Outsourcing von Dienstleistungen. Chancen und Risiken

Besonderheiten des Dienstleistungsoutsourcings


Seminararbeit, 2002

25 Seiten, Note: 3+


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundüberlegungen zum Outsourcing von Dienstleistungen
2.1 Outsourcing und industrielle Dienstleistungen
2.2 Besonderheiten des Outsourcings von Dienstleistungen

3. Chancen und Risiken

3.1 Quantitative Chancen und Risiken

3.2 Qualitative Chancen und Risiken

4. Schlussbemerkungen

Anhang

Anhang A:

Abb. 1: Formen des Outsourcings

Abb.2 statisches Outsourcingentscheidungsmodell

Anhang B:

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formen des Outsourcings

Abbildung 2: statisches Outsourcingentscheidungsmodell

Abbildung 3: Kosteneinsparungspotentiale bei der Umwandlung von fixen zu variablen Kosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vergleich der Wahrscheinlichkeiten über Chancen und Risiken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Thematik zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Industrieunternehmen nahm in jüngster Vergangenheit immer größere betriebswirtschaftliche Bedeutung an. Hierzu gibt es viele Lösungsansätze, wozu auch das Outsourcing von Unternehmensbereichen gehört. Ursprünglich beschränkte sich das Outsourcing ausschließlich auf materielle Güter. In diesem Sinne betrachtete man vor allem den Wirtschaftlichkeitsvergleich zwischen der Eigenfertigung und dem Fremdbezug von materiellen Gütern, wobei das Outsourcing nicht nur als Mittel zur Kostensenkung, sondern auch zum Auf- bzw. Ausbau von Kernkompetenzen angesehen wurde. Mit dem immer größer werdenden Wachstum im tertiären Sektor und der daraus resultierenden marktlichen Veränderung, dringt nun auch der eher unerforschte Teil des Outsourcings von Dienstleistungen immer mehr in den Vordergrund.1 Hier stehen nicht mehr die materiellen Bereiche einer Unternehmung als Auslagerungsobjekt im Vordergrund, wie z.B. Nockenwellenherstellung als Produktionsbereich eines Automobilherstellers, sondern solche Unternehmensbereiche, welche immaterielle Güter in Form von Dienstleistungen für das Unternehmen erbringen.

Als Beispiel ist hier die Übertragung des Bildungszentrums von Mercedes-Benz auf eine eigene Gesellschaft zu nennen.2 Die Outsourcingüberlegungen von Dienstleistungen müssen sich dabei nicht nur auf solche Leistungen beziehen, welche in geringwertiger Beziehung zur eigentlichen Unternehmenstätigkeit stehen, wie z.B. der Sicherheitsdienst. Gerade durch die Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnologie bildeten sich neue Formen einer unternehmerischen Zusammenarbeit heraus.3 So ist es durchaus möglich, den EDV-Bereich an einen externen Dienstleister zu übergeben, welcher fortan die Administration und Wartung des Systems übernimmt. Eine Auslagerung von Unternehmensbereichen kann dabei auch einer Neupositionierung am Markt und der Restrukturierung der Geschäftsaktivitäten dienen. Ein solches Outsourcing kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn im Vorfeld eine genaue Analyse der Chancen und Risiken eines solchen Vorhabens stattgefunden hat.4

Im folgenden werden die Besonderheiten des Outsourcings von Dienstleistungen dargestellt und die damit verbundenen Chancen und Risiken analysiert. Abschließend werden die Chancen und Risiken in einer kurzen Eintrittswahrscheinlichkeitsanalyse dargestellt.

2. Grundüberlegungen zum Outsourcing von Dienstleistungen

2.1 Outsourcing und industrielle Dienstleistungen

Im Rahmen der Grundüberlegungen stellt sich zunächst die Frage nach der Bedeutung des Begriffs Outsourcing. Der Begriff stammt aus der amerikanischen Managementpraxis und stellt ein Kunstwort aus den Wörtern „outside“, „resource“ und „using“ dar. Es beschreibt die Beauftragung von außerhalb der Unternehmung liegenden Quellen mit der Erstellung betrieblicher Aufgaben. Hierbei gilt die Maxime: „do what you can do best – outsource the rest“. Demnach sollen all die Aufgaben, welche nicht zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehören, ausgelagert und externen Unternehmen übertragen werden. Einige Autoren hingegen sind jedoch der Ansicht, dass man unter Outsourcing nicht nur die Auslagerung an ein externes Unternehmen auffassen darf, sondern den Begriff noch viel breiter aufspalten kann. Es ist in diesem Zusammenhang zwischen einem internen und externen Outsourcing zu unterscheiden, wobei die Unternehmens- bzw. die Konzerngrenze als Abgrenzungskriterium anzusehen ist. Bezieht das Unternehmen oder der Konzern von einem unternehmensexternen Unternehmen Leistungen, so spricht man von externen Outsourcing, folglich dem, was schon im Vorfeld beschrieben wurde. Demgegenüber steht das interne Outsourcing, worunter man den bereichsexternen, jedoch aber noch unternehmensinternen bzw. konzerninternen Bezug von Leistungen eines eigenständigen Unternehmensbereiches versteht.5 Um den Begriff des internen Outsourcings besser verstehen zu können, muss man die Begriffe Selbsterstellung, externes und internes Outsourcing stärker voneinander differenzieren. Eine solche Differenzierung soll mit Hilfe der Abb. 1 (siehe Anhang A) klargemacht werden:

Wie in der Abb. 1 zu erkennen ist, ist hier außerdem zwischen den verschiedenen Formen des Outsourcings zu unterscheiden.6 Bei der unternehmensinternen Optimierung handelt es sich wie bei der reinen Selbsterstellung noch um kein Outsourcing, sondern um eine Alternative zum Outsourcing i.S.v. einer Verbesserung des internen Kosten-Leistungsverhältnisses.

Durch diese Alternative können Ziele des Outsourcings, z.B. Kostentransparenz, durch interne effizienz- und effektivitätssteigernde Maßnahmen erfüllt werden. Eine Umsetzung der internen Optimierung erfolgt durch die Bildung von Profit-/ Cost-Centern oder eines Gemeinkosten­managements. Unstimmigkeiten in der Literatur gibt es bei der Auffassung der Ausgliederung und Auslagerung.7 NAGENGAST ist bspw. der Auffassung, dass die Ausgliederung noch nicht zum Outsourcing gehört, da eine Vermögensübertragung auf eine oder mehrere Unternehmen als zwingendes Merkmal angesehen wird. Wahrscheinlicher ist aber die Annahme von SCHÄTZER und BEER, wonach es bei der Ausgliederung sehr wohl zu einer Vermögens- uns Funktionsübertragung kommt. Die betriebliche Funktion wird hier vollständig oder teilweise auf ein betriebsfremdes Organ übertragen. Hierbei unterscheidet man zwischen der Übertragung auf Tochter-, Gemeinschafts- und Beteiligungsunternehmen. Ein Tochterunternehmen ist in Form einer AG oder GmbH durch seine rechtliche Selbständigkeit gekennzeichnet. Es erhält 100% des Eigenkapitals von der Muttergesellschaft, welche als alleiniger Kapitalgeber auftritt und somit ihre sehr hohe Leistungsmacht beibehält. Bei den Gemeinschaftsunternehmen gibt es mehrere Kapitalgeber. Als Beispiel ist hier die Gründung einer gemeinsamen Servicegesellschaft zwischen dem Axel-Springer-Verlag und Debis zu nennen, welche 1992 die Debis Systemhaus RZ-Service 200 GmbH & Co. KG gründeten.8 Besonders an dieser Unternehmensform ist, dass das Gemeinschaftsunternehmen seine Leistungen auch am Markt anbieten kann. Beteiligungsunternehmen kennzeichnen sich hingegen dadurch aus, dass mindestens eines der Unternehmen Eigenkapital nicht durch eine Funktionsübertragung einbringt.9 Folglich gehört die Ausgliederung in den Bereich des internen Outsourcings. Problematischer erscheint der Begriff der Auslagerung. Noch heute sind Autoren der Meinung, dass dieser Begriff ausschließlich das Outsourcing von Dienstleistungen betrifft.10 Zutreffender ist aber die Definition von BEER, wonach Auslagerung eine Übergangsform von der Eigenerstellung zum Fremdbezug ohne kapitalmäßige Verflechtung zwischen dem auslagernden und übernehmenden Unternehmen darstellt. Der Einfluss des auslagernden Unternehmens besteht lediglich über Verträge.11 Folglich fällt dieser Begriff in das externe Outsourcing.

Dieser Outsourcing-Begriff muss jetzt auf den Dienstleistungssektor übertragen werden.

