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Strategieimplementierung unter Nutzung der Balanced Scorecard

Masterarbeit 2005 68 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
Ausgangssituation
Ziel der Arbeit
Aufbau der Arbeit

2. Strategieimplementierung
2.1 Traditionelle Ansätze zur Strategieimplementierung
2.2 Sachbezogene Aufgabenbereiche
2.3 Verhaltensbezogene Aufgabenbereiche
2.4 Problemfelder

3. Die Balanced Scorecard
3.1 Einsatzmotive
3.2 Grundkonzeption
3.3 Entwicklung einer BSC
3.4 Perspektiven der BSC
3.4.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.4.2 Die Kundenperspektive
3.4.3 Die interne Prozessperspektive
3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Die Verknüpfung der BSC mit der Unternehmensstrategie
3.5.1 Drei mögliche Wege
3.5.2 Ursache – Wirkungsketten
3.5.3 Ergebnisse und Leistungstreiber
3.5.4 Verknüpfung mit den Finanzen

4. Implementierung einer Strategie unter Nutzung
der Balanced Scorecard
4.1 Die Einbeziehung des Managements 43 4.2 Konsequente Zielausrichtung
4.3 Inhaltlicher Ablauf der Erarbeitung einer BSC
4.3.1 Zielfindung
4.3.2 Entwicklung eines strategischen Handlungsrahmens
4.3.3 Füllung des Handlungsrahmens
4.3.4 Bündelung der Aktionen zu strategischen Projekten
4.3.5 Strategische Projekte durchführen
4.3.6 Berichts-Scorecard erstellen
4.3.7 Organisation des Lernprozesses
4.4 Fünf Phasen der Implementierung
4.4.1 Organisatorischer Rahmen
4.4.2 Strategische Grundlagen
4.4.3 BSC entwickeln
4.4.4 Roll-Out managen
4.4.5 Den kontinuierlichen Einsatz der BSC sicherstellen
4.5 Strategiefokussierte Organisation
4.6 Häufige Fehler
4.6.1 Zeitdruck
4.6.2 Mangelnde Kommunikation 57 4.6.3 Verwechslung von Maßnahmen und Zielen
4.6.4 Unrealistische Ziele
4.6.5 Zielkonflikte
4.6.6 Weisungen statt Spielregeln
4.7 Anreizsysteme als Steuerungsfunktion

5. Kritische Betrachtung und Ausblick

6. Zusammenfassung

7. Literaturverzeichnis

8. Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die meisten Unternehmen sind mit hoch dynamischen Marktbedingungen konfrontiert, daher sind zur Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit oft gravierende Wandel von Geschäfts- und Unternehmensstrategien erforderlich. Das heutige Geschäftsleben ist im Wesentlichen geprägt von ansteigender Komplexität, der Zunahme von Wissen, der Zeit als Wettbewerbsfaktor und dem Wertewandel. Unternehmensaktivitäten im Inland und im Ausland lösen Aktionen und Reaktionen aus.

Der häufig verwendete Begriff „Informationszeitalter“ prägt am Ende des vergangenen Jahrhunderts ohne Zweifel die Wirtschaft. Unternehmen konnten durch die Umwandlung von Technologien in Sachanlagevermögen keinen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung mehr erlangen.1 Die Bedeutung des immateriellen Vermögens ist im Steigen. Diesen Veränderungen ist das Management ausgesetzt. In veralteten Systemen des Rechnungswesens wird dies jedoch kaum bis gar nicht widergespiegelt.

Zukunftsorientiertes Management ist ohne funktionsübergreifendes Arbeiten nicht mehr machbar. Die in der Vergangenheit gewollte und auch umgesetzte Spezialisierung führte mit der Zeit zu Ineffizienz und Schnittstellenproblemen zwischen den Geschäftseinheiten und Abteilungen.

Wenn nun Manager strategische Entscheidungen auf der Basis operativer Daten treffen, droht dem Unternehmen laut F. Malik auch Ungemach.2

Neben der kundenorientierten Sichtweise sowie der stetig geforderten Optimierung der Geschäftsprozesse und Produkt- sowie Dienstleistungsangebote benötigt ein Unternehmen heute Wissen schaffende Mitarbeiter.

