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Wirtschaftlichkeit einer dynamischen Kommissionierzone am Beispiel von Lindt & Sprüngli beim Logistikdienstleister Dachser

Diplomarbeit 2007 88 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

1. Einleitung

In der heutigen Zeit versuchen Unternehmen mehr und mehr Kosten einzusparen, indem sie Aufgaben, Abteilungen oder ganze Unternehmensbereiche ausgliedern und von externen Anbietern erledigen lassen. Zunehmend werden dabei Logistikfunktionen von den produzierenden Unternehmen ausgelagert, um sich auf die Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Diese Logistikfunktionen werden dann von Logistikdienstleistern erledigt, die sich genau darauf spezialisiert haben. Die Logistikdienstleister können diese Funktionen kostengünstiger durchführen, als dies die auslagernden Unternehmen hätten machen können. Unter diese Funktionen fällt auch die Kommissionierung und Lagerung von Waren.

Die Kommissionierung findet in der Kommissionierzone eines Lagers statt. Die Lagerplätze in der Kommissionierzone können dabei auf verschiedene Arten vergeben werden.

Wie sich verschiedene Typen der Lagerplatzvergabe dabei in der Realität auswirken können, soll in der vorliegenden Arbeit aufgezeigt werden. Dies wird am praktischen Beispiel beim Logistikdienstleister Dachser geschehen, der in seiner Niederlassung Langenau einen Teil der Kommissionierung der Artikel des Schokoladenherstellers Lindt & Sprüngli übernimmt.

1.1. Ziel

Ziel der Arbeit ist es, festzustellen, ob und inwiefern die Einführung einer dynamischen Kommissionierzone im Hinblick auf die Kriterien Wegstrecke, Kommissionierdauer, Kommissionierleistung und letztendlich den Mitarbeiterbedarf wirtschaftlich ist. Andernfalls wird der Nachweis angetreten, dass die bisher eingesetzte statische Kommissionierzone bereits die geeignetste ist. Es soll definiert werden, welche Variante der Lagerplatzvergabe für einzelne Aufträge die jeweils beste Alternative darstellt. Anschließend werden die Ergebnisse aufsummiert und die Gesamtergebnisse miteinander verglichen, um Aussagen über die Wirtschaftlichkeit einer dynamischen Kommissionierzone treffen zu können. Außerdem soll analysiert werden, ob und wie viele Lagerplätze durch eine intelligentere Lagerplatzvergabe eingespart werden können und somit Lagerkapazitäten freigesetzt werden, die folglich für andere Zwecke verfügbar sind – vor allem für die Vermietung der frei gewordenen Plätze, die zusätzliche Einnahmen bringen kann.

1.2. Vorgehensweise

In der vorliegenden Arbeit wird folgendermaßen vorgegangen, um zu entscheiden, ob die Einführung einer dynamischen Kommissionierzone bei der Kommissionierung der Lindt-Produkte am Standort Langenau wirtschaftlich ist:

Im Kapitel zwei werden zunächst einmal die Kommissionierung und Kommissionierzonen allgemein charakterisiert. Im dritten Kapitel werden 27 Referenzaufträge von drei Tagen des Jahres 2007 herausgesucht an denen bestimmte Vergleichskriterien angelegt werden. Dies sind die Tage 28.03.2007, 29.03.2007 und 30.03.2007. An diesen Tagen werden zunächst einmal die Werte für die gegenwärtige statische Kommissionierzone für die verschiedenen Vergleichskriterien, die weiter unten näher erläutert werden, bestimmt (Kapitel drei). Danach werden im Kapitel vier drei Plan-Varianten einer dynamischen Kommissionierzone erarbeitet, nach denen die Plätze in der Kommissionierzone auf verschiedene Weisen vergeben werden. Anhand der Vergleichskriterien werden dann für jede der drei Plan-Varianten die entsprechenden Kennwerte ermittelt, die sich für die 27 Referenzaufträge ergeben hätten, wenn die entsprechende Variante vorgeherrscht hätte. Im Kapitel fünf werden die Werte des Ist-Zustands mit den Werten der drei Plan-Varianten verglichen und bewertet. Hier entscheidet sich dann auch welche Lagerplatzvergabe die wirtschaftlichste ist. Im sechsten Kapitel werden diese Ergebnisse auf die Saisonzeit bezogen. Dies sind die wenigen Tage des Jahres, an denen besonders viele Positionen zu kommissionieren sind. Das siebte Kapitel widmet sich den Tagen mit besonders wenigen Kommissionierpicks. Abschließend wird noch ein Fazit über die ermittelten Ergebnisse gezogen.

1.3. Einordnung von Dachser Langenau

Die Firma Dachser zählt zu den führenden Logistikdienstleistern Europas und gliedert sich in die vier Teilbereiche „European Logistics“, „Food Logistics“, „Air and Sea Logistics“ und „DIY-Logistics“.[1]

2006 erreichte Dachser mit über 15.000 Mitarbeitern an weltweit 256 Standorten einen Umsatz von 3,1 Mrd. Euro (Vorjahr 2,8 Mrd. Euro). In Deutschland sind 8.700 Mitarbeiter beschäftigt, ein Plus von 700 Beschäftigten gegenüber dem Vorjahr.[2] Zu den Gewinnen und Verlusten gibt Dachser traditionell keine Auskunft.[3] Die vier Teilbereiche im Einzelnen sind folgende:

- European Logistics:

Im Dachser-Kerngeschäft European Logistics, dem Transport von Sammelgut in Europa, wuchs 2006 der Umsatz um 15 Prozent. Das Geschäftsfeld European Logistics steht für 67 Prozent des Gesamtumsatzes bei Dachser.[4] Durch optimale Verkehrsführung, Direktverbindungen und Europa-Hubs erreichen die jeweiligen Sendungen in kürzester Zeit jeden Ort in Europa. Ein eigenes europäisches Niederlassungsnetz und langjährige strategische Partnerschaften sorgen bei über 3.350 festen Abfahrten täglich für eine lückenlose Lieferbereitschaft.[5]

- Food Logistics:

Dachser bietet in diesem Bereich individuelle Logistikkonzepte für Industrie und Handel im plusgradigen Bereich an. Dies wird vor allem durch integrierte Beschaffungs-, Lager-, und Distributionslogistik für die Lebensmittelbranchen gewährleistet. Ein Netzwerk mit derzeit 25 deutschen Niederlassungen sowie langjährigen strategischen Partnerschaften wurde zur Basis für den Sprung auf den ersten Platz unter den Lebensmittel-Logistikern in Deutschland.[6] Dieser Geschäftsbereich verbuchte 2006 ein Umsatzplus von acht Prozent.[7]

- Air and Sea Logistics:

Durch das Geschäftsfeld Air & Sea Logistics konnte mit 27 Prozent Umsatzwachstum ein erheblicher Beitrag zum guten Geschäftsverlauf geleistet werden. 19 Prozent des Umsatzes der Gruppe wurde durch dieses globale Netz für interkontinentale Logistik erwirtschaftet.[8] Die Aufnahme des Luftfrachtgeschäfts als erster Logistikdienstleister am Flughafen München-Riem im September 1951 legte den Grundstein für das bedeutende Geschäftsfeld Dachser Air & Sea Logistics im Hause Dachser. Das Leistungsspektrum umfasst darüber hinaus vielfältige Dienstleistungen, die dem interkontinentalen Warenverkehr vor- und nachgelagert sind. Die Dachser Air & Sea Logistics ist laut der IATA/CASS-Aufstellung der sechstgrößte deutsche Luftfrachtspediteur. An weltweit 98 Standorten arbeiten über 1660 Mitarbeiter der Dachser Air & Sea Logistics.

- DIY – Do-it-yourself:

Darunter versteht man die Branche der Heimwerker-, Bau- und Gartenmärkte. Dachser bietet dieser Branche intelligente und innovative Logistiklösungen. Per Luft- und Seefracht organisiert Dachser weltweit die schnelle und sichere Beschaffung der DIY-Produkte. Das paneuropäische Netzwerk von Dachser gewährleistet die tägliche, europaweite Distribution vom Lieferanten in alle 8.000 DIY-Outlets.

Die Warehouses der Niederlassung Langenau werden sowohl zur Lagerung wie auch zur Distribution in Deutschland und als Gate für Ungarn, Österreich, Italien und die Schweiz von diversen Firmen genutzt. Auf 130.000 Quadratmetern Grundstücksfläche und 38.400 Quadratmetern Hallenfläche hat die Niederlassung in Langenau die Möglichkeit, Lagerungen in vier verschiedenen Temperaturzonen auf über 67.000 Palettenstellplätzen anzubieten. 8.500 Quadratmeter Umschlagslager mit Unterflurkette und 150 Verladetore garantieren eine reibungslose und effiziente Abwicklung.[9]

Zu den Kunden der Niederlassung Langenau gehören neben Lindt & Sprüngli u. a. auch Manner, BakeMark, Campari, Wrigley und Liqui Moly.

Am Standort Langenau sind derzeit 356 Mitarbeiter beschäftigt (Stand: 04.01.2007).[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Standort Langenau, Quelle: eigene Darstellung des Autors

1.3.1. Lindt & Sprüngli bei Dachser Langenau

Lindt & Sprüngli ist ein international tätiger Schweizer Schokoladenhersteller mit Unternehmenssitz in Kilchberg (Schweiz), der im Jahr 2006 mit 7044 Mitarbeitern einen Umsatz von 2,5 Milliarden Schweizer Franken (entspricht ca. 1,5 Milliarden Euro, Umrechnungskurs vom 25.04.2007) erwirtschaftete. Mit sechs Produktionsstandorten in Europa und zwei in den USA sowie eigenen Vertriebs- und Verkaufsgesellschaften auf vier Kontinenten ist Lindt & Sprüngli einer der führenden Hersteller im Premium Schokolademarkt, der in mehr als 80 Ländern der Welt vertreten ist.[11]

Die Firma Dachser übernimmt in ihrem Distributionslager in Langenau für Lindt & Sprüngli einen Großteil der Lagerung und Distribution der Produkte für den Raum Memmingen, Kempten, Nürnberg, Ulm. „Ein Distributionslager“, wie das in Langenau, „empfängt die Artikel, lagert sie, kommissioniert sie und versorgt letztendlich die Kunden.“[12]

Die zu kommissionierenden Artikel werden dabei von Lindt jeden Morgen in Langenau angeliefert. Über das Jahr hinweg schwankt bei der Firma Dachser Langenau die tägliche Zahl an Kommissionierpicks stark. Sie reicht an schwachen Tagen von wenigen Hundert Picks, vor allem in den Sommermonaten, bis zu mehreren Tausend Picks.

Der Begriff „Pick“ stammt aus dem Englischen und bezeichnet den Greifvorgang beim Aufnehmen eines Artikels. Leider ist die Begriffsabgrenzung zwischen Pick und Entnahmeposition nicht definiert, so dass Zahlendiskrepanzen entstehen können zwischen der Anzahl der Entnahmepositionen und der Anzahl der Picks.[13] In der vorliegenden Arbeit wird jedoch unter einem Pick jeder Greifvorgang verstanden, der durchgeführt wird. Somit kann eine Entnahmeposition auch mehrere Picks enthalten.

Vor allem in den Zeiträumen vor Ostern und Weihnachten - der so genannten Saison - nimmt die Anzahl zu kommissionierender Artikel stark zu. Während dieser Zeit werden zum Teil täglich bis zu 20.000 Picks durchgeführt.

1.3.1.1. Artikelstruktur

Der Artikelstamm von Lindt & Sprüngli bei Dachser Langenau umfasst gegenwärtig 1441 Artikel (Stand: 31.10.2006).

Hierunter fallen die verschiedensten Produkte; von der herkömmlichen Vollmilchtafel über die Vanille Holunder Tafel bis hin zu Saisonartikeln wie Osterhasen, Weihnachtsmänner oder Muttertagspralinen.[14] Diese Artikel sind alle unterschiedlich verpackt - in Kartons oder so genannten Displays.

Displays sind Gebinde, die mehrere Artikeleinheiten enthalten.[15] Sie werden auch Aufsteller genannt und sind Abverkaufshilfen, die eine Vielzahl des jeweiligen Artikels enthalten, beispielsweise Schokoladentafeln oder Osterhasen. Sie dienen dazu, dem Produkt mehr Aufmerksamkeit zu verschaffen, das Interesse des Kunden zu wecken und den Umsatz zu steigern. Die Displays sind recht schwer und sperrig, weshalb sie bei der Kommissionierung als erstes auf die Palette, die als Träger der Artikel der einzelnen Aufträge dient, gestellt werden, um kleinere Kartons nicht zu zerdrücken. Dies ist später vor allem bei der Kommissionierreihenfolge ein wichtiges Thema.

Kartons hingegen enthalten meist eine geringere Anzahl des jeweiligen Artikels, sind kleiner und leichter als Displays. Sie machen den Großteil der zu kommissionierenden Artikel aus. Die Kartons sind nicht einheitlich, sondern fast jeder Artikel hat seine individuelle Verpackung.

1.3.1.2. Saison- und Jahresware

Von den 1441 Artikeln, die im Artikelstamm von Lindt bei Dachser angelegt sind, werden nicht alle das ganze Jahr über angeboten. Bei den Artikeln unterscheidet man zwischen Saison- und Jahresware. Unter Jahresware versteht man Artikel, die ganzjährig verkauft werden, beispielsweise die klassische Vollmilch-Tafel. Da diese das ganze Jahr über in den Handel kommen, werden sie dementsprechend oft kommissioniert.

Saisonware hingegen wird nur zu bestimmten Zeiten von Lindt angeboten. Zu Ostern gibt es Osterartikel (Ostereier, Osterhasen), zum Muttertag gibt es spezielle Muttertags-Artikel und zu Weihnachten beispielsweise den klassischen Schoko-Nikolaus.[16] Da diese Artikel nur an bestimmten Tagen des Jahres erhältlich sind, müssen sie demzufolge nur an bestimmten Tagen von Dachser kommissioniert werden und sind somit nur an diesen Tagen des Jahres in der Kommissionierzone zu finden.

1.3.1.3. Schnell- und Langsamdreher

Unter den Artikeln von Lindt & Sprüngli befinden sich sowohl Schnell- wie auch Langsamdreher. Schnelldreher sind Artikel, die eine hohe Lagerumschlagshäufigkeit besitzen, d.h. pro Zeiteinheit werden große Mengen umgeschlagen.[17] Als Langsamdreher bezeichnet man hingegen Produkte, die eine vergleichsweise geringe Umschlagshäufigkeit haben. Ob ein Artikel ein Schnell- oder ein Langsamdreher ist, hängt unter anderem von der Gängigkeit der Ware und der Werbeunterstützung ab.[18]

Entsprechend der Belegungsstrategie „Schnellläuferkonzentration“ sollten deshalb Schnelldreher in Plätzen nahe dem Ein- und Ausgang der Kommissionierzone gelagert werden, um die mittleren Fahrwege der Lagergeräte und der Kommissionierer zu senken und möglichst gering zu halten.[19]

2. Charakterisierung von Kommissionierzonen

Im Rahmen der betrieblichen Warenverteilung stellt die Kommissionierung ein Bindeglied in der Kette des Warenflusses von der Produktion bis hin zum Kunden dar.[20] Kommissionieren ist das Zusammenstellen von bestimmten Teilmengen (Artikel) aus einer bereitgestellten Gesamtmenge oder einem Sortiment aufgrund von Bedarfsinformationen (Aufträge). Dabei findet eine Umformung eines lagerspezifischen in einen verbrauchsspezifischen Zustand statt.[21] Hierbei unterscheidet man folgende Ablauffunktionen:

- Entnahmeanweisung (Pickzettel) erstellen
- Entnahme der Position aus Lagerfach
- Vereinzelung der Ware nach vorgegebenen Aufträgen
- Transport und Abgabe der Position
- Auftragsgerechte Zusammenstellung der Positionen
- Auffüllen der Lagerfächer (Nachschub)[22]

Der erste Vorgang, der zum Materialfluss in einem Kommissioniersystem gehört, bildet die Bewegung der Güter zur Bereitstellung.[23] Die Güter werden nach dem Wareneingang auf die jeweiligen Stellplätze in der Kommissionierzone verteilt, von wo aus sie später kommissioniert werden.

Die eigentliche Kommissionierung der Lindt & Sprüngli Produkte erfolgt bei Dachser Langenau nach der statischen Bereitstellung. Insgesamt gibt es zwei Arten der Artikelbereitstellung:

1. Bei der statischen Bereitstellung bewegt sich der Kommissionierer im Gang von Lagerort zu Lagerort und entnimmt dort jeweils die entsprechende Lagermenge, wobei er auf jeden im Gang befindlichen Artikel Zugriff hat („Mann zur Ware“).[24] Die Güter befinden sich bei der statischen Bereitstellung während des Entnahmevorgangs im Ruhezustand.[25] Hier muss der Kommissionierer allerdings oft lange Wege zurücklegen, die Kommissionierung ist entsprechend aufwändig und zeitraubend.

Vorteile bietet die statische Kommissionierung dann, wenn ein geringer Investitionsaufwand betrieben werden soll, wenn die Entnahmezeit am Lagerfach nur gering ist und wenn die Abwicklung von Eilaufträgen erforderlich ist.[26]

Die Vorteile sind dabei folgende:

- minimaler technischer Aufwand
- kurze Auftragsdurchlaufzeiten
- Möglichkeit der gleichzeitigen Bearbeitung von Eilaufträgen, Einzelaufträgen und Auftragsserien
- hohe Flexibilität gegenüber schwankenden Durchsatzanforderungen
- Eignung für alle Arten von Waren, von kleinsten bis zu großen, schweren und sperrigen Artikeln

Jedoch entstehen auch einige Nachteile:

- großer Grundflächenbedarf für die Warenbereitstellung und für die Kommissioniergassen
- bei einem breiten Artikelsortiment und großen Bereitstelleinheiten lange Wege mit der Folge eines hohen Kommissioniererbedarfs[27]

2. Die zweite Variante ist die dynamische Bereitstellung. Dabei bewegt sich die Lagerware über ein Regalförderzeug zum Arbeitsplatz des Kommissionierers („Ware zum Mann“). Der Arbeitsplatz ist hier stationär und somit gut gestaltbar, was bei der statischen Bereitstellung kaum möglich ist.[28]

Die weiteren Vorteile bei dieser Variante:

- weitgehender Wegfall der Wege für den Kommissionierer
- hohe Kommissionierleistungen
- kompaktes und flächensparendes Bereitstelllager
- geringer Platzbedarf wegen des Wegfalls von Kommissioniergassen

Die wesentlichen Nachteile sind:

- hohe Investitionen für das automatische Lager- und Bereitstellsystem
- hohe Kosten pro Bereitstellvorgang
- eingeschränkte Flexibilität bei stark schwankenden Leistungsanforderungen[29]

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass nach dem derzeitigen Stand der Technik der vollautomatische ‚Griff-in-die-Kiste’ für Handhabungsgeräte unter den Bedingungen hoher Kommissionierleistung angesichts eines meist umfangreichen und inhomogenen Artikelspektrums aus technischer wie auch wirtschaftlicher Sicht nicht realisierbar ist. Die manuelle Kommissionierung ist heute, obwohl sie fehler- und personalintensiv ist, noch immer am schnellsten und daher scheinbar immer noch am wirtschaftlichsten.[30]

2.1. Die Vergleichskriterien

In einem Kommissionierlager werden aus einer bereitgestellten Gesamtmenge Teilmengen nach vorgegebener Bedarfsinformation entnommen und zu einem Auftrag zusammengestellt.[31] Diese Logistikfunktion findet in der Kommissionierzone statt und wird von Dachser Langenau für Lindt & Sprüngli übernommen.

In diesem Kapitel werden die Vergleichskriterien, anhand derer die Wirtschaftlichkeit einer dynamischen Kommissionierzone eines Kommissionierlagers bewertet wird, vorgestellt.

Diese Kriterien bestimmen die Leistungsfähigkeit der verschiedenen Varianten einer Kommissionierzone[32] und fallen für die Plan-Varianten und die gegenwärtige Lagerorganisation bei Dachser Langenau jeweils unterschiedlich aus. Die Kriterien im Einzelnen sind folgende:

- Wegstrecke
- Dauer der Kommissionierung
- Kommissionierleistung
- Mitarbeiterbedarf[33]

Hinzu kommt noch der Punkt „Lagerplätze und Lagermiete“, der nicht für alle Plan-Varianten durchgespielt wird. Die Ergebnisse hier unterscheiden sich bei den einzelnen Plan-Varianten nicht, sondern differieren lediglich zwischen der statischen und einer dynamischen Kommissionierzone. Sie werden dementsprechend am Ende der Betrachtung der statischen (Kapitel 3) und der dynamischen (Kapitel 4) Kommissionierzone im Ganzen beschrieben.

Um einen aussagefähigen Vergleich mit Hilfe dieser Kriterien starten zu können, dienen drei ausgewählte Tage als Referenztage. Von diesen Tagen wurden jeweils mehrere Aufträge zufällig ausgewählt, an denen die Kriterien angelegt werden. Die ausgewählten Referenztage sind die Tage 28.03.2007, 29.03.2007 und 30.03.2007. Dabei wurden vom 28.03. zehn Aufträge ausgewählt, vom 29.03. fünf und vom 30.03. zwölf Aufträge. Die Aufträge wurden zur besseren Veranschaulichung von eins bis 27 durchnummeriert. Über die Zufallsauswahl flossen sowohl größere wie auch kleinere Aufträge – bezogen auf die Anzahl an Artikeln - in die Auswertung mit ein. So wird ein möglichst aussagefähiges Ergebnis erzielt. Über die Zugriffszahl der Aufträge gibt nachfolgendes Diagramm Auskunft.

Dabei versteht man unter einem Zugriff den Vorgang der Entnahme des Kommissionierers aus dem Artikelbereitstellungsplatz.[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung 2: Anzahl der Zugriffe der 27 Referenzaufträge, Quelle: eigene Darstellung des Autors

Aus der Tabelle ist ersichtlich, dass die Auftragsgröße zwischen den Aufträgen stark schwankt. Sie reicht von zwei Artikeln bis zu 44 Artikeln. Der Durchschnittswert für alle 27 Aufträge liegt bei 16,19 Artikeln.

Die ausgewählten Referenztage sind typische Durchschnittstage mit Auftragszahlen wie sie zumeist anzutreffen sind. Auf Tage mit größeren und kleineren Auftragszahlen wird explizit im Kapitel sechs und sieben eingegangen.

2.1.2. Wegstrecke

Die Wegstrecke ist der entscheidende Punkt bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse, da sich sowohl die Bearbeitungszeit der Aufträge, somit die Kommissionierleistung und demzufolge auch der Mitarbeiterbedarf danach richten.

Je kürzer die Wegstrecken sind, desto schneller und wirtschaftlicher können die Kommissionierer arbeiten und das spart wiederum Kosten für das Unternehmen.[35] Um die Wegstrecke für die einzelnen Aufträge zu bestimmen, wurden die Ausmaße im Lager von Dachser Langenau gemessen. Hierzu gehören unter anderem die Abstände zwischen den Palettenstellplätzen, die Gangbreiten und der Rückweg zum Informationspunkt. Ein genaues Lagerschema, mit den jeweiligen Streckenlängen, findet sich unter dem Punkt „3.1. Lageranordnung und Lagerplatzvergabe“.

Die Wegstrecken hängen dabei vor allem von zwei Punkten ab:

1. In wie viele Gassen muss ein Kommissionierer durchschnittlich gehen?
2. Wie weit muss ein Kommissionierer durchschnittlich in eine Gasse hineingehen?[36]

In die Berechnungen der Wegstrecken bei der Ist-Kommissionierzone und den Plan-Varianten, die weiter unten durchgeführt werden, flossen nicht die Wegstrecken für das Verpacken der Palette, die Abgabe in der Warenausgangszone und die Palettenneuaufnahme ein. Diese Strecken sind sowohl bei einer statischen, wie auch bei einer dynamischen Kommissionierzone zurückzulegen und daher für den Vergleich über die Ergebnisse der Wegstrecke nicht relevant. Die Wegstrecke bezieht sich nur auf die Strecke zwischen der Auftragsannahme beim I-Punkt[37] und das Zurückkehren zu Selbigem am Ende eines Auftrags.

2.1.3. Dauer der Kommissionierung

Der Kommissioniervorgang ist oft ein komplizierter und personalintensiver Vorgang und damit eine zeit- und kostenträchtige Tätigkeit. Um hier wirtschaftlich zu arbeiten, ist die Kommissionierzeit zu analysieren. Unter der Kommissionierzeit versteht man die Zeit für das Sammeln eines Auftrags. Die Kommissionierzeit setzt sich aus der Basis-, der Weg-, der Greif- und der Totzeit zusammen.[38] Die genannten Zeiten unterscheiden sich folgendermaßen:

1. Basiszeit:
- Administrative Tätigkeiten
- Aufnehmen der Palette oder eines anderen Kommissionierbehälters
- Abgabe der Waren

2. Wegzeit:
- Durchschnittszeit zwischen zwei Entnahmestellen multipliziert mit der Anzahl der Entnahmestellen eines Auftrags

3. Greifzeit:
- Tätigkeiten des Aufnehmens, Beförderns und Ablegens

4. Totzeit:
- Suchen, Finden des Artikels
- Zählen, Kontrollieren
- Etikettieren[39]

Da sowohl bei einer statischen, als auch bei einer dynamischen Kommissionierzone die gleichen Zeiten bei der Basis-, der Greif- und der Totzeit entstehen, sind für die Wirtschaftlichkeitsrechnung einer dynamischen Kommissionierzone diese Zeiten nicht relevant, sondern lediglich die Wegzeiten. Diese sind bei der Kommissionierung der entscheidende Faktor. Nur diese verändern sich beim Wechsel von einer statischen zu einer dynamischen Kommissionierzone, da die Artikel an unterschiedlichen Lagerplätzen lagern. Der Zeitblock „Bewegung“ ist mit 50 – 70 Prozent der Kommissionierzeit der größte Bestandteil und bietet daher die besten Möglichkeiten, eine Rationalisierung des Kommissioniervorganges zu erreichen.[40] Die Wegzeit kann durch verschiedene Maßnahmen reduziert werden, hierzu zählen vor allem:

- EDV-Wegoptimierung: Reihenfolge der Kommissionierung
- Bewegung des Kommissionierers mit Kommissionierfahrzeugen
- Dynamische Bereitstellung: Ware zum Mann[41]
- Optimierte Lagerplatzvergabe

Anders als bei der Berechnung der Wegstrecken floss bei der Ermittlung der Dauer der Kommissionierung in der vorliegenden Arbeit auch die benötigte Zeit für das Verpacken des Auftrags, die Abgabe in der Warenausgangszone und auch die Palettenneuaufnahme mit ein, da diese Tätigkeiten zum Kommissioniervorgang dazugehören. Allerdings beeinflussen sie, wie oben schon erwähnt, nicht das Ergebnis. Es floss hingegen nicht die benötigte Zeit für den Aufbau der Kommissionierzone und auch nicht die Zeit für zu tätigende Umlagerungen in die Dauer der Kommissionierung. Diese Zeiten werden, sofern sie ermittelbar sind, in der vorliegenden Arbeit getrennt aufgeführt. Es ergibt sich nachfolgend das Ablaufschema des Kommissioniervorgangs der Lindt-Produkte bei der Firma Dachser: Es zeigt auch gleichzeitig noch einmal die zeitverursachenden Tätigkeiten, die in den Punkt „Dauer der Kommissionierung“ einfließen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kommissioniervorgang bei Dachser Langenau, Quelle: eigene Darstellung des Autors

2.1.4. Kommissionierleistung

„Die Kommissionierleistung entspricht der mengenmäßigen Entnahme pro Zeiteinheit“[42], also wie viele Picks ein Kommissionierer beispielsweise pro Stunde schafft.

Ausschlaggebend zur Ermittlung der Kommissionierleistung ist somit die Kommissionierzeit.[43] In die Kommissionierzeit wird neben der Wegzeit auch die Basis-, Greif- und Totzeit mit eingerechnet.

Die Kommissionierleistung bestimmt darüber, wie viele Mitarbeiter für die Auftragsabwicklung erforderlich sind. Je höher die Leistung, desto weniger Mitarbeiter werden benötigt.

2.1.5. Mitarbeiterbedarf

Der Mitarbeiterbedarf richtet sich in erster Linie nach der Anzahl der Picks, die am jeweiligen Tag durchzuführen sind. Bei Dachser wird die Kommissionierung manuell ausgeführt.

[...]


[1] Vgl. Dachser, www.dachser.com, (10.05.2007)

[2] Vgl. o. V. (2007), Wachstum in allen Bereichen, in: FM Das Logistik-Magazin, 5/2007, S. 8

[3] Vgl. o. V. (2007), 2006 positiv, in: Beschaffung aktuell, 5/2007, S. 15

[4] Vgl. o. V. (2007), Wachstum in allen Bereichen, in: FM Das Logistik-Magazin, 5/2007, S. 8

[5] Vgl. Dachser, www.dachser.com, (10.05.2007)

[6] Vgl. Dachser, www.dachser.com, (10.05.2007)

[7] Vgl. o. V. (2007), Wachstum in allen Bereichen, in: FM Das Logistik-Magazin, 5/2007, S. 8

[8] Vgl. o. V. (2007), Wachstum in allen Bereichen, in: FM Das Logistik-Magazin, 5/2007, S. 8

[9] Vgl. Dachser, www.dachser.com, (10.05.2007)

[10] Vgl. Dachser, www.dachser.com, (10.05.2007)

[11] Vgl. Lindt, http://irpages.equitystory.com/cgi-bin/lindt/show.ssp?fn=profile&language=German, (05.06.2007)

[12] Vgl. Martin, Heinrich (1995), Transport- und Lagerlogistik, Vieweg Verlag, Braunschweig Wiesbaden, 1995, S. 273

[13] Vgl. logistik-lexikon.de, www.logistik-lexikon.de, (26.04.2007)

[14] Vgl. Lindt Deutschland, www.lindt.de (15.04.2007)

[15] Vgl. Gudehus, Timm (2000), Logistik 2 – Netzwerke, Systeme und Lieferketten, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2000, S. 111

[16] Vgl. Lindt Deutschland, www.lindt.de (15.04.2007)

[17] Vgl. logistik-lexikon.de, www.logistik-lexikon.de, (26.04.2007)

[18] Vgl. VNL (Verein Netzwerk Logistik), Langsamdreher, http://www.logistikwoerterbuch.or.at/dictionary/XP/ll/656.html, (26.04.2007)

[19] Vgl. Gudehus, Timm (2000), S. 48

[20] Schneider, Hartmut, Leistungsberechnung der Kommissionierung, http://verband-lb.de.webhosting-center.de/dox/leistungsberechnung.pdf, (08.05.2007)

[21] Vgl. Verein deutscher Ingenieure (1994), VDI-Richtlinie 3590, 1994, Blatt 1

[22] Vgl. Matthäus, Fritz (2005), Kommissionieren, in: Logistik Log-1: Materialfluss, 2005, S. 225

[23] Vgl. Jünemann, Reinhardt; Pfohl, Hans-Christian (1989), Materialfluß und Logistik, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1989, S. 388

[24] Vgl. Fischer, Wolfram; Dittrich, Lothar (1997), Materialfluß und Logistik, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, 1997, S. 142

[25] Vgl. Jünemann, Reinhardt; Pfohl, Hans-Christian (1989), S. 390

[26] Vgl. Kämpf, Rainer; Fenchel, Stefanie, Kommissionierung, http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/kommissionierung.htm, (26.04.2007)

[27] Vgl. Gudehus, Timm (2000), S. 118

[28] Vgl. Martin, Heinrich (1995), S. 324

[29] Vgl. Gudehus, Timm (2000), S. 118

[30] Vgl. Jünemann, Reinhardt (1990), Transport-, Lager- und Kommissioniersysteme für die 90er Jahre, Verlag TÜV Rheinland Gmbh, Köln, 1990, S. 22 f

[31] Vgl. Martin, Heinrich (1995), S. 273

[32] Vgl. Schneider, Hartmut, http://verband-lb.de.webhosting-center.de/dox/leistungsberechnung.pdf, (08.05.2007)

[33] ebenda

[34] Vgl. logistik-lexikon.de, www.logistik-lexikon.de, (26.04.2007)

[35] Vgl. Martin, Heinrich (1995), S. 328

[36] Vgl. Schneider, Hartmut, http://verband-lb.de.webhosting-center.de/dox/leistungsberechnung.pdf, (08.05.2007)

[37] Anm. d. Verfassers: Der I-Punkt ist die Kurzform für „Informationspunkt“. Hier werden die Aufträge angenommen und am Ende die Versandlabel ausgedruckt.

[38] Vgl. Martin, Heinrich (1995), S. 328

[39] ebenda

[40] Vgl. Vogt, Gert (1997), Kommissionier-Handbuch, Verlag Moderne Industrie, Landsberg Lech, 1997, S. 69

[41] Vgl. Martin, Heinrich (1995), S. 328

[42] Martin, Heinrich (1995), S.330

[43] Vgl. Schneider, Hartmut, http://verband-lb.de.webhosting-center.de/dox/leistungsberechnung.pdf, (08.05.2007)

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