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Aufgaben und Selbstverständnis von Controllern (Management Accountants) in den USA

Diplomarbeit 2007 105 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Einordnung der Arbeit in die Wirtschaftswissenschaft
1.4 Methodisches Vorgehen

2 Grundlagen
2.1 Begriffsdefinitionen
2.1.1 Selbstverständnis
2.1.2 Controller
2.1.3 Management Accountant
2.2 Entwicklung des Management Accountings in den USA
2.2.1 Historische Entwicklung des Management Accountings in den USA.
2.2.2 Veränderte Anforderungen an Management Accountants
2.3 Rahmenbedingungen für das Management Accounting
2.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen des Management Accountings
2.3.2 Moralische Verpflichtungen bei der Ausführung des Management Accountings
2.4 Abgrenzung zwischen den beiden Accounting-Disziplinen „Management Accounting“ und „Financial Accounting“

3 Zielsetzungen und Aufgaben des Management Accountings in den USA
3.1 Organisatorische Einbindung von Management Accountants in US- amerikanischen Unternehmen
3.2 Zielsetzungen des Management Accountings
3.3 Aufgaben von Management Accountants
3.3.1 Aufgaben von Management Accountants in verschiedenen Kontexten
3.3.2 Bereichsübergreifende Aufgaben von Management Accountants
3.3.3 Aufgaben im Bereich „Planung“
3.3.4 Aufgaben im Bereich „Führung und Motivation“
3.3.5 Aufgaben im Bereich „Kontrolle“
3.3.6 Informationsmanagement als Aufgabe von Management Accountants
3.3.7 Die Aufgaben des Management Accountings in verschiedenen Führungs-, Management- und Kostensystemen
3.4 Inhaltliche Fokussierung des Management Accountings auf finanzielle Aspekte
3.4.1 Kosten als Betrachtungsobjekt des Management Accountings
3.4.1.1 Verschiedene Kostenklassifikationen innerhalb des Management Accountings
3.4.1.2 Verschiedene Kostensysteme im Management Accounting ..
3.4.2 Management Accountants als Bereitsteller von Kennzahlen für das Management

4 Selbstverständnis von Management Accountants in den USA
4.1 Arbeitsauffassung von Management Accountants in den USA
4.1.1 Die Arbeitstaggestaltung US-amerikanischer Management Accountants
4.1.2 Das Arbeitsumfeld von Management Accountants in US- amerikanischen Unternehmen
4.2 Selbstporträt von Management Accountants in den USA

5 Empirische Untersuchung mit Bezug auf die hierarchische Einbindung und das Selbstverständnis von Management Accountants anhand ausgewählter US- amerikanischer Unternehmen
5.1 Beschreibung der Stichprobe
5.2 Ergebnisse der empirischen Untersuchung und Überprüfung der Validität der Hypothesen

6 Schluss
6.1 Kritische Analyse des Management Accountings
6.1.1 Probleme des Management Accountings
6.1.2 Die Rolle des Management Accountings bei diversen Finanzskandalen
6.2 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Teilgebiete des US-amerikanischen Accountings

Abbildung 2: Beziehungszusammenhang zwischen Financial Accounting, Cost Accounting und Management Accounting

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Informationsnutzer und -art

Abbildung 4: Mögliche Organisationsstruktur eines US-Unternehmens

Abbildung 5: Planning and Control Cycle

Abbildung 6: Strategic Management Accounting

Abbildung 7: Wichtige Kostenklassifikationen im Management Accounting

Abbildung 8: Das optimale Kosten-Informationssystem

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kostenbegriffe, -konzepte und -klassifikationen

Tabelle 2: Übersicht zentraler Befragungsergebnisse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Management accountants need to be strongly partnered with the line management. They need to be proactive. They need to have a broad sense of business. It’s not strictly accounting. It’s looking at the full spectrum and range of business.”1 Das oben genannte Zitat eines Managers des US-Flugzeugbauers Boeing verdeutlicht die weite Auslegung und die Bedeutung des Management Accountings innerhalb US-amerikanischer Unternehmen. Das Management Accounting befasst sich nicht ausschließlich mit historischen, dieser Disziplin zugerechneten Aufgabenbereichen wie der Buchhaltung oder der Bereitstellung von Kennzahlen. Management Accountants, das mit dem Management Accounting befasste Personal, sind Führungskräfte, die Manager bei der Entscheidungsfindung unterstützen. Innerhalb der vier Hauptaufgaben des Managements „Planung, Führung, Motivation und Kontrolle“ spielen sie vor allem im Bereich der Planung und Kontrolle eine Schlüsselrolle.2 In diesem Zusammenhang zeigt die eingangs zitierte Aussage des Boeing-Managers die hohen Qualifikationsanforderungen an Management Accountants auf. Management Accountants sind Manager mit akademischem Abschluss, die neben gutem Fachwissen in verschiedensten Geschäftsbereichen auch persönliche Fähigkeiten und Fertigkeiten vorweisen müssen.3

Das Selbstverständnis von Management Accountants, welches sich aus den o.a. Aufgaben ableiten lässt, ist geprägt von der US-amerikanischen Lebensart, der damit verbundenen Arbeitsauffassung von Führungskräften und dem Wirtschaftssystem der USA.4 Die Betrachtung des Selbstverständnisses ist notwendiger, begleitender Bestandteil einer Analyse der Aufgaben von Management Accountants. So lassen sich Aufgabenbereiche identifizieren, die von der Theorie häufig nicht erfasst werden.

Gegenstand dieser Diplomarbeit sind zunächst die Aufgaben von Management Accountants in den USA. Der Arbeitsinhalt von Management Accountants soll skizziert und in Zusammenhang mit dem Gesamtunternehmen gebracht werden. Darauf aufbauend befasst sich diese Arbeit mit dem Selbstverständnis von Management Accountants. Hier stehen vor allem Fragen nach dem Selbstbild, der Beschreibung der Funktion des Management Accountings und der Arbeitsauffassung im Vordergrund.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist die Verdeutlichung der Aufgaben von Management Accountants in US-amerikanischen Unternehmen sowie die Skizzierung ihres Selbstverständnisses in ihrem Beruf.

Im Hinblick auf die bereits in der Problemstellung angesprochene weite Auslegung des Aufgabenbereichs von Management Accountants und die damit verbundene Vielzahl an Instrumenten und Konzepten sollen lediglich die wichtigsten Ansätze erläutert werden. Dazu zählen in diesem Zusammenhang das „Total Quality Management“ (TQM), „Six Sigma“ sowie „E-Business“.

Mit Bezug auf die Untersuchung des Selbstverständnisses ist vor allem die Ergänzung des Aufgabenkatalogs von Management Accountants als Ziel dieser Arbeit zu nennen. Zudem sollen persönliche Eindrücke von aktiven Management Accountants zum besseren Verständnis vermittelt werden.

