Outsourcing der Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum

Inhaltsverzeichnis

Kurzfassung

Abstract

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Problemstellung
2.1 Stand der Forschung
2.2 Zielsetzung
2.3 Abgrenzung
2.4 Aufbau der Arbeit (Strukturierte Vorgehensweise)
2.5 Zwischenfazit

3 Theoretische Grundlagen
3.1 Entwicklung des Outsourcing
3.1.1 Historischer Überblick
3.1.2 Globalisierung
3.1.3 Wertschöpfung
3.1.3.1 Revolutionen der Wertschöpfung und „New Outsourcing“
3.1.3.2 Internationale und Transnationale Wertschöpfung
3.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen
3.2.1 Begriff Outsourcing (OS)
3.2.2 Abgrenzung und Einordnung des Outsourcing-Begriffs
3.2.3 Motive und Ziele des Outsourcing
3.2.4 Formen und Dimensionen des Outsourcing
3.2.5 Outsourcing-Grad und Bindungsintensität der Partner
3.3 Geografische Ausrichtung
3.3.1 Outsourcing in Europa
3.3.2 Outsourcing in Asien
3.4 Branchenspezifische Ausrichtung
3.4.1 Outsourcing in IT- und Dienstleistungs-Branche
3.4.2 Outsourcing in der Fertigungs-Branche
3.5 Zwischenfazit

4 Charakterisierung des Outsourcing in der Fertigungs-Industrie
4.1 Voraussetzungen
4.1.1 Die Wertschöpfung in der Fertigungs-Industrie
4.1.1.1 Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe
4.1.2 Die Fertigungs-Logistik
4.1.2.1 Logistiknetzwerke und Lieferantenparks
4.1.2.2 Supply Chain Management (SCM) und SCOR-Modell
4.1.2.3 Product Lifecycle Management (PLM)
4.1.3 Outsourcing-Prozess und Partner
4.1.3.1 Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers
4.1.3.2 Anforderungen und Erwartungen des OS-Partners
4.2 Management Bedingungen
4.2.1 Outsourcing-Management in Bezug auf den Standort
4.2.1.1 Standort-Management
4.2.1.2 Infrastruktur-Management
4.2.2 Outsourcing-Management in Bezug auf Outsourcing-Partner
4.2.2.1 Partner- und Ressourcen-Management
4.2.2.2 Customer Relationship Management (CRM)
4.2.3 Outsourcing-Management in Bezug auf Qualität
4.2.3.1 Change Management und Due-Dilligence-Untersuchung
4.2.3.2 Innovations-Management und Wertketten-Management
4.3 Outsourcing-Formen und deren Positionierung in der Fertigung
4.4 Determinanten des Outsourcing-Prozesses in der Fertigung
4.5 Zwischenfazit

5 Empirische Untersuchung
5.1 Empirische Erhebung
5.1.1 Erhebungs-Phasen und –Ablauf
5.1.2 Erhebungsmethode und Untersuchungs-Design
5.1.3 Auswahl des Analyseinstruments
5.2 Einbezogene Unternehmen
5.2.1 Bestimmung der Grundgesamtheit
5.2.2 Auswahl der Branchen
5.2.3 Auswahl der Unternehmen
5.3 Fragebogenkomplex
5.3.1 Gestaltung des Fragbogens
5.3.2 Rücklauf des Fragebogens
5.4 Forschungshypothesen
5.5 Auswertungsmethoden
5.6 Zwischenfazit

6 Ergebnisse der Untersuchung
6.1 Deskriptive Analyse
6.1.1 Outsourcing-Gründe / -Entscheidung
6.1.2 Globalisierung und Fertigungsindustrie
6.1.3 Länder-Auswahl
6.1.4 Partner-Auswahl
6.1.5 Struktur und Strategie des Outsourcing
6.1.6 Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing
6.1.7 Risiken und Grenzen des Outsourcing
6.1.8 Bewertung der Ziele
6.2 Hypothesen-Überprüfung
6.2.1 Outsourcing-Entscheidung
6.2.2 Globalisierung und Fertigungsindustrie
6.2.3 Länder- und Partner-Auswahl
6.2.4 Outsourcing-Strategie und Outsourcing-Struktur
6.2.5 Outsourcing-Steuerung und Kontrolle
6.2.6 Risiken und Grenzen
6.3 Branchenspezifische Ergebnisse
6.3.1 Entscheidungs-Kriterien
6.3.2 Fertigungs-Branchen
6.3.3 Outsourcing-Länder
6.3.4 Outsourcing-Risiken
6.3.5 Outsourcing-Grenzen
6.3.6 Grenzwerte (Fertigungs- und Entwicklungstiefe)
6.4 Zwischenfazit

7 Risiken und Grenzen des Outsourcing
7.1 Darstellung der Risiken
7.2 Darstellung der Grenzen
7.3 Bewertung der Risiken und Grenzen
7.4 Problematik der Rückverlagerung
7.5 Zwischenfazit

8 Zusammenfassung und Implikationen
8.1 Gesamtfazit
8.1.1 Zusammenfassung Kapitel 1-
8.1.2 Empirische Untersuchung
8.1.3 Ergebnisse der Untersuchung
8.1.4 Problematik der Rückverlagerung
8.1.5 Erreichung der Ziele
8.2 Kritische Würdigung
8.2.1 Zielsetzung
8.2.2 Abgrenzung
8.2.3 Methodische Vorgehensweise
8.2.4 Ergebnisse
8.3 Zukunftsperspektiven und weitere Forschungsmöglichkeiten
8.4 Nutzen der Untersuchung für die Unternehmenspraxis

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang
10.1 Anschreiben (Fragebogenerhebung / Expertenbefragung)
10.2 Fragebogenkomplex
10.3 Liste der angeschriebenen Fertigungsindustrie-Unternehmen

Kurzfassung

Durch die fortschreitende Globalisierung gewinnt Outsourcing zunehmend an Bedeutung. Die Phänomene der Globalisierung sind vielfältig und bewirken u. a. eine vernetzte Weltwirtschaft, freien Welthandel, steigende Energiepreise und tangieren auch den Klimawandel. Die dadurch entstandenen Probleme der Globalisierung sind auch gleichzeitig die Probleme des Outsourcing. Die vorliegende Dissertation präsentiert eine umfassende Analyse und Darstellung der Problematik der Risiken des Outsourcing und der daraus resultierenden Grenzen beim Fertigungs-Outsourcing in den asiatischen Wirtschaftsraum.

Im Mittelpunkt dieser Arbeit steht die empirische Untersuchung mit dem Hauptziel, Informationen von Unternehmen über die erfolgreichen sowie nicht erfolgreichen Outsourcing-Projekte der Vergangenheit, der Gegenwart und der Zukunft zu gewinnen und sie auszuwerten. Untersuchungsgegenstand sind Großunternehmen aus der Fertigungsbranche in Deutschland mit mehr als 300 Mio. Euro Umsatz. Für die Zusendung der Fragebögen sowie die Interviews im Rahmen dieser Untersuchung wurden nach dem Konzentrationsprinzip solche Ansprechpartner in den Unternehmen ausgesucht, die für die Erhebung eine besonders hohe Bedeutung aufweisen, z. B. Geschäftsführung, Produktionsleitung, Bereichsleitung, Projektleitung (Outsourcing) der Fertigungsunternehmen. Bei den drei Hauptteilen der ermittelten Ergebnisse handelt es sich um deskriptive Analyse, Hypothesen-Überprüfung und branchenspezifische Auswertung.

Die Datenanalyse und Auswertung werden in zwei standardisierten Schritten vorgenommen. Mit „Deskriptiver Analyse“ wird im ersten Schritt eine zusammenfassende und übersichtliche Darstellung der Stichprobenuntersuchung erzielt. Das relevante Ergebnis der deskriptiven Analyse ist die Auswertung in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing. Der zweite Schritt umfasst die „Exploration mit der Hypothesenüberprüfung“. Die strukturierte und sehr umfangreiche empirische Untersuchung ermöglicht die Gewinnung neuer Erkenntnisse in dieser komplexen Outsourcing-Thematik in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum. Sie umfasst:

- Die Analyse der Outsourcing-Problematik und Durchleuchtung der Outsourcing-Projekte der großen Fertigungsunternehmen Deutschlands.
- Die Gewinnung neuer Erkenntnisse aus erfolgreichen und nicht erfolgeichen Outsourcing-Projekten in Asien.
- Die ökonomischen Implikationen auf die Outsourcer und Outsourcing-Partner.
- Die Rückverlagerungs-Problematik und Erarbeitung ihrer Problembereiche.
- Die Feststellung der Risiken auf Grund von Ergebnissen aus empirischer Untersuchung und der daraus resultierenden Grenzen.

Das maßgeschneiderte Management ist beim Outsourcing in Asien ein besonders wichtiger Erfolgsfaktor. Dazu gehört die optimale Fertigungslogistik im Inland sowie im Partnerland mit Einbeziehung von Supply Chain Management (SCM) und Product Lifecycle Management (PLM). Die weiteren relevanten Management-Bereiche sind Standort-, Partner- und Qualitäts-Management in Zusammenhang mit „Due Dilligence“ und Innovations-Management. Management-Versäumnisse haben viele Outsourcing-Projekte zu Misserfolgen geführt. Deswegen ist das aktive Outsourcing-Management einer der Schlüssel zum Outsourcing-Erfolg.

In dieser Studie werden herkömmliche bzw. bekannte Risiken des Outsourcing zum Teil bestätigt und neue Risiken erkannt. Es wird festgestellt, dass die Kernkompetenzen differenziert definiert und behandelt werden müssen. Zu den Hauptrisiken gehören weiterhin Know-how-Verlust, Abhängigkeit vom Outsourcing-Partner, mangelnde Kostentransparenz und Kontroll-Verlust. Folgende Faktoren werden als weitere Risiken ermittelt: Probleme bei der Leistungsmessung, Auslagerung von Kernkompetenzen, personenbezogene Probleme, Leistungsdefinitionen und Kulturprobleme. Aus diesen ermittelten Risiken werden die Grenzen des Outsourcing abgeleitet. Obwohl „Konzentration auf Kernkompetenzen“ für die meisten Unternehmen ein wichtiges strategisches Ziel ist, wird dieses Ziel unterschiedlich wahrgenommen und verfolgt, je nach Definition des Begriffs der „Kernkompetenz“ bzw. der zur Kernkompetenz gehörenden Bereiche. Die in der empirischen Studie ermittelten Grenzen werden unterteilt in strategieabhängige Grenzen, bekannte problem- und risikoabhängige Grenzen, unbekannte problem- und risikoabhängige Grenzen, partnerabhängige Grenzen und sonstige Grenzen. Zu den neuen Grenzen gehören die Risiken durch Rohstoff- und Energieknappheit, Politikwechsel im Partnerland, juristische und patentrechtliche Verletzungen, Infrastrukturprobleme, Klimawandel und daraus resultierende Emissionsgrenzen.

Das Gesamtergebnis dieser Studie ist praxisbezogen und dadurch in der Unternehmenspraxis komplett anwendbar. Der erste Ergebnisteil mit „Deskriptiver Analyse“ soll für die Fertigungsunternehmen in Deutschland im Vorfeld der Outsourcing-Projekt-Entscheidungsphase hilfreich sein. Sie verschafft den Gesamtüberblick über die relevanten Informationen zu folgenden Bereichen: Outsourcing-Gründe für die Entscheidung, Länder- und Partner-Auswahl, Struktur und Strategie der Outsourcing-Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing, Risiken sowie Grenzen des Outsourcing und abschließend auch die Bewertung der Ziele. Für die Visualisierung dieser Ergebnisse werden entsprechende statistische Diagramme gewählt. Der Ergebnisteil mit branchenspezifischer Auswertung verdeutlicht unterschiedliches Verhalten der Fertigungsunternehmen im Outsourcing-Prozess je nach Branchenzugehörigkeit. Diese Ergebnisse sind branchenbezogen aufgeführt und umfassen folgende Branchen in der Fertigungsindustrie:

I. Automobil, Luft- und Raumfahrt
II. Maschinenbau, Werkzeugmaschinenbau und Anlagenbau
III. Elektronik, Elektrotechnik und Nachrichtentechnik
IV. Datenverarbeitung (IT), Computer und Büromaschinen
V. Medizintechnik und Messtechnik
VI. Chemie und Pharma
VII. Gummi, Kunststoff, Glas und Keramik
VIII. Metall und Metallerzeugnisse
IX. Textil, Bekleidung und Leder
X. Papier und Holz

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Outsourcing im Zeitalter der Globalisierung in Deutschland immer aktueller wird, und die deutschen Fertigungsunternehmen (Groß- und Mittelständische Unternehmen einschließlich KMU) die Möglichkeit des Outsourcing erfolgreich nutzen können. Dabei sollten die Risiken und Grenzen des Outsourcing beachtet werden. Beim Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum sollten entsprechende landesspezifische Determinanten berücksichtigt werden. Ferner sollte auch die Rückverlagerungs-Problematik bereits in der Planungsphase des Outsourcing mit einbezogen werden. Mit den gewonnenen neuen Erkenntnissen in Bezug auf Risiken und Grenzen des Outsourcing sollen die zukünftigen Outsourcing-Strategien steuerbarer und kontrollierbarer werden und für das Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum neue Chancen und Perspektiven bieten, die das Wirtschaftswachstum in Deutschland fördern. Somit soll diese Studie mit neu gewonnenen Erkenntnissen für die deutschen Unternehmen in der Fertigungsbranche auch als Beitrag zur „Standortsicherung“ dienen.

Abstract

Risks and Limitations of Outsourcing in the Manufacturing Industry

into the Asian Economic Region

Outsourcing is growing increasingly in importance due to ever expanding globalization. The Globalization has several diverse manifestations. It significantly impacts among many other things, the entire network of the world economy, free international trade, soaring energy prices and has also environmental consequences, even leading to the climate change. The problems of globalization, which are resultant from these manifestations, are also the problems of outsourcing. This thesis presents a comprehensive analysis and conceptualization of the problematic of risks and limitations of outsourcing in the manufacturing industry into the Asian economic region.

In this thesis the empirical analysis forms the nucleus of the study with its main objective to acquire and evaluate the data from the respective enterprises and formulate the present status and a future prognosis about their successful and unsuccessful projects of outsourcing in the past, present and future. The large enterprises of the manufacturing industry in Germany with a turnover of more than 300 Million Euros constitute the main object of this analysis. The interlocutors of these enterprises responsible for the sending of information and interviews were selected for the present investigation according to the principle of concentration. They were very crucial for this survey e.g. the management of the enterprise, the heads of production department, domain in charge, and project leaders (outsourcing) of the enterprise. The three main parts of the acquired results of the scrutiny deal with descriptive analysis, verification of hypotheses and analytical interpretation and evaluation of the specific manufacturing branch.

The data analysis and its interpretative evaluation are carried out in two standardized steps. With the “descriptive analysis” in the first step a summary and an overview of the sample survey is presented. The relevant results of the descriptive analysis provide the interpretative evaluation with reference to risks and limitations of outsourcing. The second step comprises the “exploration with verification of the hypothesis”. The complexly structured and very comprehensive empirical study enables the acquisition of new insights and knowledge in this intricate thematic of outsourcing in the context of risks and limitations of outsourcing of manufacturing into the Asian economic region. It comprises:

- Analysis of problematic of outsourcing and screening of outsourcing projects of large manufacturing enterprises of Germany
- Acquisition of new insights and knowledge from successful and unsuccessful outsourcing projects in Asia
- Economic implications for the outsourcers and outsourcing partners
- Problem of backsourcing of manufacturing (“Rückverlagerung”)
- Identification of the risks based on the results obtained from the empirical study and the resultant limitations

The customized management with special reference to outsourcing into Asia is a very crucial success factor. It is complemented by the optimal manufacturing logistics within the home-country as well as the partner-country with inclusion of Supply Chain Management (SCM) and Product Lifecycle Management (PLM) . Further relevant management areas are: the management of location, partner and quality in the context of “due diligence” and innovations management. Management lapses have led many an outsourcing project to failures. Therefore, the pro-active outsourcing management is one of the keys for a successful outsourcing.

In this thesis old and well-known risks of outsourcing are partially re-confirmed and new risks are identified. It has also been amply established that core competences must be defined and treated in a differentiated manner. Some of the major risk factors continue to be the loss of know-how, dependency on the outsourcing partner, deficient cost transparency and loss of managerial control. The following factors are identified as further risks: problems encountered in the processes of performance measurement, transfer of core competence, problems connected with individual persons, definitions of performance and achievement and culture-specific problems.

The limitations of outsourcing are derived from these ascertained risk factors. Although the “concentration on core competences” is a crucial strategy for most enterprises, this aim is not perceived and pursued in a uniform manner, as long as the concept of “core competence” and the areas belonging to the core competence are defined differently and in different ways. The limitations, which are identified in the empirical study are sub-divided into limitations, which are strategy-dependent, limitations, which are dependent on known problems and risks, limitations dependent on unknown problems and risks, limitations dependent on partner selection and miscellaneous limitations. The new limitations revolve around the risks caused due to shortages of raw material and energy, changes in the political leadership in the partner country, legal violations pertaining to patents and copyrights, problems of infrastructure and climate change with the resultant emission limits.

The total cumulative result of this thesis is related to actual experiences and is, therefore, completely applicable to the actual processes of manufacturing in the industrial enterprises. The first part of the results with “Descriptive Analysis” should be helpful for the manufacturing enterprises in the domain of their decision making phase for an outsourcing project. It gives a comprehensive overview over the relevant information regarding the following aspects of outsourcing: substantial reasons for outsourcing decision making, selection of the country and the partner, structure and strategy for steering and controlling of outsourcing, risks and limitations of outsourcing and finally, the evaluation and assessment of the objectives achieved. For the visualization of these results corresponding statistical diagrams are selected. The results section with area-specific evaluation illustrates the differing behaviour of the manufacturing enterprises in the outsourcing process as per their belonging to a particular area of manufacturing. These results are listed according to specific areas of manufacturing and comprise the following areas of the manufacturing industry:

I. Automotive, Aerospace
II. Manufacturing, Machine Tools and Plant Engineering
III. Electronics, Electrical und Telecommunications
IV. Information Technology, Computer und Business Machines
V. Medical Technology und Measurement Technology
VI. Chemical und Pharmaceutical
VII. Rubber, Synthetic, Glass und Ceramics
VIII. Metallurgy
IX. Textile, Leather, Fashion Industry
X. Paper und Timber Industry

In summary, it can be stipulated that outsourcing in the age of globalization is becoming increasingly relevant and topical, and the German manufacturing enterprises (large and medium enterprises including SMEs) can exploit the opportunity of outsourcing successfully. They should, however, take cognizance of the risks and limitations involved in this global transaction. In the case of outsourcing of manufacturing processes in to the Asian economic area corresponding region-specific determinants must be taken into consideration while making a decision. Furthermore, also the problematic of backsourcing should already be included in the planning phase of outsourcing. With the new insights and knowledge of risks and limitations as obtained through the empirical study, the future outsourcing strategies can be steered and controlled in a more effective way. They can offer new opportunities and perspectives for the outsourcing of manufacturing processes in the Asian economic areas, which would also promote the economic growth in Germany. With this, the present thesis with its new insights and knowledge for the German entrepreneurs in the manufacturing industry should serve as a contribution towards the “Location Security” (“Standortsicherung”) maintaining economic security of Germany.

Abbildungsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1-1: Drei Verlagerungswellen

Kapitel 2

Abbildung 2-1: Strukturierte Darstellung zum Aufbau der Arbeit

Kapitel 3

Abbildung 3-1: Outsourcing-Prognostiziertes Marktvolumen in Deutschland

Abbildung 3-2: Gewandeltes Globalisierungsverständnis

Abbildung 3-3: Chancen der Globalisierung

Abbildung 3-4: Eigene Wertschöpfung: Die Basis wertorientierter

Unternehmensführung

Abbildung 3-5: Der Begriff „Outsourcing“

Abbildung 3-6: Strukturierte Darstellung der Outsourcing Motive und Ziele

Abbildung 3-7: Formen und Dimensionen des Outsourcing

Abbildung 3-8: Outsourcing-Formen als Funktionen von Outsourcing-Grad

und Bindungsintensität

Abbildung 3-9: Insourcing / Outsourcing: Kreislaufmodell der

Make-or-Buy-Entscheidung

Abbildung 3-10: Standort-Ziele von Outsourcing

Abbildung 3-11: Standortkriterien für Offshore-Outsourcing im Vergleich

Abbildung 3-12: Lohnkosten-Vergleich in der Fertigungsindustrie

Abbildung 3-13: Wandel zwischen Eigen- und Fremdbezug in der

Informations-Technologie (IT)

Abbildung 3-14: Vergleich IT Outsourcing-Markt

Abbildung 3-15: Outsourcing in der Fertigungs-Branche

Kapitel 4

Abbildung 4-1: Produktion als Wertschöpfungsprozess

Abbildung 4-2: Wertschöpfungspyramide

Abbildung 4-3 : Veränderung der Wertschöpfungspyramide im Zeitablauf

Abbildung 4-4: Fertigungstiefe und Leistungstiefe im Gesamtprozess

Abbildung 4-5: Fertigungstiefe in den unterschiedlichen Branchen

Abbildung 4-6: Die Verringerung der Fertigungstiefe der deutschen

Industrie

Abbildung 4-7: Subsysteme der Logistik

Abbildung 4-8: Evolution des Outsourcing seit Anfang der 90er Jahre

Abbildung 4-9: Supply Chain Management (SCM) als strategisches

Management

Abbildung 4-10: Kernprozesse des SCOR-Modells

Abbildung 4-11: Produkt Lifecycle Management (PLM)

Abbildung 4-12: Fertigungsprozess und Produktlebenszyklus

Abbildung 4-13: Integration der Aufgaben eines globalen Standort-

Managements

Abbildung 4-14: Globales Ressourcen-Management

Abbildung 4-15: Unternehmensziele mit CRM-Maßnahmen

Abbildung 4-16: Etappen im Change-Management-Prozess

Abbildung 4-17: Wettbewerbsfähigkeit und Wertketten-Management

Abbildung 4-18: Globales Wertketten-Management

Abbildung 4-19: Positionierung von Outsourcing-Bereichen

Kapitel 5

Abbildung 5-1: Logische Handlungsschritte einer empirischen

Untersuchung

Abbildung 5-2: Merkmale der qualitativen und quantitativen Forschung

Abbildung 5-3: Befragungsarten

Abbildung 5-4: Strukturübersicht der Fragenkomplexe

Abbildung 5-5: Antwort-Verhaltensweise der befragten Unternehmen

Kapitel 6

Abbildung 6-1-1: Outsourcing-Gründe / -Entscheidung (Abbildungen A-H)

Abbildung 6-1-2: Globalisierung und Fertigungsindustrie (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1-3: Länder-Auswahl (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1-4: Partner-Auswahl (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1-5: Struktur und Strategie des Outsourcing (Abbildungen A-G)

Abbildung 6-1-6: Steuerung und Kontrolle beim Outsourcing

Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1-7: Risiken und Grenzen des Outsourcing (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-1-8: Bewertung der Ziele (Abbildungen A-F)

Abbildung 6-2-1: Outsourcing-Entscheidung (Abbildungen A-H)

Abbildung 6-2-2: Globalisierung und Fertigungsindustrie (Abbildungen A-D)

Abbildung 6-2-3: Länder- und Partner-Auswahl (Abbildungen A-D)

Abbildung 6-2-4: Outsourcing-Strategie und -Struktur (Abbildungen A-D)

Abbildung 6-2-5: Outsourcing-Steuerung und Kontrolle (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-2-6: Risiken und Grenzen (Abbildungen A-F)

Abbildung 6-3-1: Entscheidungs-Kriterien (Abbildungen A-E)

Abbildung 6-3-2: Fertigungs-Branchen (Abbildungen A- K)

Abbildung 6-3-3: Outsourcing-Länder (Abbildungen A-G)

Abbildung 6-3-4: Outsourcing-Risiken (Abbildungen A-D)

Abbildung 6-3-5: Outsourcing-Grenzen (Abbildungen A-B)

Abbildung 6-3-6: Grenzwerte: Fertigungs- und Entwicklungstiefe (Abbildungen A-B)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Nur das Insourcing ist eine freie Entscheidung – zum Outsourcing zwingt der Markt“ [Adam97]. Die Existenz vieler deutscher Unternehmen ist bedroht durch ständig steigendem Wettbewerbs- und Kostendruck. Der globale Verdrängungs- Wettbewerb macht ihnen mächtig zu schaffen. Die Lösung ist, entweder kürzere Innovationszyklen und Produktentwicklungszeiten anzustreben oder nach Alternativ-Lösungen zu suchen.

In solchen Fällen suchen viele Unternehmen Rat bei Unternehmensberatern, die „Outsourcing“ als Lösung vorschlagen.

Outsourcing ist zurzeit eine Mode bei Geschäftsprozessen geworden. In vielen Fällen hat es sich zu einem „Compulsive Outsourcing“ (Zwangs-Outsourcing) entwickelt. Wichtig wäre jedoch, nach einer umfangreichen Problemanalyse, eine disziplinierte und strukturierte Vorgehensweise zu entwickeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Drei Verlagerungswellen^[1]

Die Outsourcing- bzw. die Verlagerungswelle ist seit Anfang der 80er Jahre in Deutschland zu beobachten [Wild05a: 7]. Es waren 3 Verlagerungswellen festzustellen (vgl. Abbildung 1-1).

Die Reduzierung der Fertigungstiefe mit der Teile-Produktion durch lokale Zulieferer war der erste Schritt. In der zweiten Stufe (in den 90er Jahren) hat die Fertigungsindustrie die Zulieferer aus dem Ausland eingebunden oder die lokalen Zulieferer haben ihre Fertigung ins Ausland verlegt. Damals haben in erster Linie die Großunternehmen das Outsourcing vorangetrieben. Ab 2000 kam die dritte Verlagerungswelle, in der Großunternehmen die Umverlagerung vornahmen. Parallel dazu begannen kleine und mittelständische Unternehmen mit dem Outsourcing ihrer Fertigung ins Ausland.

Seit mehr als 10 Jahren gewinnt das Thema Outsourcing in den Bereichen Informations-Technologie und Dienstleistungen an Bedeutung. Mittlerweile gibt es viele Unternehmen, die IT-Outsourcing sehr erfolgreich erprobt haben. In vielen Universitäten in Europa und USA ist seit über 10 Jahren IT-Outsourcing ein zentraler Forschungsschwerpunkt. Ihre Arbeiten konzentrieren sich insbesondere auf die methodische Unterstützung von Outsourcing-Entscheiden. In der Literatur ist eine starke Dominanz der Veröffentlichungen zum Thema IT-Outsourcing festzustellen.

Dagegen gibt es wenige wissenschaftliche Untersuchungen zum Thema Outsourcing in Unternehmen der Fertigungsindustrie. Hier muss unterschieden werden zwischen Outsourcing im Bereich IT und Outsourcing im Bereich Fertigung. Noch komplexer wird das Thema, wenn es um Outsourcing bei Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum geht. Es gibt einige Unternehmen, die hier Erfahrungen gesammelt haben. Viele davon hatten dort mit erheblichen Problemen zu tun. Über diese Probleme wird aus Prestigegründen nicht gesprochen. Die Thematik ist auch sehr wenig an den Universitäten oder anderen Instituten erforscht worden.

Die von renommierten Analysten ermittelten Zahlen zum Thema „Verlauf von Outsourcing-Projekten“ sind sehr besorgniserregend [Groe06: 1]. Danach sind 50% der Kunden nach dem Betriebsübergang unzufrieden und 30% der Projekte scheitern ganz. Die Hauptursachen liegen nach Meinung der Analysten bzw. Experten in den Kardinalfehler-Quoten in der Vorbereitung:

- übertriebener Ehrgeiz beim Management
- ungenügende Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung
- fehlende strategische Vorbereitung auf eine Fremdvergabe
- enormer Zeitdruck bei den Vertragsverhandlungen

Das Thema Outsourcing ist hochaktuell, praxisrelevant und scheint auch sehr brisant zu sein. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, eine kritische Einsicht in den Vermittlungscharakter der komplexen Prozesse des Outsourcing-Phänomens im asiatischen Wirtschaftsraum zu gewinnen, seine Risiken zu untersuchen und seine Grenzen neu zu definieren. Dabei werden diverse Parameter zur Auswertung der verschiedenen Definitionen des Outsourcing eingehend untersucht und Erfahrungswerte der Entscheidungsträger in der Fertigungsindustrie im Hinblick auf diese untersucht. So wird ein konzeptioneller Ansatz angestrebt, um daraus möglicherweise eine neue Perspektive erschließen zu können. Es wird versucht, diese neue Perspektive aus der Auseinandersetzung mit der Fülle der auf Grund der empirischen Erhebung zusammengestellten Daten zu erschließen.

Im Grunde geht es bei dieser Thematik bzw. Problematik nicht nur um die Risiken und Grenzen dieses transnationalen Fertigungsprozesses, sondern im Wesentlichen um die möglichen Maßnahmen zur Aufhebung asymmetrischer, wirtschaftlicher Beziehungen. Einbezogen werden muss auch die Wiederherstellung der Wirtschaftsökologie, die durch maßlose und skrupellose Ausbeutung der Natur-Ressourcen der Umweltgefährdung ausgesetzt ist. Es gibt einen wesentlichen Unterschied zwischen der früheren kolonialistischen Einstellung der westlichen Unternehmer, die eine wirtschaftliche Ausnutzung der unbegrenzten Natur-Ressourcen des Partnerlandes zum einzigen Ziel hatten und dem Outsourcing, das auf eine neue Wirtschaftsstrategie, eine Homogenisierung der Arbeitsverhältnisse und der innovativen Integration einheimischer Arbeitskräfte abzielt, was evtl. zu einer erhöhten Win-Win Situation führen kann. Dieser Gedankengang wird im Kapitel 8.2 (Kritische Würdigung) noch ausführlich zu erläutern sein.

Die folgende Studie ist in den gegenwärtigen Kontext der Globalisierung eingebettet. Die Globalisierung hat jedoch ohne Zweifel zu einer vermeintlich hegemonialen Ausbreitung der US-Amerikanischen Wirtschaft beigetragen. Es gilt daher ferner zu untersuchen, ob diese Art der wirtschaftlichen Prolifierung bzw. Verbreitung nicht zu einem unüberbrückbaren Gefälle zwischen den Industrieländern und den Entwicklungsländern bzw. Schwellenländern führt, da der globale Massenkonsum von „standardisierten Erzeugnissen einer (überwiegend von den USA geprägten) Massenkultur“ zu einer weltweiten Diffusion führt [Habe02].

Das Gesamtziel dieser Arbeit soll sein, die Risiken des Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum zu untersuchen und die Grenzen des Outsourcing zu definieren. Dafür wird nach den Erfahrungswerten der Entscheidungsträger bzw. der Experten in der Fertigungsindustrie gefragt. Daraus wird ein konzeptioneller Ansatz entwickelt.

2 Problemstellung

In diesem Kapitel werden zunächst der Stand der Forschung und die Zielsetzung dieser Arbeit vorgestellt. Im Anschluss wird die Abgrenzung der Arbeit erläutert und der Aufbau der Arbeit bzw. die strukturierte Vorgehensweise aufgezeigt.

2.1 Stand der Forschung

Kostendruck, Wettbewerbsprobleme und die Zunahme der Aktualität des Outsourcing haben viele Groß- und mittelständische Industrieunternehmen dazu geführt, das „Projekt Outsourcing“ auf den Plan zu rufen. Dadurch stieg auch die Zahl der Publikationen zum Outsourcing rapid. Allerdings ist zu beobachten, dass in erster Linie die Berichte und Veröffentlichungen den Themen-Bereichen IT-Outsourcing bzw. Dienstleistungs-Outsourcing gewidmet sind. An der Universität Bern (Institut für Wirtschaftsinformatik) ist seit vielen Jahren IT-Outsourcing ein wichtiger Forschungsschwerpunkt. Die anderen Forschungsschwerpunkte sind u.a. in den Gebieten Outsourcing bzw. Application Service Providing (ASP). Die Basis der vorgeschlagenen Modelle sind die Principal-Agent-Theorie sowie die Transaktions-Kostentheorie. Mit Hilfe der Programmierungsmodelle werden die hierarchischen Planungsansätze formuliert. Zum Thema ASP, eine besondere Form des Outsourcing, wird Stellung bezogen. Das Competence Center E-Business der Universität Trier führt ein Forschungsprojekt „EISOLIT“ (Entscheidungsinstrumente für strategische Outsourcing Lösungen im IT-Bereich) in Kooperation mit IT-Dienstleistern und Unternehmen aus der Textil- und Bekleidungsbranche durch [ZüRö04]. Das Thema des Projekts ist „IT-Outsourcing mit ASP, Chance für Ihr Unternehmen?“

Der Outsourcing Markt in der Fertigung ist im Vergleich zur IT- und Dienstleistungs- Branche kleiner. Die Prozesse in der Fertigung sind vielfältig und sehr komplex. Es ist sehr wenig wissenschaftlich zum Thema Outsourcing in der Fertigung untersucht worden und noch weniger zu diesem Thema im Zusammenhang mit dem asiatischen Wirtschaftsraum. Die allgemeinen Problemkreise sind in Strategie, Leistung, Kosten, Personal und Finanzen zu finden. In diesem Abschnitt wird zur Abgrenzung der vorliegenden Arbeit gegenüber den existierenden Arbeiten Stellung genommen.

Das Thema Outsourcing und die wissenschaftliche Diskussion darüber haben den Ursprung im Bereich der Wirtschaftsinformatik und der Forschungen in angelsächsischen Ländern [Holl05: 8]. Die Beiträge von renommierten Experten wie Feeny, Hirschheim, Lacity, Willcocks sind weiterhin bekannt. Zu den deutschen Autoren zählen u.a. Dibbern, Heinzl und Knolmayer. Die Veröffentlichungen zur Outsourcing-Forschung von Geschäftsprozessen sind dagegen eher dürftig. In diesem Zusammenhang ist die wissenschaftliche Untersuchung zum Thema Outsourcing von Geschäftsprozessen verfügbar [Holl05]. Das ist eine empirische Analyse der Wirkungszusammenhänge und Erfolgsfaktoren von Outsourcing-Projekten am Beispiel von Großunternehmen in Deutschland.

Es gibt Forschungen zum Outsourcing aus der Sicht der Betriebswirtschaft und Mikroökonomie [Simo05: 5-10], [Laux1998]. In der Forschung wird in Bezug auf die Betriebswirtschaft die Auslagerung von Unternehmensteilen oder Arbeitsschritten untersucht. Das Outsourcing wird dabei aus entscheidungstheoretischer Sicht betrachtet. Es wird hier jedoch auf die Reaktionen der Konkurrenten verzichtet. Ferner wird in den meisten Bereichen in erster Linie auf die Wirkung einer Auslagerung eingegangen. Dabei sind die folgenden wichtigsten Vorteile in den Berichten erwähnt. Es sind Kostensenkung, Wettbewerbsvorsprung, Steigerung der Flexibilität, Freigabe der Kapitalressourcen und Adaption von Know-how. Es sind sehr wenig stichhaltige Untersuchungen im Zusammenhang mit Ursachen oder eine Begründung zur Entstehung dieser Effekte vorhanden. Die meisten Empfehlungen zur Ausgestaltung des Outsourcing basieren auf Hypothesen.

Im Bereich der Produktion ist die Darstellung anders, indem grundsätzlich alle Verfahren zu Produktionsfaktoren mit dem Zweck der Herstellung von Gütern oder der Erzeugung der Dienstleistungen erforscht werden[FaLo01].

In der Outsourcing-Forschung in Bezug auf Volkswirtschaft bzw. Mikroökonomie ist das Thema Beziehung zwischen den Firmen von großer Bedeutung [Schw99]. Die relevante Literatur ist in zwei Gebieten vorhanden: In der Vertragstheorie und in der Industrieökonomie. Zur modernen Vertragstheorie haben die Arbeiten von Coase, Grossman und Hart einen großen Beitrag geleistet. „Als Vertrag werden dabei sämtliche von Wirtschaftssubjekten getroffenen Vorkehrungen verstanden, die die Möglichkeiten der strategischen Interaktion individueller Entscheidungsträger definieren, beeinflussen und koordinieren. Dabei ist der Gegenstand der Vertragstheorie die Analyse wirtschaftlicher Beziehungen zwischen individuellen Parteien, deren Interaktion von einer konkurrierenden Zielsetzung bestimmt ist“ [Simo05: 8]. Dagegen beschäftigt sich die Industrieökonomie mit zwischen-betrieblichen Beziehungen, der Forschung zu den Themen Marktstruktur, Marktverhalten und Marktergebnis. „Outsourcing wird in der industrieökonomischen Literatur oftmals mit dem Begriff der vertikalen Separation in Zusammenhang gebracht. Die vertikale Separation beschreibt eine Situation, in der zur Erstellung eines Gutes oder einer Dienstleistung mehrere sukzessiv aufeinander folgende Arbeitsschritte notwendig sind und deren Aufteilung auf mindestens zwei getrennte Unternehmen erfolgt“ [Simo05: 9].

