Versicherungen im Rahmen des industriellen Risikomanagements

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1 Grundlagen des Risikomanagements
1.1 Der Risikobegriff
1.2 Aufbau des Risikomanagements
1.3 Einordnung der Versicherung in das Risikomanagement

2 Charakteristik der Versicherung im industriellen Risikomanagement
2.1 Versicherbarkeit von Risiken
2.2 Die Versicherung als Mittel der Risikofinanzierung
2.3 Kosten der Versicherung

3 Versicherung – eine kritische Analyse
3.1 Versicherungsentscheidung
3.2 Vor- und Nachteile der Versicherung
3.3 Alternative Risikofinanzierung

Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Einleitung

Unternehmen sind komplexe Gebilde in einer immer internationaler ausgerichteten Wettbewerbslandschaft. Daraus resultiert eine vielschichtige Risikosituation, die einen systematischen Umgang erfordert. Diesen Anforderungen kann nur ein gut ausgebildetes und integriertes Risikomanagement gerecht werden, das die Risiken, die ein Unternehmen bedrohen, erkennt und analysiert. Denn nur, wenn die Auswirkungen bei einem Risikoeintritt richtig eingeschätzt werden, können geeignete Mittel zur Bewältigung der Risiken ergriffen werden, ohne die mit den Risiken verbundenen Erfolgspotentiale außer Acht zu lassen.

Die ausgewählten Maßnahmen müssen außerdem immer ein angemessenes Kosten/Nutzen-Verhältnis aufweisen, d.h. Aufgabe des Risikomanagements ist es, die wirtschaftlich günstigste Alternative auszusuchen.

In der vorliegenden Arbeit soll dabei besonders auf die Versicherung als Mittel der Risikobewältigung eingegangen werden, da es sich hierbei immer noch um das in den Unternehmen meistgenutzte Instrument handelt. Im ersten Teil der Arbeit werden dazu die grundlegenden Aspekte des Risikobegriffs und des Risikomanagements behandelt. Eine zweckmäßige Definition des Risikos bildet die Basis für eine qualifizierte Auswahl der Risikobewältigungsstrategie. Des Weiteren wird die Versicherung in das Risikomanagement eingeordnet.

Im zweiten Teil der Ausarbeitung werden dann die charakteristischen Merkmale der Industrieversicherung angesprochen, wobei zuerst geklärt wird, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit ein Risiko versichert werden kann. Darüber hinaus werden die Kosten, die der Abschluss einer Versicherung verursacht, aufgeschlüsselt.

Der letzte Abschnitt der Arbeit beschäftigt sich mit den Stärken und Schwächen einer Versicherung und soll zur Entscheidungsfindung beitragen, indem analysiert wird, wann es sinnvoll ist eine Versicherung abzuschließen. Er zeigt außerdem drei ausgewählte Alternativen bzw. Ergänzungen der Risikofinanzierung im Vergleich zur Versicherung, die sich erst in den letzten Jahren entwickelt haben und in den Unternehmen bis jetzt noch selten Anwendung finden.

