Einsatz von Wissensmanagement zur Führung von NPOs

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung / Einleitung

2 Begriffsdefinitionen / Grundlagen
2.1 Nonprofit Organisation (NPO)
2.2 (Strategisches) Management
2.3 Wissensmanagement
2.4 Fuhren und Leiten
2.5 Ehrenamtliche Mitarbeit(er)

3 Wissensmanagement als Fuhrungsdisziplin in NPOs
3.1 Ansatze zum Wissensmanagement
3.2 Prozesse des Wissensmanagements
3.2.1 Daten - Informationen - Wissen
3.2.2 Wissengenerieren
3.2.3 Wissenspeichern
3.2.4 Wissentransferieren
3.2.5 Wissenanwenden
3.3 Wissensmanagement als Lernprozess
3.3.1 Lernquellen und Lernformen
3.3.2 Lernstufen

4 Wissensmanagement in der Praxis
4.1 Jugendzentrum Eberndorf / Dobrla vas
4.2 Einsatz von Wissensmanagement im Jugendzentrum
4.2.1 Projektmanagement-Software
4.2.1.1 PHProjekt
4.2.1.2 Projektmanagement mit „eagle“
4.2.2 Teammanagement
4.2.3 Wissensmanagement im taglichen Betrieb
4.2.4 Wissensmanagement in Projekten
4.2.5 Wissensmanagement im Fundraising
4.3 Offentliche Kommunikation von Information
4.3.1 Internetauftritt
4.3.2 Kontakt und Zusammenarbeit mit Eltern

5 Resumee
5.1 Probleme
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis.

Abbildungsverzeichnis.

VORWORT

In der vorliegenden Arbeit befasst sich der Autor mit dem Einsatz von Wissensmanagementtechniken, -tools und -moglichkeiten zur Fuhrung von Nonprofit Organisationen. Im theoretischen Teil wird zunachst auf einige Begriffe aus dem angesprochenen Bereich eingegangen, des weiteren wird Wissensmanagement als Fuhrungsdisziplin genauer beleuchtet. Neben den Wissensmanagementprozessen soll auch auf das organisationale Lernen eingegangen werden. Um den Begriff Nonprofit Organisation eingangs einzuschranken, legt der Verfasser sein Augenmerk speziell auf kleine, meist ehrenamtlich gefuhrte, Organisationen mit bis zu 20 Mitarbeitern.

Im Anschluss daran wird das mehrsprachige und katholische Jugendzentrum / Mladinski center in Eberndorf / Dobrla vas als Praxisbeispiel herangezogen und dessen Arbeitsweisen, Prozessablaufe sowie der mogliche Einsatz von Wissensmanagement in der Organisation genauer betrachtet. Angemerkt sei dabei, dass es sich beim Beispiel vollig bewusst und beabsichtigt um kein Best- Practice Beispiel handelt.

Es muss angemerkt werden, dass der Autor der vorliegenden Arbeit als Obmann des mehrsprachigen, katholischen Jugendzentrums in Eberndorf / Dobrla vas in personlicher Verbindung zu der in der Arbeit beschriebenen und als Beispiel herangezogenen Organisation steht.

1 Problemstellung I Einleitung

Eine „durchschnittliche“ Nonprofit Organisation, wie wir sie kennen, wird heute im Normalfall von einigen ehrenamtlichen Mitarbeitern, meist Padagogen, Sozialarbeitern etc., mit bestimmten ideellen Zielen und Vorstellungen geleitet und am Leben gehalten. Fur die eigene Motivation mag dies wohl reichen, aber zur effektiven und effizienten Leitung, Fuhrung und Sicherung des Fortbestehens einer erfolgreichen Organisation gehort wesentlich mehr.

Als verantwortlicher Leiter einer NPO sollte man sich einleitend einige wichtige Fragen stellen: Wie erreicht man die Ziele der Organisation moglichst effizient? Welche sind die effektivsten Mittel zur Sicherstellung des Betriebs? Wie wird moglichst unkompliziert Wissen weitergegeben? Wie konnen Nachfolger in diversen Positionen und Amtern schnellstmoglich in den Prozess eingebunden werden und diesen verstehen? Wie motiviert man ehrenamtliche Mitarbeiter? Wie lost man Changeprobleme bei der Einfuhrung neuer Technologien und Methoden in Nonprofit Organisationen? Und das sind bei weitem nicht alle Fragen.

