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Diversity Mainstreaming als Instrument des Human Resource Management

Hausarbeit 2005 26 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Diversity
2.1 Abgrenzung des Begriffes Diversity
2.2 Implementierungsansatz nach Stuber
2.2.1 Einführung von Diversity
2.2.2 Mainstreaming

3 Das Human Resource Management
3.1 Abgrenzung des Begriffes Human Resource Management
3.2 Die Bedeutung des Diversity-Ansatzes für das Human Resource Management
3.3 Die Rolle des Diversity Mainstreaming als Instrument des Human Resource Management

4 Diversity Mainstreaming in der Personalarbeit
4.1 Mainstreaming in der Personalbeschaffung
4.2 Mainstreaming in der Personalentwicklung
4.3 Mainstreaming in der Beschäftigung

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Die derzeitige Entwicklung der Wirtschaft und Gesellschaft zieht große Veränderungen in den Unternehmen nach sich. Vor allem durch die Globalisierung, internationale Unternehmensfusionen und die demografische Entwicklung Deutschlands ändert sich die Beschäftigtenstruktur zunehmend. Immer häufiger arbeiten Menschen unterschiedlicher Nationen, Kulturen und unterschiedlichen Alters in einem Unternehmen zusammen.

Eine Antwort auf die teilweise drastischen Entwicklungen soll Managing Diversity geben. Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity alle Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeit bei den Beschäftigten in und von einer Organisation anerkannt und wertgeschätzt wird. Ziel ist es, den Erfolg des Unternehmens positiv zu steigern, indem mit Vielfalt verantwortungsbewusst umgegangen wird. Dabei passt Managing Diversity zu Unternehmen mit Wachstumsstrategien, starken Fortschrittsaktivitäten und zu Unternehmen, denen Flexibilität wichtig ist. Vordergründig betrifft es damit die Unternehmen, die auch in unterschiedlichen Kulturen erfolgreich sein wollen und diese zum Handlungskonzept im Innern der Organisation entwickeln müssen.[1] Dabei kommt dem Human Resource Management eine wichtige Funktion zu. Losgelöst von der früheren Bezeichnung eines betrieblichen Personalmanagements, versorgt das Human Resource Management das Unternehmen mit Humankapital und hat zur Aufgabe, sich um dieses zu kümmern. Im Hinblick auf Diversity müssen im Human Resource Management Personalauswahl und -entwicklungsmethoden so umgestaltet werden, dass sie zur Förderung von Vielfalt und Chancengleichheit im Unternehmen beitragen. Das Mainstreaming hat die Funktion, als Instrument des Human Resource Management Diversity in die bestehenden Systeme zu integrieren und fest zu verankern. Dies erfolgt so, dass nach und nach sich sämtliche Inhalte, Strukturen und Prozesse neutral verhalten und Diversity als Erfolgsfaktor genutzt werden kann.[2]

Meine Motivation zu der vorliegenden Arbeit liegt darin, zu ergründen, wie ich als zukünftige Personalbetreuerin dazu beitragen kann, dass das Ziel Vielfalt in Unternehmen gefördert und mit bestehender Vielfalt verantwortungsvoll umgegangen wird.

In diesem Zusammenhang möchte ich mich mit der Frage befassen, wie Mainstreaming als Instrument des Human Resource Management Chancengleichheit, Flexibilität und Durchlässigkeit für das Unternehmen und die Mitarbeiter gewährleisten kann.

Die Arbeit ist so konzipiert, dass ich dem Leser zunächst eine Definition der Fachbegriffe (Diversity, Mainstreaming und Human Resource Management) gebe und dann eine Relation zwischen diesen aufweisen werde.

Im letzten Abschnitt werde ich mich auf drei ausgesuchte Teildisziplinen des Human Resource Management konzentrieren. In Kenntnis der Komplexität von Mainstreaming in der Personalarbeit, möchte ich mich in meiner Arbeit auf einzelne, wesentliche Aspekte konzentrieren. Zum Schluss werde ich die Ergebnisse meiner Untersuchung zusammenfassen und ein persönliches Fazit ziehen.

