Outsourcing in die Türkei

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Arbeitstechnische und methodische Vorüberlegungen

2 Grundlagen
2.1 Outsourcing, Global Sourcing und Globalisierung
2.2 Zur Ausgangslage
2.2.1 Gesamtwirtschaftliche Lage am Standort Deutschland
2.2.2 Der Wirtschaftsstandort Türkei
2.2.2.1 Historischer Überblick
2.2.2.2 Politik und Gesellschaft in der Türkei
2.2.3 Wirtschaft, Handel und Investition in der Türkei

3 Unternehmerische Entscheidungsfelder und -ziele
3.1 Produktion - Dienstleistungen - Handel
3.2 Zur Entstehung eines Outsourcingvertrages
3.4 Human Resources
3.3 Rechtsformen und Gestaltungsspielräume

4 Zur Gründung einer Tochtergesellschaft in der Türkei
4.1 Allgemeines
4.2 Die türkische Gesetzgebung zur Öffnung des Landes gegenüber ausländischem Kapital
4.3 Aktiengesellschaft (AS) oder Gesellschaft mit beschränkter Haftung (Ltd.S)?

5 Spezifische Risiken für deutsche Investoren in der Türkei
5.1 Zur Sicherheitslage
5.2 Zur Währungs- und Besteuerungsproblematik
5.3 Mentalität, Sprache und kulturell-religiöse Schranken

6 Spezifische Chancen und Vorteile für deutsche Investoren in der Türkei
6.1 Zum Lohnniveau
6.2 Staatliche Investitionsförderung und Steuervorteile
6.3 Historisch gewachsene Kooperationserfahrungen und Sprachkompetenz
6.4 Standortbezogene Vorteile und Chancen

7 Fazit und Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abkürzunqsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Arbeitstechnische und methodische Vorüberlegungen

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit einem höchst aktuellen Thema. Dies ist einerseits ein Vorteil, da die Untersuchung auf eine Fülle von aktu­eller Literatur und Quellen zurückgreifen kann, andererseits ist jedoch an­zumerken, dass der Analysegegenstand, nämlich die Outsourcingperspek- tiven deutscher Firmen in Richtung auf die Türkei, ständigen, gelegentlich auch tagesaktuellen, Änderungen unterworfen ist. Darüber hinaus ist fest­zuhalten, dass die Rahmenbedingungen eines möglichen Outsourcings - sowohl rechtlicher als auch politischer und wirtschaftlicher Art - sich in ei­nem Entwicklungsprozess befinden, in dem es zwar Konstanten gibt, in dem aber gleichzeitig die unterschiedlichsten politischen Akteure Einfluss nehmen und neue Akzente setzen.

Die wirtschaftliche Zusammenarbeit zwischen Deutschland einerseits und der Türkei andererseits ist eingebettet in Rahmenbedingungen, die seit Jah­ren vornehmlich die Europäische Union setzt. Seit zwischen EU und Türkei Verhandlungen geführt werden, deren Ergebnis ein Beitritt der Türkei sein kann, hat sich die Entwicklungsgeschwindigkeit auch im Bereich der Wirt­schaftsbeziehungen deutlich erhöht. Gezeigt hat sich aber auch, dass es hier keineswegs nur um eine wirtschaftspolitische Rationalität geht, die im Grunde lediglich einen vernünftigen Interessenausgleich herbeiführen müsste, sondern dass im Verlauf der Verhandlungen vielerlei gegenseitige Ängste und Vorbehalte eine Rolle spielen, die mit tagespolitischem Kalkül geschürt werden können, und die es beiden Seiten schwer machen, Schritt für Schritt Lösungen für die vielfältigen Probleme zu erarbeiten, die ein Bei­tritt der Türkei zur EU nun einmal unbestritten aufwirft.

Für die vorliegende Arbeit hat sich vor diesem Hintergrund immer wieder ein Aktualitätsproblem ergeben. Fachliteratur zum Thema der Wirtschafts­beziehungen zwischen Deutschland und der Türkei oder zum Thema von Investitionen deutscher Firmen in der Türkei kann binnen weniger Jahre hoffnungslos veraltet sein. Die Autorin der vorliegenden Untersuchung hat sich daher dazu veranlasst gesehen, über die einschlägige Fachliteratur hinaus eine Fülle von Quellen aus dem Internet heranzuziehen, um die Ak­tualität ihrer Analyse zum einen zu gewährleisten, zum anderen aber auch um die eigene Analyse als einen offenen Prozess zu gestalten, der in der Lage ist, auf tagespolitische Akzentuierungen und Entwicklungen zu reagie­ren. Dabei konnte die Autorin der vorliegenden Arbeit - nicht nur wegen ih­rer Herkunft als Türkin und der damit verbundenen Sprachkompetenz - auf die großzügige Unterstützung von unterschiedlichen Institutionen, wie z.B. Handelskammern, zurückgreifen, die ihr aktuelle Materialien zur Verfügung gestellt und gelegentlich auch weiterführende Ratschläge erteilt haben.