Die Erfolgsfaktoren des IT-Outsourcing sind auch oft untersucht worden. Einen sehr guten Beitrag leistet Schroeder [Schr05a], der die besondere Berücksichtigung der Informations-Verarbeitungs-Struktur(IV-Struktur) untersucht. Es werden dabei Transaktionskosten quantifiziert, die in der Praxis bis jetzt mangelhaft berücksichtigt wurden. Diese Arbeit zeigt auch, dass IT-Customization einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg von Outsourcing hat. Zum Thema volkswirtschaftliche (nationale und internationale) Effekte in Bezug auf Outsourcing gibt es sehr wenige Publikationen [Schr05a: 81-87]. „Das Ergebnis von De Groot ist - ohne empirischen Nachweis auf Basis der Transaktionskostentheorie - dass Outsourcing, trotz der Vorteilhaftigkeit für einzelne Firmen, nicht unbedingt volkswirtschaftlich wünschenswert ist. Das gesamtwirtschaftliche Wachstum würde verringert durch Verringerung der Firmengröße, da nach Schumpeter große Firmen schneller wachsen.“

Hollekamp zeigt einen [Holl05] „Konzeptansatz, der die Zusammenhänge und Wechselwirkungen von strategischem Outsourcing systematisiert und Faktoren herausarbeitet, die für den Erfolg von Outsourcing-Projekten bestimmend sind.“ Die Arbeit von Pointer [Poin03] untersucht die Auswirkungen des Outsourcing in der Automobilbranche. Ein Umbruch in dieser Branche wird nicht vorausgesagt. Allerdings ist die Weiterentwicklung des Nischenmarktes möglich. Die Fähigkeiten und die begrenzte Anzahl externer Spezialisten können einen Engpass bilden. Die Übertragung von Geschäftsmodellen von der Autoindustrie auf andere ist nur eingeschränkt möglich. Simon hat mit seinem Beitrag [Simo05: 2, 124] das strategische Outsourcing wissenschaftlich präsentiert. „Bei der Entscheidung eines Unternehmens auszulagern, lassen sich zwei Parameter identifizieren, die für die Ausgestaltung der Auslagerung grundlegend sind. Diese beiden Parameter betreffen einerseits den Umfang der Auslagerung und andererseits die Gestaltung der damit verbundenen zwischenbetrieblichen Beziehung“ [Scho96: 2]. „Die Untersuchung zeigt, dass unter einer entsprechenden Konstellation der Rahmenparameter eine Auslagerung aus strategischen Aspekten immer empfehlenswert ist. Angemerkt werden muss dabei jedoch, dass bei der praktischen Umsetzung dieser Ergebnisse die Abschätzung der einzelnen Parameter und deren Vergleich mit dem resultierenden strategischen Effekt mitunter sehr schwierig sein kann“ [Scho96: 124].

Zum Thema Outsourcing gibt es mehr Beiträge in der Management-Literatur als in der wissenschaftlichen Literatur [Holl05: 9-10]:

- Das Hauptmotiv dürfte sein, dass die Berater für Outsourcing die neuen Klienten schneller gewinnen möchten und das Geschäft mit Outsourcing-Beratung nicht verlieren möchten. Die Management-Literatur konzentriert sich auf einzelne Themen-Schwerpunkte.
- Wissenschaftliche empirische Arbeiten, die Wirkungszusammenhänge von Aktivitäten in Outsourcing-Projekten (und deren Auswirkungen auf Erfolg/Misserfolg) messen, sind sehr gering.
- In der Literatur zur theoretischen Begründung des Outsourcing in Bezug auf betriebswirtschaftliche Theorien ist kein eindeutiger Zusammenhang zu erkennen.

Das Outsourcing der Logistikprozesse findet sehr häufig statt. Es sind auch Publikationen in diesem Zusammenhang vorhanden. Die wissenschaftliche Arbeit von Briel [Brie05] untersucht das Logistik-Outsourcing aus der Controlling-Perspektive. Hier ist eine klare Positionierung des Controllings im Logistik-Outsourcing zu finden, in dem das Controlling zur Verbesserung der Entscheidungsqualität beiträgt. Ferner werden in dieser Arbeit die Abgrenzung der Controlling-Aufgaben und Weiterentwicklung von Controlling-Instrumenten vorgenommen.

Birkholz [Birk04] hat Auswirkungen des IT-Offshoring nach „Billig-Lohnländern“ auf dem deutschen Arbeitsmarkt untersucht. Dabei sind folgende wichtige Aspekte behandelt.

a. Auswirkungen auf die deutsche IT-Industrie

- wie Großunternehmen Offshoring praktizieren
- wie die SMEs -Small and Middle-sized Enterprises- (Mittelstand) der Offshoring-

Herausforderung begegnen

- Implikationen auf den deutschen IT-Arbeitsmarkt

b. Auswirkungen auf Qualität

Es ist ein Vorurteil, dass die Billiglohnländer keine qualitativ guten Produkte

herstellen können. Das Gegenteil ist der Fall. Die meisten Outsourcing-Partner-

Firmen verfügen über internationale Qualitäts-Zertifizierungen wie ISO9x,

Capability Maturity Model (CMM) oder Six Sigma.

c. Auswirkungen auf das Project Management

Ein Offshoring-Prozess beinhaltet die Minderung der Qualität der Projekt-

Steuerung. Deswegen ist in diesem Fall ein differenzierter Management-Ansatz

Notwendig [KiJu05].

d. Auswirkungen auf Human Resources Management (HRM)

Human Resources Management ist eine sehr sensible Aufgabe innerhalb eines

Unternehmens. Sie ist kosten- und zeitintensiv. Trotz der Standardisierung ist die

Tendenz der Komplexität und der Kosten des HRMs bei Outsourcing ansteigend.

In der Publikation [Rupp04] ist die Problematik „Outsourcing und Beschaffung“ behandelt. Es ist hier zu konventionellen und modernen Beschaffungslösungen wie E-Procurement Stellung genommen. Die Praxisbeispiele kommen aus der Automobilindustrie. Die Wirtschaftlichkeit der Funktionen und Prozesse kann ein Unternehmen durch den optimalen Einsatz von Outsourcing erhöhen.

Bei den meisten Veröffentlichungen handelt es sich um praxisorientierte Beschreibungen. Man vermisst einen theoretischen bzw. auch einen empirischen Hintergrund [Holl05: 10]. Diese Literatur lässt sich in folgenden Kategorien darstellen:

1. Strategisches Outsourcing
2. Ziele, Erfolge des Outsourcing
3. Outsourcing-Prozess und Formen
4. Outsourcing in den Bereichen Personal, Beschaffung, Logistik
5. IT- und Dienstleistungs- Outsourcing

2.2 Zielsetzung

Ziel dieser vorliegenden Arbeit ist, die Erarbeitung eines praxisorientierten Konzeptansatzes der Outsourcing-Problematik zur effektiven Ermittlung der Risiken und Grenzen, der Informations- und Wissensgebilde und deren Nutzung, bzw. die Anwendbarkeit für jene Fertigungsunternehmen, die Outsourcing von Fertigung in den asiatischen Wirtschaftsraum planen, bzw. anstreben. Ferner soll diese Dissertation ein Beitrag sein, um die Grenzen des Outsourcing wissenschaftlich zu untersuchen. Das Hauptaugenmerk wird auf Erfahrungen aus Projekten, die sowohl erfolgreich durchgeführt wurden und solche, die nicht erfolgreich waren, gelegt.

Die kritische Auseinandersetzung im Abschnitt 2.1 (Stand der Forschung) zeigt, dass viele Gebiete des Outsourcing in der Fertigungsindustrie noch unerforscht sind. Im Mittelpunkt dieser Untersuchung steht die wissenschaftliche Ausrichtung bei der Entwicklung eines Konzeptansatzes, der zur Entscheidungsfindung dient; dazu gehören:

- Aufarbeitung des Themenkomplexes unter Berücksichtigung optimaler Wertschöpfung
- Untersuchung der Wechselwirkung auf Outsourcing-Partner, Zulieferer und Konkurrenten in Deutschland
- Untersuchung, ob es Sinn macht, die Partizipierung des Outsourcing-Partners in Erwägung zu ziehen
- Erarbeitung der Determinanten bzw. Einflussfaktoren
- Reduzierung der Risiken des Outsourcing
- Bewertung der bestehenden Ansätze und Ausarbeitung der Voraussetzungen bzw. Kriterien
- Durchführung der empirischen Untersuchung und Expertenbefragung
- Untersuchung der Synergieeffekte
- Untersuchung und Auswertung der theoretischen und praktischen Ansätze, um die Risiken sowie optimalen Grenzen des Outsourcing zu ermitteln

Ziele:

Mit dieser Arbeit sollen folgende Forschungsziele erreicht werden.

1. Analyse der Outsourcing-Problematik und Durchleuchtung der Outsourcing-Projekte
der Fertigungs-Unternehmen.
2. Gewinnung neuer Erkenntnisse aus erfolgreichen und nicht erfolgreichen
Outsourcing-Projekten.
3. Ökonomische Implikationen auf die Outsourcer und Outsourcing-Partner.
4. Untersuchung der Rückverlagerungs-Problematik und Erarbeitung der Problembereiche.
5. Feststellung der Risiken auf Grund von Ergebnissen aus empirischer Untersuchung und nach der Expertenbefragung in Bezug auf neu zu erwartende Risiken in der

Zukunft und Erforschung der daraus resultierenden Grenzen.

Für die Bestimmung der Risiken und Grenzen sollen die positiven und auch die negativen Aspekte des Outsourcing sowie die Ergebnisse der bereits durchgeführten Outsourcing-Prozesse untersucht werden.

2.3 Abgrenzung

Dieser Teil der Arbeit soll klare Abgrenzungen in Bezug auf Ziele und Erwartungen aufzeigen. Der Fokus ist gerichtet, auf der einen Seite in Bezug auf Industriezweige (Branche) und auf der anderen Seite auf die Länder, wohin das Outsourcing stattfinden soll, d. h. fachspezifischer Fokus und geografischer Fokus.

Wie bereits im Abschnitt 2.1 (Stand der Forschung) erwähnt, gibt es im Zusammenhang mit Outsourcing viele Forschungsarbeiten bzw. Publikationen zu den Fachgebieten IT (Informations-Technologie) und Dienstleistungen. Zum Beispiel findet das IT-Outsourcing außerhalb des Unternehmens in Deutschland, ins europäische Ausland oder auch nach Asien statt. Diese zwei Bereiche (Outsourcing von IT und Dienstleistung) sollen in dieser Arbeit eine Nebenrolle spielen. Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit soll auf Outsourcing der Fertigungsindustrie gerichtet sein. Die hier befragten Unternehmen sind sehr repräsentativ für die empirische Erhebung. Es sind Fertigungsunternehmen in den Branchen Automobil-Industrie, Maschinenbau, Elektronik- bzw. Elektroindustrie, Anlagenbau, Chemie, Metallindustrie, Druckindustrie, Textilindustrie usw. Dadurch soll es möglich sein, die ermittelten Auswertungsergebnisse und erlangten Erkenntnisse auf andere Fertigungs-Industriezweige zu übertragen. Das heißt, dass diese Arbeit nicht nur für bestimmte Branchen in der Fertigung eine Aussage machen soll, sondern sich die Gültigkeit in alle Bereiche der Fertigung übertragen lässt. In Bezug auf das Outsourcing-Partnerland wird die Untersuchung nicht das europäische Ausland (z.B. Osteuropa oder Südeuropa) berücksichtigen, sondern ausschließlich Asien bzw. den asiatischen Wirtschaftsraum.

2.4 Aufbau der Arbeit (Strukturierte Vorgehensweise)

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich insgesamt in 5 Bereiche (vgl. Abbildung 2-1: Strukturierte Darstellung zum Aufbau der Arbeit).

Bereich A fokussiert die Themen, Einleitung und Problemstellung. Die Grundidee wird in der Einleitung erläutert. Darauf folgt die Problemstellung, die in vier Punkte unterteilt ist. Nach ausführlicher Stellungnahme zum Stand der Forschung werden die wichtigsten Teile, die Zielsetzung und die Abgrenzung klar definiert. Dabei wird darauf hingewiesen, was in dieser Arbeit untersucht wird und in welcher Richtung die neuen Erkenntnisse zu erwarten sind. Die Abgrenzungen deuten darauf hin, was in dieser Arbeit zweitrangig ist, bzw. worüber nicht geschrieben wird.

Bereich B beschäftigt sich mit theoretischen Grundlagen, woraus sich die Anwendungs-Voraussetzungen ableiten. Zunächst wird im historischen Überblick zu Herkunft und Entstehung des Outsourcing Stellung genommen, gefolgt von dessen Stellenwert in Zusammenhang mit Globalisierung und Wertschöpfung. Der nächste Teil ist die Definition des Kernbegriffs „Outsourcing“ und dessen Abgrenzung, Einordnung, Motive und Ziele. Dazu gehören auch die Formen und Dimensionen des Outsourcing. Im letzten Teil geht es um „Outsourcing in Bezug auf Länder“ sowie „Outsourcing in Bezug auf Branchen“.

Bereich C ist ein zentraler Teil dieser Arbeit. Dieser Teil befasst sich zunächst mit Erläuterungen zu Wertschöpfung und Logistik in der Fertigungsindustrie. Darauf folgt die Beschreibung der Anforderungen und Erwartungen des Outsourcers sowie des Outsourcing-Partners. Danach wird das Thema Outsourcing-Management in Bezug auf Standort, Partner und Qualität behandelt. Das weitere Thema ist die Darstellung der Outsourcing-Formen in der Fertigungsindustrie. Der letzte Teil widmet sich dem Thema Determinanten des Outsourcing-Prozesses.

Bereich D präsentiert im ersten Teil die Empirische-Erhebung und Experten-Befragung. Für die Durchführung dieser Erhebung und Befragung wurden die Unternehmen in allen wichtigen Fertigungsbranchen (Automobil-Industrie, Maschinenbau, Elektronik- bzw. Elektroindustrie, Anlagenbau, Chemie, Metallindustrie, Druckindustrie, Textilindustrie usw.) ausgewählt, um die repräsentativen Ergebnisse zu erreichen. Bei der Erstellung des Fragenkomplexes stand das Ziel der Arbeit im Mittelpunkt. Dabei spielte auch „Praxis-Relevanz“ eine sehr große Rolle. Darauf folgt die Auswertung der Daten. Das nächste Kapitel umfasst die ausführliche Analyse der Ergebnisse von empirisch erhobenen Daten. Hier werden die gewonnenen Erkenntnisse festgehalten. Im letzten Kapitel dieses Bereichs werden die Risiken und Grenzen des Outsourcing zusammenfassend erläutert und anschließend bewertet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Strukturierte Darstellung zum Aufbau der Arbeit^[2]

Im Bereich E werden zunächst die Gesamtergebnisse zusammengefasst. Dann wird die Arbeit kritisch gewürdigt und anschließend auf die Zukunftsperspektive und weitere Forschungsmöglichkeiten hingewiesen. Die ausführliche Darstellung vom Nutzen der Forschungs-Erkenntnisse schließt den letzten Teil der Arbeit ab und beendet somit die Gesamtarbeit.

2.5 Zwischenfazit

Die Problemstellung bezieht sich, ausgehend vom Stand der Forschung, auf die Outsourcing-Branche der Fertigung, indem Publikationen von Outsourcing in unterschiedlichen Branchen berücksichtigt wurden. Outsourcing in der IT-Branche hat zugenommen. Dagegen ist der Fortschritt bei Outsourcing von Fertigung viel langsamer. Der Hauptgrund dafür ist, dass die Prozesse in der Fertigung viel komplexer sind als die in der IT Branche. Über das Thema der vorliegenden Arbeit sind weniger Veröffentlichungen zu Fertigungs-Outsourcing vorhanden. Die wesentlichen zwei Aspekte dieser Arbeit sind; erstens die Untersuchung der „Fertigungsbranche“ und zweitens des „asiatischen Wirtschaftsraums“. Das Hauptziel dieser Arbeit liegt darin, die Outsourcing-Problematik in der Fertigungsbranche zu durchleuchten und daraus folgend die Risiken bzw. Grenzen zu ermitteln.

Der Aufbau der Arbeit bzw. die strukturierte Vorgehensweise beschließt das Kapitel.

3 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel widmet sich den theoretischen Grundlagen des Outsourcing. Nach Darstellung der Entwicklung des Outsourcing werden Kernbegriffe des Outsourcing von Geschäftsprozessen abgegrenzt und entsprechend eingeordnet. Abschließend wird zu Themen der „geographischen“ bzw. „branchenspezifischen“ Ausrichtung ausführlich Stellung genommen.

3.1 Entwicklung des Outsourcing

3.1.1 Historischer Überblick

Historisch gesehen entwickelte sich das Outsourcing Ende der 80er Jahre in den USA [HeSc05: 15-18]. Die Unternehmen haben sich mehr um das Kerngeschäft gekümmert und andere Bereiche ausgelagert. Seit 1990 ist das Outsourcing in Europa aktuell. Nicht nur die internationalen, sondern auch die mittelständischen Unternehmen haben gewagt, Outsourcing zu praktizieren. Entsprechend der Abbildung 3-1 ist im Jahr 2008 an Outsourcing-Dienstleistungen ein Marktvolumen von fast 16,2 Mrd. Euro zu erwarten. Die Unternehmen haben im Laufe der Jahre schnell festgestellt, dass durch die Übertragung von bisher unternehmensintern durchgeführten Arbeiten an spezialisierte externe Firmen, sich die Wirtschaftlichkeit steigern lässt [BITK05: 8]. So findet man im Outsourcing das Prinzip der Arbeitsteilung, wie in den Anfängen der modernen Betriebswirtschaftslehre. „Diese Erkenntnis wurde im 20. Jahrhundert von der Autoindustrie perfektioniert. Der erste Einsatz des Fließbands durch die Ford Motor Company im Jahr 1913 ermöglichte die Aufteilung des Produktionsprozesses in standardisierte, sequenziell ablaufende Tätigkeiten, die von spezialisierten Arbeitern ausgeführt wurden“ [HeSc05: 16]. Die Fließbandarbeit reduzierte die Fertigungszeit bis über 80%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-1: Outsourcing-Prognostiziertes Marktvolumen in Deutschland^[3]

Die Industrieunternehmen haben in den letzten Jahrzehnten bei den Produktions-prozessen die Fertigungstiefe mehr und mehr reduziert und sich auf Prozesse mit höchsten Wertschöpfungsanteilen konzentriert [HeSc05:16-17]. Auch die IT-Industrie hat sich im Bezug auf Outsourcing in den letzten vierzig Jahren sehr verändert. Bei Outsourcing in der IT-Branche spricht man von Optimierung der Leistungstiefe und nicht von Fertigungstiefe. „Früher waren zunächst Hardware und Systemsoftware Gegenstand des Outsourcing, heute ist es oftmals eine komplette Produktgarnitur. So können zusätzlich außerdem Service- und dazugehörende Managementleistungen von einem einzigen Anbieter erworben werden“ [Köni97:2-3].