Abschließend soll die empirische Untersuchung unter ausgewählten US- amerikanischen Unternehmen den in den vorangegangenen Ausführungen aufgestellten Hypothesen gegenübergestellt werden. So soll die Validität der theoretischen Aussagen geprüft werden. Die übergeordnete Zielsetzung der vorliegenden Arbeit soll die Schaffung eines besseren Verständnisses über den Beruf „Management Accountant“ in US-amerikanischen Unternehmen sein.

1.3 Einordnung der Arbeit in die Wirtschaftswissenschaft

Die vorliegende Diplomarbeit ist der Betriebswirtschaftlehre (BWL) zuzuordnen, die zusammen mit der Disziplin der Volkswirtschaftslehre die Wirtschaftswissenschaft darstellt. Die Betriebswirtschaftslehre umfasst die Bereiche der allgemeinen sowie der speziellen BWL. Die spezielle Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen den Bereichen der Institutionenlehre, die Inhalte verschiedener Wirtschaftszweige wie z.B. die Bankbetriebslehre oder die Handelsbetriebslehre behandelt, sowie der Funktionenlehre, die einzelne Betriebsbereiche betrachtet und die u.a. die in dieser Arbeit behandelte Disziplin „Controlling“ umfasst. Die BWL insgesamt gehört zu den Sozialwissenschaften. Diese lassen sich schließlich zu den Realwissenschaften zusammenfassen. Daneben stehen die metaphysischen (Philosophie) und die Formalwissenschaften (z.B. Mathematik).5

Die Arbeit ist theoretisch und vermittelt induktiv in jedem Kapitel einen Überblick über die spezifische Thematik und liefert anschließend, soweit dies zur Veranschaulichung zweckmäßig ist, Beispiele aus der US-Unternehmenspraxis.

1.4 Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in sechs Abschnitte. Im ersten Abschnitt wird die inhaltliche Ausrichtung der vorliegenden Diplomarbeit innerhalb der Problemstellung bestimmt. Darauf aufbauend wird das Ziel der Diplomarbeit definiert und eine wissenschaftstheoretische Einordnung der Arbeit in die Gesamtwissenschaft vorgenommen.

Der zweite Abschnitt dient der Erläuterung wichtiger Grundlagen, die für das Gesamtverständnis der beiden Hauptkapitel 3 und 4 notwendig sind. In diesem Zusammenhang werden in Kapitel 2.1 die zentralen Begriffe der Aufgabenstellung „Selbstverständnis“, „Controller“ sowie „Management Accountant“ definiert. Im Anschluss daran beschreibt Abschnitt 2.2 die historische Entwicklung des Management Accountings sowie die im Zuge dieser Entwicklung veränderten Anforderungen an Management Accountants. In Kapitel 2.3 werden die Rahmenbedingungen erläutert, innerhalb derer Management Accountants arbeiten. Dazu zählen sowohl rechtliche als auch moralische Richtlinien, die in den Kapiteln 2.3.1 und 2.3.2 erläutert werden. Abschließend ist die Abgrenzung zwischen den beiden Disziplinen „Management Accounting“ und „Financial Accounting“, die zusammen das US-amerikanische Accounting ergeben, eine wichtige Grundlage für das Verständnis der Aufgaben von Management Accountants. Das dritte Kapitel stellt den Kern der vorliegenden Diplomarbeit dar und ist deutlich umfassender als der zweite Hauptabschnitt, Kapitel 4. Zunächst ist es für die Betrachtung der Aufgaben von Management Accountants wichtig, die organisatorische Einbindung von Management Accountants zu erläutern, da deren Position bereits Hinweise auf das Aufgabenspektrum geben kann. Zudem können differenziertere Aussagen über die Aufgabenfelder von Management Accountants unterschiedlicher Hierarchieebenen gemacht werden. Die folgenden Kapitel 3.2 und 3.3 erläutern die Zielsetzungen sowie die Aufgaben von Management Accountants sowohl bereichsübergreifend als auch in den speziellen Bereichen „Planung, Führung, Motivation und Kontrolle“. Diese Aufspaltung in Anlehnung an die Aufgaben von Managern erscheint zweckmäßig, da Management Accountants Serviceleistungen für das Management bereitstellen und deren Aufgaben somit entsprechend zu gliedern sind. In Kapitel 3.3.6 konzentriert sich die vorliegende Diplomarbeit auf Informationsmanagement, was neben dem Management von Kosten einen zentralen Fokus des Management Accountings darstellt. Der darauf folgende Abschnitt 3.3.7 beschreibt die spezifischen Aufgaben von Management Accountants in unterschiedlichen Managementsystemen wie z.B. der „Just in Time Production“ oder „Six Sigma“. Das Kapitel 3.4 ist inhaltlich auf finanzielle Aspekte innerhalb des Management Accountings ausgerichtet. In Kapitel 3.4.1 wird das Kostenmanagement, der zweite wichtige Fokus des Management Accountings, behandelt. Das Kapitel 3.4.1.1, welches als Grundlage für Kapitel 3.4.1.2 dient, stellt wichtige Kostenklassifikationen vor, die für das Management Accounting von Bedeutung sind. Anschließend werden in Kapitel 3.4.1.2 zentrale Kostensysteme erläutert und exemplarisch analysiert. Der Schluss dieses Hauptkapitels bildet die Betrachtung von Kennzahlen, die Management Accountants zur Unterstützung der Strategieentwicklung ergänzend benutzen. Abschnitt 4 stellt den zweiten, deutlich kürzeren Hauptteil der vorliegenden Diplomarbeit dar. Kapitel 4.1 beschreibt zunächst die Arbeitsauffassung von US- amerikanischen Management Accountants. Anhand des Erfahrungsberichts eines US-Managers werden in den Kapiteln 4.1.1 und 4.1.2 ein typischer Arbeitstag eines Management Accountants sowie das typische Arbeitsumfeld des Management Accountings in den USA beschrieben. Auf dieser Grundlage erläutert Kapitel 4.2 das Selbstverständnis von Management Accountants. Der Abschnitt 5 der vorliegenden Diplomarbeit stellt eine empirische Erhebung unter US-amerikanischen Unternehmen zur hierarchischen Einbindung von Management Accountants sowie zu deren Selbstverständnis vor. Die empirische Umfrage wird zunächst in Kapitel 5.1 beschrieben und anschließend in Kapitel 5.2 ausgewertet, um die Validität der in den Abschnitten 3 und 4 aufgestellten Hypothesen zu überprüfen. Die empirische Untersuchung soll das Kapitel 4 zum Selbstverständnis von Management Accountants deutlich erweitern. Zum Schluss folgen in Kapitel 6 eine kritische Analyse des Management Accountings sowie eine Zusammenfassung der Thematik, der sich ein kurzer Ausblick anschließt.