Neue Mitarbeiter bringen neues Wissen ins Unternehmen ein und neue Erfahrungen werden gemacht. Dies erhöht wiederum die Komplexität. Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Es gilt, schneller zu sein als die Konkurrenz mit neuen Produkten und Systemen, neuen Ideen. Unternehmensziele werden oft verändert – Human Ressource sollte analog mitziehen.

1 vgl. Kaplan R.S; Norton D.P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, 1997 S.2 ff
2 vgl. Malik F., Gefährliche Wörter im Management in: Trend 05/2004, S.160

1.1 Ausgangssituation

„Ein Strategieprozess ist ein Prozess, der von der Unternehmenspolitik und den Wertvorstellungen der Entscheidungsträger ausgeht und sich über die Formulierung der unternehmerischen Absichten, die Entwicklung und Implementierung von Strategien und konkreten Maßnahmen bis hin zur Vorgabe von Zielen für die operative Planung erstreckt.“3 Diese Prozessschritte werden durch strategische Analysen und Prognosen sowie durch eine strategische Kontrolle begleitet.4

Im Zuge dieser Diplomarbeit mit dem Titel „Entwicklung strategischer Optionen in einem internationalen und technologieorientierten Unternehmen“ erfolgte im Herbst 2004 die theoretische Erarbeitung eines möglichen Prozesses zur Erstellung einer Unternehmensstrategie. Darin wird vor allem auf die Eigenschaften der „Internationalität“ und der „Technologieorientierung“ des Unternehmens Rücksicht genommen. In weiterer Folge wurde auch eine Fokussierung dieser Optionen auf das Unternehmen ... AG dargestellt.

Abbildung 1: Der strategische Managementprozess im Überblick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3 Diplomarbeit Mölzer A., Alpen-Adria Universität Klagenfurt, Dezember 2004, S.12
4 vgl. Kreikebaum H., Strategische Unternehmensplanung 1997, S.37

Inhalte der Diplomarbeit sind:

Aufbau eines Strategieprozesses

Unternehmensstrategie

Analysephase

Umweltanalyse

Unternehmensanalyse

SWOT-Analyse

Unternehmensleitbild

Vision

Mission

Unternehmensziele

Strategieentwicklung

Segmentierung von Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten

Portfolioplanung zur Strategieentwicklung

Entwicklung der Grundstrategien des Unternehmens

Bewertung und Auswahl von Strategien

Qualitative Strategiebewertung

Quantitative Strategiebewertung

Nachdem die Zusammenführung der im Zuge der Umwelt- und Unternehmensanalyse identifizierten Chancen/Risken und Stärken/Schwächen, unter besonderer Berücksichtigung der Prognose und strategischen Frühaufklärung durch eine SWOT-Analyse erklärt wurde, wurden die zentralen Anforderungen und Aufgaben eines Unternehmensleitbildes als Bezugspunkt für die eigentliche Unternehmensstrategie beschrieben. Das Kernstück bildete die Ausarbeitung strategischer Optionen, wobei unter besonderer Berücksichtigung der Unternehmensstruktur der ... AG - in drei Geschäftseinheiten - mit dem Instrument der Portfoliotechnik vorgegangen wurde. Aufgrund der Technologieorientierung wurde auch der technologischen Ausrichtung des Gesamtunternehmens besonderes Augenmerk geschenkt. Den Abschluss der Diplomarbeit bildeten die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten der Bewertung und Auswahl strategischer Optionen.

1.2 Ziel der Arbeit

Ausgehend vom klassischen Strategieverständnis sowie der im Zuge der Diplomarbeit von Hrn. Alfred Mölzer ausgelösten und in späterer Folge durch das Management zu entscheidenden Strategien soll innerhalb dieser Master Thesis für die ... AG die mögliche Implementierung von Strategien unter Nutzung der Balanced Scorecard dargestellt werden.