In den 70er Jahren war es häufig der Fall, dass Computer Firmen ihre Gehaltsabrechnungen außer Haus von Dienstleistern (Service Provider) erledigen ließen [GlEn04:1]. Dieses Outsourcing hat sich in den 80er Jahren für die Bereiche Buchhaltung, Gehaltsabrechnung, Rechnungsstellung und Textverarbeitung fortgesetzt. Bis Ende der 80er Jahre hat Outsourcing angefangen, eine potentielle Kraft in der internationalen Volkswirtschaft zu werden. In der Zwischenzeit hat sich der Fokus des Outsourcing von seiner Effizienz zu Wirtschaftlichkeit und Produktivität gewandelt.

Seit Ende der 80er Jahre war die Motivation für die Auslagerung durch den ökonomischen Druck und durch die Internationalisierung verstärkt worden. In den Kosten- und Organisationsstrukturen wurden Änderungen vorgenommen. Sie waren sehr notwendig für die gleichzeitige Aufrechterhaltung der Stabilität und Flexibilität der Unternehmern [Warn92: 12ff]. Im Jahr 1989 war der Anfang der großen Outsourcing-Welle [HeSc05: 17-18]. Eastman Kodak hat die Partnerschaft mit IBM und DEC vereinbart. Die Auslagerung von Leistungen war durch preiswerte Kommunikations-Möglichkeiten sehr wirtschaftlich. IT-Outsourcing konzentrierte sich zunächst bei Großrechner-Rechenzentren, das so genannte Data Center Outsourcing [BITK05: 8], gefolgt von Client-Server-Rechenzentren und weiter die Auslagerung von Anwendungen (Application Outsourcing). Dadurch konnten Skaleneffekte erzielt werden.

Das Konzept der „Kernkompetenz“ war in den 90er Jahren im Mittelpunkt der Outsourcing-Aktivitäten [HeSc05: 18]. Gary Hamel und C.K. Prahalad haben dieses Konzept propagiert. Die zu den Kernkompetenzen gehörenden Funktionen wurden als wichtiger erachtet. Heute werden die Unternehmensbereiche und die Geschäftsprozesse auf ihre Outsourcing-Fähigkeit überprüft.

3.1.2 Globalisierung

Die Revolution in globalen Wirtschaftsaktivitäten ist seit Langem in Gange. Globalisierung und Outsourcing sind dadurch in enger Verbindung zu sehen [Glob06]. „Unter Globalisierung versteht man Prozesse einer zunehmenden internationalen Verflechtung verschiedener Bereiche unseres Planeten. Diese Intensivierung der globalen Beziehungen geschieht auf allen Ebenen (einzelne Menschen, Gesellschaften, Institutionen und Staaten) und in allen Bereichen (Wirtschaft, Politik, Kultur, Umwelt, Kommunikation etc.). Die damit verbundenen Veränderungen von ökonomischen, politischen, sozialen, kulturellen, ökologischen und weiteren Verhältnissen werden Globalisierungseffekte genannt“ [Glob06].

Die Erweiterung bzw. Ausdehnung des wirtschaftlichen Raumes von den USA, Europa, bis hin zu Asien konnten die internationalen Aktivitäten der Unternehmen beschleunigen [Wild00: 17]. Das war einer der Hauptgründe der Globalisierung. Ferner haben die neuen Kommunikationsmöglichkeiten über Internet, sowie der Fortschritt in der Informationstechnik (IT) zur weiteren Entwicklung des Globalisierungsprozesses beigetragen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-2: Gewandeltes Globalisierungsverständnis^[4]

Den Begriff der Globalisierung (Globalization) gibt es seit Anfang der 60er Jahre erstmalig in den Sozialwissenschaften [Glob06].

Die Globalisierung hat in folgenden Bereichen stattgefunden:

1. Globalisierung der Wirtschaft
2. Globalisierung der Politik
3. Globalisierung der Kultur
4. Globalisierung der Umweltprobleme.

Die Globalisierung führt auf jeden Fall zu einer neuen Wettbewerbssituation. Erfolgreiche Unternehmen finden darin eine große Chance, die nicht erfolgreichen sehen nur die Risiken. Die Abbildung 3-2 zeigt das „gewandelte Globalisierungsverständnis“.

Nach Meinung von James D. Wolfensohn, Präsident der Weltbankgruppe Berlin, führt die Globalisierung zusätzlich auch zu mehr wechselseitiger Abhängigkeit und neuen Querverbindungen auf dieser Welt [Wolf01]. Es sind internationaler Handel, internationale Investitionen und Finanzen, deren Wachstum rapider als das Nationaleinkommen ist. In der Globalisierung gibt es sowohl Risiken als auch Chancen. Den Risiken kann auf nationaler Ebene durch das Management von Anpassungsprozessen begegnet werden. Auf globaler Ebene sind internationale Finanzstrukturen notwendig. Ferner sagt Wolfensohn: „Wir können Globalisierung nicht mehr rückgängig machen. Unsere Herausforderung besteht vielmehr darin, sie zu einem Instrument der Schaffung von Chancen und Einbeziehung von Menschen zu machen und nicht zu einem Instrument der Angst und Unsicherheit. Kurz gesagt, Globalisierung muss für alle wirksam sein.“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung 3-3: Chancen der Globalisierung^[5]

Die Chance in der Globalisierung liegt darin, nicht nur neue Märkte zu erobern, sondern hier in Deutschland Entwicklungs- und Produktionskapazitäten auszulasten [Baum06: 4]. In dieser Situation sind alle Gewinner, was ferner dazu beiträgt, dass das Wohlstandsniveau weltweit steigt. Die Abbildung 3-3 fasst die Chancen der Globalisierung zusammen. Eine weitere Möglichkeit wäre, die Verminderung von Risiken zu erreichen, indem man die weltweiten unterschiedlichen Konjunkturen vorteilhaft nutzt. So kann z.B. Umsatzrückgang in Europa durch eine Umsatzerhöhung in Asien oder Nordamerika ausgeglichen werden [Wild00: 21-22]. Wer weltweit überall produziert, kann auch die Optimierung der Kostenstrukturen und den Zugang zu großen Weltmärkten erreichen.

Die Globalisierungskritiker meinen, dass „mit der Globalisierung ein neues Zeitalter anbricht, das durch die Gefährdung des sozialstaatlichen Kompromisses zwischen Kapitalismus und gesellschaftlichen Werten gekennzeichnet ist. Habermas teilt die These, dass die Globalisierung der Märkte die Handlungsfähigkeit selbst der wohlhabendsten Staaten einschränke. Sie müssen ihre Gestaltungsmacht nach innen radikal beschränken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es gibt kaum Spielraum, die Sozialkosten der Globalisierung abzumildern und für eine angemessene Wohlstandsverteilung zu sorgen. Eine Lösung gäbe es nur, wenn es der Politik gelänge, die Wirtschaft einzuholen. Den globalisierten Märkten müsse eine globalisierte Politik nachwachsen, die sich nicht auf Marktregulierung beschränkt, sondern auch sozialpolitische Aufgaben wahrnehme“ [Habe98].

Die Weltbank (World Bank Group 2006) sieht die Globalisierung wie folgt [TWBG06]:

“Globalization – the growing integration of economies and societies around the world – has been one of the most hotly-debated topics in international economics over the past few years. Rapid growth and poverty reduction in China, India, and other countries that were poor 20 years ago, has been a positive aspect of globalization. But globalization has also generated significant international opposition over concerns that it has increased inequality and environmental degradation.”

3.1.3 Wertschöpfung

Wertschöpfung ist das Ziel und das Ergebnis einer produktiven Tätigkeit [Wert06], [Wild06]. Hier findet eine Transformation der vorhandenen Güter mit höherem Wert und Nutzen statt. Dieser höhere Wert („Value Added“) trägt zum „Einkommen“ bei. Wertschöpfung kann man bezeichnen als Differenz zwischen Produktionswert und Vorleistung. Bei dem Produktionswert ist die Leistung als der bewertete Produktionsausstoß zu verstehen; das ist der Umsatzerlös abzüglich der Bestandsveränderung. Vorleistungen beinhalten die fremdbezogenen Güter und Dienste. Es sind eingesetzte Produktionsfaktoren in diesem Leistungsprozess. Dabei sind auch die zugelieferten Materialien Dienstleistungen zuzurechnen. „Wertschöpfung ist gleichzeitig die Summe aller Einkommen, die aus einer wirtschaftlichen Aktivität entstehen“ [Wert06]. Nettowertschöpfung ist die Differenz zwischen Bruttowertschöpfung und Abschreibungen. Folglich ist Betriebsüberschuss die Differenz zwischen Nettowertschöpfung und Arbeitnehmerentgelt. Abbildung 3-4 verdeutlicht die Wertsteigerung des Unternehmenswertes durch eigene Wertschöpfung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-4: Eigene Wertschöpfung: Die Basis wertorientierter Unternehmens-

führung^[6]

Die wertorientierte Unternehmensführung gehört zu einer der wichtigen Neuerungen der letzten Jahre [Wild05a: 15-16]. Kernkompetenzen und eigene Wertschöpfungskompetenzen spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle. Das optimale Zusammenspiel führt zu Wettbewerbsfähigkeit und weiter zu neu entstehenden Arbeitsplätzen.

3.1.3.1 Revolutionen der Wertschöpfung und „New Outsourcing“

Im Outsourcing-Prozess steht „Wertschöpfung“ im Mittelpunkt. Eine Revolution bzw. ein neues Denken war notwendig, den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern [Scho04a: 10]. Es entstanden folgende 3 Revolutionen der Wertschöpfung

[Scho04a: 9-42], [Kohl05: 17-18], [Wull05: 33-36].

Erste Revolutionen der Wertschöpfung

Das Paradigma, bzw. Ziel der ersten Revolution der Wertschöpfung war die Optimierung der Produktivität durch Standardisierung und Spezialisierung. Die erste Revolution begann mit Henry Fords Entwicklung der Fließband-Produktion. Ford und Frederick Winslow Taylor waren Protagonisten der Massenproduktion und wollten damit Produktivität steigern. Ford benützte die Arbeitsleistung und Spezialisierung, um Autopreise durch enorme Produktivitätssteigerung zu senken. So hat er erreicht, Autos für die Masse erschwinglich zu machen. Sein Konzept hat dazu geführt, dass ein teurer, gelernter Arbeiter durch preiswertere, ungelernte Arbeiter problemlos ersetzt werden konnte. Das Konzept von Taylor war „Scientific Management“ - strikte Trennung von Denken und Handeln. Für ihn war die menschliche Arbeitskraft ein hoher optimierbarer Kostenfaktor.

In der Zweiten Revolution der Wertschöpfung waren die Hauptziele:

Konzentration auf eigene Produktionsexpertisen, also Konzentration auf Kernkompetenzen und Reduzierung der Fertigungstiefe. Man sprach von „Lean Production“ – die schlanke Produktion. Daraus folgte enorme Kostenreduktion und Steigerung der Effizienz. Ferner entstanden dadurch produktive und innovative Zulieferer. Das Endergebnis war Reduzierung von Ineffizienz und Ineffektivität im Fertigungsprozess.

Die dritte Revolution der Wertschöpfung

hat das Augenmerk auf Dienstleistungen und die Verwaltung „Administrative Process“ gelegt. Die wichtigsten Bereiche sind Finanz- und Rechnungswesen, Personal, Einkauf, Logistik und Callcenter im IT-Bereich. Im Mittelpunkt der dritten Revolution der Wertschöpfung steht die Reduzierung bzw. Optimierung der Leistungstiefe. Die dadurch freigewordenen und auch zum Teil neu entstandenen Aufgaben werden von „Innovations-Partnern“ übernommen. Am Ende will man das gleiche (wie in den ersten zwei Revolutionen der Wertschöpfung) erreichen: Reduzierung der Ineffizienz sowie Ineffektivität auf Verwaltungsebene; und so kann „New Outsourcing“ entstehen.

3.1.3.2 Internationale und Transnationale Wertschöpfung

Die Begriffe „International“ und „Transnational“ haben unterschiedliche Bedeutung, z.B. können die Beziehungen zwischen zwei Staaten bzw. Regierungen als „International“ bezeichnet werden. Hier sind auch die staatlichen Organisationen eingeschlossen. Im Gegensatz dazu gibt es Beziehungen zwischen Angehörigen von Bevölkerungen verschiedener Staaten [Lüze05: 1]. In diesem Fall haben der Staat bzw. die Regierung keinen Einfluss auf solche Beziehungen und Verhaltensweisen der Menschen dieser Staaten. In solchen Fällen spricht man von „Transnational“. In diesem Zusammenhang gibt es einen weiteren Begriff „Transnationalism“, auf Deutsch „Transnationalismus“ [Lüze05: 2]. Naturgemäß gibt es im Transnationalismus die Lockerung der Grenzen zwischen zwei Nationen. Die Globalisierung hat eine große Wirkung auf den Transnationalismus, was auch die Strömung von Menschen, Ideen und Waren zwischen zwei Regionen ermöglicht. Die moderne Technologie im Bereich Internet und Telekommunikation hat einen fulminanten Einfluss auf den Transnationalismus.

Stecher hat in seinem Vortrag [Stec04] „Transnationale Risiko- und Technologiegesellschaft versus ökonomischer lokaler Patriotismus“ präsentiert, welchen Beitrag ein Global Player leisten kann, damit viele Menschen weltweit an den positiven Effekten der Globalisierung teilhaben können. Das Welthandelsvolumen hat sich in den vergangenen 25 Jahren verzehnfacht. Es wird weltweit viel investiert und Menschen aus aller Welt arbeiten enger zusammen. Die Innovation auf dem Gebiet der Infrastruktur, Kommunikation, Verkehrstechnik, Medizintechnik u. a. ist beachtlich. Auch die Themen Bildung und Umwelt werden umso wichtiger. Die Transnationale Wertschöpfung gewinnt immer mehr an Bedeutung und führt zu grenzüberschreitender Arbeitsteilung und Zusammenarbeit.

3.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen

3.2.1 Begriff Outsourcing

Der Begriff „Outsourcing“ entstand Ende der 80er Jahre in der amerikanischen Managementpraxis [HeSc05:15]. Die drei Vokabeln outside (außen oder außerhalb),

resource (Mittel, Ressourcen) und using (nutzen) werden zu einem neuen Wort „Outsourcing“ zusammengefasst. Das heißt: In einem Outsourcing-Prozess findet „die Nutzung externer Ressourcen“ statt. Es werden hier entweder die Wertschöpfung oder Teile der Wertschöpfung (z.B. ganze Fertigung oder anteilige Fertigung oder Dienstleistung) ausgelagert. „Outsourcer“ bzw. Auftraggeber ist das Unternehmen, das den Outsourcing-Auftrag erteilt und der „Outsourcing-Partner“ bzw. Auftragnehmer führt die ausgelagerte Arbeit durch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-5: Der Begriff „Outsourcing“^[7]

Die Definition des Outsourcing wird vom Outsourcing Institute, New York wie folgt formuliert [TOIn06]:

„Outsourcing is the strategic use of outside recources to perform activities traditionally handled by internal staff and resources. Outsourcing is a management strategy by which an organization outsources major, non core functions to specialized, efficient service providers“. (The Outsourcing Institute)

„Outsourcing ist der strategische Einsatz externer Ressourcen, um Aufgaben wahrzunehmen, die traditionell von internen Mitarbeitern und Ressourcen wahrgenommen werden. Outsourcing ist eine Management Strategie, mit der ein Unternehmen wesentliche, nicht zu Kernfunktionen gehörende Aufgaben an spezialisierte, effektive Dienstleister vergibt“. (The Outsourcing Institute)

In der Literatur und in Publikationen wird der Begriff „Outsourcing“ vielfältig interpretiert und verwendet. Im Folgenden wird zu dieser Vielfalt Stellung genommen.

Bei dem Wortstamm „outside“ (außen oder außerhalb) wird Bezug auf den Standort genommen. Danach kann der ausgelagerte Standort außerhalb des Unternehmens-Standorts (Firmensitz) sein, z. B. innerhalb Deutschlands, außerhalb Deutschlands in Europa oder in einem anderen Kontinent wie Afrika oder Asien. Trotzdem ist es schwierig, eine eindeutige Grenze zwischen Unternehmen und Umwelt zu ziehen [Bart03: 8]. Durch die Globalisierung der Wirtschaft verschwimmen die klassischen Grenzen immer mehr. Es gibt Veränderungen in allen Richtungen, z. B. wenn die Tochtergesellschaft nicht von „außerhalb“ des Unternehmens stammt.

Der Wortstamm „Ressource“ bezieht sich auf die Mittel, die genützt werden, um den Outsourcing-Prozess durchzuführen. Es sind die externen Ressourcen, die dafür in Frage kommen [Bart03: 7]. Ressourcen sind in unterschiedlicher Form möglich und umfassen alle Mittel, die für eine Wertschöpfung (vgl. Abschnitt 3.1.3)) notwendig sind; ein Beispiel dafür wäre externer Personaleinsatz, Maschineneinsatz, Fertigungsprozess, Dienstleistungen usw. Es gibt keine einheitliche Auffassung über den Outsourcing-Gegenstand. Ferner sind diese Ressourcen fast in allen Branchen, u. a. verarbeitendes Gewerbe bzw. Fertigung, IT (Informations-Technologie), Dienstleistungsbranche vorhanden. Allerdings gibt es Überschneidungen bei der Verwendung der Begriffe Leistung, Funktion und Prozess [Bruc98: 63ff].

Bei dem dritten Wortstamm „using“ steht die Nutzung bzw. Verwendung von Ressourcen im Mittelpunkt. Es sind in diesem Fall zwei Möglichkeiten vorhanden. [Bart03: 8-9], [Bruc98: 16]. Erstens die Möglichkeit des Fremdbezugs von Leistungen, die im Unternehmen (Outsourcer) früher nie erbracht wurden. Zweitens Leistungen des Outsourcers werden ersetzt durch externe Leistungen bzw. Ressourcen. Man kann auch Outsourcing als eine spezielle Form von Fremdbezug bezeichnen, indem bisher intern erbrachte Leistungen, Funktionen oder Prozesse von einem externen Partner (Outsourcing-Partner) bezogen werden [Bart03: 9], [Beer98: 20].

In den letzten Jahren ist bei dem Thema „Outsourcing“ eine enorme Begriffsvielfalt zu erkennen. Immer mehr wissenschaftliche Institute, Forschungsanstalten, Unternehmensberater und Outsourcing-Anbieter beschäftigen sich mit dieser Thematik. Herff [Herff02], [Schr05: 12] bezeichnet Outsourcing als Make-or-Buy- Entscheidung. Nach Mikus [Miku01: 32] ist Outsourcing-Entscheidung ein Sonderfall einer Make-or-Buy -Entscheidung. Outsourcing wird zum großen Teil auf selbst erstellte Leistungen bezogen. Diese Leistungen erstrecken sich auf Bereiche wie IT, Logistik, Personalwesen, Dienstleistungen usw. Eine weitere Definition von Outsourcing ist „Verlagerung von Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf andere Unternehmen“ [Stah00: 5]. Die Gegenstände der Wertschöpfung sind Produkte, Produktteile, Nebenleistungen und einfache Wertschöpfungsaktivitäten. Es wird ferner unterschieden zwischen Auslagerungen und Ausgliederung. Für eine Auslagerung ist der Partner ein rechtlich selbständiges Unternehmen, für eine Ausgliederung ist der Partner entweder ein Tochterunternehmen oder eine Beteiligungsgesellschaft.