Im folgenden wird für den Begriff industrielle Dienstleistungen nachstehende Definition zugrundegelegt: „Industrielle Dienstleistungen sind Leistungen, die einem Kunden von Industrieunternehmen angeboten werden mit dem primären Ziel, die eigentliche Sachleistung für ihn umfassender und attraktiver zu machen und seinen Nutzen zu erhöhen. Dabei können diese Leistungen sowohl an einem Produkt des Kunden als auch an ihm selbst oder einem seiner Vertreter erbracht werden und können sich auf Produkte von Konkurrenzanbietern beziehen“.12 ALBACH leitet aus dem Anstieg der Beschäftigung im tertiären Sektor und den Rückgang der Beschäftigung im produzierenden Sektor ein Outsourcing von Dienstleistungen ab. Gerade durch die ständigen Innovationen der Informationstechnologie, hinsichtlich Informationsbeschaffung, -verarbeitung und –auswertung, gewinnt das Outsourcing zunehmend an Bedeutung für Dienstleistungen von Industrieunternehmen. Von 1970-1986 hat sich die Beschäftigung bei technisch-wissenschaftlichen Diensten des produzierenden Sektors von 55% auf 44% verringert und im Dienstleistungsbereich erhöht.13

2.2 Besonderheiten des Outsourcings von Dienstleistungen

Die Ausarbeitung von Besonderheiten des Outsourcings in Hinblick auf das Dienstleistungs­outsourcing erweist sich dahingehend als problematisch, dass es hierzu keinerlei Literatur gibt, welche die Besonderheiten explizit behandelt. Viele Autoren neigen dazu Besonderheiten anzuführen, welche für das Outsourcing allgemein gelten, aber keine Besonderheiten für das Dienstleistungsoutsourcing darstellen. Dieses Problem kann jedoch durch einen Vergleich vom allgemeinen Outsourcing und dem spezielleren Dienstleistungsoutsourcing gelöst werden. Als wesentliche Besonderheit einer Dienstleistung, im Zusammenhang zum Outsourcing eines Produktbereiches, ist in einer Vielzahl von zusätzlichen Anforderungen zu sehen, welche an eine auslagernde Dienstleistung herangetragen werden. Demnach bedarf es hier einer isolierten Existenzfähigkeit der Dienstleistung. Bei der Dienstleistung muss es sich um ein geschlossenes Ganzes handeln und somit darf sie nur wenig Interdependenzen zu anderen Bereichen aufweisen.14 Solche Interdependenzen bestehen insbesondere dann, wenn die Dienstleistung beim Erstellungsprozess zu ihrer Funktionsfähigkeit zwangsläufig noch anderer Dienstleistungen bedarf.

Eine Trennung oder ein Outsourcing wäre dann ökonomisch nicht zu vertreten, da es sich bei dem Outsourcinggegenstand um eine Kuppel-Dienstleistung handeln würde.15 Folglich ist immer darauf zu achten, in wiefern eine Dienstleistung innerhalb einer Unternehmung involviert ist und somit eine Kernkompetenz darstellt oder an einer solchen beteiligt ist, so dass es keine Interdependenzen gibt und auch nicht andere Leistungen zu stark negativ beeinträchtigt werden.16 Problematisch sind in diesem Zusammenhang gerade solche Dienstleistungen, welche nicht als Kernkompetenz erkannt werden und irrtümlicherweise ausgelagert werden. Als Beispiel für eine unerkannte Kernkompetenz ist der im Abschnitt 3.2 genannte Handling- und Dispatch-Service zu nennen. Im Gegensatz hierzu, bedarf es einer solchen Prüfung im Outsourcing von Produktbereichen nicht, da der einzelne Produktbereich getrennt von anderen Produktbereichen erfasst werden kann und es so selten zu Interdependenzen kommt. Fraglich ist in diesem Zusammenhang, was unter dem Begriff der Kernkompetenz zu verstehen ist. Von einer Kernkompetenz wird dann gesprochen, wenn in einem Unternehmen gleichzeitig eine relativ hohe Kompetenzstärke hinsichtlich Qualität, Zeit und/oder Kosten und ein relativ hoher Kundenwert im Sinne einer Differenzierung von der Konkurrenz auftritt.17 Wie jedoch am Handling- und Dispatch-Service-Beispiel zu erkennen ist, bedarf es beim Dienstleistungsoutsourcing einer tiefergreifenden Definition des Kernkompetenzbegriffes, da die etwas unglücklich formulierten unerkannten Kernkompetenzen hier nicht mit erfasst werden. Folglich ist vom statischen Outsourcingentscheidungsmodell wie in der Abb. 2 (siehe Anhang A) abzugehen. Auch wenn das Unternehmen in einer Dienstleistung weder Kosten- noch Differenzierungsvorteile genießt, muss von einem Dienstleistungsoutsourcing abgeraten werden, wenn dadurch die Existenzfähigkeit des Unternehmens gefährdet werden würde, wie dies beim Handling- und Dispatch-Service der Fall wäre.

Mit der isolierten Existenzfähigkeit ist ferner die Eigenständigkeit der Dienstleistung innerhalb der Gesamtorganisation gemeint, denn nur so ist eine Auslösung aus der Organisationsstruktur möglich.18 Der Sicherheitsdienst würde bspw. eine solche lose Einbindung in die Organisationsstruktur aufweisen, denn seine Funktions- und Existenzfähigkeit ist auch ohne das Zutun anderer Dienstleistungen gewährleistet. Folglich besäße ein solcher Sicherheitsdienst die Fähigkeit zum Outsourcing.