1 Grundlagen des Risikomanagements

1.1 Der Risikobegriff

Jedes wirtschaftliche Handeln geht mit Entscheidungen einher, deren Auswirkungen nicht vollständig abzusehen sind, da diese in der Zukunft liegen.^[1] Aufgrund von Umwelteinflüssen, die auf die Beziehung zwischen Handlung und Ergebnis wirken, und der Tatsache, dass häufig keine oder nur mangelhafte Informationen über die Zusammenhänge zwischen Handlung und Ergebnis vorliegen, entsteht eine Menge von Ergebnismöglichkeiten, die jeweils mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit eintreten können. Die Wahrscheinlichkeiten können bekannt oder unbekannt sein. Jede unternehmerische Entscheidung unterliegt also einem gewissen Risiko, das als Wahrscheinlichkeitsverteilung der möglichen Ergebnisse einer Handlung verstanden werden kann.^[2] Diese ursachenbezogene Betrachtungsweise macht deutlich, dass sich ein Risiko aus der Mehrdeutigkeit der künftigen Entwicklungen ergibt. Geht man von einem wirkungsbezogenen Risikobegriff aus, werden die Konsequenzen einer Entscheidung betrachtet, d.h. das Risiko stellt hier die Gefahr eines unerwünschten Ereignisses dar. Kombiniert man die ursachen- und wirkungsbezogene Perspektive so ergibt sich das Risiko als Gefahr einer Zielabweichung. Dabei ist es aus betriebswirtschaftlicher Sicht sinnvoll, sich auf die negativen Abweichungen der Zielvorstellungen zu konzentrieren, da nur diese eine Gefahr für ein Unternehmen darstellen.^[3]

Ein Risiko kann mehr oder weniger bedrohlich für ein Unternehmen sein. Den Grad der Bedrohung durch ein Risiko nennt man auch Risikodringlichkeit. Es gibt zwei Determinanten, die die Dringlichkeit beschreiben: Durch die Eintrittswahrscheinlichkeit wird die relative Häufigkeit der Risikoeintritte angegeben. Sie ist eine ursachenbezogene Einflussgröße und kann demnach nur durch eine Wahrscheinlichkeitsverteilung und nicht durch eine eindeutige Wahrscheinlichkeit dargestellt werden. Die zweite Determinante ist die Tragweite und bezeichnet die wirkungsbezogene Einflussgröße. Mit der Tragweite wird das Schadenausmaß dargestellt, welches sich bei einem Risikoeintritt ergeben würde. Die Risikotragweite tritt meist als monetäre Größe auf und wird demzufolge häufig in Geldeinheiten gemessen; sie kann aber auch durch andere quantitative Größen repräsentiert werden, wenn sie sich auf nicht-monetäre Ziele bezieht.^[4]

Um ein Risiko richtig einschätzen zu können, ist es notwenig beide Determinanten der Risikodringlichkeit zu betrachten. Je größer die Tragweite und die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos sind, desto größer ist seine Dringlichkeit.^[5]

1.2 Aufbau des Risikomanagements

Um mit den Risiken, denen ein Unternehmen ausgesetzt ist, richtig umzugehen, ist es notwenig ein funktionierendes Risikomanagement einzurichten. Dabei ist festzustellen, dass nicht die maximale Sicherheit Ziel des Risikomanagements sein kann, sondern das optimale Maß an Sicherheit, da, wie bereits erwähnt, jedes wirtschaftliche Handeln unter Risiko erfolgt. Je mehr Risiken das Unternehmen eingeht, desto höher sind auch die Erfolgschancen.^[6]

Das Risikomanagement teilt sich auf in eine strategische und eine operative Komponente.

Dem strategischen Risikomanagement kommt dabei die Aufgabe zu, eine geeignete Risikopolitik zu bestimmen und zu lenken, die das gesamte Unternehmen einbezieht. Das hat den Vorteil, dass die Risiken nicht nur einzeln beurteilt werden, sondern auch Ausgleichs- bzw. Diversifikationseffekte berücksichtigt werden können.^[7] Das strategische Risikomanagement ist mit seiner grundsätzlichen und zukunftsorientierten Ausrichtung eine Aufgabe der Unternehmensleitung und soll letztendlich die Ereichung der Unternehmensziele sichern.^[8]

Das operative Risikomanagement hat die Funktion, die abstrakten Vorgaben der Unternehmensleitung in konkrete Maßnahmen umzusetzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Operativer Risikomanagementprozess^[9]

Dieser Prozess kann in drei Stufen unterteilt werden, wie Abbildung 1 verdeutlicht.