2 Diversity

In diesem Abschnitt wird zunächst Diversity als Managementbegriff abgegrenzt. Es werden Gründe für das wachsende Interesse an Diversity als neuer Ansatz in Unternehmen aufgezeigt. Damit wird verdeutlicht, warum Unternehmen gezwungen werden, sich mit dem Thema Vielfalt auseinander zu setzen, wenn sie weiterhin wettbewerbsfähig sein wollen. Im Abschnitt 2.2 wird der Implementierungsansatz nach Stuber dargestellt und auf die zwei (parallelen) Implementierungsansätze, darunter das Mainstreaming, eingegangen. Des Weiteren wird erläutert, in welcher Verbindung der Begriff des Diversity Mainstreaming mit dem des Gender Mainstreaming steht.

2.1 Abgrenzung des Begriffes Diversity

Diversity lässt sich allgemein mit „Vielfalt“ oder „Verschiedenartigkeit“ übersetzen.

Der weit gefasste Begriff lässt sich aufgrund seiner Allgemeinheit in ganz unterschiedlichen Bezügen und Disziplinen, wie der Biologie oder Betriebswirtschaftslehre, verwenden.[3] Aufgrund dessen bedarf es immer einer Interpretation des Begriffes.

Diversity bezogen auf den Menschen beschreibt in seinem Kern die Tatsache, dass sich Menschen in vielen Merkmalen unterscheiden. Dabei geht es nicht nur um die klassischen und wahrnehmbaren (primären) Merkmale wie Geschlecht, Alter, ethnische oder nationale Zugehörigkeit und Sprache. Es handelt sich auch um jene Merkmale, die nicht unmittelbar erkennbar und damit nur indirekt (sekundär) wahrnehmbar sind. Dazu gehören die religiöse Überzeugung, Lifestyle, Werte und Einstellungen und sexuelle Orientierung eines jeden Menschen.[4]

Im Hinblick auf die Verbindung mit dem Managementbegriff bezieht sich Diversity auf soziale Organisationen. Managing Diversity[5] ist als Instrument zu verstehen, das dazu beiträgt, dass der Unternehmenserfolg durch gezielte Wertschätzung und aktives Nutzen von Verschiedenheit gesteigert wird.[6] Dabei ist es wichtig, dass die Merkmale, welche bei einer Diskussion über Diversity in Betracht gezogen werden sollen, vorher explizit festgelegt werden. Das ergibt sich aus der Tatsache, dass in unterschiedlichen Unternehmen auch unterschiedliche Merkmale der Beschäftigten im Vordergrund der jeweiligen Diskussion stehen werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass alles, was Beschäftigte voneinander unterscheidet, im Management of Diversity thematisiert wird. Es kommen somit alle Merkmale zum Tragen, die Einfluss auf Selbst- und Fremdwahrnehmung einer Person haben und mögliche Quellen für Reibungen in der Zusammenarbeit unterschiedlicher Beschäftigungsgruppen beziehungsweise Quellen für Diskriminierungen sein können.[7]

Das Mutterland bei der Einführung des neuen Konzepts und den damit einhergehenden neuen Management-Ansätzen waren die USA. Dies liegt darin begründet, dass die USA seit frühester Geschichte aus unterschiedlichsten Kulturkreisen bestehen. Ursächlich für die Heraushebung des Ansatzes war vor allem die Vermeidung von Benachteiligungen von Personen nicht-weißer Hautfarbe (Bürgerrechtsbewegung), von Frauen (Frauenbewegung) und die demografische Entwicklung Amerikas, die mit einer Verknappung von Personen im so genannten Erwerbsalter einherging.[8] Als Folge des gesellschaftspolitischen Drucks wurde Diversity in den 1980er Jahren in der Form von rechtlichen Regelungen (wie dem Antidiskriminierungsgesetz oder gesetzlich erlassene Einstellungsquoten) eingeführt.[9] Es hat sich herausgestellt, dass Vielfalt als Erfolgsfaktor für den Ausbau der amerikanischen Wirtschaft gelten kann, indem man Unterschiede tatsächlich nutzt und wertschätzt.

In Deutschland wurde der Diversity-Ansatz zum ersten Mal 1990 diskutiert. Hier gab es ähnliche Ausgangsbedingungen, die zur Einführung des Ansatzes anregten, aber aufgrund kultureller und wirtschaftlicher Entwicklung nicht eins zu eins aus dem amerikanischen Vorbild übertragbar waren. So findet man in Deutschland eher monokulturell geprägte Organisationen vor.