Die ... AG mit der Unternehmenszentrale in … (Abbildung 2) ist ein Unternehmen der Dämmstoffbranche und produziert und vertreibt Dämmstoffe aus Holzwolle, Steinwolle und Flachs. Produktionsstandorte sind in Ferndorf und Frankenmarkt (Österreich), St. Egidien, Bad Berka und Simbach am Inn (Deutschland) sowie internationale Beteiligungen an verschiedenen Standorten (Abbildung 3). Die ... AG ist Teil des … Konzerns mit Sitz in Wien und beschäftigt rund 1.800 Mitarbeiter.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Vorgehensweise und Methode unterteilt sich in einen ersten Themenbereich der Strategieimplementierung im Allgemeinen unter wirtschaftswissenschaftlichen Gesichtspunkten - basierend auf einschlägiger Fachliteratur.

Im zweiten Teil wird die Balanced Scorecard ausführlich in ihrer Grundkonzeption mit den vier Perspektiven dargestellt. Teilbereiche von BSC-ähnlichen Ansätzen werden in der ... AG „gedacht“ und sind für den Verfasser der Master Thesis aufgrund seiner Funktion geläufig.

Im dritten Teil wird die allgemeine Implementierung von Strategien unter Nutzung der Balanced Scorecard und der inhaltliche Ablauf der Erarbeitung einer Balanced Score- card beschrieben.

Weiters werden häufige Fehler bei der BSC-Implementierung beschrieben sowie das Thema Anreizsysteme als Steuerungsfunktion dargestellt.

2. Strategieimplementierung

„Die Strategieimplementierung ist eine wesentliche Phase des strategischen Managementprozesses: gelingt es nämlich nicht, Strategien effizient zu implementieren, dann bleibt das strategische Management wirkungslos und die strategische Planung eine bloße „intellektuelle Spielerei“.5

Aufbauend auf dem strategischen Managementprozess (vgl. Abbildung 1) stellen sich drei Kernbereiche dar: Strategische Analyse, Strategie-Entwicklung und Strategie-Implementierung. Dem Bereich der Strategie-Implementierung kommt die größte Bedeutung zu – sie sorgt dafür, dass die angestrebte Strategie auch tatsächlich umgesetzt wird. In diesem Zusammenhang sind im Unternehmen konkrete Handlungen notwendig – das strategische Management muss sicherstellen, dass diese Handlungen auch erfolgen.

Abbildung 4: Aufbau eines Strategieprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5 Welge M.K.; Al-Laham A., Strategieimplementierung, 2. Auflage 1999, S.523

Doch trotz dieser zentralen Bedeutung herrscht in der Literatur über die konkrete Ausformulierung der mit der Strategieimplementierung verbundenen Aufgabenfelder wenig konzeptionelle und empirische Klarheit. Einigkeit besteht zumindest darüber, dass im Zuge der Strategieimplementierung eine Reihe von unternehmensbezogenen Aktionsparametern, sog. Erfolgsfaktoren, an die zu implementierende Strategie angepasst werden müssen.6

„Wissenschaftliche Untersuchungen belegen, dass weniger als 10 % von vielmals gut formulierten und konzeptionell aufbereiteten Strategien effektiv im Unternehmen umgesetzt werden.“7

Außerdem ergab die Studie.

- 5 % der Mitarbeiter verstanden die neue strategische Positionierung
- 25 % der Manager erzielten finanzielle Vorteile, die mit einer erfolgreichen Strategieumsetzung verbunden waren
- 85 % der Führungsmannschaft verwendete weniger als eine Stunde im Monat darauf, über die gewählte Strategie zu sprechen

Daher ist es nicht überraschend, dass neun von zehn Unternehmen bei der Umsetzung ihrer Strategie scheitern. – man hat es verabsäumt, die Absichten und Ziele angestrebter Veränderungen so in konkrete Maßnahmenbündel zu fassen, dass sie den Mitarbeitern verständlich sind. „Außerdem muss es in dieser Phase gelingen, strategische Ziele im operativen Tagesgeschäft zu verankern.“ 7

Viele Managementsysteme kranken daran, dass sie in erster Linie für ein stabiles Umfeld geschaffen sind. Eine BSC versucht zum Beispiel, dieses Defizit zu überwinden. „Sie kann dafür sorgen, dass Visionen und Strategien nicht in Ordnern „Patina ansetzen“, sondern in den Mitarbeiterköpfen Wirkungspotenziale freisetzen...mit dem Resultat, dass alle in gleiche Richtung denken und handeln.“ 7

6 vgl. Welge M.K., Hüttemann H.H., Al-Laham A.; Strategieimplementierung, Anreizsystemgestaltung und

Erfolg in: www.zfo.de/Artikel/96020004.htm, 19.10.2004

7 Stöhr-Dill C. / Leidig G. Dr., Balanced Scorecard in: Controller Magazin 2/2003, S.117 ff

2.1 Traditionelle Ansätze zur Strategieimplementierung

Die Strategieimplementierung umfasst alle Aktivitäten, die zur Umsetzung einer Strategie erforderlich sind.