Outsourcing in der IT- Branche wird von Willcocks und Lacity [WiLa98: 3] wie folgt definiert „the handling over to a third party management of IT/IS assets, resources, and/or activities for required results“. Knolmayer [KnMi00] definiert den Begriff auch in Zusammenhang mit IT-Outsourcing als „die mittel- oder langfristige Auslagerung einzelner oder fast aller bisher innerbetrieblich erfüllten IT-Leistungen an ein oder mehrere rechtlich unabhängige Dienstleistungsunternehmen“. Diese Definition macht einen eindeutigen Unterschied zwischen einem Outsourcing-Partner und einem Zulieferer, der sich im Verkäufer / Käufer (Outsourcer)-Verhältnis befindet. Die Partnerschaft mit einer Tochtergesellschaft ist auch nicht gleich zu setzen mit einer Partnerschaft eines wichtigen Outsourcing-Partners, der „rechtlich unabhängig“ ist. Dieser Aspekt ist deswegen sehr entscheidend, weil viele Großunternehmen ihre IT-Bereiche an ihre IT-Töchter ausgliedern [Schr05: 14]. Einige Beispiele dazu wären: Thyssen an Triaton, Siemens an SBS, Karstadt-Quelle an die ITELIUM und die Ruhrkohle AG an die RAG Informatik.

Die Definition „Outsourcing-Begriff“ wird von Yankee Group [Yank97: 3], [Schr05: 16] wie folgt formuliert:

Outsourcing is „any service-related purchasing decision by enterprise management with the following characteristics:

- Work that could have been done by salaried employees, done instead (as a whole or in part) by vendor-supplied services and staff,
- A specific subset of business-related services with a finite scope,
- A negotiated agreement with a credible third-party services vendor bound by contractual Service-Level Agreements (SLAs), and
- A finite contract of one to three years at the low end and seven to ten years at the high end (time boundary).
Typical outsourcing arrangements have some or all of following characteristics:
- Transfer of staff to the supplying vendor
- Transfer of assets to the supplying vendor
- Cost-containment elements (reduction in cost or matching of cost to quantity of service provided),
- Access to vendor-introduced, value-added business functionality, and
- Ready access to added levels of skilled and expert staff.“

Gartner Group [Gart01: 1] bezieht in den Outsourcing-Prozess folgende Bereiche ein: Verwaltung, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen, Fertigung, Logistik, Vertrieb und Marketing. Business Process Outsourcing (BPO) wird definiert als: „The delegation of one or more IT-intensive business processes to extend third parties to improve overall business performance“. Somit wird Wert auf Leistungsverbesserung gelegt.

Strategisches Outsourcing

Es lässt sich feststellen, dass der Begriff „Outsourcing in der Literatur und in Publikationen unterschiedlich interpretiert wird, so ist es auch mit dem Begriff strategisches Outsourcing. In diesem Zusammenhang wird der Begriff strategisch bzw. strategisches Verhalten untersucht [Simo05: 14]. Betriebswirte und Wirtschaftspraktiker bezeichnen das Verhalten als strategisch, wenn

- „es eine Verlängerung der Unternehmenspolitik umfasst, die gründlich überlegt ist,
- es auf die langfristigen Unternehmensziele und den langfristigen Ressourceneinsatz abgestellt ist,
- alle Alternativen rational abgewägt wurden,
- die Unternehmenspolitik zielstrebig verfolgt wird,
- es zur Erzielung eines langfristigen Wettbewerbsvorteil dient
- oder es die Reaktionen der Konkurrenten berücksichtigt.“

Somit hat das strategische Outsourcing mit strategischem Verhalten zu tun und es „wird bei der Interpretation strategischen Verhaltens grundsätzlich eine Planmäßigkeit, Langfristigkeit, Zielstrebigkeit, ein Wettbewerbsvorteil oder ein interdependentes Verhalten vorausgesetzt “ [PfWi98: 5], [Simo05: 15]. Strategisches Outsourcing wird auch folgendermaßen definiert:

„ Das Ziel des Strategischen Outsourcing ist die Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs. Die Unternehmensführung orientiert sich dabei an der Strategie der Geschäftsprozesse, die von der Gesamtunternehmungsstrategie abhängt. Sie entscheidet über die Fremdvergabe von Leistungen und leitet, basierend auf den Erkenntnissen der Strategieplanung, ein Konzept für die strukturelle Organisation ab. Der Erfolg des Strategischen Outsourcing misst sich daran, in welchem Grad es zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs beiträgt “ [Holl05: 31].

Bei der bisherigen Analyse des Begriffs „Outsourcing“ ist festzustellen, dass dieser Begriff eine große Spannweite hat. Für diese Untersuchung wird dieser Begriff wie folgt positioniert und definiert:

Outsourcing bezeichnet den Auslagerungsprozess, in dem die Wertschöpfung außerhalb des Unternehmens (Outsourcer bzw. Outsourcing-Unternehmen) stattfindet. Die Leistungen der Wertschöpfung, die bisher vom Outsourcer selbst erbracht wurden, werden von einem externen Drittunternehmen (Outsourcing-Partner) übernommen.

3.2.2 Abgrenzung und Einordnung des Outsourcing-Begriffs

Wegen der Vielzahl von Outsourcing-Definitionen ist die vollständige Vermeidung der Überschneidungen mit anderen Begriffen problematisch. In diesem Kontext finden die Begriffe wie Make-or-Buy, Ausgliederung, Fremdbezug und Auslagerung öfter Verwendung. Durch die unterschiedlich formulierten Thesen wird die Thematik komplexer.

- In manchen Publikationen wird Outsourcing als ein Teilgebiet der Make-or-Buy Problematik definiert. Danach wird Outsourcing der Dienstleistungsbranche zugeordnet. Make-or-Buy Strategie als Oberbegriff umfasst sowohl die Dienstleistung und zusätzlich Branchen der verarbeitenden Industrie [Blie94: 277ff]. Der Make-or-Buy- Begriff umfasst auch Leistungen, die bisher nicht im Unternehmen erbracht wurden [BuBe98: 121].

- In älteren Publikationen der Betriebswirtschaft bedeutet „Ausgliederung“ eine Funktion mit dem Übergang von der Selbst- zur Fremdausübung [Nage97: 59ff]. Später hat der Ausgliederungsbegriff in der Rechtswissenschaft eine andere Form genommen. Demnach ist die Ausgliederung „die teilweise Übertragung des Vermögens einer Gesellschaft auf eine oder mehrere andere Gesellschaften “ [Bart03: 11], [Hein93: 38]. Das Ziel der Ausgliederungen ist die Erhöhung der Management-Flexibilität und die Gewährleistung der effizienten Leistung mit hoher Kostentransparenz [Bart03: 12].

- Bei Auslagerung (Begriff stammt aus dem Lagerwesen) gibt es zweierlei Möglichkeiten: Partielle (anteilige) Übertragung von Leistungen auf betriebsfremde Wirtschaftseinheiten oder vollständige Übertragung solcher Leistungen [Bart03: 12], [Bruc98: 55ff]. Auslagerung und Ausgliederung unterscheiden sich je nach Bezugsart der Leistung. Bei Auslagerung ist eine Kapitalverflechtung der beiden Parteien ausgeschlossen. Aus diesem Grund ist die Steuerung der Prozesse und Einflussnahme eingeschränkt. Auslagerung ist eine spezielle Form des Outsourcing.

- Unter operativen Entscheidungsstrategien fiel früher die Fremdbezugentscheidung. Ziel war dabei die kurz- und mittelfristige Kapazitätsgestaltung zu erreichen [Brie05: 9], [BuBe98: 121].

- In den letzten Jahren stand der Begriff Kernkompetenzen im Mittelpunkt. Für Prahalad und Hamel war dieser Begriff sehr ausschlaggebend bei der strategischen Entscheidung von Outsourcing [Brie05: 9ff], [PrHa91: 71]. Das Resultat war die Nichtimitierbarkeit der Produkte für die Wettbewerber. Durch optimale Kombination und Nutzung von Ressourcen war die Sicherung der dauerhaften Wettbewerbsvorteile möglich. Zu solchen Ressourcen zählen spezielle Maschinen, eine spezielle Infrastruktur, ein bestimmtes Know-how, Freundlichkeit der Mitarbeiter, Organisationstalent oder Unternehmenskultur [Brie05: 10], [BüTu97: 22].

Die Outsourcing-Eignung wird mit Hilfe der Unternehmensleistung beurteilt, indem der Kernkompetenzansatz wie folgt [Arno99: 312], [HaHu95: 50] eingeteilt wird:

- Kernnahe Leistung
- Kernferne Leistung
- Ubiquitäre Leistung.

Ubiquitäre Leistungen sind unkritische Leistungen, die ohne Verlust von Kernkompetenzen über den Markt bezogen werden können. Ferner sind sie auch nicht kritisch für die Differenzierung des Unternehmens von den Wettbewerbern. Leistungen, die ein Differenzierungskriterium im Wettbewerb darstellen, sind kernnahe Leistungen und müssen im Unternehmen bleiben. Danach ist für ein Logistikunternehmen die Logistikleistung eine kernnahe Leistung. „Da die Logistik die Außenwahrnehmung des Unternehmens beeinflusst, weil sie eine Schnittstelle zum Beschaffungs- und zum Absatzmarkt darstellt, ist sie nicht als ubiquitäre, sondern als kernferne Leistung zu charakterisieren.“ Deswegen ist es notwendig, dass bei einer Outsourcing-Entscheidung die Projekte im Einzelfall zu prüfen sind.

„Durch Outsourcing können die in ubiquitären oder in kernfernen Leistungen gebundenen Ressourcen freigesetzt und im strategisch bedeutenden Kerngeschäft zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit reinvestiert werden. Nach dem Opportunitätskostenkriterium kann es sogar vorteilhaft sein, eine Leistung selbst dann nach außen zu vergeben, wenn der Marktpreis über den Kosten der Eigenerstellung liegt, aber eine Kapitalverwendungsmöglichkeit mit einer höheren Verzinsung existiert “ [Brie05: 11], [Bret94: 325], [Männ90: 19].

3.2.3 Motive und Ziele des Outsourcing

Die Komplexität des Outsourcing-Begriffs und dessen Abgrenzung zeigen die Vielfältigkeit der Möglichkeiten beim Outsourcing-Einsatz. In den Abschnitten 3.2.1 und 3.2.2 wurde ausführlich zu dieser Thematik Stellung genommen. In diesem Abschnitt werden die Motive und Ziele des Outsourcing aufgeführt. Die Abbildung 3-6 zeigt die Aufteilung der Outsourcing-Motive und -Ziele, aufgeteilt in 3 Bereiche: Operative Ziele, strategische Ziele und Entscheiden der Präferenzen [Schr05: 44 ], [Bruc98: 31ff], [Bund00: 38ff], [Miku01: 36ff], [HeSc05: 19ff], [Hein91: 16].

I. Operative Ziele

Zu dieser Gruppe gehören kurz- und mittelfristige Ziele in Zusammenhang mit Kosten und Qualität. Kostensenkung ist ein vorrangiges Motiv beim Outsourcing [Blie94].

1. Skaleneffekte und 2. Spezialisierung

„Kostendegression durch Economics of scale und Erfahrungskurveneffekte“ [MaMe02: 646]. Durch höhere Spezialisierung des Outsourcing-Partners und sein breites Dienstleistungsangebot können geringere Stückkosten und höherer Umsatz erzielt werden. Gleichzeitig erreicht man eine bessere Auslastung des Personals. Ferner kann der Outsourcing-Partner mit Hilfe spezialisierter Ressourcen und neuer Automatisierungstechniken viel effizientere Leistungen erbringen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-6: Strukturierte Darstellung der Outsourcing-Motive und -Ziele^[8]

3. Kostentransparenz und Kostenkontrolle

Kostensenkung wird durch Kostentransparenz und Kostenkontrolle erreicht, indem

die Bestimmung von Verrechnungspreisen für Leistungen vorgenommen wird, so dass eine effizientere Leistungsnachfrage beim Kunden entsteht. Die Ermittlung der tatsächlichen Kosten im eigenen Unternehmen sind für Outsourcer schwer zu ermitteln [DeBR04: 14].

4. Variabilisierung von Fixkosten

Ständige Bereitstellung der Ressourcen entfällt, um Nachfragespitzen abzudecken, wodurch Kosten gespart werden. Löhne sind bei kleineren Outsourcing-Partnern oft niedriger als in Großunternehmen [DeBR04: 15].

5. Erhöhte Innovationskraft

Durch Innovation wird Zugang zu hoch qualifizierten Ressourcen und folglich Erhöhung der Qualität erreicht.

6. Verbesserte Servicementalität

Die Qualitätserhöhung ist direkt proportional zur Servicementalität. Die Qualitätsansprüche und das Servicequalitäts-Bewusstsein sind gegenüber einem externen Kunden höher als gegenüber einem internen Kunden.

7. Reduzierte Durchlaufzeiten

Bessere Qualität wird erreicht durch die Reduzierung der Prozessdurchlaufzeiten des Outsourcing-Partners.

II. Strategische Ziele

Im Folgenden sind langfristig gesetzte Ziele zusammengefasst:

8. Konzentration auf Kernkompetenzen

Dieses Outsourcing-Motiv ist das wichtigste strategische Ziel bei einer Outsourcing-Entscheidung. Durch die Auslagerung von Nebenaktivitäten findet der Outsourcer mehr freie Ressourcen und Zeit für das eigentliche Kerngeschäft. Er kann sich voll darauf konzentrieren[HaWa98: 578]. „Outsourcing bietet eine Entlastung von Aktivitäten, die für Unternehmen nur Randbereiche darstellen und es hilft, den Einsatz knapper Ressourcen auf strategisch relevante Kompetenzfelder zu konzentrieren“ [ZaBa98: 13].

9. Erschließung neuer Geschäftsfelder

Die Vermarktung neu entwickelter Produkte und Dienstleistungen an Dritte ist sehr vorteilhaft in Bezug auf Zukunftsperspektive und Gewinnung neuer Geschäftsfelder. In diesem Zusammenhang ist das Joint-Venture als Kooperationsform geschäfts-fördernd.

10. Schaffen von Karrieremöglichkeiten

Mitarbeiter des Outsourcers können bei Personalübergang zum Outsourcing-Partner in der Kernkompetenz des Partner-Unternehmens arbeiten.

11. Organisationale Flexibilität

Der Outsourcer kann durch Modularisierung seines Unternehmens die zukünftige Restrukturierung flexibel gestalten.

12. Risikoabwälzung auf Outsourcing-Partner

Durch entsprechende Vertragsgestaltung ist es für den Outsourcer möglich, einen Teil des Risikos auf den Outsourcing-Partner zu übertragen. Risikofaktoren sind u. a. Terminverzögerungen, Qualitätsmängel, Kostensteigerung oder Insolvenz des Outsourcing-Partners. Der Outsourcing-Partner haftet für die erbrachten Leistungen [DeBR04: 15].

III. Ziele mit Entscheider-Präferenzen

13. Verfolgen von Markttrends

Auf Grund der Unsicherheit des Outsourcers können diese den Markttrends folgen.

14. Beweis der eigenen Effizienz

„Durch das Unterbieten des externen Angebots wird die Leistungsfähigkeit der internen Abteilung bewiesen. Dies kann aber nur Ziel bei von vornherein nicht mit der Absicht zum Vertragsabschluss aufgenommenen Verhandlungen sein“ [Schr05: 45].

15. Personalreduktion ohne Kostenreduktion

Der Outsourcer kann Personalabbau (ohne Kostensenkungs-Effekt) vornehmen, um die Anzahl der Mitarbeiter auf der Gehaltsliste „Pay Roll“ zu begrenzen. Dieser angeblich positive Effekt ist bei Unternehmen mit „Headcount Controlling“ für die Unternehmens-Ergebnisse von Nutzen.

3.2.4 Formen und Dimensionen des Outsourcing

In den vorausgehenden Kapiteln wurde die Outsourcing-Begriffsdefinition ausführlich untersucht, die Abgrenzungen dazu wurden vorgenommen und für diese Arbeit wurde eine eindeutige Outsourcing-Definition festgelegt.

Im Folgenden werden die Formen und Dimensionen des Outsourcing behandelt. Dabei ist auch eine Vielfalt an Outsourcing-Formen in den Publikationen und in der Praxis zu finden. Diese Zusammenfassung der wichtigsten Outsourcing-Formen ist in Bezug auf Unternehmenszugehörigkeit, Leistungsumfang, Zeit, Zahl der Leistungshersteller und Standort (Location) zu sehen. (Quelle: [HeSc05: 26-34], [JoDi04: 127-130]). Die Abbildung 3-7 veranschaulicht diese Formen des Outsourcing.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-7: Formen und Dimensionen des Outsourcing^[9]

1. Outsourcing in Bezug auf Unternehmenszugehörigkeit

Zu diesem Bereich der Outsourcing-Form gehören „Internes“ und „Externes“ Outsourcing.

Internes Outsourcing

Internes Outsourcing findet innerhalb des Unternehmens bzw. Konzernverbunds statt. Diese Form des Outsourcing wird oftmals auch als „Ausgliederung“ bezeichnet, in der es eine Änderung der Organisationsstrukturen innerhalb des Unternehmens gibt. „Eine Ausgliederung bestimmter Funktionen oder Prozesse wird häufig in Form eines - Shared Service Centers - organisiert.“ Diese Organisationsform wird immer beliebter und gewann in Deutschland in den letzten Jahren an Bedeutung. Es werden gleichartige Dienstleistungen durch einen wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich bereitgestellt. Fast alle Arten von „nicht geschäftsspezifischen Verwaltungsprozessen“ im Unternehmen eignen sich für diese Outsourcing-Form. Shared Service Center wird von mehreren Geschäftseinheiten unterstützt und hat eine eigene Ergebnisverantwortung. Ein Beispiel für internes Outsourcing ist die Daimler-Benz AG auf die Daimler-Benz Interservices (debis) im Jahr 1990 [Grei04: 5]. Die Hauptvorteile von Shared Service Centern gegenüber externem Outsourcing sind, dass in dieser Outsourcing-Form weder Verlust und Know-how noch eine Abhängigkeit gegenüber dem Zulieferer zu befürchten ist. Der Outsourcer hat eine bessere Kontrolle über Qualität der Leistung sowie Termineinhaltung bei Lieferung.