Schließlich ist die Fähigkeit, die mit dem Outsourcing entstehenden Aufgaben erfüllen zu können, eine weitere Anforderung.19 Fraglich ist aber, ob eine solche Anforderung keine generelle Bedingung des Outsourcings darstellen könnte.

Eine Besonderheit stellt die spezielle Berücksichtigung rechtlicher Vorschriften dar. Im Gegensatz zum normalen Outsourcing gibt es hier gesetzliche Regelungen, welche ein Outsourcing von bestimmten Dienstleistungen verbietet. Ein solches Verbot kann bspw. von Behörden zur Sicherung von Arbeitsplätzen ausgesprochen werden. Desweiteren gibt es Dienstleistungen, deren Auslagerung genehmigungspflichtig ist. Als Rechtsquelle ist hier bspw. der § 5 III Nr. 4 VAG anzuführen.20 Es bedarf demnach der Zustimmung des BAV, ohne die kein Outsourcing der unter § 5 III Nr. 4 VAG fallenden Unternehmensbereiche gestattet ist.21 Dies betrifft alle Funktionsausgliederungsverträge, durch die der Vertrieb, die Bestandsverwaltung, die Leistungsbearbeitung, das Rechnungswesen, die Vermögenslage oder die Vermögensverwaltung eines Versicherungsunternehmens ganz oder zu einem wesentlichen Teil einem anderen Unternehmen auf Dauer übertragen werden soll.22

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass anders als beim Outsourcing von Produktbereichen, beim Dienstleistungsoutsourcing kein generelles Schema aufgestellt werden kann, denn jede Dienstleistung birgt eigene Besonderheiten und somit eigene Chancen und Risiken, so dass auch jede Dienstleistung isoliert betrachtet werden muss. Folglich bestehen nicht nur Besonderheiten zwischen dem Outsourcing als solchen und dem Dienstleistungsoutsourcing, sondern auch zwischen dem Outsourcing verschiedener Dienstleistungsbereiche wie Informationsverarbeitung und Reperaturservice. Wichtig jedoch erscheint der besondere Tatbestand der Geheimhaltung (s.u.), der bei dem Dienstleistungsoutsourcing in den Vordergrund tritt, da Externen besser die Möglichkeit offeriert wird, an sensible Daten zu gelangen. Diese Möglichkeit besteht beim Outsourcing von Produktbereichen weniger stark.

[...]


1 Vgl. Nagengast 1997, S. 2.

2 Vgl. Nagengast 1997, S. 1.

3 Vgl. Lamers 1997, S. 2.

4 Vgl. Zahn 2002.

5 In Anlehnung an Lamers 1997, S. 10-16.

6 Vgl. im folgenden Beer 1997, S. 130-135.

7 Vgl. im folgenden Beer 1997, S. 132-133.

8 Vgl. Schätzer 1999, S. 50-51.

9 Vgl. Schätzer 1999, S. 51.

10 Vgl. Nagengast 1997, S. 60.

11 Vgl. Beer 1997, S. 133.

12 Niemand 1996, S. 13.

13 Vgl. zu diesem Absatz Schätzer 1999, S. 10.

14 Vgl. Nagengast 1997, S. 68.

15 Vgl. Nagengast 1997, S. 68.

16 Vgl. Nagengast 1997, S. 70.

17 Vgl. Nietsch 1998, S. 150-151 und vgl. Bieger 1998, S. 138-139.

18 Vgl. Nagengast 1997, S. 68.

19 Vgl. Nagengast 1997, S. 73, Beispiel Sicherheitsdienst selbst gewählt.

20 Vgl. Nagengast 1997, S. 70.

21 Vgl. Erdmann 2001, S. 53.

22 Vgl. Fahr u.a. 1994, S. 3.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Outsourcing von Dienstleistungen. Chancen und Risiken
Untertitel
Besonderheiten des Dienstleistungsoutsourcings
Hochschule
Ernst-Moritz-Arndt-Universität Greifswald  (Rechts und Staatswissenschaftliche Fakultät)
Veranstaltung
Dienstleistungsmanagement
Note
3+
Autor
Jahr
2002
Seiten
25
Katalognummer
V8557
ISBN (eBook)
9783638154956
ISBN (Buch)
9783638640541
Dateigröße
568 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Chacen und Risiken, Besonderheiten des Dienstleistungsoutsourcings
Arbeit zitieren
Sebastian Skrzipek (Autor:in), 2002, Outsourcing von Dienstleistungen. Chancen und Risiken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/8557

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Outsourcing von Dienstleistungen. Chancen und Risiken



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden