Steuerungsinstrumente, Vorteile und Probleme eines Multiprojektmanagements

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Relevanz
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Begriffsklärung
2.1. Projekt
2.2. Projektportfolio-Management
2.3. Multiprojektmanagement

3. Instrumente des Multiprojektmanagements
3.1. Mehrwert des Multiprojektmanagements
3.2. Klassifizierung von Projekten
3.3. Bewertung und Priorisierung von Projekten innerhalb des Portfolios
3.3.1. Die richtigen Projekte zur richtigen Zeit
3.3.2. Strategiekonformität
3.3.3. Wirtschaftlicher Nutzen
3.3.4. Produktinnovationsprojekte
3.4. Budget- und Ressourcenplanung
3.5. Risikoanalyse und -bewertung
3.6. Kosten-Nutzen-Rechnung für das Projektportfolio
3.6.1. Monetäre Nutzenkriterien
3.6.2. Nicht-monetäre Nutzenkriterien
3.7. Berichtswesen im Multiprojektmanagement

4. Schlussbetrachtung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Umsetzungszwänge für die Projektdurchführung

Tabelle 2 Technologievorteile und Kundennutzen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Projektportfolio nach Dringlichkeit

Abbildung 2 Einschätzung der Strategiekonformität eines Projektes

Abbildung 3 Strategiebezug und wirtschaftlicher Nutzen im Portfolio

Abbildung 4 Technologievorteil-Kundennutzen-Portfolio

Abbildung 5 Ressourcenbedarf im Projektkalender

Abbildung 6 Risiken im Projektportfolio

Abbildung 7 Nicht-monetäre Nutzenkriterien

Abbildung 8 Veränderung des Strategiebeitrags von Projekten im Zeitverlauf

1. Einleitung

1.1 Relevanz und Zielsetzung

Globaler Wandel bedeutet vielfältigere, vergleichbarere Waren, Dienstleistungen und Technologien.¹ Unternehmen sind gezwungen immer schneller, flexibler und spezialisierter am Markt zu agieren. Diese Neuerungs- und Änderungsvorhaben vollziehen sich häufig in Projekten, welche kaum sukzessive abgewickelt sondern meistens simultan durchgeführt werden. Projektmanagement entwickelt sich vom Managementinstrument immer mehr zur Management-Konzeption, da sich aktuell sowohl ganze Unternehmensbereiche als auch komplette Unternehmungen projektbasiert organisieren.² Die Gesamtheit aller unternehmerischen Projekte muss - setzt man wirtschaftliche Denk- und Handlungsweisen voraus - sorgfältig geplant, gesteuert und kontrolliert werden.

Verhält sich das Projektportfolio strategiekonform und welchen Beitrag leistet es zur Erreichung der Unternehmensziele? Welche Wechselbeziehungen bestehen zwischen einzelnen Projekten und wie können diese zum unternehmerischen Vorteil genutzt werden? Ist die Projektlandschaft optimal ausgestaltet oder existieren vielleicht Projekte deren ursprüngliche Zielsetzung inzwischen antiquiert ist und ihren Ressourcenverzehr nicht mehr rechtfertigt?³ Diese Fragen verdeutlichen, dass es unzureichend wäre sich darauf zu beschränken, jedes Projekt als alleinstehende Einheit zu betrachten. Besteht das Projektportfolio aus Einzelprojekten die, für sich genommen, optimal auf Unternehmensstrategien abgestimmt sind, kann man dennoch nicht vom Optimum sprechen, solange eventuelle Korrelationen nicht in die Betrachtung mit einbezogen wurden.⁴ Zeitgleich durchzuführende Projekte behindern sich möglicherweise gegenseitig, wenn sie für ihre Zielerreichung auf dieselben Betriebsmittel angewiesen sind. Andererseits verzichten Projekte die in verschiedenen Zeiträumen geplant sind, auf mögliche Synergieeffekte die im Falle der parallelen Durchführung auftreten könnten.⁵ Diese nur sehr unvollständige Aufzählung potenzieller Einflussfaktoren eines Projektportfolios zeigt bereits die Notwendigkeit auf, sich intensiv mit einer projektübergreifenden, auf die Unternehmensziele und -strategien fokussierten Steuerung der Projektlandschaft zu befassen.

Das Multiprojektmanagement bietet Möglichkeiten der Koordination und Effizienzsteigerung von Projekten durch eine übergreifende zentrale Organisation, einheitliche Prozesse, standardisierte Instrumente und Projekt- Management-Tools.⁶ Die Verzahnung aller laufenden und geplanten Projekte einer Unternehmung innerhalb eines transparenten Portfolios kann dazu beitragen Doppelarbeiten sowie Fehler zu vermeiden, Ressourcenengpässe frühzeitig zu erkennen und zu minimieren⁷, inhaltliche Abhängigkeiten in die Planung mit einzubeziehen und Synergieeffekte aufzuzeigen und zu nutzen⁸.

1.2 Zielsetzung

Diese Arbeit soll es dem Leser ermöglichen, sich ein Bild über den tagesaktuellen Themenbereich des Multiprojektmanagements zu machen und konzentriert sich dabei auf Ansätze zur Planung und Steuerung von multiplen Projekten im Rahmen des Projektportfolio-Managements. Viele dieser Instrumente haben ihren Ursprung im Einzel-Projektmanagement, finden jedoch in modifizierter oder erweiterter Form auch in diesem Zusammenhang ihre Anwendung und dienen somit als Ausgangsbasis für die Konzeption des Multiprojektmanagements.

Die spezifischen Vorteile sowie mögliche Probleme der Gestaltung eines unternehmerischen Projektportfolios sollen verdeutlicht werden und es ermöglichen das Multiprojektmanagement in den betriebswirtschaftlichen Kontext einzuordnen. Der gesamten Themenblock des EDV-unterstützten Multiprojektmanagements findet in meiner Arbeit keine Berücksichtigung, würde er doch in einer angemessenen Betrachtung den formalen Rahmen sprengen.

Explizit sollen mir meine Ausführungen dabei behilflich sein, eindeutig relevante Erfolgsfaktoren für ein funktionales Multiprojektmanagement zu identifizieren.

Einen Anspruch auf Vollständigkeit erhebe ich selbstverständlich nicht.

1.3 Aufbau der Arbeit

Um eine einheitliche Basis zu schaffen, auf der ich meine Ausführungen begründen kann, folgt zunächst eine Begriffsbestimmung der grundlegenden Termini.

Die Methodik, die die Abfolge der in Kapitel 3 behandelten Themen determiniert ergibt sich aus folgenden Überlegungen:

Nachdem ich die allgemeinen Vorteile eines Multiprojektmanagements dargelegt habe, soll gezeigt werden, welche Instrumente einem Unternehmen zur Verfügung stehen, um diese Vorzüge zu realisieren. Im Folgenden möchte ich einen Einblick in Methoden der Projektbewertung und -priorisierung geben, die ausschlaggebend für die Ausrichtung der Projektlandschaft sind. In diesem Zusammenhang betrachte ich die entscheidungsrelevanten Faktoren Strategiebezug und wirtschaftlicher Nutzen näher.

Nach diesen Einzel-Projektbetrachtungen - wenn auch im Kontext zur Projektlandschaft - widme ich mich der Ressourcenplanung und dem Risikomanagement für das gesamte Portfolio. Im vorletzten Abschnitt möchte ich aufzeigen, welche Aspekte bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung des Projektportfolios Berücksichtigung finden müssen, um mit einem kurzen Einblick in die Besonderheiten des Berichtswesens im Rahmen des Multiprojektmanagements Kapitel 3 zu schließen.

Beenden möchte ich diese Arbeit mit einer Schlussbetrachtung, in der die in meiner Zielsetzung enthaltene Frage nach Erfolgsfaktoren des Multiprojektmanagements beantwortet werden soll.

2. Begriffsklärung

Um jedem Leser dieser Arbeit ein einheitliches, grundlegendes Begriffsverständnis der fachlich relevanten Termini „Projekt“, „Projektportfolio-Management“ und „Multiprojektmanagement“ zu vermitteln, werden in diesem Kapitel die zugrundegelegten Definitionen erläutert und voneinander abgegrenzt.

2.1 Projekt

Eine endgültige, uneingeschränkt anerkannte Definition des Begriffs „Projekt“ ist in der Literatur nicht zu finden. Die gebräuchlichsten Merkmale, die Projekte von anderen Aktivitäten unterscheiden, werden im Folgenden genannt:

(1) einmaliger Ablauf
(2) zeitliche Befristung
(3) eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung
(4) Komplexität
(5) interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung
(6) relative Neuartigkeit
(7) begrenzte Ressourcen
(8) projektspezifische Organisation⁹

Neben diesen Kriterien unterscheiden einige Autoren Projekte nach Anzahl der Beteiligten, des Grades an Unsicherheit bzw. des Risikopotenzials oder auch nach der projekteigenen Abgrenzung von anderen Vorhaben.