Diversity hat sowohl in wirtschaftlicher, als auch in gesellschaftlicher Hinsicht an strategischer Bedeutung gewonnen. Es versucht, aus den sich verändernden Rahmenbedingungen das Beste zu machen und sollte daher die Trends der letzten Jahre und der Zukunft aufgreifen. Die wichtigsten Trends werden nachfolgend kurz skizziert.

Mit der Globalisierung der Wirtschaft, der Erweiterung der Europäischen Union und der Zunahme an internationalen Unternehmenszusammenschlüssen verlieren die Grenzen der nationalen Arbeitsmärkte zunehmend an Bedeutung. Daraus ergeben sich ganz neue Anforderungen an die Unternehmen. Der Anstieg ethnisch-kultureller Vielfalt und damit das Vorhandensein unterschiedlicher Kulturen stellen die Unternehmen vor die Herausforderung, mit Vielfalt in der Beschäftigung verantwortungsvoll umzugehen. Hinzu kommt der harte Wettbewerb zwischen den Unternehmen. Für eine internationale Wettbewerbsfähigkeit müssen in Deutschland die Führungskultur, das Personalmanagement und die Kommunikationskompetenz darauf ausgerichtet sein, die knappen Ressourcen bestmöglich zu nutzen. Dazu gehört es auch, mit Mitarbeitern verschiedener Kulturen, unterschiedlichen Religionen vorbehaltlos umzugehen und die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass sie möglichst produktiv ist.[10]

Ein weiterer wesentlicher Punkt, der Unternehmen zum Umdenken mit der Vielfalt zwingt und zwingen wird, ist die demografische Entwicklung Deutschlands. Diese wird eine neue Zusammensetzung der Beschäftigtenstruktur nach sich ziehen. Laut einer Prognose des statistischen Bundesamtes werden in etwa fünf Jahren bereits 42 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland über 45 Jahre alt sein.[11] Das liegt zum großen Teil daran, dass immer weniger Kinder geboren werden. So liegt die Geburtenrate in Deutschland derzeit bei 1,3 Kindern je Frau.[12] Verstärkt wird der Trend durch die steigende Lebenserwartung. Folglich ist eine Überalterung der Gesellschaft und damit auch der Belegschaft in Unternehmen in den kommenden Jahren vorhersehbar. Die Erwerbsbevölkerung wird demnach zurückgehen, so dass Unternehmen zukünftig stärker um qualifizierte MitarbeiterInnen konkurrieren. Der Engpass wird sich durch eine höhere Erwerbsbeteiligung von Frauen, älteren Arbeitnehmern und die Zunahme von Arbeitnehmern aus anderen Kulturkreisen teilweise ausgleichen lassen.[13] Die Vielfalt in Unternehmen wird damit unausweichlich zunehmen.

Diversity passt weiterhin zu dem Wertewandel und die Individualisierungstendenzen in der heutigen Gesellschaft, die die Vielfalt in Unternehmen steigen lassen. Dazu gehören unter anderem die Akzeptanz gleichgeschlechtlicher Beziehungen oder andere individuelle Lebensformen, denen in der heutigen Zeit offener gegenübergestanden wird als noch vor einigen Jahren.

Weiterhin entspricht Diversity den Entwicklungen eines neuen Geschlechterverhältnisses, was unter anderem bedeutet, dass Frauen mehr und mehr in Führungspositionen vorstoßen und Chancengleichheit gefragt ist.

Zuletzt erwachsen Anforderungen an Unternehmen durch rechtliche Rahmenbedingungen, wie die EU-Antidiskriminierungsrichtlinien. Diese verbieten die Benachteiligung von Arbeiternehmern aufgrund ihrer Rasse, ihrer ethnischen Herkunft, ihres Geschlechtes, der Religion oder Weltanschauung, Behinderung oder ihres Alters und fordern die Unternehmen dazu auf, mit der Heterogenität der Belegschaft richtig umzugehen.[14]

Bei all diesen Entwicklungen wird Diversity zum Thema gemacht, immer mit dem Fokus darauf, dass die Vielfalt individuell genutzt werden soll. Das Individuum soll unabhängig seiner Gruppenzugehörigkeit respektiert werden, Karriere machen und dabei für das Unternehmen seine volle Leistung erbringen.[15]

2.2 Implementierungsansatz nach Stuber

Das Wort „implementieren“ bedeutet die praktische Umsetzung von Entscheidungen und Beschlüssen.[16]