Eine eingehende Beschäftigung mit der einschlägigen Fachliteratur und den zumeist über das Internet zugänglichen Publikationen und Verlautbarungen der politischen und wirtschaftlichen Akteure führt - dies soll hier vorab an­gemerkt werden - zu einem Ergebnis, das auf den ersten Blick überraschen mag: Es findet sich keine Publikation, die sich explizit mit den Chancen und Risiken auseinandersetzt, die deutsche Firmen vorfinden, wenn sie ein Outsourcing von Unternehmensteilen in die Türkei planen. Die vorliegende Arbeit hatte daher für ihr Thema gewissermaßen Neuland zu erschließen. Dies konnte methodisch nur dadurch geleistet werden, indem Verknüpfun­gen zwischen den Analysen zum Thema Outsourcing ins Ausland einerseits und zum Thema des wirtschaftlichen Engagements deutscher Firmen in der Türkei andererseits hergestellt wurden.

Die vorliegende Untersuchung beschäftigt sich in einem ersten Schritt zu­nächst mit den grundsätzlichen theoretischen und praktischen Implikationen des Outsourcings, wobei darüber hinaus die Wirtschaftsstandorte Deutsch­land und Türkei einer knappen Analyse unterzogen werden (Kapitel 2).

Das folgende Kapitel wendet sich den unternehmerischen Entscheidungs­feldern und Zielen zu, die beim Thema Outsourcing eine Rolle spielen (Ka­pitel 3), während sich die beiden letzten Kapitel mit den spezifischen Chan­cen und Risiken für deutsche Unternehmen bei einem Outsourcing in die Türkei auseinander setzen (Kapitel 4 und 5).

Dabei hat das abschließende Kapitel 5, das die Chancen und Vorteile für deutsche Firmen in der Türkei analysiert, ein gewisses quantitatives Über­gewicht, weil die praktischen Implikationen eines Engagements deutscher Firmen in der Türkei erheblich vielschichtiger sind, als die im Grunde über­schaubaren Risiken, die es abzuwägen gilt.

Die vorliegende Untersuchung hatte dabei die Gefahr zu meiden, ange­sichts der Aktualität der Thematik nun so etwas wie einen „Ratgeber" für interessierte deutsche Firmen zu verfassen. Natürlich gibt es in den unter­schiedlichsten Publikationen mehr oder weniger differenzierte Checklisten, die aufzählen, was im Falle eines Outsourcingplanes zu tun oder zu unter­lassen sei. Dies war jedoch gerade nicht die Aufgabe, die die vorliegende Arbeit zu leisten hatte. Zielsetzung war es vielmehr, die komplexen Rah­menbedingungen zu analysieren, deren Kenntnis eine unerlässliche Vor­aussetzung für unternehmerische Planung und Entscheidung ist, diese aber in keiner Weise ersetzen kann.

2 Grundlagen

2.1 Outsourcing, Global Sourcing und Globalisierung

Das Thema Outsourcing ist sowohl von der betriebswirtschaftlichen Theorie als auch von der betrieblichen Praxis her in den 80er und 90er Jahren des vergangenen Jahrhunderts intensiv diskutiert worden. Eine Zeitlang schien es so, als könne im Outsourcing gleichsam der „Königsweg“ zur Lösung von betriebswirtschaftlichen Kostenproblemen gesehen werden, und entspre­chend agierten auch viele Firmen, die sich unter dem Gesichtspunkt einer zunehmenden Globalisierung mit massiven Kostensenkungsvorgaben aus­einanderzusetzen hatten.

Inzwischen hat hier längst ein Paradigmenwechsel eingesetzt, und eine Vielzahl von Firmen macht Outsourcingmaßnahmen wieder rückgängig, in­dem ausgegliederte Firmenteile wieder eingegliedert werden. Das Outsour­cing selbst steht zunehmend auf dem Prüfstand, und nicht jede Outsour- cingmaßnahme hat auf Dauer ihren Zweck als Beitrag zu Kostensenkung und Flexibilisierung erfüllt.

Der Begriff Outsourcing stellt eine künstliche Wortbildung dar. Er setzt sich aus den Bestandteilen, outside, resource und using zusammen.^[1] Dabei ent­steht dann folgerichtig die Wortkombination Outside Resource Using.^[2] Zur Erfüllung betrieblicher Aufgaben werden also außerhalb des Unternehmens befindliche Quellen herangezogen, bzw. genutzt. Produktionswirtschaftlich gesehen, handelt es sich in einem solchen Falle also um so genannte Buy- Entscheidungen. Dabei können natürlich im Prinzip auch einfach Fremdfer- tigungen^[3] gemeint sein, der Outsourcingbegriff ist jedoch in zweierlei Hin­sicht weiter gefasst. Er umfasst zum einen nicht nur eine reine Auftragsver­gabe im Sinne von „buy“, sondern auch die komplette Auslagerung von Tei­len des Produktionsprozesses auf selbständige Einheiten, zum anderen be­zieht er sich nicht nur auf den Produktionsprozess im engeren Sinne, son­dern kann vor allem auch Teile des Dienstleistungsbereichs eines Unter­nehmens einbeziehen.^[4]

Ziel ist dabei immer auch die wirtschaftliche Optimierung des eigenen Un­ternehmens durch eine Konzentration auf das Kerngeschäft.^[5] Hinzu tritt häu­fig noch das Interesse daran, extern vorhandenes Know-how zusätzlich zu erwerben.