2 Grundlagen

Damit die wesentlichen Merkmale des US-amerikanischen Management Accountings vermittelt werden können, ist vorab eine Klärung grundlegender Aspekte notwendig. Daher definiert dieser Abschnitt zunächst die wesentlichen Begriffe der Aufgabenstellung „Selbstverständnis“, „Controller“ und „Management Accountant“. Darauf aufbauend soll auf die historische Entwicklung und auf die Veränderungen der formalen Anforderungen an Management Accountants eingegangen werden. Dabei steht besonders die Frage nach zu erwerbenden akademischen Graden und Zertifikaten im Vordergrund. Überdies beschreibt Kapitel 2.3 die Rahmenbedingungen für das Management Accounting. Abschnitt 2.3.1 behandelt rechtliche und Abschnitt 2.3.2 moralische Rahmenbedingungen. Abschließend soll in diesem Teil das Management Accounting explizit vom Financial Accounting abgegrenzt werden. Dies ist notwendig, da während den Nachforschungen zu dieser Arbeit festzustellen war, dass die Grenzen zwischen Financial Accounting und Management Accounting hinsichtlich einiger Gesichtspunkte, z.B. den Informationsnutzern, fließend sind. Zudem besteht die Gefahr, dass das Management Accounting neben dem Financial Accounting aufgrund der ungleichen Dichte an Literatur bedeutungsloser wirkt.

2.1 Begriffsdefinitionen

Für das Verständnis der folgenden Ausführungen ist es notwendig, die zentralen, häufig wiederkehrenden Begriffe der Aufgabenstellung „Selbstverständnis“, „Controller“ sowie „Management Accountant“ in einer Globaldefinition zu bestimmen. Hierbei sei darauf hingewiesen, dass die vorgenommenen Begriffsbestimmungen lediglich eine mögliche Definition bzw. eine Komposition verschiedener Definitionen darstellen. Mit der Begriffsabgrenzung wird dieser Arbeit eine einheitliche Begriffsdeutung zugrunde gelegt.

2.1.1 Selbstverständnis

Unter dem Begriff „Selbstverständnis“ können verschiedene Aspekte des Eindrucks und der Sichtweise einer Person von sich selbst verstanden werden. Dies können physische oder biologische Eindrücke oder, allgemein ausgedrückt, die individuelle Auffassung eines Menschen von sich selbst sein. Diese Auffassungen entwickeln sich im Zuge von sozialer Interaktion, meistens über das Medium der Sprache.6 Das Selbstbild einer Person ist konsistent, jedoch veränderbar. Es ist als Gesamtsystem von Beurteilungen und Überzeugungen der eigenen körperlichen, psychologischen und sozialen Verhaltensmerkmale zu verstehen. Diese wiederum entwickeln sich unter anderem durch die Analyse der Reaktionen der Umwelt auf die eigene Person oder Personengruppe.7

Diese Arbeit wird den Begriff „Selbstverständnis“ als allgemeinen Eindruck der Personengruppe der Management Accountants von sich selbst behandeln. Der Fokus liegt weniger auf den Verhaltensweisen als auf dem konkreten Blickwinkel dieser Personengruppe hinsichtlich ihrer Einbindung in das Unternehmen und ihrer spezifischen Aufgaben.

2.1.2 Controller

Der Begriff „Controller“ wird oft mit den Bezeichnungen „Management Accountant“, „Managerial Accountant“, „Financial Officer“ und „Finance Manager“ gleichgesetzt.8 Diese Gleichbehandlung der Begriffe soll in Anlehnung an den Titel dieser Arbeit beibehalten werden. Es ist jedoch anzumerken, dass in den USA häufig zwischen dem Controller, dem Management Accountant und dem Managerial Accountant differenziert wird. Der Controller leitet nach dieser Unterscheidung die Abteilung für Accounting, die sich in Management Accounting und Financial Accounting gliedert. Er berichtet direkt an den „Chief Financial Officer“ (CFO).9 Als „Management Accounting“ wird das gesamte Rechnungswesen bezeichnet, während „Managerial Accounting“ speziell auf das führungsorientierte US-amerikanische Rechnungswesen hinweist.10

Im Folgenden werden die Begriffe „Controller“, „Management Accountant“ und „Managerial Accountant“ synonym verwendet. Aufgrund dieser einheitlichen Verwendung wird auf die Fixierung des Begriffs „Management Accountant“ im folgenden Abschnitt 2.1.3 verwiesen.

2.1.3 Management Accountant

Management Accountants führen das Management Accounting als Teildisziplin des Accountings neben dem Financial Accounting aus.11 Sie sind Teil der Unternehmensführung und steuern und überwachen das Unternehmen, z.B. durch kontinuierliche Soll-Ist-Vergleiche. Das Management Accounting ist eine organisatorisch verselbständigte Disziplin, die in den meisten Unternehmen als Stabsposition hierarchisch integriert ist, d.h. als Unterstützungsfunktion für das Management.12 Das Management Accounting umfasst die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Budgetierung, interne Kontrolle, Revision, Kostenrechnung, Berichtswesen und Datenverarbeitung13. Dabei ist die Funktion von Management Accountants nicht fest definiert. Vielmehr richtet sie sich nach der Art der vom Management nachgefragten Information. Management Accounting kann daher per definitionem als ein weit gefasstes internes Informationssystem für das Management verstanden werden. In den USA gehört Management Accounting zur Betriebswirtschaftslehre und wird als gesondertes Fach an Universitäten unterrichtet.14 Der Management Accountant lässt sich als interner Unternehmensberater15 betrachten, der unter Beachtung des Globalziels der Gewinnmaximierung ein entscheidungsorientiertes Rechnungswesen verantwortlich betreibt.16

Im Folgenden sei Management Accounting als funktionsübergreifender Ansatz zur Unterstützung des Managements durch Informationen definiert.

2.2 Entwicklung des Management Accountings in den USA

Zum besseren Verständnis der heute vorherrschenden Ausprägungen des Management Accountings in den USA ist es sinnvoll, die historische Entwicklung sowie das daraus resultierende veränderte Anforderungspotential an Management Accountants herauszustellen.