In vielen Unternehmen wird die Strategieformulierung und –umsetzung mit Hilfe von Strategieteams und Prozessmanagement so verankert, dass die Führungskräfte auf allen Verantwortungsebenen einerseits in den Planungs- und andererseits auch in den Ausführungsprozess involviert sind.

Eine erfolgreiche Implementierung einer Strategie muss also vom Top Management ausgehen und umfasst drei Hauptaufgaben :8

- die sachliche Aufgabe: Zerlegung einer Strategie in Einzelmaßnahmen
- die organisatorische Aufgabe: Ablauforganisation der Strategieimplementierung
- die personelle Aufgabe: Schaffung persönlicher Voraussetzungen für die Implementierung

Nachstehende Abbildung zeigt das Zusammenwirken von Strategie und Umsetzung.

Abbildung 5: Die Interdependenz von Strategie und Umsetzung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

8 vgl. Bea F.X.; Haas J.: Strategisches Management, 3. Auflage 2001, S.188

Bei der „richtigen“ Strategieimplementierung kommt es zu einer Überlagerung dieser beiden Phasen. Die Steuerung dieses Prozesses obliegt dem für die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (SGE) verantwortlichen Führungskräften.9

Zu den Aufgaben der Unternehmensleitung zählt, die wichtigsten Entscheidungszentren in der Organisation für die Umsetzung der Strategien zu gewinnen. Um dies zu ermöglichen,

muss sie den Widerstand jener Führungskräfte überwinden, deren Verantwortungsbereiche durch die Umsetzung von Strategiemaßnahmen eingeengt oder verändert werden.

Neben der strategieorientierten Gestaltung der Organisationsstruktur (Fähigkeiten, Ressourcen, Entscheidungskompetenzen) und der strategieorientierten Budgetierung und Ressourcenallokation ist eine Initiierung eines kontinuierlichen Veränderungsprozesses und der Aufbau von strategieunterstützenden Kommunikations- und Informationssystemen wesentliche Voraussetzungen. Ein weiterer wichtiger Bereich ist sowohl die Gestaltung von strategieorientierten Anreizsystemen (siehe dazu auch Punkt 4.7) als auch der Aufbau von Führungskompetenz zur Förderung der Strategie.

Damit ist auch die Organisationsstruktur, Ressourcenverfügbarkeit und das Change Management verbunden. Auf diese drei Themenbereiche wäre innerhalb der ... AG in einem nachgeschalteten Projekt separat einzugehen.

Eine Strategie stellt also eine Maßnahme dar, die zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens dient. Sinngemäß empfiehlt sich, die aus einer Strategie abzuleitenden Aktionsprogramme auf sämtliche Unternehmensbereiche auszurichten. Der Begriff Aktionsprogramme umfasst also Umsatzpläne, Produktionspläne, Personalpläne, Finanzpläne usw.10

Aus diesen Plänen abgeleitet entsteht das Budget, welches die eigentliche Strategie in ausschließlich monetären Werten wiedergibt. Spätestens an dieser Stelle wird ersichtlich, ob eine Strategie implementierungsfähig ist.

9 vgl. Hinterhuber H.H., Strategische Unternehmensführung, 6. Auflage 1997, S.202 ff
10 vgl. Bea F.X.; Haas J.: Strategisches Management, 3. Auflage 2001, S.189

Durch eine ausschließliche Orientierung an Finanzkennzahlen selbst geht strategisches Vorsteuerungspotential verloren. Aus der Unternehmensumwelt resultierende Entwicklungen schlagen sich oft erst mit erheblicher Verzögerung in den bisher approbierten Finanzkennzahlen nieder.