Einige Spielarten von Outsourcing sind grundsätzlich zu unterscheiden, wo­bei es in der betrieblichen Realität naturgemäß ungezählte Erscheinungs­formen, Ausprägungen und Akzentsetzungen gibt. Als Hauptformen können das interne und das externe Outsourcing gelten.^[6] Dabei wird das externe Outsourcing häufig als das „echte" Outsourcing beschrieben. Es basiert auf einer dauerhaften Auslagerung oder Übertragung eigener Ressourcen an einen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Dritten, wobei dann auch folgerichtig Infrastruktur und Arbeitsverhältnisse übertragen werden.

Möglich ist bei einem externen Outsourcing auch die Stilllegung eigener Ka­pazitäten und die entsprechende Fremdvergabe von Aufgaben an einen Dritten.^[7] Diese Erscheinungsform wird zumeist als „klassisches" Outsour­cing bezeichnet, wobei hier, je nach Umfang der Maßnahme ein Komplett- Outsourcing oder lediglich ein partielles- oder Modul-Outsourcing unter­schieden werden kann.

Als eine weitere Gestaltungsvariante des echten Outsourcings kann auch das sogenannte „Management-buy-out" angesehen werden, bei dem Mitar­beiter (in der Regel Führungskräfte) eines Unternehmens einzelne Funkti­onsbereiche der Firma übernehmen und diese in einer selbständigen Rechtsform unter eigener Verantwortung weiterführen.

Im Unterschied dazu wird von einem internen Outsourcing dann gespro­chen, wenn z.B. Funktionsbereiche eines Unternehmens lediglich als eine rechtlich selbständige Einheit innerhalb eines Konzernverbundes ausgeglie­dert werden.^[8] Unter der Voraussetzung, dass die fragliche Leistung vom gleichen Standort aus, wie bisher erbracht wird, kann von einem „inhouse- Outsourcing“ gesprochen werden. Letzterer Begriff wird z.B. bei der Fremd­vergabe von Gebäudereinigungsaufgaben verwendet.

Grundsätzlich ist Outsourcing bei allen Unterschieden in Ausprägungsgrad und Erscheinungsform immer eine Konzeption zur Verbesserung bzw. Op­timierung der Unternehmensstruktur. Analytisch sind hier zwei Grundkon­zeptionen zu unterscheiden: Zum einen das wissenschaftliche Betriebsfüh­rungskonzept nach Taylor, das „auf einer extrem arbeitsteilig organisierten Massenproduktion variantenarmer Erzeugnisse und dem Einkauf von ein­zelnen Fertigteilen“ basiert^[9] zum anderen das Lean-Konzept, das wiederum Strategien für eine unternehmensinterne Organisation und für die externen Beziehungen zwischen Unternehmen umfasst.

Dabei ist es methodisch zunächst ohne Belang, ob sich ein Outsourcing im Inland abspielt, oder ob Unternehmensaufgaben oder -teile ins Ausland ver­lagert werden. Dominguez fasst diesen Tatbestand wie folgt zusammen: “Outsourcing is the practice of hiring functional experts to handle business units that are outside of your firm’s core business. It is also a method of staff augmentation without adding to head count. Offshoring, or outsourcing off­shore, is the practice of hiring experts in other countries to handle business processes that may be outside of your core business focus, or to reduce costs, enhance quality, and improve productivity.”^[10]

Auch wenn die Zielsetzungen bei inländischen und ausländischen Outsour- cingprojekten demnach sehr ähnlich oder auch gleich sein mögen, so muss an dieser Stelle bereits darauf hingewiesen werden, dass z.B. Unterschiede im Bereich von rechtlichen Rahmenbedingungen oder sprachliche und kultu­relle Hürden, je nach dem, auf welches Land das Outsourcing abzielt, von einem Gewicht sein können, das den Unterschied zwischen einem Outsour­cing im Inland oder einem solchen ins Ausland von einem quantitativen zu einem durchaus qualitativen werden lässt.

Im Zusammenhang mit der Fragestellung der vorliegenden Untersuchung sind vor allem diejenigen Managementkonzepte interessant, die sich mit den externen Beziehungen von Unternehmen beschäftigen.^[11] Neben dem Out­sourcing gehört hierzu auch das Konzept des sogenannten „Global Sour­cing", das die zunehmenden Möglichkeiten von Unternehmen beschreibt, ihre Ressourcen weltweit zu beschaffen. Diese weltweite Suche nach güns­tigen Beschaffungsmöglichkeiten ist, so Gehrke, „ein kontinuierlicher Pro­zeß, so dass sich die im Vertrag befindlichen Lieferanten (extern wie intern) immer wieder dem weltweiten Wettbewerb stellen und auch dessen Anfor­derungen genügen müssen."^[12]

Dabei wird im Zeitalter der Globalisierung^[13] auf der Basis einer fortschrei­tenden Internationalisierung der Weltwirtschaft die Möglichkeit eines Global Sourcings zunehmend genutzt. Hierfür bieten unterschiedliche Dimensionen des Globalisierungsprozesses, die im Rahmen der vorliegenden Untersu­chung allerdings nur kurz gestreift werden können, eine unerlässliche Vor­aussetzung:

- Die technologische Dimension: Zahlreiche Entwicklungen auf dem Ge­biet der Mikroelektronik, der Optoelektronik und der Telekommunikation bieten die Voraussetzung für eine exorbitante Senkung der Kommunika­tionskosten und somit für eine globale Kommunikation über Datenauto­bahnen und Internet. Gleichzeitig macht der Fortschritt in der Transport­technik eine weltweite Mobilität von Menschen und Gütern möglich.
- Die ökonomische Dimension meint eine weltweite Deregulierung der Ka­pital- und Gütermärkte sowie eine zunehmende Öffnung und Konvergenz von Märkten. Dies vereinfacht es für international operierende Unter­nehmen, Massenproduktionsvorteile wahrzunehmen und ihre Wert­schöpfungsaktivitäten geografisch dort anzusiedeln, wo sie den meisten ökonomischen Nutzen zu erzielen im Stande sind.
- Die politische Dimension von Globalisierung ist vor allem darin zu sehen, dass die Möglichkeiten für Unternehmen zunehmen, Regierungen mit der Verlagerung von Aktivitäten in ein anderes Land zu drohen, wenn ih­re Forderungen nach Schaffung ihnen genehmer Rahmenbedingungen nicht erfüllt werden. Dadurch verschärft sich der Standortwettbewerb zwischen den Staaten. Ihre interne Gestaltungssouveränität wird einge­schränkt. Eine zielführende Arbeitsmarktpolitik sowie die Sicherung sozi­aler Standards oder auch von Umweltstandards werden für den einzel­nen Staat immer schwieriger. Abwanderungsdrohungen von Unterneh­men gefährden zudem die Steuereinnahmen, die notwendig sind, um ei­ner staatlichen Politik (z.B. im Bereich der Sozialpolitik) Handlungsspiel­räume zu eröffnen. Transnationale Einrichtungen oder Strukturen, die diese Entwicklung steuern könnten, scheitern bislang an den allzu unter­schiedlichen Interessen der Einzelstaaten. In zahlreichen Einzelfällen können als Reaktion auf diese Entwicklung bereits neoprotektionistische Tendenzen registriert werden.^[14]
- Kurz erwähnt werden soll in diesem Zusammenhang auch die ökologi­sche Dimension der Globalisierung, die bedeutet, dass eine Vielzahl von ökologischen Problemen inzwischen weltweit auftreten (z.B. Erwärmung der Erdoberfläche, Ozonloch, Verschmutzung der Meere und Gewässer etc.) und auch nur durch eine internationale Zusammenarbeit von Staa­ten und Unternehmen gelöst werden können.

Dieser kurze Überblick über die verschiedenen Dimensionen von Globalisie­rung macht deutlich, dass der Globalisierungsprozess sowohl die Chancen als auch die Risiken von Unternehmen weltweit stark erhöht. Global sour­cing und Outsourcing von Unternehmensteilen und / oder -aufgaben ins Ausland bieten in diesem Sinne sowohl Chancen als auch Risiken.

Auf den ersten Blick führt die Globalisierung vor allem zu einer Intensivie­rung und damit einhergehend auch zu einer räumlichen Ausdehnung des Wettbewerbs. In vielen Branchen stehen heute Unternehmen global operie­renden Wettbewerbern, Kunden oder Zulieferern gegenüber, die einen er­heblichen Kosten- und Rationalisierungsdruck ausüben.^[15] Das einzelne Un­ternehmen kann sich diesem Druck nicht entziehen, sondern muss sich not­gedrungen der globalen Konkurrenz stellen und entsprechend agieren^[16]. Darüber hinaus ergeben sich aus der fortschreitenden Globalisierung in zu­nehmendem Maße grenzüberschreitende Konfigurationen der Wertschöp­fungsaktivitäten. Unternehmen sind infolge dieser Aktivitäten zunehmend in der Lage, so genannte Skaleneffekte (economies of large scale) oder auch Verbundvorteile (economies of scope) zu erzielen.^[17]

Dabei betrifft diese Entwicklung nicht nur große Unternehmen, sondern im­mer mehr auch mittelständische und kleine Firmen, die als „micro- multinationals" mittels strategischer Allianzen, zielgerichteter Kooperatio­nen^[18] oder internationaler Netzwerke operieren und sich auf diese Weise gegenüber Großunternehmen auf dem Weltmarkt behaupten können. Viel­fach kommen dabei diesen kleineren Unternehmen Flexibilitäts- und Spezia­lisierungsvorteile zu Gute.^[19]

Neben den Möglichkeiten, die die Globalisierung bietet, sind für das Thema der vorliegenden Arbeit auch regionale Integrationsprozesse von Bedeu­tung, wie sie z.B. in Europa in der Entwicklung von Europäischer Union (EU), Europäischem Binnenmarkt (EB) und Europäischem Wirtschaftsraum (EWR) zu finden sind.

Dabei ist das Konzept eines Europäischen Binnenmarktes bereits gegen Ende der 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts von der EG- Kommission entwickelt und vorgelegt worden.^[20] Nach der in der Einheitli­chen Europäischen Akte von 1986 festgehaltenen Definition „umfasst der Binnenmarkt einen [Wirtschafts-] Raum ohne Binnengrenzen, in dem der freie Verkehr von Waren, Personen, Dienstleistungen und Kapital [...] ge­währleistet ist“.^[21] Das Binnenmarktkonzept wird von der EU kontinuierlich fortgeschrieben. Insbesondere die verschiedenen Erweiterungen der EU haben jedoch insbesondere wegen der wirtschaftlichen Rückständigkeit ei­ner Reihe von Neumitgliedern einen Regelungsbedarf erzeugt, der die oben erwähnten vier Grundfreiheiten in ihrer Substanz infrage zu stellen droht.^[22] Nach Oppermann ist derzeit ein „Stottern des Binnenmarktmotors“ zu kons­tatieren^[23], eine aktuelle Einschätzung, die im Zusammenhang mit dem The­ma Outsourcing und Global Sourcing nicht aus den Augen verloren werden darf.