2.2.1 Historische Entwicklung des Management Accountings in den USA

Der Ursprung des heutigen Management Accountings lässt sich bis ins 15. Jahrhundert zurückverfolgen. Im Jahr 1494 machte der italienische Franziskanermönch Luca Pacioli erste schriftliche Ausführungen zum System der doppelten Buchführung. Bis zum Zeitalter der industriellen Revolution Ende des 18., Anfang des 19. Jahrhunderts kann keine signifikante Weiterentwicklung beobachtet werden. Der Ursprung der Überlegung, Accounting durchzuführen, stammt aus dem Staatswesen, als US-Bürger die Überwachung und Lenkung ihrer gezahlten Steuern forderten.17 Ende des 18. Jahrhunderts kam auf betrieblicher Ebene in England das „Industrial Accounting“ auf. Dieser Ansatz griff kurze Zeit später auf die USA über. Bis ca. 1875 stand dabei das „Prime Costing“, die Einzelkostenrechnung, im Vordergrund. Kosten wurden isoliert betrachtet und einzelnen großen Einheiten zugerechnet. Diese Phase wurde Ende des 19. Jahrhunderts von der „Costing Renaissance“ abgelöst, der Wiedergeburt der Kostenrechnung. In dieser Phase wurden Unternehmen deutlich größer und somit komplexer. Einzelne Besitzer reichten als Kapitalgeber nicht mehr aus, so dass die Beschaffung von Fremdkapital notwendig war. Die Kosten dieses Fremdkapitals, die Zinsen, wurden als „Overhead Costs“ und die daraus resultierenden Probleme, wie z.B. die Tilgung, als „Overhead Problem“ bezeichnet. Es fand nun eine deutliche Trennung von Entscheidungskompetenz und Ausführung statt und die Manager, damals die Besitzer der Unternehmen, fragten zunehmend Informationen nach.18 Um dieser Nachfrage zu entsprechen, entstanden die ersten Berufsbezeichnungen, die bereits auf die Position des Management Accountants hinweisen. So entstand im Jahr 1880 in der US-amerikanischen Eisenbahngesellschaft Atchison, Topeke & Santa Fe Railway System erstmals die Stelle des „Comptrollers“. Diese Funktion war jedoch im Vergleich zum heutigen Management Accounting sehr finanzwirtschaftlich ausgerichtet. 1892 entstand dann die erste Stelle in der Industrie mit der Bezeichnung „Controller“ bei der General Electric Company.19

Von 1900 bis etwa 1940 war der „True Cost Approach“, die Betrachtung verursachungsgerechter Kosten, innerhalb des Rechnungswesens vorherrschend. Dabei ging es um die Ermittlung voller Produkt-Ist-Kosten. Man entwickelte die ersten Instrumente und Werkzeuge des Management Accountings und implementierte diese in einigen Unternehmen. Dazu gehörten u.a. die Breakeven- Analyse, operative Budgets, Abweichungsanalysen, „Job Costing“ (Zuschlagskalkulation) und „Overhead Attachment“ (Berücksichtigung von Gemeinkosten).20 Es verbreitete sich die Einsicht, dass Kosten nicht falsch oder richtig sein können. Vielmehr seien die Attribute „relevant“ oder „irrelevant“ als Klassifizierungen heranzuziehen. Der „True Cost Approach“ kann daher als erneute „Costing Renaissance“ angesehen werden. Im Zuge dieses Wandels sind drei einzelne Epochen des „True Cost Approachs“ zu differenzieren. Zunächst bildete sich der Ansatz des „Scientific Managements“ heraus, der Betriebsführung auf Grundlage von wissenschaftlichen Überlegungen. Manager verwendeten dabei theoretische Modelle aus der noch sehr jungen Disziplin der Betriebswissenschaft, deren Wurzeln ins Ende des 19. Jahrhunderts reichen. Aus diesen Überlegungen entwickelte sich wenig später das Konzept „Management Control“, welches differenzierende Management-Konzepte hervorbrachte und implementierte. Der Ansatz gilt zudem als Stimulus für den Ausbau des Management Accountings in den USA und fand bis zum Ende des Ersten Weltkrieges praktische Anwendung in Unternehmen. Die Zeit nach dem Ersten Weltkrieg ist in den USA als die „Roaring Twenties“ bekannt. Bis 1929 verdoppelte sich die US-Industrieproduktion, was das Management Accounting dazu veranlasste, die zeitlichen und sachlichen Differenzen an diese neuen Gegebenheiten anzupassen. In diesem Zusammenhang wurde die bis heute häufig verwendete Kennzahl „Return on Investment“ (ROI) eingeführt, womit der Erfolg des gesamten, innerhalb einer Unternehmung gebundenen Kapitals berechnet werden kann.21

1931 erfuhr das Management Accounting mit der Gründung des „Controller’s Institute of America“ (CIA) eine spürbare Aufwertung bezogen auf das Interesse innerhalb der Wirtschaftswissenschaften. Der Controller wurde nun auch formal als Aufgabenträger in die Unternehmenspraxis etabliert.22

In den zwanziger und dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts wurden innovative Konzepte wie z.B. die Profit-Center-Struktur weiterentwickelt und zunehmend von Unternehmen implementiert. Laut einer Studie beschäftigten 1948 bereits 73% der befragten US-amerikanischen Unternehmen einen Controller.23 Das lässt die Aussage zu, dass in den fünfziger und sechziger Jahren Management Accounting- Techniken bereits etablierte und effektive Mittel organisatorischer Koordination und Kontrolle waren. Dabei kamen vorwiegend die Standardkostenrechnung und die Abweichungsanalyse24, aber auch die „Discounted Cash Flow“-Methode, das „Inter-divisional Transfer Pricing“ und das TQM zum Einsatz.25 Zudem gilt dieser Zeitraum als Geburtsstunde des Begriffs „Management Accounting“. Zuvor war mehrheitlich von „Cost Accounting“, einem bis heute existierenden Teilgebiet des Management Accountings, gesprochen worden. Dieser begriffliche Wandel sollte verdeutlichen, dass Management Accounting ein Unternehmensführungskonzept darstellt.26

Die sechziger Jahre markierten den Grundstein für den „Relevant Cost Approach“. Dieser Ansatz markierte eine Wende in der Forschung zum Management Accounting. „Budgeting“ wurde zum Kerngebiet des Management Accountings und der Fokus lag deutlich auf „Direct Costing“, auf der Nichtbeachtung fixer Gemeinkosten. Zudem wurden „Operations Research“- Instrumente in das Management Accounting eingebunden und 1967 bereits von einer Vielzahl von Unternehmen verwendet.27 Diese Wende zeigt sich auch in der Umbenennung des CIA in „Financial Executives Institute“, wodurch alle Berufsgruppen, die dem Finanzbereich zuzuordnen sind, erfasst werden sollten.28

Von Ende der sechziger bis in die achtziger Jahre sah sich die noch relativ junge Disziplin des Management Accountings nach diversen feindlichen Übergriffen von großen Unternehmen und diversen Unternehmenszerschlagungen („Asset- stripping“) viel Kritik hinsichtlich des Zwecks der Ausübung von Management Accounting gegenüber. Man fragte sich trotz der Entwicklung einiger neuer Instrumente in den achtziger Jahren, wie z.B. „Target Costing“ und „Activity- based Costing“ (ABC), ob „Management durch Zahlen“ geeignet sei, solche Vorgänge in Zukunft zu verhindern. In den neunziger Jahren wurde das Management Accounting sogar von Gegnern des Ansatzes als Sammlung gefährlicher und irreführender Abstraktionen gesehen.