Auf diese Fragen versucht der Verfasser in der vorliegenden Arbeit einzugehen. Anhand eines Anwendungsbeispieles wird gezeigt wie man ein Nonprofit Unternehmen erfolgreich leiten kann bzw. konnte. Verbesserungsmoglichkeiten sollen aufgezeigt werden, bisher ungeahnte und unbekannte Probleme sollen erforscht und behoben werden. Mit der Einfuhrung kleiner, scheinbar unbedeutender, Regeln sowie Richtlinien und klarer Managementprozesse soll der Betrieb optimiert und die Zusammenarbeit erleichtert werden. Auch der informationstechnische Aspekt soll dabei nicht auGerAcht gelassen werden.

Wichtige Passagen sind im Text fett hervorgehoben. Wenn im Text nur mannliche Sprachformen (z.B. Mitarbeiter etc.) verwendet werden, ist dies ein Zugestandnis an die Flussigkeit der Sprache und die Lesbarkeit des Textes. Sie sind aber geschlechtsneutral zu interpretieren und meinen jeweils Frauen und Manner.

2 Begriffsdefinitionen I Grundlagen

Einleitend sollen dem Leser ausgewahlte Begriffe aus dem Bereich der Nonprofit Organisation, des Managements und des Einsatzes von Wissensmanagement in diesem Sektor erklart werden.

2.1 Nonprofit Organisation (NPO)

„Eine NPO ist eine zielorientierte, leistungsorientierte, meist soziale Organisation, die einen eventuellen Zahlungsmitteluberschuss (Gewinn) fur den Zweck der Organisation verwenden muss und nicht an die Organisationsmitglieder ausschutten darf. Je nach Betatigungsfeld ist die Bedurfnisbefriedigung der NutznieGer oberstes Ziel der Organisation."¹

Nach Philip Kotler handelt es sich bei Nonprofit-Organisationen um Hilfsorganisationen und dem Gemeinwohl dienende Organisationen, welche im Unterschied zu ,,Profitorganisationen" nicht auf Gewinn und Profit ausgerichtet sind. Dazu zahlen z.B.: Krankenhauser, Universitaten, Museen, Polizei, Feuerwehr, Finanzamt etc. Diese Organisationen verfolgen das Ziel, der Allgemeinheit in diversen Bereichen ihres Lebens zu helfen und fur sie da zu sein und versuchen dies durch gezieltes Marketing sowie den Einsatz moderner Managementwerkzeuge zu erreichen.²

Die Tatigkeitsfelder von NPOs sind breit gestreut. NPOs sind aber vor allem in Dienstleistungsbranchen aktiv. Im internationalen Vergleich zeigen sich dabei einige Bereiche, in denen das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben weitgehend durch NPOs gepragt wird, in anderen Arbeitsfeldern haben NPOs eher eine untergeordnete Bedeutung. Der Kultur- und Erholungsbereich, sowie Sport bieten zahlreichen NPOs (z.B. Vereinen) ein Betatigungsfeld. Dazu zahlen Buhnen, Orchester, Museen, Gesangvereine, FuGballclubs, Tennisclubs etc. Aber auch der Bereich des Bildungs- und Erziehungswesens ist von NPOs gepragt, wenn auch die relative Bedeutung des Nonprofit Sektors regional stark unterschiedlich ist. Hierbei spielt die Kirche oft eine nicht unwesentliche Rolle, viele Kindergarten, Jugendheime, Schulen uvm. werden oft von nicht staatlichen Institutionen betrieben. Nicht zu vernachlassigen sind auch NPOs welche sich im Gesundheits- und Katastrophenhilfewesen engagieren, hierzu zahlen in Osterreich vor allem das Rote Kreuz, Freiwillige Feuerwehren etc. Weitere Bereiche sind noch das Sozialwesen, Interessenvertretungen, Umweltschutzorganisationen, Parteien uvm.³

2.2 (Strategisches) Management

Das Management ist heute kein Begriff der sich ausschlieGlich auf die Wirtschaft beschrankt bzw. nur darin eingesetzt werden kann. Er kommt vielmehr in allen unseren Lebensbereichen vor. Hopfenbeck beschreibt das Management als zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des soziotechnischen Systems Unternehmung in sach- und personenbezogener Dimension.⁴

Thommen und Achleitner definieren Management bezogen auf profitable Unternehmen folgendermaGen:

„Der Umsatzprozess eines Unternehmens bedarf einer Gestaltungs- und Steuerungsfunktion, damit er koordiniert und zielgerichtet ablaufen kann. Diese Funktion wird als Management bezeichnet. Die Begriffe ..Management" und ..Fuhrung" werden meistens synonym verwendet [...]. Oft werden aber unter dem Begriff Management samtliche Fuhrungsaufgaben verstanden, wahrend mit der Fuhrung nur die Mitarbeiterfuhrung gemeint ist."⁵