Neben dem Europäischen Binnenmarkt als einer Einrichtung, in der aus­schließlich Vollmitglieder der EU organisiert sind, existiert noch seit 1995 der weniger bekannte Europäische Wirtschaftsraum, der neben den EU-Staaten noch die ehemaligen EFTA^[24] -Mitglieder Luxemburg, Island und Norwegen umfasst. Hier gelten ähnliche Bestrebungen zur Marktliberalisierung wie beim Binnenmarkt. Es gelten ebenfalls die vier Grundfreiheiten, ausgenom­men sind jedoch Landwirtschaft, Transitverkehr und Außenzollbestimmun­gen.^[25]

Ähnliche regionale Verbünde wie in Europa gibt es auch in Nordamerika, Mittel- und Südamerika, im Asiatisch-Pazifischen Wirtschaftsraum sowie in

Afrika. Sie können im Rahmen der vorliegenden Untersuchung weitgehend vernachlässigt werden. Europäischer Binnenmarkt und Europäischer Wirt­schaftsraum bieten im Gegensatz dazu jedoch in vielerlei Hinsicht die Rah­menbedingungen, unter denen Outsourcingentscheidungen deutscher Un­ternehmen abgewogen und getroffen werden müssen. Wie wir im Folgenden sehen werden, gilt dies in hohem Maße auch für die Türkei, die als Beitritts­kandidat zur EU neben anderen Anforderungen (z.B. im Bereich der Men­schenrechte) einem erheblichen Anpassungsdruck in Richtung auf eine Ge­währleistung der vier Grundfreiheiten des Europäischen Binnenmarktes aus­gesetzt ist, und deren Beitrittschancen nicht zuletzt daran gemessen wer­den, wie weit sie in der Lage ist, diese Anforderungen zu erfüllen.

2.2 Zur Ausgangslage

2.2.1 Gesamtwirtschaftliche Lage am Standort Deutschland

Es würde den Rahmen der vorliegenden Untersuchung bei Weitem spren­gen, sollte an dieser Stelle eine eingehende Analyse des Wirtschaftsstand­ortes Deutschland geliefert werden. Im Zusammenhang mit der vorgegebe­nen Fragestellung sollen im Folgenden lediglich einige Rahmendaten aufge­führt werden, die zeigen, welche Motive es aufgrund der gesamtwirtschaftli­chen Lage in Deutschland für deutsche Firmen geben kann, ein Outsourcing in die Türkei in Erwägung zu ziehen.

Deutschland belegt als Volkswirtschaft hinter den USA und Japan derzeit den dritten Platz unter den am höchsten entwickelten Industrienationen der Welt. Mit seinen 82,5 Millionen Einwohnern ist Deutschland darüber hinaus der wichtigste und größte Markt in der Europäischen Union. Das in Deutsch­land erwirtschaftete Bruttosozialprodukt belief sich im Jahre 2004 auf eine Summe von 2.216 Mrd. Euro, was pro Kopf immerhin einer Summe von 26.856 Euro pro Jahr entspricht.

Die Leistungsfähigkeit des Standortes Deutschland resultiert vor allem aus seinem Außenhandel. Deutschland ist weltweit der führende Exporteur von Waren und Gütern (Exportvolumen in 2004: 734 Mrd. Euro). Das Exportvo­lumen beläuft sich demnach auf etwa ein Drittel des Sozialproduktes. In die­sem Zusammenhang wird Deutschland häufig als „Exportweltmeister“ be- 26 zeichnet. ^[26]

Etwa 84% der Gesamtausfuhren kommen dabei aus der Industrie. Unbestrit­ten ist, dass der Wirtschaftsstandort Deutschland global orientiert ist, wie kaum ein anderer Standort.^[27]

Mit dem im internationalen Vergleich ausgesprochen hohen Lebensstandard seiner Bevölkerung (durchschnittliches Bruttomonatseinkommen eines Ar­beiters: ca. 2.500 Euro, eines Angestellten: ca. 3.400 Euro), mit einer Inflati­onsrate von lediglich 1,7% bietet Deutschland einerseits im Grunde optimale Standortbedingungen. Aber es liegen andererseits auch gravierende struktu­relle Probleme vor, von denen an dieser Stelle lediglich die vier wichtigsten genannt werden sollen^[28]:

- Die „Schieflage“ in der Finanzierung der Sozialsysteme,
- Die unbefriedigende Arbeitsmarktsituation (die Arbeitslosenquote betrug 2005 im Westen 9,4%, in den neuen Bundesländern 17%),
- Die Bewältigung der Lasten der Wiedervereinigung (Transferleis­tungen von jährlich ca. 80 Mrd. Euro)
- sowie ein vergleichsweise schwaches Wachstum, das in den ver­gangenen Jahren um die 1%-Marke schwankte, wobei die aktuel­len Prognosen inzwischen höhere Wachstumsraten voraussagen.