Die Merkmale (1) bis (3) finden sich bei zwei Dritteln der einschlägigen Autoren wieder.¹⁰ Für meine weiteren Ausführungen lege ich folgende, von Madauss (2000) stammende Definition zugrunde:

Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexit ä t und Neuartigkeit gekennzeichnet sind ( … ).

Um der Praxis Rechnung zu tragen, ergänze ich dieses Begriffsverständnis um die Kriterien „begrenzte Ressourcen“ sowie „interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung“.

2.2 Projektportfolio-Management

Unter einem Projektportfolio versteht man die Gesamtheit aller Projekte und Programme in einem Unternehmen oder einem Geschäftsbereich.¹¹ Das Projektportfolio-Management konzentriert sich auf die Prozesse zwischen einzelnen Projekten und nicht auf die Einzelprojekte selbst und nimmt die Planung, Steuerung und Anpassung des Portfolios unter Maßgeblichkeit der Unternehmensziele und -strategien vor.¹² Es dient damit der Umsetzung strategischer Entscheidungen. In den Verantwortungsbereich des Projektportfolio-Managements kann sowohl die gesamte Projektlandschaft einer Unternehmung fallen, als auch „nur“ eine bestimmte Projektart, wie z.B. F&E- oder IT-Projekte, wenn diese Unterteilung aufgrund der Größe oder Beschaffenheit des Geschäftsfeldes zweckmäßig erscheint. Ebenso wäre es denkbar, dass sich das Projektportfolio-Management ausschließlich auf strategisch relevante Projekte konzentriert.¹³

Welche Untergliederung im konkreten Fall auch vorgenommen werden mag, wichtig ist, dass sie unternehmensweit klar definiert ist: Umfang und Reichweite des Projektportfolio-Managements müssen eindeutig und in Bezug auf Zeitrahmen, Qualifikation der Mitwirkenden und externe Einflüsse realistisch formuliert und umgesetzt werden.¹⁴

2.3 Multiprojektmanagement

Im Unternehmensalltag finden sich diverse Begrifflichkeiten, die synonym für Multiprojektmanagement gebraucht werden:

Programmmanagement, Projektleitung, Projektcontrolling oder auch Projektportfolio-Management, um nur einige zu nennen.¹⁵ Alle diese Begriffe haben gemein, dass sie den vollen Umfang dessen, was sich hinter dem Multiprojektmanagement verbirgt, nicht vollständig erfassen.

Programmmanagement ist beispielsweise nur eine andere Bezeichnung für die Leitung eines langfristigen Großprojektes mit einer Vielzahl von in Beziehung stehenden Sub-Projekten.¹⁶ Bei einer Projektleitung kommt die projektübergreifende Funktion nicht zum Ausdruck während die Bezeichnung Projektcontrolling häufig nur mit Zahlen oder gar Kontrolle in Verbindung gebracht wird. Einzig der Begriff des Projektportfolio-Managements stellt eine beinahe zutreffende Beschreibung dessen dar, wofür Multiprojektmanagement in der Praxis steht.

Schott und Campana (2005) verstehen Multiprojektmanagement als strategisches Projektportfolio-Management oder, bei umgekehrter Betrachtungsweise, Projektportfolio-Management als operatives Multiprojektmanagement.

Ausführlicher bedeutet das: zusätzlich zum Projektportfolio-Management obliegen dem Multiprojektmanagement Aufgaben wie die Optimierung der Projektarbeit, Beratung der Projektleiter, Auswahl von Projektmanagement- Tools oder systematische Projektauswertung zur Generierung von Lerneffekten. Multiprojektmanagement stellt also einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung der unternehmensweiten Projektlandschaft dar.¹⁷

Trotz dieser Differenzierung liegt die primäre Aufgabe des Multiprojektmanagements im Management des Projektportfolios,¹⁸ weshalb ich mich entschieden habe, der Auffassung von Kunz (2005) zu folgen und im weiteren Verlauf meiner Ausführungen die Begriffe Multiprojektmanagement und Projektportfolio-Management synonym zu verwenden.

