Performance-Messung in der Unternehmungsführung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. klassische Kennzahlen und Kenzahlensysteme
2.1. ausgewählte klassische Kennziffern
2.2. Das Return-On-Investment-Konzept als Kennzahlensystem

3. Das moderne Konzept des Wertmanagement

4. Die Balanced-Scorecard als integriertes Kennzahlensystem
4.1 Die Perspektiven der Balanced-Scorecard
4.2. Kritische Würdigung der Balanced-Scorecard

5. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Aufbau eines Kennzahlensystems

Abb. 2 Aufbau des ROI-Systems

Abb. 3 Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Seit Mitte der achtziger Jahre ist das Problem der Performance-Messung in der Unternehmungsführung eine sehr stark diskutierter Themenkreis. Grund hierfür sind die Veränderungen in der Wirtschaft, welche einen gestiegenen Handlungsbedarf des Management induzieren. Dabei sind es vor allem folgende Veränderungen, die erhebliche Einschnitte in der Unternehmungsführung zur Folge haben:

1. Gestiegene Finanzierung über den Kapitalmarkt
2. Abbau von Handelsbarrieren, welche zu internationaler Ausweitung der Unter- nehmungsaktivitäten geführt haben
3. sprunghafte Entwicklungen in der Technologie, z.B. in der Kommunikations- technologie, die den Aufbau von Flexibilitätspotentialen unbedingt erforderlich machen
4. steigende Anzahl der relevanten Einflußgrößen, welche Entscheidungen beeinflussen, sowie stärkere Interdependenzen zwischen den Einflußfaktoren
5. beschleunigte interne und externe Entwicklungen, die zu einer erhöhten Reaktionsfähigkeit und -geschwindigkeit führen müssen, um im Wettbewerb bestehen zu können
6. Wertewandel in der Gesellschaft, z.B. erhöhtes Umweltbewußtsein
7. umfassende technologische Veränderungen führen zu neuen Chancen aber auch Risiken, die frühzeitig zu erkennen und entsprechende Reaktionen einzuleiten sind

Diese Faktoren bedingen, daß die Unternehmungsplanung und die Kontrolle ein wichtiger Teil der Systemprozesse einer Unternehmung werden. Dabei spielt die Performance- Messung eine wesentliche Rolle, um Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen und darauf reagieren zu können. In der Diskussion über die Ergebnismessung geriet die rein finanzielle Kennzahlensteuerung stark in die Kritik, da diese in dem sich wandelnden Umfeld der Wissensgesellschaft nicht ausreicht.¹ In Theorie und Praxis wird deshalb seit einigen Jahren versucht, ein integriertes Kennzahlensystem aufzubauen und einzusetzen, daß es ermöglicht, die erbrachten Leistungen und Leistungspotentiale umfassend, d.h. multikriteriell, zu beurteilen. Das Resultat dieser Bemühungen ist die von Robert S. Kaplan und David Norton vorgestellte Balanced-scorecard. Diese stellt ein innovatives Performance-Measurement-Konzept dar. Es geht über die Messung von monetären Leistungsgröûen hinaus. Daher befassen sich derzeit viele Unternehmungen mit der Umsetzung dieses Konzeptes in der Praxis.²

Die Performance-Messung ist der operativen Kontrolle zuzuordnen, bei der der Schwerpunkt auf der Durchführungs- und Planfortschrittskontrolle liegt. Im Gegenteil zur strategischen Kontrolle, die die Richtigkeit der gewählten Strategie prüft, wird in der operativen Kontrolle untersucht, ob die in der Planung festgelegten Maûnahmen geeignet sind, die angestrebten Ziele zu erreichen. Hierzu setzt die operative Kontrolle sowohl als Feedback-Kontolle am Abschluû des Planungs- und Realisierungszykluses an, als auch als Feedforward-Kontrolle, um der Gefahr verspäteter Rückkopplungsinformationen zu entgehen. Typischerweise erfolgt die Überwachung periodisch durch stark formalisierte Prozesse. Im Extremfall müssen operative Kontrollen jedoch permanent und kontinuierlich erfolgen.³

Ziel dieser Arbeit ist es, die Konzepte zur Performance-Messung zu erörtern sowie die Vor- und Nachteile der verschiedenen Möglichkeiten darzustellen. Hierbei wird auf das innovative Konzept der Leistungsmessung mittels Balanced-Scorecard das Hauptaugenmerk gelegt werden. Daher werden zunächst die klassischen Kennzahlen und Kennzahlensysteme, und hier insbesondere das Return-On-Investment-Konzept, diskutiert. Anschlieûend wird das System der wertorientierten Unternehmungsführung dargelegt. Abschlieûend bildet die Betrachtung der Balanced-Scorecard den Kern der vorliegenden Arbeit.

