Die Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument im Vertrieb

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen der Balanced Scorecard
2.1. Ziele der Balanced Scorecard
2.2. Aufbau der Balanced Scorecard
2.3. Erstellungsprozess der Balanced Scorecard

3. Balanced Scorecard als Vertriebssteuerungsinstrument
3.1. Aufbau der Vertriebs-Scorecard
3.2. Kennzahlen der Vertriebs-Scorecard

4. Schlusswort

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Fast alle Märkte durchlaufen gegenwärtig Entwicklungen, die sich mit den Schlagworten „Individualisierung“ und „erhöhtem Anspruchsniveau“ der Kunden im Hinblick auf die Produkte, den Service und die Betreuung überschreiben lassen.^[1] Die extrem gestiegene Wandlungsgeschwindigkeit fordert neben der hohen Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auch schnelle betriebs-wirtschaftliche Entscheidungen.^[2]

Viele Unternehmen haben bereits darauf reagiert und ihren Vertrieb in dezentrale Profitcenter-Einheiten umstrukturiert, um schneller und flexibler auf die Veränderungen am Markt reagieren zu können.

Problematisch an dieser Struktur ist: Je dezentraler eine Vertriebsorganisation aufgebaut ist, desto schwieriger wird es, die Gesamtunternehmensstrategie im Markt einheitlich und konsistent umzusetzen.^[3] Meist dominiert in den Vertriebseinheiten eine Orientierung an der Generierung kurzfristiger Umsätze. Deshalb werden komplexe Zielvorgaben mit längerem Zeithorizont hier oft nur unzureichend verfolgt.^[4]

Ein weiteres Problem bei dezentralen Profitcenter-Organisationen besteht darin, dass jedes einzelne Profitcenter egoistisch auf die Optimierung des eigenen Umsatzes konzentriert ist. Eine Verantwortlichkeit für das „Gemeinwohl des Flottenverbandes“ lässt sich nur schwer implementieren.^[5]

Diese Mängel machen ein Steuerungsinstrument vonnöten, welches vor dem Hintergrund steigender Dynamik anpassungsfähig auszurichten ist, mit dem sich aber auch Geschäftsprozesse strategisch gestalten und steuern lassen, um die Unternehmensstrategie einheitlich umsetzen zu können. Ein solches Instrument ist die Balanced Scorecard (kurz: BSC).^[6]

Im Folgenden sollen die Möglichkeiten der Vertriebssteuerung mit Hilfe der Balanced Scorecard näher betrachtet werden. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit ist es allerdings nicht möglich, alle Aspekte dieses Themas detailliert zu beleuchten.

2. Grundlagen der Balanced Scorecard

Die BSC ist eines der erfolgreichsten Managementinstrumente der letzten Jahre – zumindest gemessen an ihrer Verbreitung und an der ihr zuteil gewordenen Aufmerksamkeit. Basierend auf den Arbeiten von Robert S. Kaplan und David P. Norton ist das Interesse an der BSC sowohl von Seiten der Praxis als auch von Seiten der Wissenschaft erheblich.^[7] Weltweit beschäftigen sich Unternehmen aller Größenklassen und Branchen mit der Implementierung dieses Ansatzes.^[8]

Bevor auf die Funktion der BSC als Steuerinstrument im Vertrieb eingegangen wird, soll das Grundkonzept der BSC näher beschrieben werden.

2.1. Ziele der Balanced Scorecard

Bei den klassischen Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung stehen typischerweise Gewinn, Rendite und Liquidität im Vordergrund. Diese müssen sich in ihrer Informationsbereitstellung allerdings folgenden Kritikpunkten stellen:^[9]

- Einseitige finanzwirtschaftliche Ausrichtung ohne Strategiebezug
- Ausschließliche Vergangenheitsorientierung ohne Aussage über Ursache
- Vernachlässigung von Stakeholdern durch Fokussierung auf Shareholder
- Vernachlässigung von internen durch Fokussierung auf externe Kennzahlen
- Fehlende Abbildung finanziell nicht messbarer Kennzahlen

