Reputationsmanagement junger Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Image oder Reputation?
1.1 Geschichtliches
1.2 Weg vom Image, hin zur Reputation

2. Warum Reputations-Management?

3. Beziehungsmarketing bei Gründung
3.1 Erfolg durch Cluster Reputation?

4. Wer soll angesprochen werden?

5. Kann Reputation gemessen/verändert werden?
5.1 Neue Ansätze zur Messung der CR
5.2 Gute/schlechte Reputation: Folgen

6. Strategien zum Reputationsaufbau
6.1 Strategic Reference Point Theory
6.2 CEO-orientiertes Reputations Management

7. Der Chef als entscheidender Faktor

8. Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: McGRAW-Hill Werbung

Abb. 2: Indexed Peer Review Articles

Abb. 3: CR entschlüsselt

Abb. 4: Zusammensetzung einer CR

Abb. 5: Stakeholder Gruppen

Abb. 6: Reputation Quotient nach Fombrun

Abb. 7: Reputation vs. Performance

Abb. 8: Strategies for Gaining a Positive Corporate Reputation

1. Image oder Reputation?

“Who steals my purse steals trash; ‘tis something, nothing.
But he that filches from me my good name
robs me of that which not enriches him,
And makes me poor indeed” (William Shakespeare, Othello)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: McGRAW-Hill Werbung (Dowling, 2002, S. VI)

McGRAW-Hill treffen mit ihrer Printwerbung die Bedürfnisse von Start-Ups auf den Punkt. Ein junges Unternehmen sieht sich mit folgenden Problemen konfrontiert (Dowling, 2002, S. VII): Der Firmenname ist nicht / zu wenig bekannt, die Produkte des Unternehmens sind nicht bekannt, die Kunden wissen nicht wofür das Unternehmen steht, es sind keine Zahlen über das Unternehmen bekannt und das Unternehmen hat noch keine Reputation aufgebaut.

Ist von Ruf oder Reputation eines Unternehmens die Rede, folgt im unmittelbaren Zusammenhang meist der Begriff des Corporate Image. In der einschlägigen Literatur werden Reputation und Image oft als Synonym füreinander verwendet. Bevor im Detail auf einen Aufbau einer Unternehmens Reputation eingegangen wird, sollen daher Reputation und Image definiert und voneinander abgegrenzt werden.

1.1 Geschichtliches

In den Anfängen des industriellen Zeitalters war es noch so, dass der Großteil der Unternehmen klein war und sich ausschließlich in ihren angestammten Gemeinden aufhielten. Die Führungskräfte hatten damals persönliche Beziehungen mit den Mitgliedern der Gemeinde. Sie und ihre Organisationen hatten auch einen persönlichen Anteil am Wohl der Gemeinschaft, weil sie selber darin lebten. Als die Organisationen jedoch größer wurden, brachen diese persönlichen Beziehungen auseinander, Unternehmensinhaber fühlten sich nicht mehr verbunden mit der Gesellschaft, in denen ihr Unternehmen operierte. Die Rolle der Medien wurde immer wichtiger, um statt persönlicher, symbolische Beziehungen mit der Öffentlichkeit aufzubauen (Grunig, 1993, S. 207).