Im Zusammenhang mit dem Thema Diversity soll die Implementierung von Diversity in Organisationen gemeint sein. Stubers Ansatz wird in dieser Arbeit gewählt, weil er ganzheitlich gefasst ist. Ganzheitlich ist der Implementierungsansatz deshalb, weil er wie bei dem allgemeingültigen Managementkreislauf (planen, durchführen, kontrollieren), die Grundlagen der Implementierung, die Umsetzung und das Prozessmanagement vereinfacht und überschaubar darstellt. Von der Herbeiführung relevanter Entscheidungen bis hin zur Prozesssteuerung bezieht dieser Ansatz alle Schritte mit ein.[17] Stuber hat den Ansatz bewusst weit und vereinfacht dargestellt, damit der Ansatz in unterschiedlichen Unternehmen unterschiedlich gehandhabt werden kann und somit vielseitige Zugangs- und Umsetzungsmöglichkeiten bietet.

Besonderen Wert wird bei diesem Modell auf die Anbindung von Diversity an das Kerngeschäft im Unternehmen gelegt. Damit soll sichergestellt wird, dass der Ansatz im Unternehmen fest verankert wird.

Zur Implementierung von Diversity erfolgen im ersten Baustein die Grundlagen der Implementierung. Diese beinhalten die Ist-Analyse der Ausgangssituation, definieren Diversityziele und entwickeln dafür geeignete Strategien. Im zweiten Baustein folgt die Diversity Einführung und das Mainstreaming von Diversity. Im letzten Baustein findet sich das Prozessmanagement wieder, welches grob die Steuerung des Prozesses und die Erfolgsmessung beinhaltet.[18]

Es gibt demnach zwei (parallele) Implementierungsansätze, die zur Schaffung einer integrierten, nachhaltigen Strategie im Unternehmen beitragen sollen.

Obwohl beide Mechanismen eng miteinander verknüpft sind, sind sie in ihrer Wirkungsweise verschieden.

Zum einen ist das die Einführung von Diversity als Top-Down- und Bottom-Up- Prozess und zum anderen ist das Diversity Mainstreaming, welches Diversity in die bestehenden Strukturen, Prozesse und Inhalte einfügt.

2.2.1 Einführung von Diversity

Die Einführung von Diversity erfolgt, nachdem die grundlegenden Fragen zur Schaffung der neuen Grundhaltung Diversity im Unternehmen geklärt wurden und Strategien zur Implementierung erarbeitet wurden.

Aufgabe der Einführung ist es, Diversity als neues Thema in die Organisation einzubringen und Veränderungen zu initiieren und zu fördern.[19] Die Einführung hat viel mit einem Wandel der Unternehmenskultur zu tun. Da die Unternehmenskultur Normen, Werte, Verhaltensweisen und Symbole für alle Organisationsmitglieder enthält und zudem historisch gewachsen ist, kann man diese nicht von heute auf morgen verändern.[20] Der Wandel zieht sich daher über Jahre hin, damit die Menschen sich im Unternehmen an die Veränderungen gewöhnen können.

Je weiter die Entwicklung der Kultur voranschreitet, desto unbedeutender wird die Einführung bei der Implementierung von Diversity.

Bei der Einführung unterscheidet man zwischen den zwei Prozessen Top-Down und Bottom-Up.

Top-Down, zu deutsch „von oben nach unten“, besagt, dass die Einführung von „oben“, der Unternehmensleitung, initiiert wird und an die Mitarbeiter weiter getragen wird. Der Vorteil ist, dass damit der Bezug zum Kerngeschäft sichergestellt wird, der neue Weg „von oben“ vorgegeben wird und die oberste Führungsgarde als Vorbild für alle Organisationsmitglieder dient. Dies kann in Form von Trainings von Führungskräften oder durch festgelegte Zielvereinbarungen, bei denen sich Manager verpflichten aktiv zur Einführung von Diversity beizutragen, geschehen.

Bei dem Bottom-Up-Prozess verhält es sich genau entgegengesetzt. Hier wird die Belegschaft aufgerufen, sich mit der Einführung des Konzepts intensiv, zum Beispiel in Form von Diskussionsrunden, auseinanderzusetzen und Anregungen zu geben. Der Vorteil ist unter anderem, dass die Belegschaft mit einbezogen wird, sich durch aktive Einbindung besser und schneller an eine neue Unternehmensstrategie gewöhnen kann.[21]

Beide Prozesse können getrennt oder komplementär eingesetzt werden, wobei letzteres eine stärkere Annahme des Konzeptes im Unternehmen zur Folge haben wird.