Laut Badelt sind dabei mehrere Aspekte zu beachten:⁶

- Der funktionelle Aspekt umfasst alle Aufgaben zur Zielbestimmung sowie Festlegung der Struktur und Handlungsweisen, die nicht ausfuhrender Art sind, wobei zwischen personenbezogener und sachbezogener Dimension zu unterscheiden ist.
- Der personenbezogene Aspekt hat die Fuhrung und Motivation der Mitarbeiter zum Inhalt und in den letzten Jahren in der Literatur sowie als Erfolgsfaktor der Unternehmensfuhrung in der Praxis sehr stark an Bedeutung gewonnen. [...] Die Fahigkeit Mitarbeiter zu motivieren und zu begeistern, wird oft mit dem Ausdruck ^ ..Leadership" beschrieben und vom rein sachbezogenen Management abgegrenzt.
- Der sachbezogene Aspekt fasst die einzelnen Teilschritte der Managementprozesse in Form eines Regelkreises zusammen. Dieser besteht aus den Schritten
- Ziele festlegen,
- planen,
- entscheiden,
- durchfuhren und kontrollieren.
- Der institutionelle Aspekt beschreibt die Institutionen, die Management betreiben. Innerhalb einer Organisation sind das Stellen mit Weisungsbefugnis; Fuhrungskrafte sind jene Mitarbeiter, die mit der Erfullung von Gestaltungs- und Lenkungsaufgaben betraut sind.

Eine weitere, meiner Meinung nach sehr gelungene und prazise Definition von Management im weiteren Sinn liefert Sporn:⁷

- Personal - „Konnen“
- Fuhrung - „Wollen“
- Organisation - „Durfen“

2.3 WlSSENSMANAGEMENT

Wissensmanagement, der Lernprozess und das Speichern von Informationen ist in Organisationen (egal ob Profit oder Nonprofit) nicht mehr weg zu denken. Dieses Unterkapitel gibt einen Uberblick uber Ansatze und Definitionen des Wissensmanagements.

„Vorliegende Informationen mussen zweckorientiert vernetzt und gespeichert werden, dadurch entsteht in weiterer Folge Wissen."⁸

„Wissen ist eine flieGende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Kopfen derWissenstrager."⁹

Thommen und Achleitner berufen sich auf folgende Definition: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fahigkeiten, die Individuen zur Losung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stutzt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden."¹⁰

In weiterer Folge definieren Thommen und Achleitner Wissensmanagement als zielgerichtete Steuerung von Wissen und Wissensflussen zur optimalen Nutzung von internem und externem Wissen zur nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes. Im Vordergrund stehen Beschaffung, Entwicklung, Nutzung und Bewahrung des Wissens.¹¹

..Wissensmanagement will Bedingungen herstellen, unter denen Wissen immer dann verfugbar ist, wenn es benotigt wird. Die Verwaltung von Wissensbestanden ist eine Seite. Nicht weniger wichtig ist jedoch die andere Seite, die des Wissensbedarfs. Eine bisher unzureichende Verbindung beider Seiten ist Ursache fur Unzulanglichkeiten bisheriger Ansatze. Es wird vorgeschlagen, die Verbindung von der Seite des Bedarfs her zu konzipieren.“¹²

2.4 Fuhren und Leiten

Wie schon in Abschnitt 2.2 beschrieben, ist Fuhren mit Management gleichzusetzen. In diesem Kapitel sprechen wir konkret von Fuhrungsaufgaben bezogen auf das Personal, dh. das Leiten, Rekrutieren etc. der Mitarbeiter.

Aber auch in der wissenschaftlichen Literatur wird prinzipiell zwischen „Fuhren“ und „Leiten“ unterschieden. Wahrend man unter „Fuhren“ ganz allgemein die Moglichkeit versteht, dass eine Person (als „Fuhrer“) auf eine oder mehrere andere Personen im Hinblick auf bestimmte Ziele oder Absichten Einfluss nimmt, meint man mit dem Begriff „Leiten“ eine spezielle Form der Fuhrung unter vorgegebenen, formalen Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitsvertrag) in einer Organisation.¹³

Northouse definiert die Fuhrungsethik folgend: ..Leadership is a process of influencing others; it has a moral dimension that distinguishes it from other types of influence, such as coercion or despotic control. Leadership involves values, including showing respect forfollowers, being fair to others, and building community. It is not a process that can be demonstrated without showing our values. When we influence, we have an effect on others and that means we need to pay attention to our values and our ethics.”¹⁴