2. klassische Kennzahlen und Kenzahlensysteme

Kennzahlen bilden die Grundlage für eine Erfolgsmessung. Bei klassischen Kennzahlen und Kennziffernsystemen liegt das Hauptaugenmerk auf finanzielle Ergebnisse. Die Kennzahlen können in fünf Kategorien unterteilt werden:

1. Liquiditätskennzahlen
2. Kapitalstruktur-Kennzahlen
3. Rentabilitätskennzahlen
4. Umschlagskennzahlen
5. Kennzahlen zur Aktienanalyse⁴

Problem dieser klassischen Kennziffern ist die Verankerung in einem vor Jahrhunderten für kleine Transaktionen zwischen unabhängigen Organisationen entwickelten Rechnungswesen.⁵ Dieses System entspricht aber nicht mehr den Anforderungen des Dritten Jahrtausend an eine an immateriellen Werten wie Produktqualität, motivierte und gut ausgebildete Arbeitskräfte, schnelle und kalkulierbare interne Prozesse sowie zufriedene und treue Kunden orientierte Erfolgsmessung. Aber gerade diese immateriellen, intellektuellen Werte und nicht materielle Vermögenswerte sind es, die in der Unternehmung erfolgskritisch wirken. Das Problem liegt dabei in der finanziellen Bewertung von Eigenschaften wie Produktneuentwicklungen, Prozeûfähigkeit, Motivation, Flexibilität oder Kundentreue etc.. Die fehlende Bewertbarkeit führt zu einem nicht Erscheinen in Bilanz sowie Gewinn-und-Verlustrechnung, so daû traditionelle Kennzahlen nur bedingt aussagekräftig sind.⁶

Weitere Nachteile sind die aus Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechten resultierende Wertansätze der Vermögensgegenstände, die vorwiegende Vergangenheitsorientierung sowie die Unvollständigkeit des Jahresabschluûes.

Trotzdem besitzen finanzielle Kennzahlen in der Praxis auch heute noch eine groûe Bedeutung. Die Gründe liegen in der einfachen und schnellen Ermittlung dieser Kennziffern. Auch ermöglichen sie einen leichten Vergleich mit Konkurrenten. Sie gestatten die Beurteilung der gegenwärtigen Ertragslage sowie der finanziellen Stabilität der Unternehmung.⁷

Kennzahlensysteme sind eine Zusammenfassung von Kennzahlen, die in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen. Diese können systematisch, mathematisch oder empirischer Natur sein.⁸ In einem Rechnungssystem liegen mathematische Zusammenhänge vor, wobei jede untergeordnete Kennzahl auf eine Ausgangskennziffer zurückgeht und von dieser durch Zerlegung, Substitution und Erweiterung gebildet wird.⁹

Der Vorteil solcher Systeme sind die bessere Flexibilität und die Darstellung sachlogischer Zusammenhänge. Problematisch ist das Fehlen von Spitzenkennzahlen. Deshalb müssen bei Interpretationen sämtliche Werte gemeinsam beachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Aufbau eines Kennzahlensystems

Quelle: Küting, K; Weber, C.-P.: Die Bilanzanalyse. Lehrbuch zur Beurteilung von Einzel- und Konzernabschlüssen, Stuttgart 1993, S.30

2.1. ausgewählte klassische Kennziffern

Wie bereits erwähnt lassen sich Liquiditäts-, Kapitalstruktur-, Rentabilitäts-, Umschlagsund Aktienanalysekennzahlen unterscheiden.

