Controllingsysteme in der Produktion

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielstellung

2. Definition und Begriffsabgrenzung
2.1 Produktionswirtschaft
2.2 Controlling
2.2.1 Verschiedene Definitionsansätze
2.2.2 Controlling in der Produktion

3. Differenzierung des Produktionscontrollings
3.1 Strategisches Controlling
3.2 Operatives Controlling

4. Aufgaben des Controllings in der Produktion
4.1 Bestandscontrolling
4.2 Produktionscontrolling
4.3 Produktcontrolling
4.4 Auftragscontrolling

5. Controllinginstrumente in der Produktion
5.1 Kennzahlensysteme
5.2 Grenzen der Anwendung von Kennzahlen

6. Organisation des Produktionscontrollings

7. Fazit

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die Unternehmen der Industriestaaten sehen sich einem immer stärkeren Wettbewerb ausgesetzt. Gründe für die Verschärfung des Wettbewerbs liegen in der Öffnung und Deregulierung der Weltmärkte¹, der Emanzipation der Kunden und in dem Markteintritt neuer Konkurrenten aus Schwellenländern. Als entscheidende Leistungskriterien eines Unternehmens werden deshalb die Schnelligkeit, Flexibilität und Effizienz seiner Reaktionen auf geänderte Kunden- und Marktanforderungen eingestuft.²³

1.2 Zielstellung

Um den immer rasanter werdenden Veränderungen der globalen Absatzund Beschaffungsmärkte gerecht zu werden, ist es erforderlich eine hohe Transparenz der betrieblichen Leistungsprozesse, eine Verkürzung von Reaktionszeiten und vor allem eine hohe Flexibilität (Anpassungsfähigkeit) im Unternehmen umzusetzen. Um dies zu erreichen, sind Entscheidungsträger gegenüber entscheidungsrelevanter Informationen und gegenüber neuen Methoden zu sensibilisieren.

„Die zum Zwecke der Unternehmenssteuerung vorgenommene Beschaffung, Auswahl, Aufbereitung (Transformation), Strukturierung, Speicherung (Dokumentation) und Verwertung führungsrelevanter Informationen beschreibt umrissartig den Wirkungsbereichs des Controllings.“ Das Produktionscontrolling hat die Aufgabe, die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherzustellen und verdichtete Daten aus dem Produktionsbereich für eine unternehmensweite Abstimmung (durch das übergeordnete Planungs- und Kontrollsystem) bereitzustellen. ⁴ Diese Arbeit gibt im folgenden einen groben Überblick auf die Aufgaben, die Differenzierung, die Instrumente (insbesondere Kennzahlen), sowie der Organisation des Produktionscontrollings und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

2. Definition und Begriffsabgrenzung

2.1 Produktionswirtschaft

„Die Produktionswirtschaft ist ein Teil der Betriebswirtschaftslehre und umfasst vorrangig den wertschöpfenden Teil der Unternehmensleistung.“⁵

2.2 Controlling

„Controlling ist die Bereitstellung von Methoden (Techniken, Instrumenten, Modellen, Denkmustern u.ä.) und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Unterstützung und Koordination solcher Prozesse.“⁶

2.2.1 verschiedene Definitionsansätze

Eine allgemeine und einheitliche Definition des Begriffs Controlling ist nicht möglich, weil es keine einheitliche Ausprägung des Controllings geben kann, da jedes Unternehmen in eine ganz spezifische Umwelt eingebettet ist. Dies bietet einzelnen Unternehmen zwar die Möglichkeit Controlling individuell zu gestalten und weiterzuentwickeln, verhindert jedoch ein systematisches Vorgehen.⁷

2.2.2 Controlling in der Produktion

Der Begriff Controlling⁸ im Bezug auf die Produktionswirtschaft konzentriert sich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle von Produktionssystemen. Neben der Informationsversorgung und dem Aufbau eines Produktions- planungs und Steuerungssystems (PPS-System), welches der integrierten Gestaltung und Durchführung des Produktionscontrollings, und der damit verbundenen Datenverwaltung dient⁹, steht dabei vor allem die Entwicklung und der effiziente Einsatz von Produktionscontrollinginstrumenten (insbesondere die Entwicklung und Anwendung von Kennzahlensystemen), welche in Kapitel 5 näher erläutert werden, im Mittelpunkt.¹⁰

3. Differenzierung des Produktionscontrollings

3.1 Strategisches Controlling

Bei dem strategischen Controlling geht es darum die langfristige und unternehmenspolitische Ausrichtung eines Betriebes festzulegen. Die zentrale Fragestellung des strategischen Controllings lautet: „In welche Produkte und Märkte investieren wir unsere Mittel, um langfristig als Unternehmen erfolgreich zu sein?“¹¹

Dabei ist eine wesentliche Teilaufgabe des strategischen Controllings die Unterstützung des Managements bei der Strategieentwicklung und der Strategieumsetzung. Bezogen auf Produktionsbereiche oder Produktionsbetriebe wären typische Aufgaben des strategischen Controllings die Festlegung von Produktfeldern (Portfolio), die Kapazitätsdimensionierung, Rohstoffversorgung (Standortfragen) sowie der genereller Prozessablauf in der Fertigung. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das strategische Controlling sich vor allem mit langfristiger Planung auseinandersetzt und der Erfolg bzw. das Erfolgspotential betrachtet wird.

