Konfliktbearbeitung in betrieblichen Organisationen unter Anwendung des Psychodramas

Inhalt

1. Einleitung

2. Betriebliche Konflikte- Entstehung, Verlauf und mögliche Bewältigungsformen
2.1 Der Begriff Konflikt
2.2 Entstehung von Konflikten
2.3 Verlaufsformen von Konflikten
2.4 Mögliche Formen der Konfliktbewältigung

3. Das Psychodrama
3.1 Entwicklung des Psychodramas
3.2 Konzept des Psychodramas
3.2.1 Spontaneität und Kreativität
3.2.2 Systemische Perspektive
3.2.3 Therapeutisches triadisches Modell
3.2.4 Psychodrama als Aktionsmethode

4. Das Psychodrama in der Personal- und Organisationsentwicklung
4.1 Die surplus reality als Mittel zur Konfliktbearbeitung im Betrieb
4.1.2 Der Abteilungsleiter und die Sekretärin- ein fiktives Fallbeispiel
4.1.3 Bearbeitung auf der Bühne

5. Möglichkeiten und Grenzen psychodramatischer Konfliktbearbeitung im Betrieb
5.1 Möglichkeiten
5.2 Grenzen

6. Resümee

Anhang 1: Abb.1 / Morenos therapeutisches triadisches Modell

Exkurs / Theroretische Argumentationen

zur Wirkungsweise des Psychodramas…

Anhang 2: Glossar:

Literatur

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Morenos therapeutisches triadisches Modell

Konfliktbearbeitung in betrieblichen Organisationen

unter Anwendung des Psychodramas

1. Einleitung

Trotz langer Tradition im betrieblichen Bereich, findet das Psychodrama heutzutage hier immer noch relativ wenig Beachtung (Behrendt, 2004). Dies mag zum einen daran liegen, dass es mehr den Therapieverfahren zugeordnet wird (Ameln, Gerstmann, Kramer, 2004). Zudem dürfte der auf viele abschreckend wirkende Name „Psychodrama“ sein übriges zur geringen Verbreitung beigetragen haben (Brenner, Clausing, Kura, Schulz, Hermann, 1996).

Sein Begründer Moreno wird als Vordenker vieler heutzutage als selbstverständlich erachteter psychologischer und soziologischer Erkenntnisse und Konzepte, wie der soziometrischen Aktionsforschung* angesehen, welche die system-theoretische Grundlage des Psychodramas bilden (Buer,2003). Sie können bei Interventionen von Konflikten dienen, die sich im komplexen System einer Organisation anhand einer Vielzahl sozial, situational und strukturell miteinander verzahnter Gegebenheiten manifestieren (vgl. Regnet, 2002). Entscheidend ist hierbei immer die jeweils subjektive Empfindung der beteiligten Personen einer Situation als einen Konflikt. (Regnet, 2002).

“Psycho“ steht für „Seele“ und „Drama“ für „Handeln“. Der Name bedeutet subjektive Wirklichkeit in Handeln zu übersetzen (Ameln & Kramer, 2005).

„Konfliktbearbeitung in der betrieblichen Praxis“ meint hier demnach: Konflikte oder Problemsituationen am Arbeitsplatz „psycho“ - „dramatisch“ nachzuempfinden. Durch eine üppige Auswahl an speziell szenischen Arrangements kann eine vom jeweiligen Hauptakteur (Protagonisten*) subjektiv empfundene konfliktäre Situation von verschiedenen zur Problemanalyse- und Lösung hilfreichen Perspektiven beleuchtetet werden.

