Das Beratungskonzept des NPI und das Konzept der institutionellen Schulentwicklung

Gliederung

1. Einleitung

2. Geschichte der Organisationsentwicklung
2.1. Die Laboratoriumsmethode
2.2. Die Datenerhebungs- und Rückkopplungs-Methode (Survey
Guided Feedback)
2.3. Die Theorie des sozio-technischen System
2.4. Zusammenfassung

3. Der Entwicklungshelfer

4. Das NPI – Modell
4.1. Die fünf Phasen des NPI – Modells

5. Das ISP – Modell
5.1. Die Phasen des ISP – Modells

6. Vergleich der Modelle

7. Ausblick

8. Literaturangaben

1. Einleitung

Die heutige Zeit ist in hohem Maße durch Veränderungen in Technik, Wirtschaft und Wissenschaft geprägt, die täglich neue Möglichkeiten eröffnen. Da Unternehmen immer auch Teil einer Gesellschaft sind, können sie deren Veränderungen nicht entgehen. Um in dieser Zeit auf dem neuesten Stand zu bleiben, müssen sie sich den Gegebenheiten anpassen. Viele Unternehmen setzen zu diesem Zweck die so genannte Organisationsentwicklung ein.

Organisationsentwicklung soll „helfen, eine qualitative Veränderung einer Organisation zustande zu bringen, und zwar dergestalt, dass die Betreffenden lernen, den Entwicklungsprozess in ihrer eigenen Organisation zu leiten und zu beherrschen.“^[1]

Ziel der Organisationsentwicklung ist es also, einen organisationsinternen Entwicklungsprozess zu beginnen und die Organisation dahingehend zu beraten, dass sie in Zukunft dazu nicht mehr auf externe Hilfe angewiesen ist.

„Organisationsentwicklung ist das Resultat menschlicher Tätigkeit. Jeder Veränderungsprozess wird durch Menschen in Gang gebracht und wirkt sich auch wieder auf Menschen aus.“^[2] Organisationsentwicklung bezieht sich also nicht nur auf die organisatorischen Prozesse innerhalb einer Organisation, sondern berücksichtigt auch die sozialen Verhältnisse, da „[…] keine Organisation sich schneller entwickeln [kann], als es die Menschen in der Organisation können und wollen.“^[3]

2. Geschichte der Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist noch eine sehr junge Wissenschaft. In den 40er Jahren des 20. Jahrhunderts begannen Wissenschaftler in den USA sich mit Organisationen und ihren Prozessen zu beschäftigen. Daraus entstanden verschiedene Entwicklungskonzepte, von denen besonders das Konzept der Gruppendynamik und das der Datenerhebungs- und Rückkopplungs-Methode (Survey Guided Feedback) bekannt wurden. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin gilt als Begründer dieser beiden Konzepte.^[4]

Der Soziologe Karsten Trebesch sieht in ihnen zwei grundlegende Konzepte, die die Organisationsentwicklung bis heute prägen. Ebenfalls einen großen Einfluss auf die Organisationsentwicklung hatte die Konzeption sozio-technischer Systeme.^[5]

Im Folgenden werden diese drei Konzepte knapp erläutert, um die Grundidee der Organisationsentwicklung zu verdeutlichen.

2.1. Die Laboratoriumsmethode

Veränderungen im Verhalten der Mitarbeiter einer Organisation lassen sich leichter erzielen, wenn Probleme in Gruppen diskutiert werden. Dies fand Lewin mit Hilfe einer Reihe von Experimenten aber auch durch zufällig entstandene Situationen heraus.^[6]

Die Laboratoriumsmethode setzt diese Erkenntnis gezielt ein. Sie wird Laboratoriumsmethode genannt, „da diese Veranstaltungen nicht am Arbeitsplatz und mit Mitgliedern aus verschiedenen Organisationen durchgeführt wurden […].“^[7] Diese Methode sieht vor, dass Probleme einer Organisation von den Mitarbeitern in Gruppen diskutiert werden. Dabei sollen die Organisations-mitglieder ihre Position der Organisation gegenüber analysieren und eventuell bestehende Probleme lösen. Die so entstandenen Einstellungs- und Verhaltensänderungen sollen auch die sozialen Beziehungen innerhalb der Organisation verbessern und letztendlich zu einer Steigerung der Effizienz führen.^[8] Erste viel versprechende Trainingsveranstaltungen führten zur Gründung des National Training Laboratory (NTL) in den USA.