Externes Outsourcing

Diese Form des Outsourcing ist ein klassisches Outsourcing, in dem einzelne Tätigkeitsbereiche eines Unternehmens oder ggf. die Konzernorganisation komplett ausgegliedert wird. Das konzernfremde „Drittunternehmen“ (Outsourcing-Partner) übernimmt die ausgelagerten Tätigkeiten. Externes Outsourcing ist somit „Outsourcing im engeren Sinn“ und internes Outsourcing ist „Outsourcing im weiteren Sinn“ [JoDi04: 128].

2. Outsourcing in Bezug auf Leistungsumfang

In dieser Form des Outsourcing werden einzelne Prozesse, Aktivitäten (auch Tasks genannt) ausgelagert. Sie ist die Outsourcing-Form mit geringster Wertschöpfungstiefe. „Der Outsourcing-Partner wird für seine Einzelleistung bezahlt und kennt oft den prozessualen Zusammenhang der ausgelagerten Aktivität nicht“ [HeSc05: 10]. Beispiel: Bei IT-Outsourcing heißt dies, die Übernahme von Wartung des Netzwerks oder Servern oder die Helpdesk-Tätigkeit.

Totales Outsourcing

Totales Outsourcing beinhaltet die vollständige Übertragung eines Tätigkeitsbereichs. Es gibt eine Möglichkeit der eindeutigen Definition, Abgrenzung und Messbarkeit der vom Partner übernommenen Tätigkeiten. Beispiel dafür wären: Reinigungsdienste, Sicherheitsdienste, Gebäudeverwaltung, Fuhrpark usw.

Business Process Outsoursing (BPO)

Die Auslagerung kompletter Unternehmensbereiche bzw. Geschäftsprozesse wird Business Process Outsourcing genannt. Diese ausgelagerten Geschäftsprozesse werden nicht als Kerngeschäft angesehen. Beispiele sind IT-Leistungen, Auslagerungen von Prozessen mit Personal- oder Einkaufsabrechnung. Innerhalb vom BPO sind weitere Begriffe entstanden. Im „Transaktionalen Outsourcing“ lassen sich die Prozesse leicht standardisieren und sind außerhalb des Unternehmens und der Branchen einsetzbar. Bei „Business Transformation Outsourcing (BTO)“ werden die Prozesse (auch „nicht kernferne Prozesse“) mit hoher Wertschöpfung ausgelagert. Dabei ist eine engere Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner notwendig [Nels05], [Ravo04], [FeWi03], [WuKi04].

3. Outsourcing in Bezug auf Zeit-Faktor

Es geht bei dieser Form des Outsourcing um den Zeitaspekt bzw. zeitliche Ordnung. Die relevanten zwei Arten in dieser Form des Outsourcing sind:

Insourcing

Beim Insourcing wird eine neue (bislang im Unternehmen nicht erstellte) Leistung in das Unternehmen aufgenommen. Beispiel wäre im Bereich IT eine neue Sparte „Web Design“ oder eine neue „Übersetzungs-Büro Abteilung“. Der Gegensatz dazu ist internes Outsourcing, indem eine eigene Leistung im Unternehmen zusätzlich auf andere Unternehmensbereiche innerhalb des Konzerns übertragen wird.

Backsourcing

Eine bereits outgesourcte Leistung wird beim Backsourcing in das Unternehmen wieder aufgenommen. Dies ist der Fall, wenn im Outsourcing-Prozess Probleme mit dem Outsourcing-Partner oder mit der Qualität der Leistung auftreten.

4. Outsourcing in Bezug auf Anzahl der Leistungsersteller

Single-Sourcing

In dieser Form des Outsourcing gibt es nur einen einzigen Outsourcing-Partner, der die Leistungen anbietet. Die Nachteile und Abhängigkeiten für den Outsourcer durch einen einzigen Lieferanten können mit entsprechenden Vorsichtsmaßnahmen und Verträgen minimiert werden.

Multisourcing

Diese Form des Outsourcing wird auch als „Best-of-Breed“ Sourcing bezeichnet [JoDi04: 128]. Die unterschiedlichen Leistungen werden einzeln an Spezialisten vergeben. Es entstehen dadurch höhere Transaktionskosten, wie die Suche nach unterschiedlichen Spezialisten (als Partner), Vertragsgestaltung, Vertragsabschluss usw.

5. Outsourcing in Bezug auf Standort

Offshoring

Die Leistungserstellung durch einen Partner im Ausland wird als Offshoring bezeichnet [Holl05: 28]. Die Kommunikationstechnologie hat zur Entwicklung von Offshoring beigetragen [HeSc05: 33].

Nearshoring

Die Outsourcing-Form „Nearshoring“ ist das Auslagern an einen Standort in der Nähe des Outsourcers. Diese Region kann im Inland oder im Nachbarland sein. Auslagerung innerhalb des Landes (im Inland) wird als „Domestic Sourcing“ bezeichnet [Holl05: 28].

3.2.5 Outsourcing-Grad und Bindungsintensität der Partner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-8: Outsourcing-Formen als Funktionen von Outsourcing-Grad und

Bindungsintensität^[10]

Die Outsourcing-Formen unterscheiden sich in Bezug auf die Beziehung zwischen Outsourcer und Outsourcing-Partner, somit ist auch die Bindungsintensität zwischen den Partnern vielfältig und abhängig von der Struktur des Partnerunternehmens (z.B. Rechtsform). Die Interdependenz zwischen dem Grad des Outsourcing und der Bindungsintensität an den Outsourcer lässt sich systematisieren (Quelle: [Behm93: 293], [EvBa93: 85], [Bart03: 25-26], [Arno99: 312]). Abbildung 3-8 verdeutlicht diesen Zusammenhang.

„Der Outsourcing-Grad spiegelt den Umfang der ausgelagerten Leistungsfunktionen wieder. Ein geringer Outsourcing-Grad geht dementsprechend mit einem hohen Eigenanteil an der fremdvergebenen Leistung oder einer Begrenzung des Outsourcing auf den Spitzenbedarf einher. Demgegenüber wird bei einem hohen Outsourcing-Grad die Leistung weitgehend bzw. völlig vom jeweils übernehmenden Unternehmen erbracht. Die Bindungsstärke des auszulagernden Bereichs an das übernehmende Unternehmen wird über die Ausgestaltung der Beziehung zwischen Dienstleister und auslagerndem Unternehmen definiert. Hier sind verschiedene institutionelle Design-Alternativen denkbar, welche sich zwischen Markt und Hierarchie bewegen“ [Bart03: 25-26], [Behm93: 293], [EvBa93: 85], [Hürl95: 19].

Outsourcing-Entscheidung

Bevor eine Entscheidung über die Outsourcing-Form getroffen wird, sollte eine grundsätzliche Entscheidung über Insourcing oder Outsourcing getroffen werden. Die Analyse sämtlicher Geschäftsprozesse in ihren Zusammenhängen ist im Vorfeld unerlässlich. Für eine geeignete Strategie bei der Suche nach einem Outsourcing-Partner und Outsourcing-Partnerland soll Expertenrat eingeholt werden. Abbildung 3-9 stellt das Kreislaufmodell der Outsourcing-Entscheidung dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-9: Insourcing / Outsourcing: Kreislaufmodell der Make-or-Buy-

Entscheidung^[11]

Bei der Auswahl von Outsourcing-Partnern sind folgende Bestandteile dieser Phase von Bedeutung (Quelle: [KPMG00: 4]):

1. Identifizierung und Festlegung der geplanten Zusammenarbeit und deren Umfang
2. Entscheidung von Personal, Anlagen, IT-Bereich (Hardware, Software)
3. Vertragsgestaltung: Dienstleistungsumfang, Entwicklung von Service Level Management
4. Vorbereitung der Ausschreibung
5. Angebots-Analyse und Angebots-Auswertung
6. Auswahlverfahren bei Outsourcing-Partnern
7. Geschäftsabschluss

3.3 Geografische Ausrichtung

Outsoursing wird sehr oft mit Auslagerung in ein Niedriglohnland in Verbindung gebracht [HeSc05: 33], [KoHi05]. Über 60% der internationalen mittelständischen Unternehmen sehen die EU-Osterweiterung als Chance für das Outsourcing, verbunden mit geografischer Nähe, kultureller Gemeinsamkeit und kostengünstiger Arbeitskraft [Wild05a: 8], [Kink04]. Asien ist für diese Unternehmen noch kostengünstiger. Aber dort haben die Unternehmen auch evtl. mit anderen Problemen zu kämpfen, u. a. Entfernung, Mentalitätsunterschied und fremde Kultur. Abbildung: 3-10 zeigt die geplanten Verlagerungen von 2005 – 2009.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-10: Standort-Ziele von Outsourcing^[12]

Es ist festzustellen, dass Osteuropa für 38% (23% + 15%) der Unternehmen ein bevorzugter Outsourcing-Standort ist und nach Asien insgesamt ca. 30% der Unternehmen ihre Betriebe oder Prozesse auslagern wollen. Je nach Unternehmensgröße ist die Outsourcing-Absicht unterschiedlich in Deutschland [Wild05a: 8]. Outsourcing-Vorhaben von Unternehmen mit kleiner als 10 Mio. Euro Umsatz sind in den letzten Jahren von 8% auf 42% gestiegen. Das Verlagerungsvolumen von Unternehmen mit größten Zuwachsraten hat sich vervierfacht und von Unternehmen der mittleren Umsatzklassen ist die Zuwachsrate um das Dreifache gestiegen. Allerdings haben die Unternehmen mit einem Umsatz von über 250 Mio. Euro geringere Absichten weiter outzusourcen. Der Hauptgrund liegt darin, dass diese Unternehmen bereits international agieren und ihre Niederlassungen sich bereits im Ausland befinden. Im Hinblick auf den Standort zeichneten sich drei interessante und entscheidende Entwicklungen Ende der 90er Jahre ab [HeSc05: 177-178]. Großunternehmen haben ihre bereits gewonnenen Erfahrungen und das Know-how in zwei Bereiche geteilt (erstens Bereiche mit Komplexität und Mehrwert, zweitens Bereiche mit standardisierten Prozessen). Für die standardisierten Prozesse haben die Unternehmen kostengünstigere neue Standorte in Betracht gezogen [Forr04].

- Asiatische Standorte wie Indien sind durch Investitionen in Infrastruktur und Ausbildung zu ernst zu nehmenden Alternativen zu europäischen Hauptstädten geworden [Bost02], [KoHi05], [McKi03b].
- Die Standortplaner haben die Länder Tschechische Republik, Ungarn und Polen untersucht und ihre Outsourcing-Aktivitäten geplant.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-11: Standortkriterien für Offshore-Outsourcing im Vergleich^[13]

In Bezug auf Outsourcing-Standort gab es sechs konzeptionelle Wellen (Quelle: [HeSc05: 178]):

1. Erste Welle (Anfang der 90er Jahre). In dieser Zeit waren die europäischen Hauptstädte die traditionell bevorzugten Standorte.
2. Zweite Welle (Mitte der 90er Jahre). Die Standort-Reihenfolge der Entwicklung ist: Nordwest-Europa, Süd-Europa und dann Nord-Europa.
3. Dritte Welle (späte 90er Jahre). Die Unternehmen nehmen die Hauptstädte aus der Liste. Prozesse mit geringer Komplexität und hohem Volumen werden nach Asien outgesourct.
4. Vierte Welle (Ende der 90er Jahre). Wegen Kostendrucks werden asiatische Standorte interessanter als die Standorte in Zentraleuropa.
5. Fünfte Welle / Globalisierung (2000-2002). Standorte in Zentraleuropa werden akzeptiert und Aktivitäten in Asien werden größer.
6. Sechste Welle / Geo-Regionalisierung (2002-2005).

Sekundäre Standorte in Zentraleuropa spielen eine größere Rolle. Neue Standorte wie Afrika, China und Vietnam werden für Großkonzerne interessanter. In Bezug auf den Kostenfaktor spielt die Standortanalyse im Outsourcing-Prozess eine entscheidende Rolle [Wull05: 272]. Durch objektive Standortanalyse von einem externen Dritten können bestmögliche Ergebnisse erzielt werden, dabei sind relevante Entscheidungsparameter zu berücksichtigen. In der Abbildung 3-11 ist ein Vergleich der Outsourcing-Standorte im Hinblick auf relevante Entscheidungsparameter dargestellt [Wull05: 273].

Die wichtigen Kriterien für eine Standort-Entscheidung sind Kosten, Steuervorteile, geografische Nähe, Infrastruktur, Fachwissen und Englischkenntnisse des Partners sowie die Servicequalität.

3.3.1 Outsourcing in Europa

Outsourcing innerhalb Europas wird für deutsche Unternehmen wegen ihrer geografischen zentralen Lage sehr begünstigt [Wild05a: 9]. In diesem Zusammenhang sind die osteuropäischen Staaten Ziel für Outsourcing-Standorte. Die EU-Staaten und auch andere europäische Staaten zeigen diesbezüglich eine steigende Tendenz auf. Durch die neuen EU-Beitritte der Länder wird sich dieses Bild entsprechend ändern. “Dieser Zuwachs geht vor allem auf Kosten der Verlagerungen zu anderen Industrienationen innerhalb West-Europas, den USA sowie Kanada. Insgesamt wächst somit der Anteil der Verlagerungen innerhalb Europas von 51% auf 54%.“ Osteuropäische Länder wie Polen, Tschechische Republik, Ungarn und die baltischen Staaten (wie Estland, Lettland und Litauen) werben für westeuropäische Unternehmen [HeSc05: 214]. Für die baltischen Staaten ist der Zugang zum deutschen Markt auf Grund des Sprachvorteils wegen der Deutschkenntnisse einfacher. Die Kostenvorteile in diesen osteuropäischen Ländern könnten in den nächsten Jahren sinken, wenn durch die Annäherung in der EU Kostenstrukturen angepasst werden. Im Folgenden sind einige wichtige europäische Staaten im Hinblick auf Outsourcing-Standorte zusammengefasst und beschrieben (Quelle [Wull05: 273-276]).

Tschechische Republik

Ausbildungs- und Know-how-Standards in Tschechien sind auf dem Niveau der Niederlande, Großbritannien oder Irland. Sprachen wie Deutsch und Englisch sind in Großstädten verbreitet. Die tschechische Regierung bietet Steuervorteile für die Firmen und Unternehmen, die im Land investieren. Die Infrastruktur (Verkehrsnetz, Telekommunikation) ist in Ordnung.

Ungarn

Ungarn hat auch ähnlichen Standard wie die Tschechische Republik in Bezug auf Ausbildung und Infrastruktur. Outsourcing im Bereich der Dienstleistung ist sehr verbreitet. Die Lebenshaltungskosten sind in Ungarn deutlich niedriger als in Deutschland. In Großstädten sind die Sprachen Deutsch und Englisch verbreitet. Die Unternehmenssteuer ist niedrig.

Großbritannien

In Großbritannien ist der Standard in Bezug auf Ausbildung, Infrastruktur, Verkehr und Telekommunikation sehr gut. Sprachkenntnisse in Deutsch sind nicht in dem Maße verbreitet wie in Tschechien und Ungarn. Lebensstandard und Steuern sind hoch. Die Kostenvorteile für deutsche Outsourcer sind in Großbritannien geringer als in osteuropäischen Ländern. Schottland ist eine interessante Standort-Alternative für viele Deutsche Unternehmen im Gegensatz zu Großbritannien.

Niederlande

Hoher Ausbildungsstandard und flexible Arbeitnehmerschaft kennzeichnet den Standort Niederlande. Die Arbeitsproduktivität ist vergleichbar mit der deutschen. Sprachkenntnisse (Deutsch und Englisch) sind auf hohem Niveau und flächendeckend. Das Steuersystem und Investitionsanreize für die Unternehmen sind gut. Infrastruktur in Bezug auf Verkehrsnetzwerk sowie Telekommunikation hat Spitzenqualität.

Nordirland

Als Outsourcing-Standort für Service-Leistungen ist Nordirland beliebt. Die Regierung offeriert den Investoren finanzielle Zuschüsse und Sonderabschreibungs-möglichkeiten. Im europäischen Vergleich ist in Nordirland der Altersunterschied sehr niedrig. Die Arbeitskosten sind niedriger als in Deutschland.

Irland

Die wichtigsten Standortvorteile für die ausländischen Investoren sind sehr niedrige Steuersätze (Corporate Tax), Spitzenqualität der Infrastruktur von IT sowie Telekom und moderate Arbeitskosten.

Spanien

Spanien ist eines der wichtigsten Länder in Südeuropa und interessant für Outsourcer. Die Arbeitskosten sind wettbewerbsfähig. Die Infrastruktur (Transport, Telekom und IT) ist auf mitteleuropäischem Niveau. Die Qualität der Sprachkenntnisse (Deutsch und Englisch) ist gut und vergleichbar mit Prag oder Budapest. Die Arbeits- und Lebenshaltungskosten sind höher als in Osteuropa. Barcelona hat einen guten Namen im Hinblick auf Kultur, Freizeit und Lebensqualität.

Weitere osteuropäische Standorte

Polen, Rumänien und Ukraine werden für die europäischen Outsourcer ein interessanter Standort. Hauptvorteile für die Investoren sind die noch sehr niedrigen Arbeitskosten. Unsicherheitsfaktoren sind u. a. Qualität der Infrastruktur, Ausbildungsstand, Sprachkenntnisse und politische Struktur.

3.3.2 Outsourcing in Asien

Die Verlagerung der Unternehmen in den asiatischen Wirtschaftsraum hat in den letzten Jahren einen echten Boom erzeugt. Laut BCG (Boston Consulting Group) Report 2006, haben die großen schnell wachsenden Unternehmen in asiatischen Ländern die Wirtschaftswelt rapid verändert [TBCG06]. Die Hauptgründe für dieses Wachstum sind u. a. niedrige Arbeitskosten, preiswerte Endprodukte, relativ moderne und effiziente Fabriken und talentierte Arbeitskräfte. Abbildung: 3-12 zeigt das Gefälle bei den Arbeitskosten zwischen asiatischen Ländern und westeuropäischen Ländern.

Diese Abbildung zeigt, dass die Arbeitskosten in den östlichen und in asiatischen Ländern 10-20-mal niedriger sind als in den westlichen Ländern. Dieser Vorteil erwirtschaftet einen Nettogewinn zwischen 20 bis 40% bei den Fertigprodukten. Der Arbeiter-Stundenlohn in der Fertigungsindustrie liegt zwischen $ 1 in Asien und $ 5 in Osteuropa. Im Vergleich dazu liegen die Löhne in Westeuropa, Nord Amerika und Japan im Durchschnitt bei $ 20 - $ 25. Diese Tendenz bleibt auch bei den Kosten für

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-12: Lohnkosten-Vergleich in der Fertigungsindustrie^[14]

Dienstleistungs- und IT-Branchen erhalten [TBCG06:20-21], [KoHi05]. Die weiteren Kostenfaktoren in Asien sind Grundstückskosten, Kosten für Fabrikanlagen mit Infrastruktur wie Straßen, Energie, Wasser usw. Diese Kosten belaufen sich auf 60% der Kosten im europäischen Durchschnitt. Die Rohstoffkosten sind im Allgemeinen günstig. Der folgende Teilabschnitt befasst sich mit wichtigen Outsourcing-Ländern im asiatischen Kontinent.