Es steht sicherlich einerseits außer Frage, dass dies gravierende Probleme sind, es ist jedoch andererseits auch nicht ganz unberechtigt, wenn die Deutschen gelegentlich neben dem Titel eines Exportweltmeisters auch denjenigen der „Weltmeister im Jammern" tragen dürfen.

Der Wirtschaftsstandort Deutschland hat in den letzten 15 Jahren zwei Mal einen entscheidenden Perspektivwechsel erlebt. Hierfür waren zu einen die deutsche Wiedervereinigung seit 1990 und zum anderen die EU- Osterweiterung von 2004 verantwortlich. Nach Einschätzung des A.T. Kear­ney Top-Manager-Index (TMI) erwarteten 2004 98% der von TMI befragten über 500 Topmanager, dass deutsche Firmen „durch die Auslagerung von Geschäftsprozessen in die neuen EU-Länder von fallenden Lohnkosten pro­fitieren werden"^[29] Darüber hinaus werden in der Umfrage Investitionsanreize wie Marktvolumen und -wachsstum sowie eine spürbare Verbesserung der infrastrukturellen Rahmenbedingungen in den neuen EU-Ländern genannt. Auch die Qualifikation der zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte sei deut­lich besser als zuvor eingeschätzt.

Bevorzugte Standorte sind nach dem Ergebnis der TMI-Umfrage Polen und Tschechien, wegen der dort sehr niedrigen Lohnkosten aber auch zuneh­mend Bulgarien und Rumänien.

Hier wird deutlich, dass die EU-Osterweiterung für den Wirtschaftsstandort Deutschland und für mögliche Entscheidungen deutscher Unternehmen über Auslandsinvestitionen wichtige neue Akzente gesetzt hat, die die The­matik der vorliegenden Untersuchung in einer ganzen Reihe von Punkten betreffen. Dies wird noch im Einzelnen dazustellen sein. Bereits an dieser Stelle kann jedoch festgehalten werden, dass bei einer Entscheidung deut­scher Firmen, etwa aus Gründen der Lohnkosteneinsparung ein Outsour­cing ins Ausland vorzunehmen, die neuen EU-Länder erste Wahl sein dürf­ten, und nicht etwa die Türkei, über deren Beitritt noch nicht entschieden ist.

Nicht nur die Erweiterung der EU bietet den deutschen Unternehmen güns­tige Investitionschancen im Ausland. Oppermann schreibt zu Recht: „Neue Arbeitsplätze entstehen nicht mehr in Wolfsburg oder Untertürkheim, son­dern in Brasilien, in Malaysia oder in Ungarn. Einst sicher geglaubte Stellen in deutschen Konzernzentralen werden gestrichen, Werke geschlossen. Längst wandert nicht nur der einfache Montagearbeiter in Billiglohnländer ab, sondern in immer höherem Ausmaß werden auch typische White-Collar- Jobs exportiert [...] Lohnniveau, Absatzmärkte, staatliche Auflagen und Steuern sind die entscheidenden Koordinaten für die Standortentscheidun­gen der Industrie."^[30]

Aus Unternehmersicht werden als typische Nachteile des Wirtschaftsstand­ortes Deutschland regelmäßig drei Punkte angeführt. Sie wären in Ihrer Stichhaltigkeit zu hinterfragen, bilden jedoch häufig den Hintergrund für eine Entscheidung, im Ausland zu investieren^[31]:

- Die hohen Lohnkosten,
- die hohe Steuerbelastung und
- staatliche Reglementierungen.

Wenn es denn richtig ist, dass es eine Standortkonkurrenz ausländischer Staaten um deutsche Investitionen gibt, dann muss folgerichtig im Zusam­menhang mit dem Thema der vorliegenden Untersuchung gefragt werden, welche von diesen Nachteilen in welchem ausländischen Staat nicht gege­ben sind. Mittelfristig wird sich für die oben erwähnten osteuropäischen und südosteuropäischen EU-Staaten der derzeit offensichtlich gegebene Stand­ortvorteil aus unternehmerischer Sicht nivellieren. Zumindest, was die staat­lichen Reglementierungen angeht, so sind diese zu einem recht hohen An­teil einschlägigen Beschlüssen der EU geschuldet. Für die neuen Beitritts­länder gelten hier gewisse Übergangsfristen, nach deren Ablauf jedoch auch sie die EU-Vorschriften einzuhalten haben.^[32]

Bei allen Gestaltungsspielräumen, die die EU ihren Mitgliedsstaaten ein­räumt, wird sich mittelfristig aller Voraussicht nach auch das durchschnittli­che Lohnniveau und die Steuerbelastung der Unternehmen in den EU- Staaten angleichen. Wesentliche Standortvorteile für Auslandsinvestitionen werden nach Einschätzung des TMI auf diese Weise auf mittlere Sicht in den osteuropäischen und südosteuropäischen EU-Staaten entfallen, sodass dann die Attraktivität von alternativen Standorten z.B. für Outsourcingvorha- ben erneut wachsen dürfte.^[33]

2.2.2 Wirtschaftsstandort Türkei

2.2.2.1 Historischer Überblick

Viele Vorbehalte, die in Deutschland gegenüber einem EU-Beitritt der Türkei geäußert werden, wurzeln in dem ambivalenten Verhältnis, das dieses Land seit Jahrhunderten zu Europa hat. Das Ende des 13. Jahrhunderts gegrün­dete Osmanische Reich wurde einerseits - vor allem aus religiös­propagandistischen Gründen - seitens der europäischen Großmächte als Verkörperung des Bösen dargestellt, andererseits scheuten diese auch kei­neswegs davor zurück, sich bei passender Gelegenheit mit der Hohen Pfor­te zu verbünden, wenn dies in einer Auseinandersetzung mit anderen euro­päischen Staaten opportun erschien. Selbst der Vatikanstaat fand sich gele­gentlich in solchen Bündnissen wieder.