Martineau (1958) war Ende der Fünfziger des letzten Jahrhunderts einer der ersten, der auf die Wichtigkeit des Images eines Unternehmens hinwies. Am Beispiel der American Airlines zeigte er etwa den Facettenreichtum eines Unternehmensimages auf: So beinhaltet ein Image einer Airline sehr viel mehr als nur das Fliegen in Flugzeugen. Ein Kunde projiziert mit dem Namen American Airlines automatisch Wartehallen, Stewardessen, technische Ausrüstung, Qualität der Mahlzeiten, Inneneinrichtung der Flugzeuge, wie schnell das Gepäck abgeladen wird, die Preise, ob an Bord Alkohol ausgeschenkt wird, die Farbwahl im Logo, die Marke, etc. Demzufolge gibt es nicht eine Corporate Personality. Weil ein Unternehmen viele Anspruchsgruppen hat (etwa Aktieninhaber, Angestellte, Verkäufer, Käufer) hat es für jeden dieser Stakeholder ein anderes Gesicht. Martineau lehnt die These ab, dass die Schaffung eines Images alleine die Aufgabe einer PR-Abteilung sei. Er vertritt vielmehr die Meinung, dass jegliche Aktivität des Unternehmens ein Stück zum Bild der Öffentlichkeit über das Management des Unternehmens beiträgt. Unabhängig von der Größe des Unternehmens, hat ein Kunde am Point of Sale immer gewisse Assoziationen mit dem Macher des Produkts, welches er in den Händen hält, im Hinterkopf. Die aus dem Image abgeleiteten „Bauchgefühle“ spielen eine Hauptrolle bei der Kaufentscheidung. Ein Kunde filter laut Martineau die funktionellen und preislichen Attribute eines Produktes durch eine „emotionale Linse“. Deshalb ist es für ein Unternehmen entscheidend, positiv in der Öffentlichkeit zu stehen.

1.2 Weg vom Image, hin zur Reputation

Obwohl die beiden Begriffe oft als Synonym füreinander verwendet werden, sieht Fombrun (1998) Image und Reputation nicht als ein und dasselbe Konzept an. Er bezeichnet das Image als das „Rückgrat“ der Reputation. Fombrun betont die Wichtigkeit, die Reputation in vielen Perspektiven zu sehen. Ein Auszug aus seiner Definition von Corporate Reputation:

„To focus on a company’s reputation is to determine how it deals with all of its constituents: it is to focus on a company‘s character or identity. Identity constrains what actions a company takes, how it makes decisions, how it treats its employees, how it reacts to crises. Managers and employees tend to act in ways consistent with the company’s identity. Identity is therefore the backbone of reputation. Identity develops from within and limits a company’s long term actions and its performance as benchmarked against rivals. Identity explains the kind of relationship comanyies establish with their most critical constituencies, employees, consumers, investors and local communities.“ (Fombrun 1998)

Grunig (1993) kritisiert den inflationären Gebrauch von Image. Er ist der Meinung, dass wenn ein Begriff zu viele Bedeutungen hat, verliert er an Griffigkeit, da er weder genau definiert, gemessen noch beobachtet werden kann. Auch Cutlip (1991, zit. In Grunig, 1993, S. 208) meidet den Begriff Image. Als lateinkundiger weiß er, dass Image von imitari abgeleitet wird – Imitation. Er befindet den Begriff folglich als nicht geeignet, um das Bild des Unternehmens zu definieren und tendiert aus ähnlichen Gründen wie Grunig zum Begriff der Reputation. Hupp und Schwaiger (2003) stellten fest, dass sich die Experten bei der Definitionsfrage teilweise widersprechen. Für Hupp und Schwaiger ist Reputation ein Image-ähnliches Konstrukt, dass sich aus Wahrnehmungen und den Emotionen zusammensetzt, über die ein Individuum in Bezug auf ein Unternehmen verfügt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Indexed Peer Review Articles (vgl. Barnett et al., 2006)

Barnett et al. (2006) stellten einen eindeutigen Trend zum Begriff der Corporate Reputation (CR) fest (siehe obige Abbildung). Ihre Methodik war, nach von Fachleuten geprüften Fachartikeln in akademischen Journalen zu suchen. Ihre Suche identifizierte nur jene Artikel, die entweder im Titel oder im Abstract den Begriff „Corporate Reputation“ enthielten. Sie deuteten das als hinreichendes Kennzeichen, dass der oder die Verfasser des Textes sich tatsächlich auf CR fokussierten. Wenn man die Frequenz der erschienenen Artikel von 2001-2003 mit der durchschnittlichen Häufigkeit von 1990 bis 2000 vergleicht, kommt man auf eine Verfünffachung der Titel. Die zunehmende Wichtigkeit von CR ist offensichtlich.