Der erste und wohl auch wichtigste Schritt des Risikomanagementprozesses ist die Risikoanalyse, die sich in Risikoidentifikation und Risikobewertung aufschlüsselt. Mit der Risikoidentifikation sollen Risiken, denen das Unternehmen ausgesetzt ist, erkannt werden. Eine systematische und vollständige Risikoerfassung ist dabei von größter Bedeutung, denn nur auf Risiken, die erkannt wurden, kann auch angemessen reagiert werden. Die Risikoidentifikation bildet folglich die Grundlage für ein effizientes Risikomanagement. Eine Schwierigkeit der Risikoidentifikation besteht darin, dass auch potentielle, zukünftige Risiken sichtbar gemacht werden müssen.^[10]

Dem Unternehmen stehen verschiedene Instrumente zur Risikoidentifikation zur Verfügung. Zu nennen wären hier z.B. Betriebsbesichtigungen, Checklisten, die Fehlerbaumanalyse und die Ausfalleffektanalyse. Da keines dieser Instrumente für sich allein zu einem optimalen Ergebnis führt, weil immer nur ein bestimmter Teil der Risiken erfasst werden kann, ist es sinnvoll, sich einer Kombination dieser Methoden zu bedienen.^[11]

Auf die Risikoidentifikation folgt die Bewertung der erfassten Risiken. Die Risikobewertung macht es möglich die erkannten Risiken hinsichtlich des Ausmaßes ihrer Bedrohung für das Unternehmen miteinander zu vergleichen und daraufhin geeignete Maßnahmen zur Risikobewältigung auszuwählen. Auch bei der Risikobewertung gibt es verschiedene Verfahren, auf die hier aber nicht näher eingegangen werden soll.^[12]

Der Risikoanalyse schließt sich die Risikobewältigung an. Zunächst muss festgelegt werden, welche Maßnahme für welches Risiko verwendet werden soll, um dann die festgelegte Strategie umzusetzen.^[13] Das aktive und das passive Risikomanagement stellen zwei grundsätzliche Herangehensweisen dar, wie mit den Risiken umgegangen werden kann. Während das aktive Risikomanagement einen vorbeugenden Charakter hat und auf die Ursachen der Risiken einwirkt, ist das passive Risikomanagement ausschließlich darauf ausgerichtet, die finanziellen Folgen im Falle eines Risikoeintritts abzufangen. Die Risiken bleiben dabei in ihrer ursprünglichen Form bestehen.^[14] Nicht immer ist es möglich, aktiv auf ein Risiko einzuwirken, z.B. bei externen Risiken wie Naturkatastrophen. Auf diese Risiken sind dann passive Maßnahmen der Risikobewältigung anzuwenden. Es kann aber auch sein, dass eine aktive Risikobewältigung so teuer wäre, dass es besser ist, die Folgen des Risikoeintritts zu finanzieren. Hier spielen wirtschaftliche Aspekte eine große Rolle.

Jedes Unternehmen muss deshalb seine Risikobewältigungsmaßnahmen individuell an die eigene Risikosituation anpassen. Da sich die Risikosituation eines Unternehmens ständig ändert, muss auch das Risikomanagement ein dynamischer Prozess sein, der sich fortwährend anpasst.^[15]

1.3 Einordnung der Versicherung in das Risikomanagement

Eine Form des aktiven Risikomanagements ist das Vermeiden von Risiken. Dieses Mittel sollte jedoch nur auf Risiken angewandt werden, die nicht akzeptiert werden können und für die keine andere Möglichkeit der Risikobewältigung in Anspruch genommen werden kann, da mit dem Vermeiden der Risiken auch die damit verbundenen Chancen wegfallen würden.^[16]

Die Verminderung der Risiken hinsichtlich ihrer Tragweite oder ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit ist eine weitere Möglichkeit der aktiven Risikobewältigung. Allgemein gibt es drei verschiedene Kategorien der Risikominderung: personelle, technische und organisatorische Maßnahmen. Hierbei bleiben jedoch Restrisiken erhalten, auf die Maßnahmen des passiven Risikomanagement angewandt werden müssen.^[17]