2.2. Die Datenerhebungs- und Rückkopplungs-Methode (Survey Guided Feedback)

Bei der Datenerhebungs- und Rückkopplungs- Methode werden zunächst organisationsinterne Befragungen zur Erhebung statistischer Daten durchgeführt. Im Anschluss daran werden die erhobenen Daten an die Mitarbeiter selbst zurückgekoppelt. Forschungsberater bilden mit den Mitarbeitern so genannte Konferenzgruppen, in denen die Ergebnisse diskutiert werden und Strategien zur zukünftigen Entwicklung der Organisation entwickelt werden. Dabei ist besonders hervorzuheben, dass Mitarbeiter aller Ebenen in diesen Gruppen vertreten sind.^[9]

„Die Gemeinsamkeit der Problembehandlung und Lösungsentwicklung sowie die Arbeitsplatzbezogenheit der Methoden zeigte sehr viel bessere Ergebnisse bezüglich des Wandels, als sie in vergleichbaren Gruppen oder Organisationen vorhanden waren, die diesen Ansatz nicht angewendet hatten.“^[10]

2.3. Die Theorie des sozio-technischen Systems

Wie bereits erwähnt zwingt der rasche Fortschritt von Technik und Wissenschaft auch Organisationen dazu, sich anzupassen und neueste Techniken einzusetzen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies führte bereits in der Mitte des 20. Jahrhunderts dazu, dass immer öfter Maschinen die Arbeit für den Menschen übernahmen.^[11] “Diese Strukturveränderungen hatten erhebliche Konsequenzen für die Prozeßgestaltung und damit auch für die Produktivität.“^[12] Forscher fanden heraus, dass der Einsatz neuer Technologien sich auf die organisationsinternen Strukturen auswirkt und einen Wandel der Sozialstruktur innerhalb einer Organisation erzwingt. „Soziale und technische Systeme müssen integriert werden, um funktionstüchtig zu sein.“^[13] Arbeitszeitregelungen, Bezahlung, Kom-munikationsbeziehungen, Führungsstile und die Verteilung von Aufgaben treten somit in den Vordergrund.

Die grundlegende Erkenntnis ist, „daß die meisten Probleme in Organisationen nicht durch individuelle Unzulänglichkeiten verursacht werden, sondern durch unzureichende strukturelle Regelungen.“^[14]

2.4. Zusammenfassung

Organisationen müssen wissenschaftlichen und technischen Neuerungen gegenüber aufgeschlossen sein, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Um eine Veränderung innerhalb einer Organisation erfolgreich durchzusetzen, ist es unumgänglich, die Mitarbeiter einer Organisation in den Entwicklungsprozess mit einzubeziehen und sie an der Planung und Umsetzung zu beteiligen.

Daher beschäftigen sich Organisationsentwicklungskonzepte in erster Linie mit der Verknüpfung von menschlichen und technischen Faktoren zur Verbesserung des Arbeitsklimas und somit zur Steigerung der Produktivität.

Da die Organisationsentwicklung eine Änderung menschlichen Verhaltens beinhaltet, ist sie ein langfristiger Prozess, der von den Mitarbeitern der Organisation und einem unterstützenden Begleiter getragen wird.

3. Der Entwicklungshelfer

Organisationsentwicklungsprozesse werden in der Regel von einem externen Berater begleitet, dessen Aufgabe es ist, der Organisation „bei der Wahl der Entwicklungsrichtung zu helfen“ sowie den Prozess so lange zu begleiten, bis die Organisation in der Lage ist, die Entwicklungen selbstständig in die gewünschte Richtung fortzuführen.^[15] Diese Berater werden als Entwicklungshelfer bezeichnet.

Die Aufgabe des Entwicklungshelfers besteht nicht darin, die Organisation zum gewünschten Ergebnis zu führen. Sein Ziel ist es vielmehr, innerhalb der Organisation die Fähigkeit zu entwickeln, Prozesse zu begleiten und zu lenken.

Dalin bezeichnet die Position des Entwicklungshelfers auch als die eines „kritischen Freundes“.^[16]

[...]

^[1] Glasl, F.; de la Houssaye, L.: Organisationsentwicklung. Das Modell des Niederländischen Pädagogischen Instituts für Organisations-entwicklung und seine praktische Bewährung. Bern. S. 16.

^[2] Ebd. S. 15.

^[3] Ebd. S. 16.

^[4] Vgl. Trebesch, K.: Ursprung und Ansätze der Organisationsentwicklung sowie Anmerkungen zur Situation in Europa. In: Koch, U.; Meuer, H.; Schuck, M. (Hrsg.): Organisationsentwicklung in Theorie und Praxis. Frankfurt a. M./ Bern /Circenster (U.K.). Lang. 1980. S. 31.

^[5] Ebd.

^[6] Ebd.

^[7] Ebd.

^[8] Ebd.

^[9] Ebd. S. 33 f

^[10] Ebd. S. 34.

^[11] Ebd. S. 35 f.

^[12] Ebd. S. 36.

^[13] Ebd.

^[14] Ebd.

^[15] Glasl, F./ de la Houssaye, L. S. 16

^[16] Dalin, P.; Rolff, H.-G.: Institutioneller Schulentwicklungs-Prozeß. Ein Handbuch. Bönen. Kettler. 1995. S. 335