Um diese Schwächen zu beheben, ergänzt das Konzept der BSC die herkömmlichen finanziellen Kennzahlen, die aus vergangenen Entscheidungen und Leistungen herrühren, um die treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen. Dabei werden die Ziele und Messgrößen von den Visionen und Strategien des Unternehmens abgeleitet.^[10]

Damit ist die BSC sowohl ein multiperspektivisches, kennzahlenbasiertes Performance-Measurement-System als auch ein Performance-Management-System mit dem Ziel, das operative Tagesgeschäft an der Unternehmensstrategie auszurichten.^[11]

2.2. Aufbau der Balanced Scorecard

Im Mittelpunkt des Konzeptes der BSC steht die Vision und die Strategie eines Unternehmens. In der Grundversion wird die Strategie in vier Bereiche (Perspektiven) unterteilt, die ausgewogen und gleichberechtigt nebeneinander stehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. vgl. Morganski, Bernd, a.a.O., S. 19

Die vier Perspektiven stehen in einer kausalen Beziehung zueinander und decken (im Normalfall) einen Großteil der erfolgsrelevanten Bereiche des Unternehmens ab:^[12]

- Finanzperspektive: Jede unternehmerische Handlung ist letztlich darauf ausgerichtet, die Rentabilität eines Unternehmens zu erhöhen. Maßgebend ist hierbei die Unternehmensstrategie. Aus ihr lassen sich die finanziellen Ziele ableiten.
- Kundenperspektive: Finanzieller Erfolg wird durch den erfolgreichen Vertrieb von Gütern oder Dienstleistungen eines Unternehmens an seine Kunden erzielt. In diesem Zusammenhang spielt beispielsweise die Zufriedenheit der Kunden eine zentrale Rolle.
- Prozessperspektive: Zufriedenheit der Kunden und der daraus resultierende finanzielle Erfolg wird nur durch eine entsprechende Leistungsfähigkeit der unternehmensinternen Prozesse erreicht. Dabei werden die bestehenden Prozesse ständig analysiert und weiterentwickelt oder durch innovativere Prozesse ersetzt.
- Potentialperspektive: Übergeordnete Lern- und Informationsprozesse stellen die Grundlage für eine effiziente Prozessgestaltung sowie eine Weiter-entwicklung des gesamten Unternehmens dar. Dieses Entwicklungspotenzial ist die Basis für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens.

[...]

^[1]vgl. Mende, Marcus; Stier, Sabine: Den Vertrieb steuern mit der Balanced Scorecard. In Zeitschrift: Harvard Business Manager, Jhg. 2002, Band 2, S. 96

^[2]vgl. Morganski, Bernd: Balanced Scorecard – Auf dem Weg zum Klassiker, München 2003, S. 1

^[3]vgl. Mende, Marcus; Stier, Sabine, a.a.O., S. 96

^[4]vgl. Dannenberg, Holger: Vertriebsmarketing – Wie Strategien laufen lernen, Neuwied 1997, S. 5

^[5]vgl. Spital, Stephan: Profitcenter im Vertrieb. In: Albers, Sönke (Hrsg.): Verkauf: Kundenmanagement, Vertriebssteuerung, E-Commerce, Wiesbaden 2000, S. 15 ff.

^[6]vgl. Mende, Marcus; Stier, Sabine, a.a.O, S. 96

^[7]vgl. Wallenburg, Carl; Weber, Jürgen: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard – Empirische Erkenntnisse zu ihrer Existenz. In: WHU-Forschungspapier Nr. 109, Januar 2006, S. 1

^[8]vgl. Horváth Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart 2004, S. 2

^[9]vgl. Navrade, Frank: Balanced Scorecard: Grundlagen, organisatorische Hierarchisierung und Datenmodell. In: Universität Duisburg-Essen (Hrsg.): Diskussionsbeiträge des Fachbereichs Betriebswirtschaft, Nr. 307, Duisburg 2005, S. 3 ff.

^[10]vlg. Müller, Armin: Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Stuttgart 2005, S.76

^[11]vgl. o. V.: Definitions of Terms, http://www.balancedscorecard.org/basics/definitions.html, 01.12.2004

^[12]vgl. Preißner, Andreas: Balanced Scorecard in Vertrieb und Marketing, München 2002, S. 11