Daher sind operative Daten strategisch bedeutungslos, weil mit ihrer Hilfe Strategien weder gestützt noch widerlegt werden können. Was aus Sicht der operativen Daten als sinnvolles Handeln erscheinen mag, kann strategisch grundsätzlich falsch sein und umgekehrt.11

2.2 Sachbezogene Aufgabenbereiche

Die sachbezogenen Aufgabenbereiche beziehen sich einerseits auf die Konkretisierung der Strategie und andererseits auch auf die Fokussierung sämtlicher Erfolgsfaktoren auf die Strategie. Damit ist mit der Konkretisierung der Strategie die Überleitung in operative Planungen gemeint. Das Ableiten von Teilstrategien auf funktionaler Ebene ist davon betroffen.12

Weiters umfassen diese Aufgabenbereiche die Budgetierung und die Ressourcenallokation und in Folge auch die Abstimmung von Kultur, Struktur und Systeme mit der Strategie.

Werden die sachbezogenen Aufgaben als Umsetzung und die verhaltensbezogenen Aufgaben als Durchsetzung bezeichnet, dann kann unter der Strategieimplementierung die sachorientierte Umsetzung und die verhaltensorientierte Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme verstanden werden.

2.3 Verhaltensbezogene Aufgabenbereiche

Neue Strategien implizieren normalerweise einen Wandlungs- und Lernprozess und stellen gleichermaßen auch die Möglichkeit dar, den Aufbau von Führungskompetenz unter Beweis zu stellen. Im Kontext betrachtet entstehen dadurch naturgemäß Implementierungsbarrieren.

11 vgl. Malik F.: Gefährliche Gewinne in: Trend 6/2004, S.161 ff
12 vgl. Welge M.K., Al Laham A., Strategisches Management 2. Auflage 1999, S.525 ff

Durch die Vermittlung von Strategie, Einweisung und Schulung aller Mitarbeiter können diese Widerstände überwunden werden. Der frühzeitigen Information der Mitarbeiter kommt daher eine entscheidende Bedeutung zu. Die Mitarbeiter müssen die Ziele und wesentlichen Inhalte der Strategie kennen und Gelegenheit haben, sich mit ihnen auseinanderzusetzen.13

2.4 Problemfelder

Empirische Befunde zeigen, dass die Strategieimplementierung in Unternehmungen zumeist den Charakter eines komplexen, mehrstufigen Veränderungsprozesses annimmt, der sich meist über mehrere Jahre erstrecken kann.14

Die Literatur bemüht sich, einzelne Phasen dieses Prozesses zu beschreiben und zu kommentieren, ist jedoch bislang nicht in der Lage, einerseits effiziente Mittel zum vollständigen Verständnis und andererseits gebündelte Informationen zur Umsetzung der Prozesse zu liefern.

13 vgl. Welge M.K.; Al Laham A., Strategisches Management 2. Auflage 1999, S.538
14 vgl. Welge M.K.; Al Laham A., Strategisches Management 2. Auflage 1999, S.544

3. Die Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard – nachfolgend BSC genannt – wurde lange als Modeerscheinung unterschätzt. Die BSC, die anfangs im deutschsprachigen Raum kritisch betrachtet wurde, hat sich mittlerweile als Methode zur erfolgreichen Umsetzung von Strategien durchgesetzt.15 Die Grundidee der BSC wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelt.

„Die strategische Unternehmensführung orientiert sich traditionell an finanziellen Kennzahlen (z.B. Return of Investment; Eigenkapitalrentabilität,..). Diese Kennzahlen werden eindimensional und vergangenheitsorientiert kritisiert“16. Bisherige Kennzahlensysteme haben meist zwei zentrale Defizite: sie orientieren sich an historischen Werten (Vergangenheitslastigkeit) und verfügen über einen starken Bezug zu finanziellen Größen (Finanzlastigkeit).

Ausgehend von der Kritik an den bestehenden Kennzahlensystemen wurde dieses Tool ursprünglich zum Performance Measurement entwickelt. Durch Weiterentwicklungen hilft die BSC (übersetzt: „ausgewogener Berichtsbogen“) heute nicht nur, Unternehmens- strategien zu kommunizieren und zu implementieren, sondern auch die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Strategie zu gewährleisten.17

Als strategisches Managementsystem steuert die BSC ein Unternehmen oder einen Teilbereich eines Unternehmens. Die BSC verkörpert also ein Steuerungskonzept, welches sich aus einer im Voraus gewählten Strategie ableitet.