Seit den 1990ern ist allgemein ein Trend weg vom Corporate Image hin zur Corporate Reputation zu verzeichnen. Laut Balmer und Greyser (2003) sind sich viele Autoren einig, dass die Reputation eines Unternehmens zwei markante Merkmale aufweist:

> Sie wird über die Jahre geformt,

> basierend darauf, was die Organisation gemacht hat und wie sie sich verhalten hat.

Balmer und Greyser (2003) begründen die Interesse an der Reputation folgendermaßen: Eine günstige Reputation bringt einem Unternehmen Besonderheit und einen strategischen Vorteil, welcher nicht einfach zu kopieren ist.

Ähnlich lautet auch die Definition von Barnett et al. (2006): Sie haben aus Mangel an einer anerkannten Definition aus 49 Fachartikeln und / oder Expertenaussagen eine „Meta-Definition geschmiedet“: “Corporate Reputation: Observers ’ collective judgments of a corporation based on assessments of the financial, social, and environmental impacts attributed to the corporation over time.” Sie fassen sich mit ihrer Definition weiter als Balmer et al, sagen aber im Grunde nichts anderes aus. So sind sie ebenfalls der Auffassung, dass eine Reputation im Laufe der Zeit aus den Aktionen des Unternehmens entsteht. Auch Hutton, Goodman, Alexander und Genest (2001) bestätigen dies Ansicht. Sie bringen jedoch zusätzlichen den Aspekt ins Spiel, dass eine Reputation allgemein nicht direkt vom Unternehmen beeinflusst werden kann. Für sie ist Reputation omnipräsent und ein globales Ergebnis des Verhaltens eines Unternehmens.

Eisenegger (2005) definiert Reputation philosophisch: „Reputation bezeichnet demnach das öffentliche Ansehen, das eine Person, Institution, Organisation oder allgemeiner ein (Kollektiv-)Subjekt mittel- oder langfristig genießt und das aus der Diffusion von Prestigeinformationen an unbekannte Dritte über den Geltungsbereich persönlicher Sozialnetze hinaus resultiert.“ Als Erklärung des Reputationserwerbs schlägt Eisenegger ein komplexes Netzwerk vor, welches einen essentiellen Punkt im Verständnis von Reputation enthält: Die Voraussetzung, dass ein Unternehmen überhaupt eine Reputation hat, setzt öffentliche Bekanntheit voraus!

Dowling (2002) setzt in Abbildung 3 Corporate Identity, Corporate Image und Corporate Reputation folgendermaßen miteinander in Verbindung: Eine gute Corporate Identity kann zwei positive Effekte auf ein gutes Image eines Unternehmens haben. Zuerst einmal grundsätzlich die Verbindung des Unternehmens mit seinen Symbolen („Ach ja, das ist das goldene M von McDonald’s“), weiters erinnert sich der Kunde durch die Symbole an das Bild oder das Image des Unternehmens. Dies kann durchaus ein mentales Bild einschließen (etwa ein McDonald’s Restaurant) bzw. Gefühle wachrütteln („Wir hatten eine gute Zeit letztes Mal“). Wenn einige Vorstellungen und Gefühle über ein Unternehmen (sein Image) mit den Werten der Person über angemessenes Corporate Behaviour zusammenpassen, wird sie sich eine gute Meinung über die Reputation des Unternehmens bilden. Viele Unternehmen koppeln deswegen ihr Image an Stakeholder Werte. Ein Beispiel hierfür ist etwa Walt Disney, deren Image ist gut, sauber und familientauglich ist (S. 20-22).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: CR entschlüsselt (Vgl. Dowling, 2002)

Auch Dowling stellt fest, dass viele Experten das Corporate Image und die Corporate Reputation als überlappend sehen. Seiner Meinung nach sollten die beiden Konzepte jedoch separat gesehen werden. Grundsätzlich sei der optimale Weg zu einer guten Reputation, ein erwünschtes Image (eine Reihe von Überzeugungen und Gefühlen) zu designen und es dann an einen oder mehrere wichtige Werte für Stakeholder Gruppen zu koppeln. „While you cannot change a person’s values, you can change their perceptions and sometimes the emotional attachment they have to an organization.“ (Dowling, 2002, S. 23).