3. Instrumente des Projektportfolio-Managements

3.1 Mehrwert des Multiprojektmanagements

Die Notwendigkeit eines Multiprojektmanagements, und mit ihm die eines Projektportfolio-Managements, wurde im ersten Kapitel bereits einleitend besprochen. Der Nutzen des Projektportfolio-Managements lässt sich nun wie folgt zusammenfassen:

- Optimierung des Projektmixes,
- höherer Nutzen durch Gesamtbetrachtung als bei isolierter Sichtweise,Optimierung des Projektmixes,Risikominderung durch realistische Planung,
- Korrelationen werden durch Portfoliobetrachtung transparenter,Optimierung des Projektmixes,Strukturierung des Portfolios vermindert Komplexität,
- unterschiedliche Sichtweisen und Interessen können frühzeitig erkannt und berücksichtigt werden.¹⁹
Doch wie können sich Unternehmen diese Vorteile sichern? Welcher Instrumente können sie sich bedienen, um tatsächlich eine optimal gestaltete Projektlandschaft mit all ihren positiven Aspekten zu generieren? Mit dieser Fragestellung befasst sich das aktuelle Kapitel.

3.2 Klassifizierung von Projekten

Nur in seltenen Fällen sind Unternehmen in der Lage die Rahmenbedingungen für ihr wirtschaftliches Handeln, wie gesetzliche Auflagen oder absatzmarktbedingte Vorgaben, direkt zu ihren Gunsten zu verändern.²⁰ Aufgrund der begrenzten Ressourcen ist die Unternehmensleitung gezwungen eine Rangfolge für geplante Projekte unter Maßgeblichkeit des optimalen Portfolios festzulegen.

Allgemein erfolgt diese Priorisierung nach Bewertungsverfahren, die sich in quantitative, semiquantitative und qualitative Verfahren unterscheiden lassen:²¹

- Zu den quantitativen Bewertungsverfahren gehören all jene, die sich mit der Ermittlung von monetären Kennzahlen befassen. Hierzu zählen die finanzmathematischen, statischen und dynamischen Methoden der Investitionsrechnung, wie die Kosten-/Gewinnvergleichsrechnung, Break-even-Analyse oder die Kapitalwert- und Interne Zinsfußmethode.
- Semiquantitative Verfahren bedienen sich ebenfalls quantitativer Daten, die jedoch über qualitative Kriterien gewonnen werden. Sachverhalte, die nicht direkt quantitativ erfassbar sind, werden durch Entscheidungsträger subjektiv nach Kosten, Nutzen oder Punkten bewertet. Beispiele hierfür sind die Nutzwertanalyse, die Portfolioanalyse oder auch die Kosten-Nutzen-Analyse.
- Qualitative Bewertungsverfahren verzichten vollständig auf rechnerische Vergleichbarkeit der Informationsdaten. Einschätzungen wie hoch, mittel und niedrig helfen zahlenmäßig nicht oder nur sehr aufwändig erfassbare Sachverhalte zu Strukturieren, um daraus Prioritäten abzuleiten. In der Praxis finden sich beispielsweise Stärken- Schwächenprofile oder Pro-Contra-Methoden.

[...]

¹ Vgl. Hirzel (2006:13).

² Vgl. www.projektmanagement.org.

³ Vgl. Lomnitz (2001:11).

⁴ Vgl. Hirzel (2006:12).

⁵ Vgl. www.projektmanagement.org.

⁶ Vgl. Lange (2004:797).

⁷ Vgl. Hirzel (2006:16).

⁸ Vgl. Kühn (2006:52).

⁹ Vgl. Madauss (2000:524).

¹⁰ Vgl. Madauss (2000:525).

¹¹ Vgl. Adler/Sedlaczek (2005:116).

¹² Vgl. Schott/Campana (2005:17).

¹³ Vgl. Lomnitz (2001:24).

¹⁴ Vgl. Lomnitz (2001:25).

¹⁵ Vgl. Lomnitz (2001:21).

¹⁶ Vgl. Lomnitz (2001:22).

¹⁷ Vgl. www.projektmanagement.org.

¹⁸ Vgl. Lomnitz (2001:82).

¹⁹ Vgl. Lomnitz (2001:97).

²⁰ Vgl. Lomnitz (2001:98).

²¹ Vgl. Knöss/Kreßmann (2005:78).