So gesehen ist die BSC eine Verknüpfung von strategischen Zielen mit der operativen Umsetzung im Tagesgeschäft und auch ein aus Vision und Strategie abgeleitetes Management-System, welches die wichtigsten Aspekte des Unternehmens widerspiegelt.

15 vgl. Horvath & Partners, Von der Mode zur Kunst, in: Consulting 2002, S.1
16 Bea F.X.; Haas J.: Strategisches Management, 3. Auflage 2001, S.190
17 vgl. Kaplan R.S./ Norton D.P, Balanced Scorecard, 1997, Vorwort zur deutschen Ausgabe

Der Aufbau über finanzielle und nicht-finanzielle Kennzahlen, die insgesamt vier Perspektiven zugeordnet sind, soll für eine Übersichtlichkeit der strategischen Ziele sorgen. Die richtige Auswahl von ausgewogenen Zielen, Kennzahlen und Messgrößen unterstützen die Umsetzung der definierten Strategie(n).

Die BSC bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operative Größen und wird aus der Sicht der vier Perspektiven im Punkt 3.4 dargestellt.

Abbildung 6: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von der Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie bewegt sich der Rahmen über den wesentlichen Punkt der Kommunikation über die Planung und Vorgaben hin zum strategischen Feedback und dem wichtigen Lernprozess (siehe dazu auch Punkt 3.4.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive)

3.1 Einsatzmotive

Unternehmen müssen permanent den sich ständig verändernden Gegebenheiten des Marktes angepasst werden. Diese Prozesse erfolgen idealerweise nachhaltiger und in zunehmendem Maße steigend immer professioneller. Die Schnelligkeit und Professionalität des Anpassungsprozesses hängt in großem Maß von den Ressourcen des Unternehmens ab: finanzielle Ressourcen, das Mitarbeiter- und das Kundenpotential sowie die informellen und kommunikativen Fähigkeiten sind hierfür relevante Größen.

Ausgangspunkt der BSC in einer Organisation sind:

- Mission
- Grundwerte
- Vision
- Strategie

Diese werden von der Unternehmensleitung vorgegeben. Dabei stehen die Ziele der Kapitalgeber im Mittelpunkt.

Abbildung 7: Übersetzung der Strategie in gewünschte Ergebnisse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Jahr 2000 wurde die BSC von 50 % aller amerikanischen Fortune 1.000 Unternehmen und 40- 45 % aller europäischen Großunternehmen eingesetzt. Anstoß zur Entwicklung der BSC gaben zwei zentrale Problemfelder: die Eindimensionalität traditioneller Steuerungsinstrumente von Unternehmen und die mangelhafte Implementierung von Vision und Strategie im Rahmen des Strategischen Managements.18

Es ist nicht verwunderlich, dass neun von zehn Unternehmen bei der Strategieumsetzung scheitern, da man es versäumt hat, die Intentionen und Ziele angestrebter Veränderungen so in konkrete Maßnahmenbündel zu fassen, dass sie den Mitarbeitern verständlich kommunizierbar sind.

Eine von Horvath und Partners im Jahre 2003 durchgeführte Studie (100 Mal Balanced Scorecard) bestätigt zunächst, dass der wesentliche Einführungsgrund für die BSC die Verbesserung der Strategierealisierung ist (vgl. Abbildung 8).19

Die BSC ist also ein Instrument, das die Unternehmensstrategie in ein Kennzahlensystem übersetzt. Dieses Kennzahlensystem wird herangezogen, um die Managementprozesse (Kommunikation und Weiterentwicklung der Strategie, Unternehmensplanung, Anreizsysteme, strategische Initiativen,..) eines Unternehmens zu steuern und systematisch im Sinne der Strategie weiterzuentwickeln.

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Details

Seiten
68
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638057059
ISBN (Buch)
9783656203766
Dateigröße
700 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v86968
Institution / Hochschule
Universität Salzburg
Note
2
Schlagworte
Strategieimplementierung Nutzung Balanced Scorecard
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Titel: Strategieimplementierung unter Nutzung der Balanced Scorecard