Ein anderer Weg, Risiken aktiv anzugehen ist die Risikodiversifikation. Ziel der Risiko-diversifikation ist ein Ausgleich zwischen den Zielen zu erreichen, indem man die Risiken in möglichst unabhängige Teilrisiken zerlegt. Deren Eintrittswahrscheinlichkeit bleibt zwar gleich, jedoch kann die Tragweite verringert werden, denn es ist unwahrscheinlich, dass alle Risiken in einem Kollektiv gleichzeitig eintreten. Der Ausgleich kann sich hierbei auf Regionen, Objekte oder Personen beziehen.^[18]

Sind alle Möglichkeiten des aktiven Risikomanagement ausgeschöpft oder wirtschaftlich nicht sinnvoll, kommt das passive Risikomanagement zum Tragen. Mit dem passiven Risikomanagement kann kein Einfluss auf die Tragweite oder die Eintrittswahrscheinlichkeit genommen werden. Vielmehr ist es Aufgabe des passiven Risikomanagements, die finanziellen Folgen bei einem Risikoeintritt abzufangen. Dem Unternehmen stehen zwei Auswahlmöglichkeiten der passiven Risikobewältigung zur Verfügung.^[19] Zum einen gibt es die Möglichkeit des Selbsttragens von Risiken. Die finanziellen Folgen, die bei einem Schadensfall wirksam werden, werden hier von dem Unternehmen selbst übernommen. Das Selbsttragen von Risiken kann dabei bewusst oder, wenn die Risiken nicht erkannt wurden, unbewusst eingegangen werden. Je nach Größe des Schadens kann dies aus dem Cashflow, aus stillen oder offenen Rücklagen oder aus dem gezeichneten Kapital geschehen. Die Vorgehensweise des Selbsttragens von Risiken wird auch Risikovorsorge genannt. Ziel ist es eine ausreichende Deckungssumme zu bilden, die die Liquidität des Unternehmens sicherstellt.^[20]

[...]

^[1] Vgl. Hölscher (Industrieversicherung 1996) S. 3.

^[2] Vgl. Farny (Versicherungsbetriebslehre 2000) S. 26-27.

^[3] Vgl. Kremers (Risikoübernahme 2002) S. 36-38.

^[4] Vgl. Hölscher (Industrieversicherung 1996) S.3-4.

^[5] Vgl. Kremers (Risikoübernahme 2002) S. 41.

^[6] Vgl. Haller/Petin (Umbrüche 1994) S. 162-163.

^[7] Vgl. Albrecht (Holistisches Risikomanagement 1999) S. 1404-1406.

^[8] Vgl. Hölscher (Industrieversicherung 1996) S. 5.

^[9] Vgl. Hölscher (Integrative Risikobewältigung 2002) S. 13.

^[10] Vgl. Romeike (Risiko-Management 2003) S. 483, Hölscher (Integratives Risikomanagement 2006) S. 358.

^[11] Vgl. Kremers (Risikoübernahme 2002) S. 78-79.

^[12] Vgl. Hölscher (Risk Controlling 2006) S. 365-366.

^[13] Vgl. Hertel (Versicherungslösungen 2002) S. 411.

^[14] Vgl. Hölscher (Industrieversicherung 1996) S. 8., Romeike (Risiko-Management 2003) S. 235.

^[15] Vgl. Romeike (Risiko-Management 2003) S. 236, Hölscher (Integratives Risikomanagement 2006) S. 369-370.

^[16] Vgl. Karten (Versicherungsbetriebslehre 2000) S. 42.

^[17] Vgl. Hölscher (Integratives Risikomanagement 2006) S. 368.

^[18] Vgl. Kremers (Risikoübernahme 2002) S. 84-86.

^[19] Vgl. Hölscher (Industrieversicherung 1996) S. 8.

^[20] Vgl. Romeike (Risiko-Management 2003) S. 241, S. 249.