Teil 2 soll Einblick in, bzw. „Durchblick“ über Gegebenheiten verschaffen, die letztendlich innerhalb eines Betriebes Konflikte bedingen können. Hierzu werden zunächst in 2.1 der Begriff Konflikt, sowie seine (sozial)psychologische Bedeutung abgeklärt. Jene wird zum besseren Verständnis auf betrieblicher Ebene u.a. nach speziellen Betrachtungsweisen geordnet. In 2.2 werden Entstehungsmöglichkeiten betrieblicher Konflikte aufgezeigt, unter Berücksichtigung konkreter sozial, strukturell- und situationaler Wirkungszusammenhänge. 2.3 bezieht sich auf individual - und gruppenspezifische Faktoren, die Konfliktverläufe determinieren können.

Die Art des Herangehens, sowie die Kombinationsmöglichkeit einiger Interventionsansätze -und strategien wird in 2.4 geschildert.

Teil 3 widmet sich dem Psychodrama, zunächst seiner konzeptionellen Ausarbeitung, die sich durch das ganze visionär geprägte Leben des Sozialforschers Moreno zieht, dann seiner gegenwärtigen Anwendungsform im Organisationsbereich, speziell psychodramatischer PE- Maßnahmen.

Ein kleiner Ausschnitt solch einer psychodramatischen Personalentwicklungsmaßnahme wird in Teil 4 anhand eines fiktiven Fallbeispiels illustriert.

Möglichkeiten und Grenzen psychodramatischer Konfliktbearbeitung werden in Teil 5 diskutiert. Zum einen anhand des Stands der Wirksamkeitsforschung zum Psychodrama. Da es hier bisher nur Studien für den klinisch / therapeutischen Bereich gibt, wird dabei auf empirische Befunde, sowie Theorien eingegangen, die einen guten Bezug zum Thema erkennen lassen. Zum anderen wird auf mögliche Schwierigkeiten psychodramatischer Konfliktintervention eingegangen die u.a. durch das Wirken tiefer, dynamisch, emotional hervorgerufener Prozesse der Teilnehmer bedingt sind.

2. Konflikte- Entstehung, Verlauf und mögliche Bewältigungsformen

2.1 Der Begriff Konflikt

Betriebliche Konflikte gelten als alltägliche, natürliche, Erscheinungen, die positive Ressourcen und Potentiale für konstruktive Weiterentwicklungen in sich bergen können (Regnet, 2002). Der Begriff Konflikt (lat. Confligere = Kämpfen) wird von verschiedenen Disziplinen, wie Soziologie, Psychologie oder Betriebswirtschaft auf jeweils fachspezifisch bezogene Perspektiven definiert. Zum korrekten Verständnis, sollte er laut Regnet (2002) von ähnlichen Begriffen, wie beispielsweise Verhandlungen, Konkurrenz oder Aggression abgegrenzt werden. Denn diese Begriffe können zwar durchaus ein Konfliktpotential in sich bergen, sollten aber im Grundsatz nicht mit einem bereits bestehenden Konflikt verwechselt werden (Regnet, 2002).

Was zeichnet genau einen Konflikt aus gibt es hier Gemeinsamkeiten in den Betrachtungsweisen der o.g. Fachdisziplinen ?

Im Vordergrund steht immer die Wahrnehmung eines Gegensatzes, im Sinne von Interessensgegensätzen, unvereinbaren Handlungsplänen oder Entscheidungsfragen (Regnet, 2002). Die involvierten Personen oder Gruppen verhalten sich entsprechend ihrer Konfliktwahrnehmung motivational eingefärbt, wie z.B. auf Bewältigung ausgerichtet. Ausschlaggebend für ein solches Verhalten ist immer die subjektive Wahrnehmung einer Situation als einen Konflikt, welche interindividuell unterschiedlich, bisweilen sogar gegensätzlich sein kann (Regnet, 2002). Dabei spielt auch immer die soziale Ebene eine Rolle, auf der sich ein Konflikt bewegt. Zum einen kann er sich laut Galtung (1965) auf der individuellen Ebene abspielen, was heißt, er existiert entweder innerhalb einer Person als ein intrapsychischer Konflikt (z.B. bei Entscheidungen), oder zwischen zwei Personen, wie Chef und Mitarbeiter.(inter-System-Konflikt). Zum anderen sind auf der kollektiven Ebene immer ganze Gruppeneinheiten und ihre Interessen betroffen, z.B. Personalvertretung und Geschäftsführung (Intra-System–Konflikt) oder ein Konflikt zwischen zwei ganzen Organisationen (Inter-System-Konflikt).

Somit kommt es mitunter vor, dass die einzelne in einen Konflikt involvierte Person als Interessensvertretung ihrer jeweiligen Peergroup fungiert (Regnet, 2002). Letztendlich können also betriebliche Konflikte anhand einer Vielzahl sozialer- und situationaler Bedingungen voneinander differenziert betrachtet werden, wobei diese Bedingungen stets an Entstehung und Austragungsform mit beteiligt sind (vgl.Regnet, 2002).

Glasl (1994) hat diese Bedingungen nach Streitgegenstand, Erscheinungsform der Auseinandersetzung und Eigenschaften der Konfliktparteien, geordnet. .

Beim Streitgegenstand geht es im weitesten Sinne um die Konfliktursache.

Diese Betrachtungsweise ist insofern wichtig, als für bestimmte Ursachen auch bestimmte Bewältigungsstrategien empfehlenswert sind. So bietet sich bei einem intrapsychischen Entscheidungskonflikt zwischen Alternativen z.B. eine interne Kosten-Nutzen–Analyse an, bei Konflikten um knappe Güter evtl. ein Kompromiss, oder bei Konflikten, die Wert- und Überzeugungsfragen betreffen eine Diskussion der zugrunde liegenden Meinungen (Glasl, 1994).

Es können aber auch Dinge zum Streitgegenstand werden, wo die eigentliche Konfliktursache erst noch aufgedeckt werden muss. Hier wird der vermeintliche Streitgegenstand auf der Symptomebene* ausgehandelt (Glasl, 1994).

Bei den Erscheinungsformen einer Auseinandersetzung spielen verschiedene Aspekte der Austragungsform eine Rolle. So kann z.B. erst von einem manifesten Konflikt gesprochen werden, wenn ein gewisser Grad an Spannung erreicht ist, wo Unterdrückungs- oder Abwehrmechanismen versagen und die subjektive Wahrnehmung eines Konfliktes überwiegt. Anderenfalls ist der Konflikt nur latent mit einem gewissen Potential vorhanden (Glasl, 1994). Zudem beeinflusst der Umgang mit und das Zulassen von Emotionen die Art der Konfliktaustragung, wie ebenfalls institutionalisierte Erwünschtheit innerhalb einer Organisation (Glsl, 1994). Ein weiters Merkmal ist, wie weit die Parteien bereit sind zu gehen, ob der Konfliktgegner im Kampf persönlich getroffen, gedemütigt oder als Konfliktpartner besiegt oder durch Debattieren überzeugt werden soll ( Glasl, 1994).

Unter Eigenschaften der Konfliktparteien werden Persönlichkeitsmerkmale verstanden, die einen Konflikt häufig mit hervorrufen können (vgl.Regnet, 2002). Sie spielen auch eine Rolle in der Art und Weise, wie mit einem Konflikt umgegangen wird (Bieder, 1988).

2.2 Entstehung von Konflikten

Betrachtet oder erforscht man die Entstehungen betrieblicher Konflikte und versucht jene zu klassifizieren, so gilt es ebenfalls, ein breites und komplexes Feld sozialstruktureller und situationaler Bedingungsfaktoren einer Organisation zu berücksichtigen. Denn sie rufen in jeweils unterschiedlichem Ausmaß und nicht selten miteinander verwoben einen bestimmten Konflikt hervor (vgl. Regnet, 2002). Einige wiederkehrend zu beobachtende Bedingungsfaktoren sind:

1. Differenzen in Zielvorstellungen –und Verfolgungsstrategien

Differenzen in Zielvorstellungen– und Verfolgungsstrategien werden oft hervorgerufen durch unterschiedliche strukturell /stringente Arbeitsvorgaben die jeweils verschiedene Fachabteilungen (z.B. Forschung und Unter-nehmenssicherung) oder Hierarchieebenen zu realisieren haben, während sie gemeinsam höhere Ziele verfolgen müssen. Auch Differenzen zwischen Einstellungen, Werten und Normen einzelner Beteiligter können dabei Konfliktpotentiale bergen (vgl. Regnet, 2002).

2. Persönlichkeitsvariablen

Organisationsmitglieder gehen individuell unterschiedlich um mit z.B. Abhängigkeit und Frustration, Leistungsanforderungen oder Machtbefugnis am Arbeitsplatz. Ein Zusammenhang zwischen derartigen Persönlichkeits-eigenschaften und in der Kindheit begründet liegenden Abwehrmech-anismen* wird psychoanalytisch erforscht (vgl. Regnet, 2002).

3. Mangelnde Kommunikation

Mangelnde Information durch unzureichende Kommunikation kann Konflikte infolge Missverständnissen hervorrufen (Krüger, 1972). Umgekehrt kann sich aber auch Kommunikationsverhalten infolge bereits bestehender Auseinandersetzungen destruktiv verändern ( Regnet, 2002).

4. Sachzwänge

Unter Sachzwängen wird der Wettbewerb um knappe Güter, wie Positionen und Beförderungen verstanden (Rüttinger, 1980), aber auch Verteilungskonflikte, beispielsweise um eine begrenzte technische Ausrüstung von Büroeinheiten (Regnet, 2002).

Weitere Konfliktpotentiale wären beispielsweise: Eine mangelnde Weiterqualifikationsmöglichkeit durch einen begrenzten Budgethaushalt (Regnet, 2002).Oder die Unvereinbarkeit festgelegter Organisationsstrukturen mit bestimmten Tätigkeitsinhalten (z.B. eingeschränkte Handlungsalternativen bei neuartigen Aufgaben) (Dewar & Werbel, 1979).

Vereinzelte von Regnet, (2002) erwähnte empirische Untersuchungen aus den 70-ger bis 90-ger Jahren zeigen, dass u.a. unzureichende Kommunikation von Mitarbeitern als häufigste Konfliktursache angesehen wird (vgl auch Baron, 1987). Als am meisten belastend werden Situationen empfunden, die sich als Interaktionsschwierigkeit mit Vorgesetzten, Kollegen oder Mitarbeitern gestalten (Stehle, 1987), während als eigentlicher Konfliktauslöser eher sachliche Faktoren, wie z.B. Termindruck, Verantwortung oder fehlende Karrierechancen erlebt werden Zudem wird die Betrachtungsweise einer möglichen Mitschuld an einem Problem häufig ausgeblendet, es sei denn, dies gefährdet das eigene Image (vgl. Regnet, 2002).

Typische Ebenen einer Organisation, auf denen Konflikte entstehen können werden durch bestimmte Arbeitsverhältnisse gekennzeichnet (Regnet, 2002).

Das Arbeitsverhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem (vertikale Ebene) gestaltet sich grundlegend im Bewusstsein beider, dass die Karriereentwicklung des Mitarbeiters von der Gunst des Vorgesetzten abhängt. Zum anderen hängt eine Führungsposition auch von der sozialen Akzeptanz der Untergebenen ab. So müssen Führungskräfte in mittleren Positionen z.B. Erwartungen und Ansprüche von oben und unten ausgleichen „Sandwich- Position“ (Regnet, 2002, S.51). Sie werden von Vorgesetzten eher nach Aufgabenbezogenheit und von Untergebenen nach Mitarbeiterorientiertheit beurteilt (Rüttinger, 1982). Mögliche Konfliktpotentiale zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sind u.a. Leistungsbeurteilung, Kontrolle, Planung oder mangelndes Vertrauen (vgl. Regnet, 2002).

Das Arbeitsverhältnis zwischen Kollegen der gleichen Hierarchieebene (lateraler Ebene), basiert auf einer „Verpflichtung zur funktionalen Kooperation“.(Regnet, 2002, S.46), was Mitarbeiter bisweilen konfliktärer erleben als das Gerüst struktureller Differenzen im Sinne eindeutiger Unterweisung der vertikaler Ebene.

Mögliche Entstehungsgründe für laterale Konflikte sind z.B. Abhängigkeit untereinander, ungleiche Erfolgs- und Anerkennungschancen, Zieldifferenzen oder Informationsmangel (Wunderer, 1987).

Ein mögliches Konfliktpotential innerhalb einer Gruppe basiert auf für das jeweilige Team spezifischen Strukturen, welche die Ausprägung von Gruppennormen, Gruppendruck und Gruppenkohäsion beeinflussen. Gibt es z.B. große Rangunterschiede, Reorganisationen und Veränderungen, starke Kontrolle und Partizipationsmöglichkeit, kann es häufiger zu Konflikten kommen. Bei großer Kohäsionsmöglichkeit hingegen sind Konflikte seltener oder werden konstruktiv für die Gruppeneinheit genutzt (Regnet, 2002).

Eine Konfliktlage zwischen Gruppen (z.B. Abteilungen), die auf Konkurrenz oder Wettbewerb basiert, kennzeichnet eine Tendenz zur Führungstoleranz, Loyalität und Konformität innerhalb der eigenen Gruppe. Dies fördert wiederum Feindseeligkeit, Interessensvertuschung und Misstrauen gegenüber der anderen Gruppe (Regnet, 2002).

Durch das Einführen neuer Arbeitsformen, wie z.B teilautonome Arbeitsgruppen können Konflikte zwischen Vorgesetzten und Gruppen entstehen, da hier Entscheidungen und Befugnisse, wie Festlegung von Arbeitszeiten oder Aufgabenverteilung nun unter Einvernehmlichkeit der Gruppe als Einheit zu fällen sind (Regnet, 2002).

2.3 Verlaufsformen von Konflikten

Menschen unterscheiden sich nicht nur in ihrer Empfindung eines Konfliktes als manifest, sondern auch in ihrer Umgangsform und Handhabung (Konfliktfähigkeit- und bereitschaft) eines für sie manifest bestehenden Konfliktes. Mit verantwortlich dafür sind neben situationalen Umständen auch bisherige Erfahrungen mit ähnlichen Problemsituationen oder der eigenen Konfliktbewältigungskompetenz und deren Folgen, sowohl am Arbeitsplatz, als auch in der persönlichen Biographie der Betroffenen. Z.B. neigt jemand gegebenenfalls dazu, einen mit dem Chef empfundenen Konflikt nicht offen anzusprechen, sondern sich intrapsychisch anzupassen, indem er eigene Sichtweisen untergräbt, kognitiv umstrukturiert* oder vor sich selbst verleugnet (vgl. Regnet, 2002).

Entscheidenden Einfluss auf einen Konfliktverlauf haben die kognitive Differenziertheit (z.B. Führungsstil) der beteiligten Personen, zu erwartende Sanktionen oder Belohnungen, der soziale Druck der eigenen Bezugsgruppe und die sozial /institutionelle Erwünschtheit, wie Regeleinhaltung bei der Konfliktabwicklung (Thomas, 1976).

Bei erfolglosen oder zu späten Interventionsbemühungen einer Konfliktbewältigung kann es zur Eskalation kommen.

Glasl (1994) beschreibt einen Eskalationsprozess in drei Phasen untergliedert, welche die Chance einer adäquaten Konfliktlösung stufenweise bis auf null sinken lassen. Jede Phase kennzeichnen dabei drei Verlaufsstufen typischer Verhaltesmuster der Gegnerparteien, welche sich von anfänglichen konstruktiv, sachlichen Austragungsbemühungen fortbewegen zu einem sich nahezu eigendynamisch aufschaukelndem Kampf.

Können sich die Parteien anfänglich in ihren Interessen nicht einigen, steigt die emotionale Spannung, sowie der Konformitätsdruck innerhalb einer Partei. Gepaart mit einer Verhärtung und provokant anbiedernder Darstellung der jeweils sachbezogenen Sichtweisen (Phase 1) (vgl.Glasl, 1994).

Misslingt die beiderseitig angestrebte Intervention, wird der eigentliche Streitgegenstand von der sachliche Ebene auf die Beziehungsebene ausgeweitet, um sich gegenseitig zu schwächen. Da somit der Streitgegenstand komplexer wird, wächst, dass Bewusstsein, den Konflikt ohne Hilfe von außen nicht mehr lösen zu können. Statt einer Schützenhilfe für die eigene Partei wäre hier nun ein neutraler Vermittler gefragt (vgl. Glasl, 1994). Gelingt auch hier keine Intervention verliert sich das Vertrauen in den Wunsch nach Schlichtung der Gegenpartei. Die letzte Kompromissbereitschaft weicht einem massiv, drohend kontrollierendem Stil, zum gewaltsamen Durchsetzen eigener Interessen.. Die Verantwortung jener Eskalation wird jeweils beim Gegner gesehen, was eine Krisensituation kennzeichnet. (Phase 2) (vgl. Glasl, 1994).

Die letzte Eskalationsphase 3 ist in Betrieben seltener anzutreffen, da hier strategisch die Vernichtung des Gegners verfolgt wird und somit einer Vereitelung durch den höheren Vorgesetzten ausgesetzt ist (Glasl, 1994).

Durch vorhandene Macht- und Sanktionspotentiale, die positionelle oder strukturelle Gegebenheiten einer Organisation in sich bergen, wird kompetitives Konfliktverhalten gefördert. Denn die Befürchtung, dass ihr „Nichteinsatz“ vom Gegner als Schwäche ausgelegt wird, verdrängt die Einsicht, dass eine Kooperation größere Erträge bringen würde und lässt einen Konflikt eskalieren (Regnet, 2002).

Direkter Machteinsatz erfolgt nur vor dem Hintergrund von Konfliktsituationen und birgt immer ein hohes Risiko an Sympathieverlust und Reaktanz (dem Einsatz von Gegenmaßnahmen) auf der Unterlegenenseite (Regnet, 2002).

2.4 Mögliche Formen der Konfliktbewältigung

Nach Berkel (1984) gilt es in einem Konflikt die heiße Austragungsform zu vermeiden, indem zunächst gegenseitige gefühlsgeladene Vorstellungen und Handlungsimpulse reflektiert und lenkbar gemacht werden. Dies verhindert auch ein Ausweichen auf die pure Sachebene, wo emotionale Impulse überwiegend unterdrückt oder aufgeschoben werden (kalte Austragungsform). Der durch Einsatz von Sanktionsstrategien sich entfaltenden Eigendynamik eines Konfliktes wird hier die „offene Kommunikation“ entgegengehalten, welche nur auf einer stabilen Vertrauensgrundlage bestand hat (Berkel, 1984). Regnet (2002) beschreibt in Anlehnung an Berkel einen sich selbst verstärkenden positiven Kreislauf, wo eine Vertrauensbasis schrittweise durch Kommunikation aufgebaut wird. Dies erfordert, dass beide Konfliktparteien wechselseitig Sichtweisen und Gefühle preisgeben, gegebenenfalls Schwächen offenbaren und gegenseitig anerkennen (vgl. Regnet, 2002). Gearbeitet wird an einer beiderseitig positiven Resonanz in bezug auf Selbstoffenbarung. Denn erfahrene soziale Akzeptanz stärkt die Fähigkeit zur Selbstkritik und Reflexion der jeweils gegnerischen Sichtweisen, als Voraussetzung für eine anschließend einvernehmliche Problemlösungsfindung (vgl. Berkel, 1984). Ist eine Lösung gefunden, können Vereinbarungen getroffen werden, die wiederum ein jeweils inneres Eingeständnis persönlicher Akzeptanz der Parteien erfordern (vgl. Berkel, 1984).

Domsch und Gerpott (1988) schlagen zur Lösungsfindung vor, nach einer adäquaten Situationsanalyse, eine Strategie anhand eines vorausschauenden, verbindlichen Aktionsplanes auszuarbeiten, dessen Einsatz anhand eines Protokolls schrittweise überprüft wird Für den Fall des Scheiterns sollte schon ziemlich früh eine Alternativstrategie aufgestellt werden.

Differenzierte Herangehensweisen zur Bewältigung eines betrieblichen Konfliktes berücksichtigt Glasl (1994), indem er unterschiedliche Ansatzmöglichkeiten vorstellt. U.a. kann in Bezug auf formelle und informelle Beziehungsstrukturen zwischen den Parteien interveniert werden (z.B. Veränderung von Kooperationsbeziehungen). Oder der Konfliktprozess als solcher steht im Mittelpunkt (Analyse des bisherigen Konfliktverlaufs).

Ein unparteiischer Vermittler ohne formale Machbefugnis bietet sich als Moderator an, wenn bereits eine Eskalation eingetreten ist oder es ausgeschlossen ist, dass die Parteien die Konfliktsituation allein noch zu einem konstruktiven Ende führen können (Glasl, 1994). Er soll keine Lösungen vorschlagen, sondern ohne selbst Stellung zu beziehen die Parteien durch Aufnahme ihrer konfliktären Verfassung dazu motivieren, nach gemeinsam oder einzeln durchgeführter Situationsanalyse diskutierend für beide akzeptabel, verbindliche Vereinbarungen selbst zu erarbeiten. Zudem kann er auf Grundeinstellungen der Parteien bezogen zwischen ihnen vermitteln um z.B. Signale und Sichtweisen adäquat zu übertragen, Verzerrungen, die aufgrund hochgeschaukelter Emotionen entstanden sind auszugleichen oder ihnen vorzubeugen (Glasl, 1994).

Manchmal haben Mitarbeiter aber auch Schwierigkeiten Verletzungen und Gefühle zu offenbaren. Hier eignen sich Konfrontationstreffen, die ausschließlich das Aufstellen neuer Regeln zum fairen Umgang miteinander beinhalten (Regnet, 2002).

Glasl (1994), der auf verschiedene Strategienmodelle abgestimmt auf die einzelnen Eskalationsphasen verweist, hält ab der vierten Eskalationsstufe einen Prozessbegleiter für notwendig, um zunächst einmal parteiinterne infrastrukturelle Schwierigkeiten zu beheben, die eine Auseinandersetzung mit der Gegenpartei behindern. Er soll prozessrelevante Beobachtungen widerspiegeln, um die Partei zu einem Lernprozess zu befähigen. Auf Eskalationsstufe sechs sind Vermittlungsbemühungen, die eine direkte kooperative Begegnung der Parteien antizipieren, nicht mehr möglich. Hier gilt es für den Vermittler einen akzeptablen Kompromiss vorzuschlagen. Anderenfalls bleibt auf Eskalationsstufe 7 nur noch ein hartes Durchgreifen unter direktem Machteinsatz (vgl. Glasl, 1994). Das Einleiten entsprechender Maßnahmen ist für z.B. den Vorgesetzten als Konfliktmanager mit hoher Entscheidungsverantwortung verbunden. Denn er kann leicht als parteiisch wahrgenommen werden, so dass die Vertrauensbasis zwischen ihm und Mitarbeitern schwindet. Oder seine Interventionsmaßnahme wird nur dem äußeren Schein nach akzeptiert (Regnet, 2002).

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