Insofern war das Osmanische Reich jahrhundertelang immer auch Teil eines europäischen Konzerts der Großmächte, ein Faktor bei der Austarierung des Gleichgewichts der europäischen Mächte. Irrationale Ängste vor dem Fremden, das der Islam darstellte, reale Erfahrungen mit einer dynamischen Expansionspolitik der Türken, die immerhin im 16. und gegen Ende des 17. Jahrhunderts Wien belagert hatten, sowie immer wieder aufkeimende Kreuzzugsgedanken prägten die in Europa vorherrschende Einstellung ge­genüber dem Osmanischen Reich. Die „Türkengefahr“ wurde vor diesem Hintergrund nachgerade zu einer Konstante in der politischen Kultur des europäischen Abendlandes.

Dies änderte sich auch nicht mit dem Machtverlust und allmählichen, über 200 Jahre andauernden Niedergang des Osmanischen Reiches, der im spä­ten 17. Jahrhundert einsetzte und im ausgehenden 19. Jahrhundert schließ­lich dazu führte, dass das Osmanische Reich als „der kranke Mann am Bos­porus“ bespöttelt wurde. Zu dieser Zeit war das einstmals so mächtige Reich bereits zu einem Spielball der europäischen Großmächte im Kampf um die Macht in Europa geworden.^[34]

Nach der Niederlage des Osmanischen Reiches im Ersten Weltkrieg an der Seite der Mittelmächte (Deutschland, Österreich und Bulgarien) kam es zu einer Besetzung des Landes durch die Alliierten. Das Osmanische Reich löste sich auf. Das Sultanat wurde 1922 abgeschafft. Der spätere Gründer der türkischen Republik, Mustafa Kemal Pascha (später Atatürk, Vater der Türken genannt) führte einen erfolgreichen Befreiungskrieg des türkischen Kernlandes gegen die Besatzung durch Engländer, Franzosen und Griechen an, der 1923 mit dem Friedensvertrag von Lausanne abgeschlossen wurde. Im gleichen Jahr rief Atatürk die türkische Republik aus und begann mit Re­formen, die die Türkei zu einem laizistischen Staat nach westlichem Vorbild umwandeln sollten. Die wichtigsten Schritte waren dabei:

- 1924 die Abschaffung des islamischen Kalifats
- 1925 eine Abschaffung des Fez als traditionelle Kopfbedeckung der Männer, ein Verbot religiöser Bruderschaften und die Einfüh­rung des westlichen Kalenders
- 1926 die Einführung eines Zivil- und Strafrechts nach westlichem Vorbild
- 1928 die Einführung des lateinischen Alphabets und die Abschaf­fung des Islam als Staatsreligion

Von Beginn an spielten in dem neuen türkischen Staat die Streitkräfte eine zentrale Rolle in der Politik. Sie verstanden sich als Garant der laizistischen Verfassung, und das Militär nahm massiv auf politische Entscheidungen der jeweiligen Regierungen Einfluss, ein Tatbestand, der sich bis heute belas­tend auf die Eingliederung der Türkei in einen europäischen Kontext aus­wirkt.

2.2.2.2 Politik und Gesellschaft in der Türkei

Die Einwohnerzahl der Türkei liegt heute bei ca. 72 Millionen. Dabei beträgt die jährliche Zuwachsrate 1,4%. Etwa 99% der Bevölkerung ist islamischen Glaubens. Nach einer in den letzten Jahrzehnten anhaltenden Landflucht leben immer noch 40% der Einwohner auf dem Lande. Dabei gibt es zwi­schen den einzelnen Landesteilen der Türkei erhebliche Unterschiede im Pro-Kopf Einkommen und im wirtschaftlich- gesellschaftlichen Entwick­lungsniveau, wobei das Durchschnittseinkommen in der Türkei noch unter­halb dessen in den ärmsten EU-Staaten liegt.^[35]

Die heutige Türkei ist ein Land starker sozialer, politischer und wirtschaftli­cher Gegensätze geblieben. Strukturen einer modernen, demokratischen Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft nach westlichem Vorbild stehen unvermittelt neben Elementen einer strenggläubigen islamischen Gesell­schaft, die sich insbesondere in den ländlichen Gebieten des Landes auf traditionelle Wertvorstellungen und Lebensformen stützen kann.^[36]

Dabei ist die Westorientierung seit Atatürk nachgerade das „Staatspro­gramm" der modernen Türkei.^[37]

[...]

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^[1] Vgl. Koppelmann, Hrsg.: Outsourcing (1996), S. 2.