3.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling ist kurzfristiger angelegt als das strategische Controlling und dient der Sicherung der Liquidität, Gewinn und Stabilität eines Unternehmens und umfasst in der Regel einen Zeithorizont von ein bis zwei Jahren. Beim operativen Controlling werden vornehmlich die Faktoren Kosten, Zeit und Qualität berücksichtigt. Es findet eine laufende Ausschöpfung und Anpassung der vorhandenen Leistungspotentiale statt.

Im Bezug auf die Produktionswirtschaft wären typische Aufgaben des operativen Controllings beispielsweise, die Festlegung eines konkreten Produktionsprogramms, die Bereitstellung benötigter Produktionsfaktoren, die Sicherstellung des Produktionsprozesses sowie die Reaktionen bei Abweichungen und Änderungen.

4. Aufgaben des Controllings in der Produktion

4.1 Bestandscontrolling

Das Ziel des Bestandscontrollings ist es, eine hohe Lieferbereitschaft sicherzustellen sowie niedrige Materialbestände aufzuweisen. Zu den Aufgaben des Bestandscontrollings gehört u.a. die Mengenplanung. In der Mengenplanung wird auf Basis von Stammdaten (z.B. Teilestammdaten) und Strukturdaten (z.B. Erzeugnisstrukturdaten) der jeweilige Bedarf bestimmt, Bestellungen geschrieben und überwacht. So ist beispielsweise der Bedarf und die Bestände von Komponenten (Sekundärbedarf) und Betriebsstoffen (Tertiärbedarf) zu bestimmen und entsprechende Fertigungsaufträge (Eigenzufertigender Bedarf) oder Bestellaufträge (Fremdzufertigender Bedarf) zu schreiben und zu überwachen. ¹²

Informationen und Kennzahlen des Bestandscontrollings sind:¹³

- Die Kapitalbindung in den Materialbeständen

Hierbei wird der Kapitalbedarf für das Material errechnet. Einflussgrößen auf den Materialbestand sind Durchlaufzeiten, Losgrößen sowie die Beschaffungspolitik

- Der physische Bestand

Der physische Bestand ergibt sich aus Informationen über durchschnittlichen Lagerbestand, Lagerumschlagshäufigkeit, Reichweiten und Ausschussanteil.

- Verhältnisgrößen

Um zwischenbetriebliche oder innerbetriebliche Vergleiche anzustellen, Verbesserungspotentiale zu erkennen oder Aussagen über die Wettbewerbssituation zuzulassen ist es sinnvoll statistische Kennzahlen einzusetzen:

- Materialeinsatz pro Erzeugnis als Teil der Herstellkosten

- Materialintensität als prozentualer Kostenanteil des Materials bezogen auf den Gemeinkostenanteil

[...]

^[1] vgl. Grass: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl. ,Herne/Berlin, 2003, S. 321

^[2] vgl. Grass: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl. ,Herne/Berlin, 2003, S. 319

^[3] vgl. Ziegenbein: Controlling, 6. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 1998, S. 20

^[4] vgl. Ziegenbein: Controlling, 6. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 1998, S. 19ff.

^[5] Ebel: Produktionswirtschaft, 8. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 2003, S. 21

^[6] Ziegenbein: Controlling, 6. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 1998, S. 23

^[7] vgl. Ziegenbein: Controlling, 6. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 1998, S. 23

^[8] von: to have something under control = etwas sicher steuern

^[9] vgl. Corsten/Friedl: Einführung in das Produktionscontrolling, München, 1999, S.41f.

^[10] vgl. Vahlens Großes Controllinglexikon, München, 1993, S. 500

^[11] vgl. Hoffmann/Klien/Unger: Strategieplanung, Stuttgart, 1995, S 207f. Seite 5 von 15

^[12] vgl. Corsten/Friedl: Einführung in das Produktionscontrolling, München, 1999, S.42

^[13] vgl. Ebel: Produktionswirtschaft, 8. Aufl., Ludwigshafen (Rhein), 2003, S. 335