2.2.2 Mainstreaming

Der Begriff Diversity Mainstreaming enthält zwei Schlagwörter. Diversity wurde bereits im Abschnitt 2.1 abgegrenzt und definiert.

Mainstreaming bedeutet aus dem Englischen übersetzt soviel wie „Hauptfluss, -strom“. Diversity Mainstreaming beinhaltet die Integration und Verankerung von Diversity in die Strukturen und Prozesse der Organisation. Zudem bewirkt es, dass mit der Zeit die Inhalte, Strukturen und Prozesse neutral werden. Chancengleichheit kann gegenüber personenbezogenen Unterschieden gewährleistet und Vielfalt als Erfolgsfaktor genutzt werden.[22]

Mainstreaming soll bei der Einführung initiierte, bereits bestehende Maßnahmen auf ihre Relevanz und Effektivität hin überprüfen und mögliche Ergänzungen vornehmen. Damit wird die Rückentwicklung der Einführungsaktivitäten verhindert und das Ziel Diversity mit dem übergeordneten Ziel Erfolgssteigerung gesichert und verstärkt.

[...]


[1] Vgl. Jung, Rüdiger H.: Diversity Management – Der Umgang mit Vielfalt als Managementaufgabe, in Jung, R. H., Schäfer, H. M.(Hg.): Vielfalt gestalten – Managing Diversity, Frankfurt a. M., London 2003, S. 89-107, hier S. 93

[2] Vgl. Stuber, Michael: Diversity, Das Potential von Vielfalt nutzen – den Erfolg durch Offenheit steigern, München-Unterschleißheim 2004, S. 157

[3] Vgl. Jung, in Jung, Schäfer (Hg.), a.a.O., S. 89

[4] Vgl. Krell, Gertraude: Diversity Management – Optionen für (mehr) Frauen in Führungspositionen?, Wiesbaden 2002, S. 107

[5] Managing Diversity ist der tätigkeitsorientierte Begriff, Diversity Management der funktionsorientierte Begriff im Umgang mit dem Thema Diversity.

[6] Vgl. Stuber Michael: Diversity Mainstreaming, in: Personalheft, 03/2002, S.48-53,

hier S. 48

[7] Vgl. Krell, a.a.O., S. 107

[8] Vgl. Jung, in Jung, Schäfer(Hg.), a.a.O., S. 92f

[9] Vgl. ebd.

[10] Vgl. Stuber, Michael: Endlich professionell objektiv, in Personal Heft 05/2005, S. 33

[11] Vgl. Thienel, Sabine: Trau einem über 50, in Focus-Money, 18/2002, S. 92-94, hier S. 94

[12] Vgl. Rühl, M., Hoffmann, J.: Chancengleichheit managen, Wiesbaden 2001, S. 57

[13] Vgl. http://www1.dgfp.com/dgfp/data/pages/DGFP_mbH/Competence-Center/Diversity-Management/News/Diversity-FR-2004-09-04.pdf: Vielfalt als Erfolgsfaktor,

update v. 08.06.2005

[14] Vgl. http://www.antidiskriminierungsgesetze.de/inhalt_ueberblick.html: Antidiskriminierungsgesetze, update v. 03.08.2005

[15] Vgl. Vielfalt als Erfolgsfaktor, a.a.O.

[16] Vgl. http://www.wissen.de/xt/default.do?MENUNAME=Suche &SEARCH

TYPE=topic&query=Implementieren: Begriff “implementieren”, update v. 28.07.2005

[17] Vgl. Stuber (2004), a.a.O., S. 135

[18] Vgl. ebd.

[19] Vgl. Stuber (2004), S. 157

[20] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management, o.O. 2000, S. 605f

[21] Vgl. Stuber (2002), a.a.O., S. 50

[22] Vgl. Stuber (2004), a.a.O., S. 157

Details

Seiten
26
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638003360
ISBN (Buch)
9783656869832
Dateigröße
408 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v85308
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin
Note
1,3
Schlagworte
Diversity Mainstreaming Instrument Human Resource Management

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