2.5 Ehrenamtliche Mitarbeit(er)

Folgende Definition, 1983 vom Volunteer Centre formuliert, wurde von vielen Organisationen ubernommen und erhielt weitreichende Gultigkeit:

Ehrenamtliche Arbeit ist Arbeit, die entweder im eigenen Interesse oder fur andere auGerhalb der Familie aus freier Entscheidung geleistet wird, weder gegen eine finanzielle Gegenleistung, noch auf Aufforderung des Staates oder seiner Behorden.¹⁵

Unter ehrenamtlicher Arbeit wird eine Arbeitsleistung verstanden, der kein monetarer Gegenfluss gegenubersteht, die also nicht mit Geld bezahlt wird.¹⁶ GemaG dieser Definition muss ehrenamtliche Arbeit nicht aus altruistischen Motiven erfolgen, sondern es konnen sehr verschiedenartige Beweggrunde einen Menschen veranlassen, ehrenamtliche Arbeit zu leisten.¹⁷

3 WlSSENSMANAGEMENT ALS FuHRUNGSDISZIPLIN in NPOs

Nicht nur der Nonprofit- auch der Profit Bereich befinden sich auf dem Weg zur Wissensgesellschaft. Jener okonomische Sektor, der sich mit der Produktion und dem Transfer von Daten, Informationen und Wissen beschaftigt, gewinnt gesamtwirtschaftlich an Bedeutung. Zu Beginn des 21. Jahrhunderts befinden wir uns in einer Wissensrevolution. Grundlegende Formen und Regeln des Fuhrens von Organisationen im NPO Bereich beginnen sich zu verandern. Der Produktionsfaktor „Wissen und Intelligenz" gewinnt zunehmend an Bedeutung. In einer Wissensgesellschaft wird die Wettbewerbsfahigkeit eines Landes immer mehr vom Ausbildungsstand seiner Menschen und der Qualitat der Forschungs- und Bildungseinrichtungen abhangen.¹⁸

Fur die NPOs bleiben diese Veranderungen nicht ohne Konsequenzen. Der Einsatz moderner Managementdisziplinen, die damit verbundene Professionalisierung und der Wissens- und Mitarbeiteraustausch zwischen Profit- und Nonprofit Unternehmen sind nur die ersten Schritte und Folgen der Revolution. Laut Badelt kann Wissen sogar zum „Steuerungsmedium“ fur NPOs werden, wenn sich diese verstarkt in Wissenssektoren engagieren. NPOs haben in diesem Bereich ohnehin die Vorreiterrolle eingenommen, da man schon seit langer Zeit mit Personal, welches nur lose an die Organisation gebunden ist, arbeitet. Daher ist die Verfugbarkeit von Wissen ein enorm wichtiger und kritischer Faktor. Wenn Wissen im Unternehmen an eine Person gebunden ist und diese das Unternehmen dann verlasst, geht mit ihr auch das Wissen verloren. Daher ist es wichtig, rechtzeitig wissensspeichernde MaGnahmen zu treffen um dem nachfolgenden Personal den selben Wissensstand weitergeben zu konnen, auf dem man zuletzt stehen geblieben ist. Andererseits ist es gerade fur Organisationsmitglieder ein verstandliches Anliegen, Komponenten ihres Wissens exklusiv zu halten, da das Mitglied damit seine personliche Machtposition in der Organisation starken kann.¹⁹

3.1 Ansatze zum Wissensmanagement

Welches Wissensmanagement eine Organisation einsetzt, hangt von der jeweiligen Auseinandersetzung mit der Thematik ab. Zu Beginn wird betrachtet, welche moglichen Ansatze in der Literatur beschrieben sind. Unterschieden wird hierbei u.a. zwischen kodifiziertem und strategischem Wissensmanagement.²⁰

Davenport / Prusak beschreiben mit dem kodifizierten Wissensmanagement, wie organisationales Wissen einem Nutzer zuganglich gemacht wird. Hier wird organisationales Wissen in verstandliches, klares und tragbares Wissen umgewandelt. Dabei geht es im Prinzip darum, dass Wissen erfasst wird und allen Mitarbeitern bzw. Mitgliedern einer Organisation zuganglich gemacht wird. Beispielhaft ist auch die Umsetzung von impliziten in explizites Wissen, d.h. die Wandlung von Daten und Informationen und nicht das Dokumentieren von bereits Dokumentiertem.²¹