Indien

Der Zulauf von Outsourcern aus westlichen Ländern geht meistens zu den Standorten Bangalore, Delhi, Mumbai (Bombay) oder Chennai (Madras) [Wull05: 277]. Hinzu kommen die Standorte Hyderabad und Pune (Poona). Diese Orte bieten Top-Konditionen bei den Lohnkosten. Der Ausbildungsstandard ist sehr gut. Das Angebot von hoch qualifizierten Akademikern, zum Teil mit Ph.D-Titel (Doktor-Titel) ausgestattet, ist enorm. Englischkenntnisse sind Standard. Infrastruktur in Bezug auf Transport, Telekommunikation und IT ist akzeptabel [KoHi05]. Es gibt steuerliche Präferenzen für Produkte, die ausschließlich ausgeführt werden. Investitionen für die Fertigung dieser Produkte sind steuerlich begünstigt.

China

Der Investitionsboom durch florierende Wirtschaft zeichnet China als Outsourcing-Standort in Asien aus [Wull05: 278-279]. Die steuerlichen Vorteile für ausländische Unternehmen sind beachtlich. China hat ein duales Steuersystem, in dem die ausländischen Investoren z. B. nur die Hälfte der Körperschaftssteuern zahlen müssen. Für die zukunftsträchtigen Branchen gibt es weitere Steuervergünstigungen. Der Bildungsstandard ist gut und wird ständig in Kooperation mit internationalen Universitäten ausgebaut. Die Arbeitskosten sind niedrig. Der Ausbildungsstandard ist gut, aber die Englischkenntnisse sind bei den Chinesen unter dem Niveau der Menschen aus Indien oder Singapore. Die Infrastruktur ist in Bezug auf Energieversorgung und IT mäßig. Die wichtigsten Outsourcing-Standorte sind Shanghai, Shenzen und Guangdong.

Philippinen

Viele potente Outsourcer sehen die Philippinen als einen der „heißen“ Kandidaten als Outsourcing-Partner in Asien [Wull05: 277]. Die Arbeits- und Lebenshaltungskosten sind sehr günstig. Der Bildungsstandard und Sprachkenntnisse von Englisch und Spanisch bei der Arbeitnehmerschaft sind gut. In der Region von Manila sind die Bedingungen in Bezug auf Infrastruktur ausreichend. Die Mentalitäts- und Kulturunterschiede haben Einfluss auf das Arbeitsleben.

Malaysia

Malaysia ist ein Insider-Tipp als Outsourcing-Land [Wull05: 276]. Die Investoren genießen steuerliche Vorteile. Die Infrastruktur-Qualität (Telekom und IT) hat europäischen Standard. Sprachkenntnisse (Englisch) sind in der Geschäftswelt ausreichend gut. Die Zeitzonen-Distanz kann bei bestimmten Geschäften problematisch sein, wird aber durch die Nutzung von Videoverbindungen über die IT-Netze immer geringer.

3.4 Branchenspezifische Ausrichtung

Die Frage des Outsourcing beschränkt sich nicht mehr auf einen bestimmten Bereich in der Wirtschaft. In erster Linie werden zunächst standardisierte Prozesse ausgelagert, dadurch ist das Outsourcing für die einzelnen Branchen unterschiedlich [SoKo06: 3].

1. Banken, Versicherungen und Finanz-Dienstleistungen 35%
2. Telekommunikation und Informationstechnologie (IT) 25%
3. Fertigung 15%
4. Einzelhandel 7%
5. Transport & Freizeit 5%
6. Sonstige 13%

3.4.1 Outsourcing in der IT und Dienstleistungs-Branche

Mit dem IT-Sektor gewinnt auch der Dienstleistungssektor substantiell an Relevanz. Dieser Bereich in der Wirtschaft wird immer größer. In den Benelux-Staaten arbeiten über 50% der Beschäftigten in der Dienstleistungsbranche. Folgende Wirtschafts-zweige gehören zu der Gruppe „Dienstleistungsunternehmen“ [vWee94: 265]:

- Handel
- Verkehr und Kommunikation
- Banken und Versicherungen
- Kommunale Bereiche, Krankenhäuser, Schulen
- Sonstige: Gaststätten, Kantinen usw.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-13: Wandel zwischen Eigen- und Fremdbezug in der Informations-

Technologie (IT)^[15]

In den letzten 40 Jahren hat sich die IT-Welt verändert, insbesondere die Hardware und Software. Entwicklungen waren enorm sprunghaft und dadurch stieg auch der Fremdbezug von Informations- und Kommunikations-Dienstleistungen [Köni97: 2]. Es ist in vielen Fällen wirtschaftlicher, in der IT-Branche Produkte und Dienstleistungen fremd zu beziehen, als sie selber herzustellen. Früher haben die Unternehmen Hardware und Systemsoftware von außen bezogen und die Sondersoftware bzw. die Anwendungssoftware selbst entwickelt. Heute werden die Komplettlösungen einschließlich zusätzliche Dienst- und Management-Leistungen von einem Lieferanten erworben. Diesen Wandel seit 1950 zeigt die Abbildung: 3-13 in vier Kategorien: Entwicklung und Betrieb, Applikationen, Systemsoftware und Hardware (Quelle: [Köni97:3]):

1. In den 50er Jahren kamen die ersten Computerunternehmen (IBM, Honeywell, General Electric, Sperry) mit ihren Rechnersystemen auf den Markt. Damaliger Standard war der Gebrauch von kundenspezifischer Hardware- und individueller Software-Systeme.
2. Danach haben in den 60er Jahren die IT-Benutzer eine eigene Software benutzt. Die ersten Datenbanken wurden entwickelt (z. B. IMS-Information Management System von IBM).
3. In den 70er Jahren haben die Anwender gemeinsam Standardsoftware entwickelt, mit den sie Standards festlegen konnten, was zu Verbreitung von Outsourcing führte. Outsourcing-Partner konnten durch diese Standards eine schnellere Anpassung erreichen und viele Anwender bedienen.
4. Die IT-Anwender haben in den 80er Jahren mehr Standardsoftware eingesetzt und anteilig selbst Anwendungssoftware entwickelt. Outsourcing des gesamten IT-Bereichs war selten.
5. In den 90er Jahren war die Reduzierung von Mainframe-Hardware und Einsatz von Workstations (Arbeitsplatz-Rechner) sowie Client-Server-Technologie im Trend. Die Hardwarekosten sind gesunken und die Kosten für Softwareanteile bei den Gesamt-DV-Kosten wurden höher. Folglich wurde das IT-Outsourcing eine neue IT-Strategie für viele Unternehmen.

IT- Outsourcing- Markt

Innerhalb des Outsourcing-Marktes ist IT-Outsourcing in den letzten Jahren sehr schnell gewachsen. Viele Unternehmen in Deutschland betrachten den IT-Bereich (IT-Dienste und IT-Infrastrukturen) nicht unbedingt als strategisch bedeutsame Unternehmenseinheit und deswegen wird die Entscheidung über IT-Outsourcing schnell getroffen und durchgeführt. Der IT-Outsourcing Markt wächst rapide. Abbildung 3-14 verdeutlicht diesen Markttrend in Deutschland und in Europa.

Das Wachstum beim IT-Outsourcing wird sich von € 10 Mrd. im Jahr 2003 auf € 17 Mrd. im Jahr 2008 stetig fortsetzen. Im gleichen Zeitraum wird der Markt in Europa von € 45 Mrd. auf € 100 Mrd. ansteigen. Deutschland und Großbritannien zusammen haben ca. 50% Präsenz in diesem Markt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-14: Vergleich IT Outsourcing-Markt^[16]

Im internationalen Vergleich (Studie: AT-Kearney) sehen die Zahlen wie folgt aus (Quelle: [DeBR04: 9]): Danach favorisieren 90% der U.S. Unternehmen Indien, darauf folgen die Länder China und die Philippinen. Demgegenüber bevorzugen 45% der Unternehmen in Zentraleuropa Indien für Outsourcing-Partnerschaften, gefolgt von Ungarn und Slowakei.

Die positiven Aspekte dieses Outsourcing können wie folgt zusammengefasst werden (Quelle [DeBR04: 10):

- „Durch die niedrigeren Poduktionskosten steigern die heimischen Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit, Profitabilität und damit den Wert des Unternehmens. Wie bei Direktinvestitionen werden dadurch die nicht ausgelagerten Arbeitsplätze gesichert.
- Die Aufträge in die Offshore-Regionen generieren dort Einnahmen und Gewinne. Je nach Struktur und Intensität der Handelsbeziehungen fließen mehr oder weniger Mittel durch zusätzliche Exporte wieder zurück.
- Wenn weniger produktive Tätigkeiten in die Offshore-Regionen abwandern, können die freigesetzten Arbeitskräfte in der Heimat ertragreichere Arbeiten verrichten – vorausgesetzt, sie sind gut ausgebildet, der Arbeitsmarkt ist flexibel und der Beschäftigungsstand hoch“.
IT-Outsourcing-Varianten (Quelle [JoDi04: 131])
- „ Kategorie 1 – Ressourcenorientiertes IT-Produkt: Utility-Outsourcing. Die erste Stufe basiert auf einem technisch orientierten Produkt. Die Abrechnung der Leistung erfolgt auf Basis technischer Einheiten und entspricht dem Gedanken des Utility-Outsourcing.
- Kategorie 2 – Lösungsorientiertes IT-Produkt: (Business) Application Outsourcing. Das Produkt ist hier das Informationssystem oder auch die Applikation. Der Anbieter wird zum ASP. „Application Service Providing (ASP) bezeichnet das Management, Hosting und die Distribution von Software und Diensten über einen zentralen Server über das Internet oder ein privates Netzwerk an dezentrale Nutzer auf Basis einer Mietvereinbarung“ [Spat06a: 62]. Die Produkte weisen zwar schon eine gewisse Geschäftsprozess-Orientierung auf, sind selber jedoch eher technischer Natur.
- Kategorie 3 – Prozessorientiertes IT-Produkt: Business Process Outsourcing (BPO). Die konsequente Orientierung an den Geschäftsprozessen führt zu dieser Art von IT-Produkten. Hier werden komplette Geschäftsprozesse ausgelagert; die Abrechnung erfolgt ebenfalls geschäftsprozessorientiert.
- Kategorie 4 – Geschäftsproduktorientiertes IT-Produkt: Kernkompetenz – kein Outsourcing. Hier bildet das IT-Produkt auch das (oder ein) Geschäftsprodukt. Es kann mithin in den meisten Fällen als Kernkompetenz angesehen werden, die nicht gefahrlos extern bezogen werden kann. Klassische Beispiele sind die IT-Systeme von eBay oder Amazon“.

3.4.2 Outsourcing in der Fertigungs-Branche

Die rasante Globalisierung in der Fertigungsbranche steht im Mittelpunkt beim fulminanten hohen Wachstum im Welthandel [KPMG06: 2]. Es entstehen neue Absatzmärkte und gleichzeitig wird der Wettbewerb hart. Arbeitskostenreduzierung ist für die Unternehmer ein wichtiges Ziel, gleichzeitig aber wollen die Outsourcer Zugang zu neuen Märkten und Ressourcen. Prof. Lord Bhattacharyya (Warwick Universität, London) sagt, „die Produktion sollte dort stattfinden, wo sich auch der jeweilige Markt befindet. Die Länder selbst sagen quasi: wenn ihr etwas in unserem Land verkaufen wollt, dann müsst ihr es auch hier produzieren“.

Die Unternehmungen und Studien zeigen, dass es eine enge Verknüpfung von einzelnen Stufen der Wertschöpfung gibt. Folglich findet das Outsourcing von Forschung und Entwicklung, Beschäftigung und weiterer Bereiche der Unternehmen statt [Wild05a: 9]. In den vergangenen Jahren war das Outsourcing von Fertigung vorrangig unter den Outsourcing-Vorhaben. Es waren 63% der Verlagerungen im Bereich der Produktionsfunktionen, wovon 39% im Fertigungsbereich und 24% im Bereich der Montage lagen. Abbildung 3-15 zeigt den Trend im Outsourcing von unterschiedlichen Geschäftsprozessen der Fertigung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3-15: Outsourcing in der Fertigungs-Branche^[17]

Diese Abbildung verdeutlicht den dominanten Anteil des Outsourcing im Bereich Fertigung im Vergleich zu den Bereichen Einkauf, Vertrieb, Administration und F&E.

Die wichtigsten Kriterien bei der Entscheidung des Outsourcing bei der Fertigung sind (Quelle [KPMG06: 3], [Econ05]):

Umfrage-Ergebnisse in Prozent der Befragten:

1. Arbeitskosten … 67%
2. Nähe zu wichtigen Absatzmärkten 57%
3. Transport-Infrastruktur …. 51%
4. Verfügbarkeit geschulter Arbeitskräfte . 50%
5. Qualitätsstandard der Zulieferer … 32%
6. Vorteilhafte rechtliche Rahmenbedingungen ….. 23%

In diesem Kapitel sind die wichtigsten Merkmale des Outsourcing in der Fertigungsbranche erläutert. Kapitel 4 widmet sich ausführlich der Thematik „Outsourcing in der Fertigungs-Industrie“.

3.5 Zwischenfazit

„Outsourcing“ hat Ende der 80er Jahre in den USA den Schwung bekommen [HeSc05: 15-18). Es begann mit der Sortierung der Unternehmens-Bereiche bzw. Unternehmens-Prozesse. Die Unterteilung war Kerngeschäfte und Nicht-Kerngeschäfte. Die Bereiche, die nicht zum Kerngeschäft gehörten, wurden ausgelagert. Die Globalisierung hat den Outsourcing-Prozess beschleunigt.

Wertschöpfung ist das Ziel und das Ergebnis einer produktiven Tätigkeit [Wert06], [wild06]. Hier findet eine Transformation der vorhandenen Güter zu höherem Wert und Nutzen statt. Die wertorientierte Unternehmensführung gehört zu einer der wichtigen Neuerungen der letzten Jahre [Wild05a: 15-16]. Kernkompetenzen und eigene Wertschöpfungskompetenzen spielen in diesem Prozess eine wichtige Rolle. Die drei Revolutionen der Wertschöpfung belegen diese Entwicklung. Die Motive und Ziele des Outsourcing sind fast in allen Branchen praktisch gleich. Bei den Entscheidungen in Bezug auf Formen des Outsourcing unterscheiden sich die Branchen. Bei Fertigungs-Outsourcing wird in erster Linie eher das „Selektive Outsourcing“ bevorzugt; dies belegt auch die empirische Untersuchung. Die richtige Entscheidung über die geographische Ausrichtung ist wichtig für den Outsourcing-Erfolg. Outsourcing wird öfters mit Auslagerung der Fertigungsprozesse in ein Niedriglohnland in Verbindung gebracht [HeSc05:33], [KoHi05]. Viele Unternehmen stehen vor der Entscheidung „wohin“, nach Ost-Europa? Oder Asien? Abgesehen von Faktoren wie Entfernung, Mentalitäts- und Kulturunterschiede sehen viele Unternehmen bei der Entscheidung für Asien eine Chance für ihre Produkte im riesigen asiatischen Markt.

Im letzten Teil des Kapitels wird das Thema „Branchenspezifische Ausrichtung“ behandelt. Die Gewichtung von unterschiedlichen Branchen zeigt die folgende Aufstellung [SoKo06: 3].

1. Banken, Versicherungen und Finanz-Dienstleistungen 35%
2. Telekommunikation und Informationstechnologie (IT) 25%
3. Fertigung 15%
4. Einzelhandel 7%
5. Transport & Freizeit 5%
6. Sonstige 13%

Obwohl in dieser Aufstellung Outsourcing von Fertigung an der dritten Stelle zu sehen ist, sind in den letzten Jahren enorme Zuwachsraten beim Outsourcing von Fertigung zu verzeichnen. (Kapitel 3.4.2)

4 Charakterisierung des Outsourcing in der Fertigungs-Industrie

Um den Outsourcing-Prozess erfolgreich durchzuführen und erfolgreich zu beenden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. In diesem Kapitel werden im ersten Teil die dafür notwendigen Voraussetzungen erläutert; dem folgt die Beschreibung notwendiger Management-Bedingungen. Die Charakterisierung des Outsourcing wird abgerundet mit der Positionierung von Outsourcing-Formen und der Bestimmung relevanter Determinanten.

4.1 Voraussetzungen

4.1.1 Wertschöpfung in der Fertigungsindustrie

„Produktion ist ein Wertschöpfungsprozess“ [WeWa06: 1]. Die Entstehung der Wertschöpfung erfolgt, wenn aus einfachen oder komplexen Teilen wertgesteigerte Teile erzeugt werden. (vgl. Abbildung 4-1)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-1: Produktion als Wertschöpfungsprozess^[18]

Die Wertschöpfungskette kann sehr komplex sein, indem verschiedene Betriebe, Unternehmensbereiche, Abteilungen und Personen daran teilhaben können. Die Prozesse bzw. Teilprozesse können an unterschiedlichen Orten stattfinden. Somit entstehen viele Varianten von Auslagerungsmöglichkeiten (vgl. Kapitel 3.2.4 und Kapitel 4.3). Das Unternehmensziel in einem Wertschöpfungsprozess ist, Gewinne zu erwirtschaften, wobei der Zielgrößen-Fokus sich auf die drei wichtigsten Faktoren richtet, nämlich Zeit, Kosten und Qualität. Der Zeitfaktor wird optimiert, indem die Wegstrecke bzw. Durchlaufzeit reduziert wird. Dies geschieht mit der Automatisierung, was die Beschleunigung des Wertschöpfungsprozesses zur Folge hat. Die Minimierung der Produktionskosten wird erreicht durch alternative Formulierung des Wirtschaftlichkeitsprinzips: Mit der Vorgabe der in das Produktionssystem eingehenden Güter, wird ein maximales wertmäßiges Produktionsergebnis erreicht [WeWa06: 2]. Zu den wichtigsten Wettbewerbsfaktoren gehören die Produktqualität und Kundenzufriedenheit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-2: Wertschöpfungspyramide^[19]

Die Entwicklung in der Automobilbranche im letzten Jahrhundert war enorm [Poin03: 65]. Die Automobilhersteller (OEM) haben den Wertschöpfungsumfang an den Fahrzeugen massiv reduziert und die Produktvielfalt vervielfacht. Die Abbildung 4-2 veranschaulicht anhand einer Wertschöpfungspyramide diese Entwicklung.