Mitte der neunziger Jahre schaffte das Management Accounting schließlich mit der Entwicklung und Einführung der „Balanced Scorecard“ (BSC) den Durchbruch in der öffentlichen Meinung, da nun ein Instrument geschaffen wurde, das die strategische Relevanz des Management Accountings hervorhob. Mit der BSC ist es seitdem möglich, komplexe Situationen zu analysieren und auf dieser Grundlage strategische Entscheidungen zu treffen.29

Seit ca. 1990 befinden wir uns im „globalen Zeitalter“, auch „Informationszeitalter“ genannt.30 Die durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) entstandene weltweite Vernetzung eröffnet der Wirtschaft neue Chancen, impliziert jedoch auch Risiken. Innerhalb dieses Geflechts muss auch das Management Accounting seine Anpassungsfähigkeit unter Beweis stellen. Entscheidungen dürfen nicht länger isoliert betrachtet werden, sie haben oft globale Auswirkungen. Diese globale Verflechtung gilt vor allem für viele Länder gegenüber den USA, der weltweit führenden Wirtschaftszone. Zwischen Deutschland und den USA besteht eine besonders stark ausgeprägte wirtschaftliche Interdependenz, wie der folgende Satz des Präsidenten des Ifo- Instituts verdeutlicht: „Wenn Amerika hustet, bekommt Deutschland einen Schnupfen.“31

Das Management hat bereits auf aktuelle Entwicklungen reagiert. So wurde beispielsweise in Anlehnung an durchlaufbezogene Fertigungskonzepte wie der „Just in Time“-Produktion das „Throughput Accounting“ entwickelt.32 Außerdem wurde klar, dass Management Accounting immer mehr Rücksicht auf menschliche Aspekte innerhalb der bislang sehr quantitativ ausgerichteten Disziplin des Management Accountings nehmen muss. Als Reaktion auf diese Erkenntnis entstand das „Behavioral Accounting“, welches eine Verbindung zwischen dem menschlichen Verhalten und der Unternehmensrechnung herstellt.33

Im Laufe des 20. Jahrhunderts wurde in den meisten Produktionsunternehmen ein grundsätzlicher Wandel von Arbeitsintensität hin zu Kapitalintensität vollzogen. Ende des 20. Jahrhunderts verbreitete sich die Einsicht, dass Management Accountants ihren Blick nicht auf das Unternehmen beschränken dürfen, sondern auch auf Aspekte außerhalb des Unternehmens lenken müssen. Es ist seither übliche Praxis unter Management Accountants US-amerikanischer Unternehmen, auf Grundlage spieltheoretischer Überlegungen Strategien unter Einbeziehung der Strategie der Konkurrenten zu entwickeln.34

2.2.2 Veränderte Anforderungen an Management Accountants

In Anlehnung an die historische Entwicklung des Management Accountings in den USA musste sich auch der US-amerikanische Management Accountant weiterentwickeln. Wie im vorangegangenen Abschnitt erläutert ist der Ursprung des Management Accountings in der Buchführung zu finden und eine Weiterentwicklung bis zur heutigen, weiten Auslegung als Partner des Managements festzustellen. Um dieser Rolle auch in der aktuell vorherrschenden, stark global ausgerichteten und wettbewerbsintensiven Umwelt gerecht zu werden, braucht der Management Accountant einige formale und informelle Qualifikationen.

Das breite Qualifikationsspektrum, das ein Management Accountant abdecken muss, wird zunächst in der Nachfrage nach Personal im Finanzbereich seitens der Unternehmen deutlich. So kommt die Mehrheit von Führungskräften in den meisten Unternehmen mit 31% aus dem Finanzbereich, während lediglich 27% aus dem Bereich Marketing, 22% aus dem technischen Bereich und 20% aus anderen Bereichen stammen.35 Auch die Berufsbezeichnungen in Werbeanzeigen variieren stark. So sind bereits 1967 in einer Studie 150 verschiedene Titel des Accountants festgestellt worden. Dazu zählen u.a. die Bezeichnungen „Qualified Accountant“, „Chartered Accountant“, „Senior Accountant“, „Chief Accountant“, „Financial Controller“, „Financial Accountant“, „Cost Accountant“ oder „Company Secretary“.36 Einige Unternehmen drücken ihre hohen Qualifikationsanforderungen direkt innerhalb ihrer Werbung um qualifiziertes Accounting-Personal in Sätzen wie z.B. „bean counters need not apply“37 aus. Aus der Kritik an dem in den USA weit verbreiteten Studiengang „Master of Business Administration“ (MBA) hinsichtlich der Tatsache, dass zwar breite Wirtschaftskenntnisse, jedoch zu wenig Accounting-Fähigkeiten vermittelt werden, entwickelten Organisationen des Management Accountings eigene Standards und Prüfverfahren. Zu den bekanntesten US-amerikanischen Organisationen gehören das „Controller’s Institute of America“ (CIA), das „Institute of Management Accountants“ (IMA) und das „Financial Accounting Standards Board“ (FASB). Institutionen anderer Nationen sind z.B. die „Society of Management Accountants of Canada“, das „Institute of Chartered Accountants in Australia“ oder das “Institute of Cost and Works Accountants of India”. Die wichtigste in den USA zu erwerbende Qualifikation ist das Zertifikat “Certified Management Accountant” (CMA) des IMAs. Daneben gibt es u.a. die Zertifikate „Chartered Certified Accountant“ (CCA) der „Association of Chartered Certified Accountants” (ACCA) sowie „Certified Public Accountant“ (CPA) des “American Institute of Certified Public Accountants” (AICPA), wobei das zuletzt genannte Zertifikat einen Befähigungsnachweis für Financial Accountants darstellt.38 Für das wichtigste Zertifikat des CMAs werden folgende, spezifische Qualifikationen benötigt: Zunächst wird ein College- oder Universitätsabschluss verlangt. Zudem muss ein Anwärter auf das CMA-Zertifikat mindestens zwei Jahre Berufserfahrung vorweisen können, bevor er eine zweitägige schriftliche und mündliche Testreihe zu bestehen hat. Ein CMA-Anwärter muss überdies versichern, die moralischen Grundsätze des IMAs zu befolgen und ständige Weiterbildungsprogramme zu besuchen, um die Qualifikation zu erhalten.39

Neben den gestiegenen formalen Anforderungen an Management Accountants müssen sie zunehmend persönliche Eigenschaften vorweisen, die sie für eine Mitgliedschaft im Management qualifizieren. In diesem Zusammenhang hat das AICPA 1998 in ihrer Veröffentlichung „Focus on the Horizon: CPA Vision - 2011 and Beyond“ die fünf folgenden Schlüsselqualifikationen identifiziert, die für alle Accountants in Zukunft essentiell sind. Dazu gehören Kommunikations- und Führungsqualitäten, die Fähigkeit zum strategischen und kritischen Denken, die strikte Fokussierung auf Kunden und den relevanten Markt, die Interpretationsfähigkeit von konvergierenden, sich verdichtenden Informationen sowie IuK-Kenntnisse und die Fähigkeit zur Anwendung von dort verwendeter Systemsoftware. Darüber hinaus sind Fähigkeiten zur klaren und deutlichen Veranschaulichung der Unternehmenslage, zur Transformation komplexer Informationen in kritisches Wissen zur Erarbeitung von Alternativen sowie zur Vorausschätzung als wichtige Anforderungen an Management Accountants zu nennen.40 Schließlich setzt die Position des Management Accountants Teamfähigkeit sowie die Führungsfähigkeit von funktionsübergreifenden Teams voraus.41

2.3 Rahmenbedingungen für das Management Accounting

In diesem Abschnitt sollen die rechtlichen und ethisch-moralischen Rahmenbedingungen erläutert werden, innerhalb derer das Management Accounting ausgeführt wird. Die Analyse dieser Beschränkungen des Management Accountings ist für eine weiterführende Untersuchung wichtig, da sie die tägliche Arbeit des Management Accountants determinieren.