^[2] Vgl. Balze / Rebel / Schuck: Outsourcing (2002), S. 3.

^[3] Vgl. Männel: Eigenfertigung und Fremdbezug (1981) S. 241-265.

^[4] Vgl. Horchler: Outsourcing (1995) S. IX und Schneider: Outsourcing von Beschaffungsprozessen (1998) S. 47-51.

^[5] Vgl. Balze / Rebel / Schuck (2002) S. 3.

^[6] Vgl. Köhler-Frost: Outsourcing (1995) S. 13.

^[7] Vgl. Balze / Rebel / Schuck (2002) S. 4.

^[8] Vgl. Balze / Rebel / Schuck (2002) S. 5.

^[9] Horchler (1996) S. 7 vgl. auch Womack / Jones / Roos: Die zweite Revolution in der Autoindustrie (2001) S. 77-81.

^[10] Dominguez: The Manager’s Step-By-Step Guide to Outsourcing (2006) S. 5.

^[11] Zu den internen Konzepten gehören im Unterschied dazu u.a. Just-in-Time-Programme, Kaizen, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Null-Fehler-Konzeptionen oder das Konzept einer Fraktalen Organisationsform (flexible und selbständige Teams) u.a.m. Sie spielen im Rahmen der vorliegenden Untersuchung keine Rolle.

^[12] Gehrke: Global und Forward Sourcing bei der Volkswagen AG. In: Müller / Prangenberg (Hrsg.): Outsourcing-Management (1997) S. 292.

^[13] Es fällt auf, dass zwar der Begriff der Globalisierung als Schlagwort die aktuelle politische und wirtschaftspolitische Diskussion wie kaum ein anderer prägt, er aber nur selten explizit definiert und vielfach recht einseitig auf ausgewählte positive oder negative Aspekte bzw. ökonomische Auswir­kungen eingeschränkt wird. Vgl. hierzu Welge / Holtbrügge: Internationales Management (2001)

S. 37-39.

^[14] Vgl. Welge / Holtbrügge (2001) S. 38 vgl. auch Martin / Schumann: Die Globalisierungsfalle

(1997) S. 276-278.

^[15] Vgl. Belz / Mühlmeyer (Hrsg.): Internationales Preismanagement (2000) S. 16-17.

^[16] Vgl. Berndt / Altobelli / Sander: Internationales Marketingmanagement (2002) S. 1-2.

^[17] Vgl. Welge / Holtbrügge (2001) S. 39.

^[18] Vgl. Dathe: Kooperationen (1998) S. 1 und Krebs: Gestaltung von Synergien durch Kooperations­und Konzentrationsstrategien (1996) S. 4-7.

^[19] Vgl. Luckenbach: Internationale Wirtschaftsbeziehungen (2002) S. 80-83.

^[20] Vgl. Streinz: Europarecht (2003) S. 14 sowie Schweitzer: Europarecht (1996) S. 9-11.

^[21] Art. 14 Abs. 2 EGV. Zit. nach Streinz (2003). S. 15.

^[22] Vgl. Oppermann: Europarecht (2005) S. 422.

^[23] Ebd. S. 422.

^[24] European Free Trade Association, gegründet 1960

^[25] Vgl. Deutsche Bundesregierung: Europäischer Wirtschaftsraum (EWR) Stand 22.11.2005.

^[26] Vgl. Die Bundesregierung (Hrsg.), Wirtschaftsstandort Deutschland,

[http ://wm2006. deutschland.de/DE/Content/Gastgeber-Deutschland/Deutschland- kompakt/wirtschaftsstandort-deutschland.html], 20.01.2007.

^[27] Vgl. Straubhaar: Abstieg eines Superstars. In: Empter / Vehrkamp (Hrsg.) Wirtschaftsstandort Deutschland (2006) S. 7-14.

^[28] Vgl. Frenkel / Fendel: Deutschland im Ranking des World Economic Forum. In: ebd. (2006) S. 63-75.

^[29] A.T. Keamey (Hrsg.), AT. Keamey Top-Manager-Index, 29.09.2004, [http://www.atkeamey.de/content/presse/pressemitteilungen_archiv_detail.php/id/49276/year/2004], 01.02.2007.

^[30] Oppermann: Globalisierung ist das Schlagwort unserer Zeit geworden. In: Globalisierung - Gefahr oder Chance für den Wirtschaftsstandort Deutschland. Schwalbacher Gespräche (1996) S. 3-4.

^[31] Vgl. Empter / Vehrkamp (2006) S. 228-264.

^[32] Vgl. Oppermann (2005) S. 416-418.

^[33] Vgl. A.T. Keamey Top-Manager-Index (2004) S. 2.

^[34] Einen guten Datenüberblick bietet Uludag: Politik und Gesellschaft in der Türkei. In: Einkaufen und Investieren in der Türkei (2006) S. 28-29.

^[35] Vgl. Industrie- und Handelskammer Istanbul (AHK) (Hrsg.), Wissenswertes über das Land, S. 1 [www.ahk.de/bueros/t/tuerkei/landundleute.hmtl], 14.02.2007.

^[36] Vgl. Botschaft der Republik Türkei in Berlin (Hrsg.), Das Land, [www.tuerkischebotschaft.de], 14.02.2007.

^[37] Vgl. Uludag (2006) S. 25.