Liquiditätskennzahlen bilden die Fähigkeit ab, kurzfristig finanzielle Verbindlichkeiten ohne groûe Probleme zu erfüllen.¹⁰ Dabei bilden die Liquiditätsgrade die Basis der Analyse. Top-Kennzahl ist die Liquidität 2. Grades, die sich wie folgt berechnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Liquidität 2. Grades sollte immer 100% betragen, um eine ständige Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten. Eine Abnahme im Zeitvergleich kann ein Frühwarnzeichen für eine sich verschlechternde Finanzierung sein.¹¹

Die Analyse der Kapitalstruktur gibt Auskunft über Herkunft und Zusammensetzung der Finanzierungsmittel. Wichtige Kennzahlen sind die Eigenkapitalquote und der Verschuldungsgrad. Grundsätzlich wird eine hohe Eigenkapitalquote als positiv bewertet, da Eigenkapital für eine Unabhängigkeit von Krediten sorgt.¹²

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Rentabilitätskennzahlen messen die Fähigkeit der Unternehmung, Gewinne zu erzielen.¹³ Die unternehmensbezogene Umsatzrentabilität sowie die Eigenkapital- und Gesamtkapitalrentabilität nehmen eine Ausnahmestellung ein. Die Eigenkapitalrentabilität zeigt die Verzinsung der Eigenmittel, welche über der landesüblichen Verzinsung liegen sollte. Die Gesamtkapitalrentabilität läût Kapitalgeber erkennen, ob Kreditzinsen und Risikospanne erwirtschaftet werden und somit eine Kreditvergabe sinnvoll ist.

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Umschlagskennzahlen werden auch Effizienzkennzahlen genannt. Sie messen den Grad der Aktivanutzung. So gibt der Gesamtkapitalumschlag an, wie viel mal die Aktiva in einer Periode verkauft werden.¹⁴ Die Lagerdauer des Materials dient der Beurteilung der Vorratshaltung und der Liquidität. Eine Minderung spart Lagerkosten.¹⁵

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Kennziffern zur Aktienanalyse bringen die Informationen der Bilanz pro Aktie zum Ausdruck. Damit wird den Anteilseigner ermöglicht, die Leistung der Unternehmung aus ihrer Perspektive zu beurteilen. Die relevanteste dieser Kennziffern ist das Verhältnis Marktwert zu Buchwert einer Aktie.¹⁶

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Neben diesen Leistungsmaûen sind Kennziffern wie F&E-Aufwendungen bei Hochtechnologieunternehmungen sehr aufschluûreich. Denkbar sind auch Maûe wie Umsatzwachstum oder F&E-Aufwandswachstum jeweils in Prozent zur Messung des Unternehmenswachstum.¹⁷

Grundsätzlich gilt für all diese Kennzahlen, daû sie im Zeit- und internen Brachenvergleich anzuwenden sind. Eine einzelne, losgelöste Betrachtung ist nicht zielführend und kann unter Umständen eine falsche Beurteilung der Lage der Unternehmung zur Folge haben.

2.2. Das Return-On-Investment(ROI)-Konzept als Kennzahlensystem

Der finanzielle Ertrag spielt in jeder Unternehmung eine entscheidende Rolle. Ohne Gewinne kann eine Gesellschaft auf Dauer nicht existieren. Schon zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts ging man aber nicht mehr von der reinen Gewinnmaximierung sondern von der Maximierung der Gesamtkapitalrentabilität aus. Aus diesem Grund betrachten die Manager die Rentabilität als eines ihrer zentralen Anliegen. Das Hauptproblem liegt aber in der Gefahr der allzu kurzfristigen Maximierung der Rentabilität zu Lasten der langfristigen Unternehmensentwicklung. Daher sollte der Return-On- Investment-Index nicht manipuliert, sondern seine Determinanten verändert werden.¹⁸