2.3.1 Rechtliche Rahmenbedingungen des Management Accountings

Mit Bezug auf die rechtlichen Rahmenbedingungen ist festzustellen, dass das Management Accounting an keine Gesetze bei der Erfüllung der unternehmensintern ausgerichteten Serviceleistung gebunden ist. Das Financial Accounting ist im Gegensatz dazu in den USA vor allem an die US-„Generally Accepted Accounting Principles“ (GAAP) gebunden. Zudem ist seit 2002 der Abschnitt 404 des Gesetzes „Sarbanes-Oxley Act“42 (SOA 404), auch als „Investor Protection, Auditor Reform and Transparency Act“ bezeichnet, verbindlich. Dieses Gesetz wurde als Reaktion auf die Accounting-Skandale in den USA bei Enron, WorldCom, Tyco Systems oder Xerox43 eingeführt und betrifft das Financial Accounting.44 Es stellt die wichtigste Reform für die Unternehmensführung in den USA dar.45 Das Management Accounting ist aufgrund der rein internen Ausrichtung, wie bereits angedeutet, nicht an alle Teile des SOAs gebunden, sondern im Wesentlichen an den Abschnitt 404 des Gesetzes. Dieser verpflichtet US-amerikanische Unternehmen zur Einrichtung eines funktionsfähigen internen Kontrollsystems (IKS) sowie zu dessen Dokumentation. Das IKS muss alle Aktivitäten erfassen, die in Zusammenhang mit der Rechnungslegung stehen. Die Unternehmensleitung muss zudem über die Zielkonformität des jeweiligen IKS berichten. Diese Berichte sind abschließend noch einmal vom Jahresabschlussprüfer zu begutachten.46 Einige Bestimmungen des Gesetzes wirken sich bis tief in ein Unternehmen aus, so z.B. Strafmaßfestsetzungen von 20 Jahren Haft für die Zerstörung von Dokumenten oder 10 Jahre Haft für das Vorgehen von Managern gegen „whistle blower“, gegen solche Personen, die unmoralisches Verhalten aufzeigen.47 Überdies ist das Management Accounting an das Wertschöpfungsprinzip gebunden. Dieses Prinzip besagt im Zusammenhang mit der Informationsbereitstellung durch das Management Accounting, dass nur solche Informationen generiert werden dürfen, deren Wert die Kosten der Informationsbeschaffung übersteigt.48

2.3.2 Moralische Verpflichtungen bei der Ausführung des Management Accountings

Bei der Ausübung ihrer Tätigkeit müssen sich Management Accountants an einen Verhaltenskodex halten, der auf den allgemeinen, gesellschaftlich akzeptierten guten Sitten beruht. Die seitens der Mehrzahl der Unternehmen anerkannte Tatsache, dass ein solcher Kodex eine wichtige Rahmenbedingung des Management Accountings darstellt, ist ebenfalls auf die bereits in Abschnitt 2.3.1 angesprochenen Finanz-Skandale zurückzuführen.

Das IMA fasste zur Befriedigung der Nachfrage nach einem bindenden moralischen Regelwerk die ethische Verantwortlichkeit von Management Accountants in ihrem Verhaltenskodex „Standards of Ethical Conduct for Management Accountants“49 zusammen. Dieser Kodex schlägt eine Lösung moralischer Probleme in drei Schritten vor. Zunächst sollten demnach stets bewährte, etablierte Prozesse abgearbeitet werden. Wird dadurch das angestrebte Ziel nicht erreicht, nimmt sich ein Vorgesetzter des Problems an. Lässt sich zusammen mit diesem auch keine Lösung erarbeiten, muss der Konflikt in der Hierarchie aufwärts abgegeben werden.50 Das IMA veröffentlichte ergänzend dazu ihren zweiten Kodex „Standards of Ethical Conduct for Practitioners of Management Accounting and Financial Management“. Dieses zweiteilige Werk schlägt einerseits Verhaltensregeln für Management Accountants vor, anderseits gibt es Verhaltensvorschläge nach Entdeckung eines ethischen Konflikts.51

Ein weiterer Verhaltenskodex stellt das vom „Accounting Standards Board“ (ASB) im Jahr 1999 veröffentlichte “Statement of Principles for Financial Reporting” (SOP) dar. Das SOP ist kein zwingender Accounting-Standard. Der Fokus des SOPs liegt auf den Zinsen der Investoren und es wird unterstellt, dass auch andere Beteiligte diese Information nachfragen.52 Das SOP kann als Wegbereiter für die 25 von der IASC erstellten „International Accounting Standards“ (IAS) angesehen werden. Diese wurden 2001 vom IASB aufgenommen und in 40 neue „International Financial Reporting Standards“ (IFRS) umgewandelt.53 Für die internationale Ebene hat die „International Federation of Accountants“ (IFAC) den „Code of Ethics for Professional Accountants“54 als Verhaltenskodex entwickelt. Dieses Regelwerk bezieht sich auf alle professionellen Accountants weltweit und trifft keine Unterscheidung zwischen Management Accountants, Financial Accountants, Abschlussprüfern oder staatlichen Accountants. Dieser internationale „Wegweiser“ legt die Attribute Integrität, Objektivität, Problemlösungsfähigkeit bei ethischen Konflikten und Vertraulichkeit als ethische Anforderungen an Management Accountants fest und unterstreicht die generelle ethische Verantwortung beim Umgang mit Steuern und Geld.55 Neben diesen Kodizes können Unternehmen auch eigene Vorgaben für die moralische Ausführung des Management Accountings in ihrer Unternehmensphilosophie fixieren. Eine dort verankerte Regelung kann die Kommunikation zu Teilhabern, Angestellten, Kunden und Lieferanten intensivieren, woraus möglicherweise Wettbewerbsvorteile entstehen. Ein Beispiel für eine Unternehmensphilosophie, in der dem Management Accounting ein strikter Verhaltenskodex auferlegt wird, ist „J & J’s Credo“ von dem Unternehmen Johnson & Johnson.56 Überdies kündigten die fünf US-amerikanischen Firmen PWC, Deloitte and Touche, KPMG, Ernst&Young und Arthur Andersen Änderungen an. Arthur Andersen entwickelte z.B. eine interne Übersichtstafel, wodurch Prüfungs- von Beratungsbeziehungen zu Unternehmen getrennt werden sollen. So wird eine effizientere Beratung und Prüfung erreicht, da ein Unternehmen keine eigenen Vorschläge prüft.57