North ist der Ansicht, dass das strategische Wissensmanagement die Einbindung der Wissenspotenziale in die Geschaftsprozesse abbildet. Wissensmanagement muss selbst ein Prozess innerhalb einer Organisation werden. Voraussetzung dafur ist die funktionierende Unternehmenskultur in einer Organisation, welche die Einbindung von Wissen in Organisationsablaufe unterstutzt. North visualisiert das strategische Wissensmanagement in einer Wissenstreppe (Abbildung 1) mit den Stufen: Wettbewerbsfahigkeit -> Kompetenz -> Handeln -> Konnen -> Wissen -> Informationen -> Daten -> Zeichen. Wendet eine Organisation dieses Modell an bzw. folgt sie diesen Stufen, kann sie an der Gestaltung der einzelnen Stufen teilhaben und sie beeinflussen. Ist aber eine Stufe schlecht oder gar nicht ausgebildet, kann die Geschaftsstrategie nicht weiter umgesetzt werden.²²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Prozesse des Wissensmanagements

Fuhrungspersonen in Organisationen hatten fruher oft das Problem, anhand unvollstandiger und mangelnder Informationen Entscheidungen treffen zu mussen. Heute sind Manager der Schwierigkeit ausgesetzt, unter dem Uberfluss an Wissen entscheiden zu mussen. Oft gelingt es ihnen gar nicht, diese Masse an Information und Daten zu verarbeiten.²³

3.2.1 Daten - Informationen - Wissen

Die Begriffe Daten, Information und Wissen werden haufig und haufig falsch verwendet. Was genau unterscheidet aber Daten von Information und Wissen?²⁴

- Daten sind alle in gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder sonstiger Form verwertbare Angaben uber die verschiedensten Dinge und Sachverhalte.²⁵ Sie sind damit die Grundbausteine sowohl fur die zukunftige Wissensgesellschaft als auch fur die Tatigkeit eines Wissensarbeiters. Daten bestehen aus beliebigen Zeichen-, Signal- oder Reizfolgen.²⁶ Daten sind potenziell wahrnehmbar und verwertbar.²⁷

- Informationen sind diejenigen Daten, die das einzelne Individuum personlich verwerten kann. Informationen sind im Gegensatz zu Daten nur subjektiv wahrnehmbar und auch nur subjektiv verwertbar. Informationen stellen eine in sich abgeschlossene Einheit dar.²⁸ Dabei setzen sich Informationen aus Daten zusammen. Im Vergleich zu Daten bilden sie aber durch ihren fur den Empfanger relevanten Aussagegehalt eine hohere Ordnung.

[...]

^[1] Badelt, Skripten Zit. nach Riepl, 1992, S. 7

^[2] Vgl. Riepl, 1992, S. 7

^[3] Vgl. Badelt, 2002, S. 1 f

^[4] Vgl. Hopfenbeck, 1989, S. 409

^[5] Thommen / Achleitner, 2003, S. 833

^[6] Vgl. Badelt, 2002, S. 186 f

^[7] Sporn, 2003, Folie 7

^[8] Rehauser/ Krcmar, 1996, S. 3

^[9] Davenport / Prusak, 1999, S. 32

^[10] Thommen / Achleitner, 2003, S. 971

^[11] vgl. ebd, S.971

^[12] Menne-Haritz, 2001, S. 1

^[13] vgl. Boskamp/ Knapp, 1996, S.76

^[14] Northouse, 2004, S.318 Zit. nach Muller / Kopeev, 2004, S. 2

^[15] vgl. Riepl, 1992, S. 9

^[16] vgl. Pearce, 1993, S.8 Zit. nach Badelt, 2002, S. 573

^[17] vgl. Badelt, 2002, S. 573 f

^[18] vgl. ebd. S.515 f

^[19] vgl. Badelt, 2002, S.518 ff

^[20] Hubner, 2002, S. 5

^[21] vgl. Davenport / Prusak, 1999, S. 68 Zit. nach Hubner, 2002, S. 5

^[22] vgl. North, 1999, S. 39 ff Zit. nach Hubner, 2002, S. 5 f

^[23] vgl. Badelt, 2002, S. 520

^[24] vgl. ebd. S. 520f

^[25] vgl. Lobel / Schmid / Muller, 1978, S.135 Zit. nach Badelt, 2002, S. 521

^[26] vgl. Albrecht, 1993, S.45 Zit. nach Badelt, 2002, S. 521

^[27] vgl. Badelt, 2002, S. 521

^[28] vgl. Lobel / Schmid / Muller., 1978, S.274Zit. nach Badelt, 2002, S. 521