De Castro et al. (2006) befanden in ihrer Studie, in der sie CEOs spanischer Biotech Unternehmen befragten, dass sich Corporate Reputation in Business Reputation und Social Reputation aufschlüsselt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Zusammensetzung einer CR (De Castro et al., 2006)

Die Business Reputation beinhaltet die verschiedenen Aspekte der CR in Bezug zu Stakeholdern, welche eng an die Geschäftsaktivitäten und Prozesse des Unternehmens gebunden erscheinen, etwa Kunden, Lieferanten, Manager und Mitarbeiter. Die Social Reputation ist das Resultat von Einblicken und Sichtweisen anderer Stakeholder, die nicht so eng an das daily business gebunden sind. Als Beispiele hierfür werden Investoren und die Gesellschaft in einem weiteren Sinne genannt. De Castro et al. nennen in diesem Zusammenhang auch die Begriffe der externen- und internen Reputation, welche der Business Reputation bzw. der Social Reputation entsprechen. Soviel zum theoretischen Konstrukt der Reputation.

2. Warum Reputations-Management?

"A favorable reputation may enable firms to charge premium prices, attract better applicants, enhance their access to capital markets and attract investors" (Fombrun, 1990, zit. in Carmeli & Tishler 2005)

Dietmar Rössl vom Institut für Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe an der Wirtschaftsuniversität Wien gibt folgende Gründe für ein Beziehungsmarketing in KMU an:

> Da KMU individualisierte Leistungen bieten, wird Kommunikation über Kundenwünsche benötigt.

> Die für die Absatzleistungen von KMU typischen Dienstleistungs-komponenten setzen eine Mitwirkung des Kunden voraus.

> Bei KMU geht es meist nicht nur um einen einzelnen isolierten Kaufvorgang, sondern um den Kauf von Produkten bzw. Leistungen, durch die sich der Kunde auch für Folgeaufträge gewissermaßen bindet. Beispiele hierfür können ein Softwareanbieter sein, den man für zukünftige Anpassungen benötigt, oder ein Tischler, der auf Grund seines Wissens aus vorhergegangenen Aufträgen Folgeaufträge reibungsloser abwickeln kann.

> Bei KMU ergeben sich auch typische Unsicherheiten: Eigenschaften wie Pünktlichkeit, prompte Instandsetzung, einfache Auftragskoordination, kulante Beschwerderegelung und vertraulicher Umgang mit Informationen stellen lediglich Versprechen dar. Diese Unsicherheit kann ein Käufer nur dann akzeptieren, wenn ein gewisses Maß an Vertrauen gegenüber dem Anbieter besteht. Und Vertrauen entsteht nur schrittweise, durch mit der Zeit erfahrenen positiven Geschäftsabschlüssen (Rössl, 2001).

In Europa wird das Thema Reputations-Management – im Gegensatz zu den USA – größtenteils noch stiefmütterlich behandelt. Dabei haben NGOs, Mitarbeiter, Öffentlichkeit, unterschiedliche Anliegen an ein Unternehmen. Die gilt es zu befriedigen. Beat Schmid, Direktor des Instituts für Medien und Kommunikationsmanagement an der Universität St. Gallen spricht etwa von „hot issues“, die aus diesen Erwartungen entstehen können. Dann heißt es „Feuer löschen – wie etwa Shell beim Brent Spa Skandal“. Die Alternative dazu ist rechtzeitig Vorarbeit zu leisten. Da der Preis eines Produkts etwa zur Hälfte durch Reputation und Markenimage bestimmt wird, zeigt dass das Bild der Stakeholder vom Unternehmen ist genauso wichtig wie dessen Finanzwerte. Fragwürdig ist deshalb, wieso Reputation Management „bestenfalls handwerklich und intuitiv gemacht wird“, während Finanzwerte Management längst üblich ist (Dilk, 2003).

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