Diese Abbildung zeigt an ihrer Spitze die Bereiche der Fahrzeugentwicklung bzw. Integration, Management und Vertrieb. Zu den Basiseinheiten gehören Komponenten, Teile, Technologien (z. B. Schrauben usw.), Systeme und Module (z. B. Motor, Getriebe) und Fahrzeugfertigung (Rohbau, Lackierung und Montage). Die Automobilhersteller haben sich anfangs in erster Linie um die Spitze der Wertschöpfungspyramide gekümmert. Sie haben bei der Fahrzeugentwicklung und Fertigung die Kundenwünsche berücksichtigt auch an der Gesamtintegration mitgewirkt, die Fertigung und zum Teil auch das Design ausgelagert. Dann kam die Massenproduktion und die Autos wurden billiger. Es hat auch Weiterentwicklungen der Produktionstechniken und der für die Produktion verwendeten Materialien gegeben. Dann kam die „ Lean Production“, die schlanke Produktion. Dies begann auf Grund des Kostendrucks durch die japanischen Automobilhersteller. Gleichzeitig war dies eine große Konsolidierungsphase. Diese Entwicklung zeigt die Abbildung 4-3.

Der Trend geht dahin, dass in Zukunft die OEMs zurück zu früheren Entscheidungen kehren werden, indem sie sich um die Spitze der Wertschöpfungspyramide kümmern werden. Ferner verdeutlicht diese Abbildung [Poin03: 69] auch die Teile der Wertschöpfungs-Revolution (vgl. Kapitel 3.1.3.1). Outsourcing in der Fertigungs-industrie in Deutschland soll kein Problem der Endproduktion sein [Schl06: 4]. Die Reduzierung der Fertigungstiefe und gleichzeitige Erhöhung der Vorleistungsbezüge vergrößert die Kluft zwischen Wertschöpfung und Produktion in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-3: Veränderung der Wertschöpfungspyramide im Zeitablauf^[20]

4.1.1.1 Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe

Bei der Outsourcing-Entscheidung stehen Themen wie „Eigenfertigung“ oder „Fremdbezug“ im Mittelpunkt. In diesem Zusammenhang sind viele Begriffe entstanden; darunter auch Wertschöpfungs-, Fertigungs- und Leistungstiefe [Wild06: 3], [EiSc04].

Die Wertschöpfungstiefe stellt den Umfang an der Wertschöpfung dar, den ein Unternehmen durch den Eigenanteil der Leistungsstellung im Verhältnis zur insgesamt erforderlichen Wertschöpfung für ein Produkt erbringt. Die Fertigungstiefe eines Produkts ist der Anteil eines Produktes in Eigenfertigung. Die Leistungstiefe beinhaltet den gesamten Prozess der Leistungsstellung, einschließlich der Aufgaben in der Administration und Dienstleistungen. Die Abbildung 4-4 zeigt diese Zusammenhänge.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-4: Fertigungstiefe und Leistungstiefe im Gesamtprozess^[21]

Konzentration auf Kernkompetenzen und Reduzierung der Fertigungstiefen waren die Hauptziele in der zweiten Revolution der Wertschöpfung (vgl. Abschnitt 3.1.3.1). In der dritten Revolution der Wertschöpfung war die Reduzierung der Leistungstiefe sehr entscheidend. James Womach vom MIT (Massachusetts Institute of Technology, USA) hat Anfang der 90er Jahre zusammen mit Daniel Jones und Daniel Roos Vorteile der Reduktion der Fertigungstiefen beschrieben [Scho04: 19].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-5: Fertigungstiefe in den unterschiedlichen Branchen^[22]

Ferner hat er festgestellt: „Personal- und Materialeinsatz ließen sich dadurch reduzieren, dass überflüssige *Puffer* durch die Dezentralisierung von Verantwortung minimiert wurden, insbesondere durch eine konsequent umgesetzte Ausgliederung vollständiger Produktionsprozesse an externe Spezialisten.“ Dann begann in der Automobilindustrie die Komponentenzulieferung. Die Zulieferer haben die Fertigungsverantwortung der Automobile übernommen. Bei manchen Teilen haben sie den gesamten Fertigungsprozess: – Konstruktion der Teile, Fertigung, Anlieferung der Teile, Einbau in das Endprodukt in den Fabriken der OEMs (Original Equipment Manufacturer, d.h. Autohersteller selbst) – abgewickelt.

Die Fertigungstiefe in allen Branchen hat sich in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten kontinuierlich verringert. Die Großunternehmen versuchen diesen Trend beizubehalten. Entweder werden die arbeitsintensiven Teile ins Ausland ausgelagert oder sie werden von ausländischen Zulieferern erworben. Die Abbildung 4-5 zeigt den Trend sinkender Fertigungstiefen in verschiedenen Branchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-6: Die Verringerung der Fertigungstiefe der deutschen Industrie^[23]

Ferner stellt man fest, wie diese Entwicklung in Deutschland seit 1970 zu sehen ist (vgl. Abbildung 4-6). In dieser Abbildung ist die Entwicklung in der Fertigungsindustrie in Bezug auf Fertigungstiefe in Westdeutschland von 1970 bis 1989 und in Gesamtdeutschland von 1989 bis 2003 zu sehen [Kohl05: 8]. Obwohl hier deutliche Schwankungen vorgekommen sind, nahm die Fertigungstiefe seit 1994 kontinuierlich ab.

4.1.2 Die Fertigungs-Logistik

Die Begriffe Logistik und Materialwirtschaft sind in einem Fertigungsprozess miteinander sehr eng verbunden. „Logistik umfasst alle Aktivitäten zur physischen Raum- und Zeitüberbrückung von Gütern und Personen, einschließlich deren Umgruppierung“ [Logi06]. Die Logistik sowie deren Begriffsdefinition, Funktionen und Aufgabenschwerpunkte haben sich in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich weiterentwickelt [Brie05: 4]. In den 60er Jahren verstand man darunter hauptsächlich die physische Distribution. Heute ist dazu noch ein weiterer Begriff entstanden und der heißt „SCM, Supply Chain Management“. Die optimale Logistik ist ein wichtiger Bestandteil in den Fertigungsabläufen und spielt eine sehr große Rolle in einem Outsourcing-Prozess.

Die Untergliederung der Logistik ist phasenspezifisch und in 4 Bereichen darstellbar

[Logi06], [Brie05: 5-6].

Die Abbildung 4-7 veranschaulicht diese 4 Subsysteme der Logistik.

1. Beschaffungslogistik ist zuständig für die Kontrollierung des Wareneingangs von Lieferanten und Lagerung von Materialien.
2. Produktionslogistik ist ein Teil der logistischen Kette und beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle der betrieblichen Güterbestände und deren Bewegungen im Rohmateriallager, sowie Fertigwarenlager und umfasst auch die Verwaltung von Halbfabrikaten in Zwischenlagern.
3. Distributionslogistik ist Absatzlogistik und versorgt die Absatzmärkte mit Fertigprodukten, Halbfabrikaten und Ersatzteilen.
4. Entsorgungslogistik ist das letzte Glied in der Logistikkette und gewährleistet das Recycling, indem die Rücknahme von wieder verwendbaren Werkstoffen, Abfällen und Leergut stattfindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-7: Subsysteme der Logistik^[24]

4.1.2.1 Logistiknetzwerke und Lieferantenparks

Logistiknetzwerke in der Automobilindustrie haben in den letzten 10 Jahren eine neue Dimension erreicht, indem die Logistikstruktur im Vergleich zu herkömmlichen Fertigungsunternehmen anders konzipiert ist [FHG05:15]. Ein steigendes Beschäftigungsvolumen der Automobilhersteller bzw. OEMs (Original Equipment Manufacturer) bei gleichzeitiger Verringerung der Fertigungstiefe und höherem Produktionsvolumen benötigen neue Logistikkonzepte. „Das Logistiknetzwerk organisiert die wertschöpfenden Akteure und das Prokuktionsnetzwerk bedient sich also eines Teilnetzwerks der Logistik“.

Logistiknetzwerke und ihre Dimensionen können wie folgt zusammengefasst werden:

(Quelle: [FHG05: 25])

1. Prozessuale Dimension

- Nachfrage
- Standardisierung
- Automatisierung
- Geschwindigkeit
- Schnittstellen

2. Strukturelle Dimension

- Unternehmensanzahl
- Anzahl der Quellen und Senken
- Räumliche Distanz
- Zeitdauer

3. Funktionale Dimension

- Anzahl der Funktionsarten
- Funktionen je Wertschöpfungsstufe
- Spezialisierung
- Anzahl logistischer Funktionsträger

4. Kooperative Dimension

- Horizontale Kooperation
- Vertikale Kooperation
- Kommunikation
- Vertragsgestaltung

Lieferantenparks

In der Automobilindustrie wird das traditionelle Rollenverständnis zwischen dem Leistungsbezieher (OEM – Original Equipment Manufacturer –) und dem Leistungs-erbringer (dem Zulieferer und Dienstleister) zum Auslaufmodell [FHG05: 15]. Durch die veränderten Wertschöpfungsstrukturen entsteht ein neues Rollenverständnis zwischen diesen Partnern. Produktion und Logistik sind die zwei Haupt-Unternehmensbereiche, die von diesen Modifikationen berührt werden.

In der Automobilindustrie ist in den letzten 10 Jahren ein Trend in Richtung dezentralisierte Wertschöpfung zu beobachten. Es sind neue Versorgungsstrukturen entstanden, wie Lieferantenparks, Industrieparks und Versorgungszentren. Die Ansiedlung von Lieferanten und Dienstleistern ist in der Regel werksnah oder am Standort des OEM.

Motive und Nutzen von Lieferantenparks

Die Nutzenpotentiale der Lieferantenparks in der Automobilindustrie sind bemerkenswert. Im Folgenden sind sie zusammengefasst [FHG05: 266-267]:

- Verbesserte Distanz und Beziehung zwischen OEM und dem Lieferanten bzw. Dienstleister.
- Kürzere Reaktionszeiten der Lieferanten (verbesserte und reduzierte Prozessdurchlaufzeit).
- Nutzen durch verbesserte Notfallkonzepte
- Verbesserung bei der Planung und Durchführung der Transporte
- Verbesserter Informationsfluss in der Supply Chain und auch zwischen beteiligten Partnern
- Reduzierung der Distributionskosten
- Kostensenkung durch Reduzierung der Bestände an Fertigprodukten
- Einsparungen bei den Verpackungskosten
- Erhöhung der Lieferleistung
- Positive Synergieeffekte durch gemeinsame Produktions- und Logistikflächen
- Generelle Verbesserung durch Konsolidierung mit anderen Firmen.

4.1.2.2 Supply Chain Management (SCM) und SCOR-Modell

Supply Chain Management (SCM) zielt auf eine Steigerung von Effektivität und Effizienz der gesamten Wertschöpfungskette ab. Ferner trägt SCM zur Produktionsprozess-Optimierung, Beschaffungs- und Logistikverbesserung, sowie einer Konsolidierung der bestehenden Strukturen bei.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-8: Evolution des Outsourcing seit Anfang der 90er Jahre^[25]

Supply Chain Management Council (SCMC) definiert SCM wie folgt [Mans02: 60], [SCMC06]:

SCM umfasst „alle Aufgaben, die notwendig sind, um ein Endprodukt herzustellen und auszuliefern – vom ersten Lieferanten (z.B. von Grundstoffen) bis hin zum Endverbraucher.“ SCM beinhaltet die gesamte Wertschöpfungskette; „vom Kunden gezogen bis hin zum Zulieferer des Herstellers am Anfang der Kette; mit dem Ziel, das richtige Produkt zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, zum richtigen Preis, mit den geringsten Kosten über die gesamte Lieferkette auszuliefern.“

Die Hauptziele von SCM sind [Mans02: 60], [Vahr97: 20ff]:

1. „Senkung der Bestände in der Logistikkette und einer damit verbundenen Senkung der Kosten für das Vorhalten von Beständen,
2. Raschere Anpassung an Änderungen des Marktes,
3. Verkürzung der Auftragsdurchlaufzeiten im Zeitwettbewerb,
4. Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsgerechte Anlieferung
5. Vermeidung von Out-of-Stock-Situationen.“

Anfang der 90er Jahre wurden nur strategisch wenig relevante Bereiche wie Dienstleistungen outgesourct [Alic04: 3]. Seit Ende der 90er Jahre waren das bei Outsourcing-Projekten auch die Bereiche der Kernkompetenzen, die strategisch relevant waren, darunter Logistik und Lagerhaltung, Distribution und Produktion. Abbildung 4-8 zeigt die Evolution des Outsourcing seit Anfang der 90er Jahre. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, folgendes anzumerken: „Die Entscheidungsphase bestimmt dabei meistens schon über Erfolg oder Misserfolg eines Outsourcing-Vorhabens. Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe durch Outsourcing führt zu einer Vielzahl neuer Schnittstellen zwischen den Unternehmen. Die Komplexität der neu geschaffenen Wertschöpfungsnetzwerke steigt, ebenso nimmt aber auch der Abstimmungsaufwand zwischen den beteiligen Unternehmen nachhaltig zu“ [Alic04: 3].

Im Outsourcing hat das Supply Chain Management einen sehr hohen Stellenwert. Wenn das Outsourcing im asiatischen Ausland stattfindet, sind auch die landesspezifischen Infrastrukturprobleme des Outsourcing-Partnerlandes und die SCM beeinflussenden Faktoren zu berücksichtigen. Deswegen gilt, „Supply Chain Management-Konzepte, die auf nationale Netzwerke angewendet werden, lassen sich nicht 1:1 auf internationale Netzwerke übertragen. Eine internationale Betrachtung von Supply Chain führt zu neuen Impulsen für die Gestaltung der Wertkette, sowie von Netzwerk-Strukturen“ [Wild05a: 20]. Die Abbildung 4-9 zeigt Supply Chain Management-Lösungen und die damit zusammenhängende komplexe Struktur der unterschiedlichen Bereiche der Logistik.

Das Ziel jedes Fertigungsunternehmens ist beim Logistik-Management, die Lagerkosten zu optimieren mit dem Bestreben, eine „bestandlose Lagerhaltung“ zu erreichen. Dabei soll berücksichtigt werden, dass für die Endverbraucher, und die Kunden keinerlei Nachteile entstehen. In diesem Zusammenhang gibt es zwei wichtige Begriffe [Mans02: 67]:

1. Efficient „Consumer“ Response (ECR)

2. Efficient „Customer“ Response

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-9: Supply Chain Management (SCM) als strategisches Management^[26]

Efficient Consumer Response (ECR) ins Deutsche übersetzt, ist die „effiziente Reaktion auf die Kundenwünsche bzw. Kundennachfrage.“ Durch die Betrachtungsweise beim ECR-Konzept wird die Prozesskette „kundenorientiert und ganzheitlich“. Ferner ist in diesem Prozess die Notwendigkeit der effektiven Zusammenarbeit aller Beteiligten (von Produktion bis zum Endverbraucher) von großer Bedeutung.

Kernpunkte des ECR-Konzeptes sind [Mans02: 69-75]:

1. Integrierter Ansatz:

Alle Verbesserungskonzepte, auch die einzelner Teilbereiche, werden unter Beachtung der gesamten Wertschöpfungskette vorgenommen.

2. Optimierung am Konsumenten/Kunden:

Im Vordergrund steht die Erzielung des größtmöglichen Nutzens beim Kunden; nicht die Erzielung des größtmöglichen, isolierten Nutzens bei einzelnen Geschäftspartnern.

3. Zusammenspiel von Lieferung und Nachfrage:

Die Integration von supply und demand erfordert ein abgestimmtes Zusammenspiel aller Beteiligten (Lieferanten, Hersteller, Verkauf) auf ein nachfrageorientiertes Gesamtsystem.

4. Zusammenspiel der gesamten Logistikkette:

Kooperationen in der gesamten Logistikkette bilden die Voraussetzung für eine erstklassige Leistung innerhalb der Supply Chain und umfassen dabei alle Aktivitäten, die die Optimierung von Material- und Informationsflüssen anstreben.

„Cross Docking (zu Deutsch Kreuzverkupplung) ist ein Prozess innerhalb der logistischen Kette, der darauf zielt, die Warenumschlagskosten und -dauern zu minimieren. Bei diesem Distributionsverfahren wird eine Ware nach ihrer Ankunft im Wareneingang eines Umschlagpunktes nicht ins Lager gebracht, sondern direkt zur weiteren Belieferung an Filialen vorbereitet und weitergeleitet. Man kann diesen Prozess kurz als „Umschlag ohne Lagerhaltung“ nennen.

Efficient Customer Response beschreibt eine kundenorientierte Betrachtungsweise im Logistikprozess der Wertschöpfungskette. Im Vordergrund steht die Schaffung von Voraussetzungen und Techniken für eine kooperative Zusammenarbeit zwischen Handel und Hersteller zur besseren Erfüllung der Kundenbedürfnisse.

Das SCOR-Modell [FHG05: 45-46]

„Das idealtypische Referenzmodell SCOR (Supply-Chain-Operations-Reference-Model) wurde 1996 vom Supply Chain Council entwickelt und hat einen branchenübergreifenden Ansatz, in dem die Abläufe innerhalb einer Supply Chain von den Partnern einheitlich beschrieben werden. Zur Beschreibung dienen standardisierte Kennzahlen, die eine gute Vergleichbarkeit der Ergebnisse ermöglichen.“ Es gibt 4 Ebenen des SCOR-Modells: 1. Höchste Ebene (Prozesse),

2. Konfigurationsebene (Prozesskategorien), 3. Gestaltungsebene (Prozess-elemente), 4. Implementierungsebene (Detaillieren der Prozesselemente).

Die Kernprozesse des SCOR-Modells sind in der Abbildung 4-10 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4-10: Kernprozesse des SCOR-Modells^[27]

[...]

---

^[1] Quelle: [Wild05a: 7]

^[2] Quelle: [Eigene Darstellung]

^[3] Quelle: [HeSc05: 16]

^[4] Quelle: [Wild00: 18]

^[5] Quelle: [Wild00: 21]

^[6] Quelle: [Wild05a: 15]

^[7] Quelle: [Eigene Darstellung]

^[8] Quelle: [Schr05: 44]

^[9] Quelle: [HeSc05: 26]

^[10] Quelle: [Bart03: 26]

^[11] Quelle: [KPMG00: 3]

^[12] Quelle: [Wild05a: 8]

^[13] Quelle: [Wull05: 273]

^[14] Quelle: [TBCG06: 20]

^[15] Quelle: [Köni97: 3]

^[16] Quelle: [DeBR04: 7]

^[17] Quelle: [Wild05a: 9]

^[18] Quelle: [GüTe94]

^[19] Quelle: [Poin03: 66]

^[20] Quelle: [Poin03: 69]

^[21] Quelle: [Wild06: 5]

^[22] Quelle: [Wild06: 50]

^[23] Quelle: [Kohl05: 8]

^[24] Quelle: [Logi06]

^[25] Quelle: [Alic04: 3]

^[26] Quelle: [Wild05a: 22]

^[27] Quelle: [FHG05:47]