Das ROI-Kontrollsystem stellt ein System von zu kontrollierenden Gröûen zur Steuerung und Koordination dar. Der Beurteilungsmaûstab ist die Rentabilität.¹⁹ Diese berechnet sich aus Gewinn geteilt durch eingesetztes Vermögen bzw. Gewinn durch Umsatz, also der Umsatzrentabilität, mal Umsatz durch eingesetztes Vermögen, folglich dem Kapitalumschlag. Eine weitere Aufspaltung ist möglich. Dabei dient die Zerlegung des Kapitalumschlags zur Informationsgewinnung über die Vermögens- und Kapitalstruktur und die Zergliederung der Umsatzrentabilität der Ertags- und Aufwandsanalyse.²⁰ Sie wird für ein Jahr im voraus geplant und in festgelegten zeitlichen Intervallen durch Soll-Ist- Vergleiche überprüft.²¹

Das ROI-Konzept verfolgt zwei wesentliche Ziele. Zum einen ist die erzielte Rentabilität die Grundlage für Investitions- und Desinvestitionsentscheidungen. Die Soll-Ist-Vergleiche ermöglichen eine Leistungsbeurteilung. Zum andern werden Manager durch Rentabilitätsvorgaben so motiviert, daû diese optimale Entscheidungen im Sinne der Rentabilität treffen.²²

Die genannten Zielsetzungen kann das ROI-Konzept jedoch nur unzureichend erfüllen. Problematisch ist vor allem die Vergangenheitsorientierung der Kennziffern. Für zukünftige Werte liefert das Schema keine ausreichende Informationsbasis. Weitere Mängel sind die Uneindeutigkeit und damit die Manipulierbarkeit der Gröûen. Im Hinblick auf die Motivation zu optimalen Entscheidungen besteht die Gefahr der Wahl einer suboptimalen, aber nicht gesamtoptimalen Alternative.

[...]

¹ Vgl. Kaps, G.: Erfolgsmessung im Wissenmanagement unter Anwendung von Balanced Scorecards im Internet, URL: http://hbi-stuttgart.de/nohr/Km/KmAP/Kaps.pdf (Stand: 30.03.2002), S. 6

² Vgl. Hahn, D.; Taylor, B.: Strategische Unternehmungsplanung / Strategische Unternehmungsführung, Heidelberg, Physica-Verlag, 1999, S.357

³ Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management, Wiesbaden, Gabler, 1993, S.345f

⁴ Vgl. Hax, A. C.; Mailuf, N. S.: Strategisches Management, Frankfurt, New York, Campus, 1988, S.286f.

⁵ Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Blanced Scorecard - Aus dem Amerikanischen von Horvath, P., Stuttgart, Schäfer-Pöschel, 1997, S.7

⁶ Vgl. Ebenda, S.7

⁷ Vgl. Graûhoff, J.: Betriebliches Rechnungswesen und Controlling, Band I Betriebliches Rechnungswesen, &

⁸ Vgl. Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, München, 1997, S.23

⁹ Vgl. Jahnke, B.; Altenburger, A.; Högsdal, N.: Kennzahlen und Kennzahlensysteme als Grundlage der

Gestaltung von Informationssystemen mit dem Ziel der wertorientierten Unternehmensführung; im Internet: URL: http://www.wiwi.uni-tuebingen.de/lswi/Arbeitsberichte/ab_wi19.ok/ab_wi19.pdf, (Stand: 06.04.2002) S.20

¹⁰ Vgl. Hax, A. C.; Mailuf, N. S.: a.a.O., S.287

¹¹ Vgl. Graûhoff, J.:, a.a.O., S.570

¹² Vgl. Ebenda, S. 564

¹³ Vgl. Hax, A. C.; Mailuf, N. S.: a.a.O., S.289 Jahresüberschuû vor Steuern Umsatzerlöse

¹⁴ Hax, A. C.; Mailuf, N. S.: a.a.O., S.289

¹⁵ Graûhoff, J.:, a.a.O., S.583

¹⁶ Hax, A. C.; Mailuf, N. S.: a.a.O., S.290

¹⁷ Vgl. ebenda S. 291

¹⁸ Vgl. Hax, A. C.; Mailuf, N. S.: a.a.O., S.22ff

¹⁹ Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: a.a.O., S.353

²⁰ Vgl. Jahnke, B.; Altenburger, A.; Högsdal, N.: a.a.O., S.23

²¹ Vgl. Steinmann, H.; Schreyögg, G.: a.a.O., S.353f

²² Vgl. ebenda S.354