Ethisches Handeln und Wirtschaftlichkeit sind nicht als konträre Strategien anzusehen. Es lassen sich sogar Wettbewerbsvorteile durch eine Steigerung der Kundenzufriedenheit daraus generieren. Um dies zu erreichen, sind stets drei Regeln zu beachten. Zunächst sollten kleinere ethische Konflikte vermieden werden. Diese können geringwertig erscheinen, sich jedoch zu größeren Problemen akkumulieren. Zudem sollte ein Unternehmen sich immer auf die langfristige Reputation konzentrieren. Dabei entsteht ein moralisches Dilemma zwischen der langfristigen Zielsetzung des Unternehmens und der kurzfristigen Performance- Bewertung der Manager durch das Management Accounting. Manager werden in vergleichbar kurzen Abständen gemäß ihrer Performance bewertet und versuchen daher, kurzfristig ihre persönliche Leistungsbilanz zu verbessern. Schließlich dürfte einem US-Manager jedoch klar sein, dass moralisches Verhalten Karrierepotential impliziert, unmoralisches Handeln im Gegensatz dazu starke persönliche Nachteile zur Folge haben kann.58 Ein aktuelles Beispiel für die Ahndung von Mängeln bei der internen Kontrolle der Finanzen stellt die Verurteilung des Allianz- Tochterunternehmens US-Allianz Securities zur Zahlung von fünf Millionen Dollar durch die „National Association of Securities Dealers“ (NASD) dar. Diese ist für die von der SEC delegierten Aufgabe der Überwachung von Personen in der Wertpapierbranche verantwortlich. Das Urteil wurde mit der Vernachlässigung der Aufsicht im eigenen Betrieb begründet. Zudem stellt NASD-Manager James S. Shorris heraus, dass Unternehmen für qualifiziertes Personal und ein angemessenes Prüfungssystem verantwortlich sind.59

2.4 Abgrenzung zwischen den beiden Accounting-Disziplinen „Management Accounting“ und „Financial Accounting“

Das US-amerikanische Accounting ist ein „umbrella term“60 und besteht aus mehreren Teilgebieten. Dies sind neben den im Folgenden erläuterten Disziplinen „Management Accounting“ und „Financial Accounting“ das „Auditing“ (interne Rechnungsprüfung) und das „Taxation“ (Steuerwesen). Diese Teilaktivitäten sind mit Bezug auf ihre inhaltliche Ausrichtung zwischen dem Management und externen Beteiligten positioniert, wie folgende Übersicht verdeutlicht:

Abbildung 1: Teilgebiete des US-amerikanischen Accountings

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zirkler (2002), S.13.

Die Grafik zeigt deutlich, dass das Financial Accounting in Richtung der äußeren Beteiligten ausgerichtet ist, während das Management Accounting als einzige Teildisziplin direkt dem Management eines Unternehmens zuzuordnen ist. Ein weiteres Teilgebiet, das „Cost Accounting“, wird unter Wissenschaftlern kontrovers diskutiert. Eine Fraktion beschreibt dieses als Disziplin innerhalb des Management Accountings, eine andere sieht „Cost Accounting“ als Bindeglied zwischen Management Accounting und Financial Accounting. Da sich diese beiden Ansichten jedoch keineswegs ausschließen, wie folgende Übersicht zeigt, sind beide Aussagen zulässig.

Abbildung 2: Beziehungszusammenhang zwischen Financial Accounting, Cost Accounting und Management Accounting

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Zirkler (2002), S.19.

Sowohl Management Accountants als auch Financial Accountants stellen Informationen bereit. Dabei unterscheiden sich die beiden wirtschaftswissenschaftlichen Disziplinen hinsichtlich der sieben Dimensionen „Benutzer“, „Ausmaß der Aggregation“, „Regelungen“, „Charakter der Information“, „Zeithorizont“, „Unternehmensbereich“61 und „Berichtsfrequenz“.62 Financial Accountants fertigen externe Berichte an, z.B. in Form von „Balance Sheets“ oder „Income Statements“.63 Diese richten sich an Personen oder Organisationen außerhalb des Unternehmens wie beispielsweise Investoren, Gläubiger, Analysten, Arbeitsagenturen, die Steuerbehörde und andere Regierungsbehörden.64 Management Accountants hingegen berücksichtigen bei der Berichtsanfertigung die Informationsnachfrage von Führungskräften, Managern aus den operativen Bereichen und anderen internen Informationsnachfragern.65 Sie beschränken sich nicht auf die Erstellung standardisierter Berichte, wie z.B. tägliche Berichte über Schlüsselkennzahlen zur frühzeitigen Erkennung von Gefahren, sondern fertigen verschiedenste Arten von Berichten an, die z.B. Aussagen über die Unternehmensperformance zulassen.66

Mit Blick auf das Ausmaß der Aggregation zwischen Informationsnutzer und Informationsart ist festzustellen, dass das Management Accounting weitaus spezifischer auf das Informationsinteresse interner Stellen reagieren muss als das Financial Accounting. Während Informationsnutzer außerhalb des Unternehmens allgemeine, ökonomische Daten nachfragen, richtet sich die Informationsnachfrage interner Bereiche nach ihrer hierarchischen Eingliederung. Dabei gilt der Grundsatz, dass die Informationsbereitstellung umso disaggregierter, d.h. auf den jeweiligen Bereich angepasster ist, je stärker eine Stelle in Richtung des operativen Geschäfts integriert ist. Neben ökonomischen werden hier auch finanzielle und nicht-finanzielle Informationen nachgefragt.67 Dieser Zusammenhang ist in folgender Tabelle dargestellt:

Abbildung 3: Zusammenhang zwischen Informationsnutzer und -art

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.5.

Ferner unterscheiden sich Management Accounting und Financial Accounting hinsichtlich bindender Regelungen. Um das öffentliche Interesse zu schützen, hat der US-Kongress zur Regulierung von Praktiken des Financial Accountings die „Securities and Exchange Commission“ (SEC) gegründet. Diese wiederum autorisierte das „Financial Accounting Standards Board“ (FASB) mit der Etablierung von gängigen Praktiken innerhalb öffentlicher Finanzberichte, die als GAAP bekannt sind. Überdies sind länderspezifische Gesetze als Beschränkungen des Financial Accountings anzusehen. Das Management Accounting unterliegt hingegen keinen Gesetzen, sondern lediglich dem bereits im vorigen Abschnitt behandelten ökonomischen Wertschöpfungsprinzip.68

Der Informationscharakter, der Zeithorizont und die Berichtsfrequenz sind als weitere Unterscheidungskriterien heranzuziehen. Informationen des Financial Accountings sind vergangenheitsbezogen, objektiv, vertrauenswürdig und konsistent. Informationen des Management Accountings hingegen sind vergangenheits- und zukunftsbezogen, relevant, präzise, pünktlich und beruhen nicht nur auf Fakten, sondern auch auf Vermutungen, die beim „Forecasting“ in subjektive Vorhersagen umformuliert werden. Zeitlich bezieht sich das Financial Accounting stets auf eine bestimmte Periode in der Vergangenheit.69 Das Management Accounting wird kontinuierlich betrieben, um Planung, Kontrolle und Problemlösung zu gewährleisten. Im Hinblick auf die Berichtsfrequenz liefert das Management Accounting kontinuierlich Berichte, die Berichte des Financial Accountings sind verspätet und auf den Jahresbericht konzentriert.70

Bezogen auf die Unterscheidung hinsichtlich des Unternehmensbereichs ist herauszustellen, dass Management Accounting sich stets auf bestimmte Unternehmensbereiche konzentriert und das „Segment Reporting“, die Berichtserstellung für bestimmte Unternehmenseinheiten, gar als Hauptbetrachtungsobjekt ansieht. Financial Accounting hingegen betrachtet das Unternehmen als Ganzes und berichtet unternehmenseinheitlich.71 Das Management Accounting ist zudem anschaulich vom Financial Accounting anhand von typischen Fragestellungen zu unterscheiden. So fragt das Management Accounting beispielsweise nach Verkaufserlösen von Maschinen, Kosten neuer Maschinen oder nach dem Anlagevermögen. Das Financial Accounting hingegen fragt nach Kosten vergangener Perioden, Buchwerten von Maschinen oder Abschreibungsraten bei der Steuererklärung.72

Abschließend ist darauf hinzuweisen, dass trotz der genannten zahlreichen Unterschiede auch Interdependenzen zwischen Management Accounting und Financial Accounting bestehen. So benutzen Management Accountants häufig Berichte aus dem Financial Accounting. Auf der anderen Seite fragen externe Informationsnachfrager Informationen für interne Zwecke nach, z.B. möchten Gläubiger detaillierte Zahlungsflussberichte vorgelegt bekommen.73

[...]


1 Hilton (2005), S.12.

2 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2007), S.28.

3 Vgl. Marshall/Wayne/Viele (2007), S.660.

4 Vgl. Campenhausen/Heuer (2004), S.92.

5 Vgl. Weber (1999), S.4.

6 Vgl. University of Nebraska Kearney

7 Vgl. Brockhaus (2006), Band 24, S.819.

8 Vgl. Ticker (1967), S.44.

9 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2007), S.6.

10 Vgl. Zirkler (2002), S.18.

11 Die Abgrenzung zwischen Management Accounting und Financial Accounting wird in Kapitel 2.4 behandelt.

12 Vgl. Brockhaus (2006), Band 6, S.54.

13 Die Aufgabe der Datenverarbeitung ist dem Management Accounting i.d.R. besonders umfangreich in KMU zuzuordnen

14 Vgl. Linnert/Müller-Seydlitz/Neske (1972), S.423f.

15 Vgl. Hamblock/Wessels (1990), S.843.

16 Vgl. Schäfer (1990), S.427.

17 Vgl. Bradshaw/Hull (1950), S.31.

18 Vgl. Zirkler (2002), S.34ff.

19 Vgl. Stoffel (1995), S.7.

20 Vgl. Proctor (2002), S.261.

21 Vgl. Zirkler (2002), S.46ff.

22 Vgl. Stoffel (1995), S.8.

23 Vgl. Stoffel (1995), S.7.

24 Vgl. Proctor (2002), S.261.

25 Vgl. Chapman (2005), S.1.

26 Vgl. Mussnig (1996), S.13.

27 Vgl. Zirkler (2002), S.66.

28 Vgl. Stoffel (1995), S.8.

29 Vgl. Chapman (2005), S.2ff.

30 Vgl. Zirkler (2002), S.105.

31 Sinn (2002), S.3.

32 Vgl. Corbett (1998), S.5.

33 Vgl. Schmitz (2002), S.26ff.

34 Vgl. Weetman (2006), S.6.

35 Vgl. Marshall/Wayne/Viele (2007), S.10.

36 Vgl. Ticker (1967), S.39.

37 Jiambalvo (2004), S.18.

38 Vgl. Marshall/Wayne/Viele (2007), S.659ff.

39 Vgl. Warren/Reeve/Fess (2005), S.11.

40 Vgl. Marshall/Wayne/Viele (2007), S.660.

41 Vgl. Weetman (2006), S.25.

42 Der genaue Inhalt des „SOA 404“ ist in Anlage 1 dargestellt.

43 Diese Skandale werden in Kapitel 6.1.2 erläutert.

44 Vgl. Warren/Reeve/Fess (2005), S.11.

45 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2007), S.19.

46 Vgl. KPMG (2002).

47 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2007), S.20ff.

48 Vgl. Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.6.

49 Die „Standards of Ethical Conduct for Management Accountants“ sind in Anlage 2 dargestellt.

50 Vgl. Maher/Stickney/Weil (2006), S.8.

51 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2006), S.22.

52 Vgl. Collis/Hussey (2007), S.37.

53 Vgl. Davies/Boczko (2005), S.4f.

54 Der für Management Accountants relevante Abschnitt C dieses Verhaltenskodexes wird aufgrund seines hohen Detaillierungsgrades und seiner internationalen Ausrichtung stellvertretend als Wertekatalog für Management Accountants in Anlage 3 dargestellt.

55 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2007), S.18ff.

56 Vgl. Maher/Stickney/Weil (2006), S.9.

57 Vgl. Sterling (2002), S.126.

58 Vgl. Warren/Reeve/Fess (2005), S.9.

59 Vgl. Süddeutsche Zeitung (2006), S.30.

60 Siegel/Shim (1995), S.6.

61 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2006), S.8.

62 Vgl. Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.4ff.

63 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2006), S.45.

64 Vgl. Maher/Stickney/Weil (2006), S.4.

65 Vgl. Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.4.

66 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2006), S.4.

67 Vgl. Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.5.

68 Vgl. Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.6.

69 Die in den USA übliche Accounting-Periode beträgt ein Jahr.

70 Vgl. Edmonds/Edmonds/Tsay/Schneider (2003), S.7.

71 Vgl. Brewer/Garrison/Noreen (2006), S.8.

72 Vgl. Maher/Stickney/Weil (2006), S.5.

73 Vgl. Jiambalvo (2004), S.7.

Details

Seiten
105
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638867610
ISBN (Buch)
9783638867702
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v83233
Institution / Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg
Note
2,0
Schlagworte
Aufgaben Selbstverständnis Controllern Accountants)

Autor

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Titel: Aufgaben und Selbstverständnis von Controllern (Management Accountants) in den USA