Bedingungen für innovative Leistungen in Arbeitsgruppen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Grundlegung
2.1 Innovative Leistungen

3. Gruppenarbeitsformen
3.1 Projektgruppe
3.2 Qualitätszirkel
3.3 Teilautonome Gruppe

4. Innovationsförderndes Umfeld
4.1 Unternehmenskultur
4.2 Führungsstil
4.3 Anreizsystem
4.4 Verhalten der Mitglieder
4.5 Zielsystem
4.6 Strategiesystem

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Heute hat sich die Auffassung durchgesetzt, dass Innovationen für Unternehmen unumgänglich sind. Nur mit ihrer Hilfe können sie wettbewerbsfähig bleiben. Die Frage, ob innoviert werden soll, wird nicht mehr gestellt. An ihre Stelle ist die Frage des Wie gerückt. Das betrifft nicht nur technologische Innovationen sondern auch Sozialinnovationen. Welche Voraussetzungen müssen also geschaffen werden, um Innovationen zu ermöglichen? Wie bereitet man den Boden für Innovationsfähigkeit und -bereitschaft? In dieser Arbeit soll versucht werden, diese Fragen zu beantworten. Die wichtigsten Instrumente werden zusammengefasst und dargestellt.

In einem ersten Teil werden die Begriffe erläutert, anschließend drei besondere Arten der Arbeitsgruppen - Projektgruppe, Qualitätszirkel und teilautonome Gruppe - näher dargestellt. Sie gelten heute als die bewährten Formen interagierender Arbeitsgruppen in Unternehmen und Organisationen. Schließlich werden im dritten Teil bedeutende Faktoren für ein innovationsförderndes Umfeld untersucht und erläutert. Die Auswahl basiert auf einer entsprechenden Einteilung Norbert Thoms. Er hat Mitte der 1970er Jahre in seiner Dissertation erstmals versucht, einen Rahmen für innovationsfördernde Maßnahmen zu stecken. In den Folgejahren bis Anfang der 1980er Jahre erweiterte und ergänzte er diese Erkenntnisse.

Es wird sich zeigen, dass die Bedingungen für innovationsfördernde Leistungen in Arbeitsgruppen vielfältig und komplex sind. Sie erfordern eine gewisse Balance zwischen Konflikten und deren Lösung. Sie hängen von Menschen jeder Hierarchieebenen ab, von den unterschiedlichen Zielen dieser Menschen und ihrem Verhalten, aber auch von den Ressourcen des Unternehmens. Dabei werden Innovationen realisiert, um dem Endziel des Unternehmens oder der Organisation zu dienen. Das trifft auf alle betrieblichen Innovationen zu, egal ob technologischer, wirtschaftlicher oder soziotechnischer Art. Einige Innovationen dienen zwar vorrangig untergeordneten Formalzielen, allerdings sind sie dabei ein Teil der Strategie zur Erreichung des Hauptziels.

Gruppen, die Arbeit in ihnen und die Kohäsion einer Gruppe spielen dabei tatsächlich eine große Rolle. Gruppen haben großen Einfluss auf die Innovationsbereitschaft in einem Unternehmen. Die Frage, wie man ihre Bereitschaft zur Innovation wecken, stärken und fördern kann, hat dabei schon immer Unternehmen und Organisationen beschäftigt. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse, die bei den Untersuchungen zu diesem Thema gewonnen wurden, sollen in dieser Arbeit weitgehend zusammengefasst werden. Dabei ist aus Platzgründen keine umfassende und vollständige Darstellung möglich, ebensowenig, wie ein näheres Eingehen auf Details. Diese Arbeit kann und soll lediglich einen Überblick auf die wissenschaftlichen Erkenntnisse dieses Gebiets geben.

2. Begriffliche Grundlegung

2.1 Innovative Leistungen

Das Wort Innovationen, das heute zum allgemeinen Sprachgebrauch gehört, wird erst seit 1973 in dem heute verstandenen Sinn im Duden geführt (vgl. Thom, 1980, S. 3). Zuvor stand zur Erklärung des Wortes "Verjüngungsvorgang mancher Pflanzen". Heute wird niemand an Verjüngungsvorgänge bei Pflanzen denken, sobald er das Wort Innovation hört. Stattdessen assoziieren die meisten Menschen damit etwas Neues, eine Verbesserung, etwas Modernes, Fortschrittliches, auf jeden Fall etwas Positives. Doch was sind Innovationen eigentlich? Zuerst einmal sind Innovationen durch vier Merkmale geprägt: Neuigkeitsgrad, Unsicherheit/Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt (vgl. Thom, 1980, S. 23). Der Neuigkeitsgrad ist dabei der entscheidende Faktor. Das Wort „innovatio“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet Erneuerung. Es wird also etwas Neues geschaffen. Hier existieren verschiedene wissenschaftliche Ansatzpunkte. Laut Barnett (1953, zit.n. Thom, 1980, S. 23) wird etwas Neues erschaffen, das sich qualitativ vom bereits Bestehenden unterscheidet. Rogers und Schoemakers (1971, zit.n. Thom, 1980, S. 23) betonen den Zeitfaktor und Knight (1967, zit.n. Thom, 1980, S. 24) nimmt als Bezugspunkt das sozio-technische System. Innovationen benötigen eine kreativitätsfördernde Unternehmenskultur. Norbert Thom definiert Kreativität als "die entwickelbare Fähigkeit zu Denkoperationen, die durch eine Kombination von bekannten Elementen zu einer neuen, dem denkenden Subjekt bisher unbekannten Einheit führen" (1980, S. 59-60). Zusätzlich muss die Innovationsbereitschaft gefördert werden. Sie kann durch Gestaltungsmaßnahmen des Managements beeinflusst werden. Die Innovation beinhaltet dabei nicht nur die Idee, sondern auch deren Durchsetzung. Dabei ist der Fortschrittsaspekt weniger entscheidend, da er subjektiv bewertet wird. Was für den Arbeitgeber als Verbesserung erscheint, muss es nicht für den Beschäftigten sein. Allerdings steht hinter der Absicht von Innovationen tatsächlich eine Verbesserung. Innovationen basieren Thom zufolge auf einem kreativen Akt, der in einem „sozio-technischen System die Durchführung eines Änderungsprozesses ausgelöst hat" (1980, S. 26).

Zu einer Innovation gehört das Risiko des Scheiterns. Die Neuartigkeit eines Prozesses bedeutet eine Unsicherheit für das innovierende Unternehmen. Das Risiko besteht darin, dass das angestrebte Ergebnis nicht oder nicht rechtzeitig erreicht werden kann. Innovationen sind keine isolierten Prozesse, sie sind also durch Komplexität gekennzeichnet. In Innovationsprozesse sind neben innerbetrieblichen auch außerbetriebliche Akteure involviert. Sie alle stehen in einem Beziehungsgeflecht miteinander. Zudem ist die Wahrscheinlichkeit, dass es zu Konflikten kommt in Innovationsprozessen hoch. Innovationen werden von Menschen getragen. In ihrem Gefolge kommt es zu Sympathien, Antipathien, Vertrauen - ein sozio-emotionales Klima besteht. Es gibt verschiedene Innovationsfälle, wie Produktinnovationen, Verfahrensinnovationen oder Sozialinnovationen.

Will man den Begriff Leistung näher erläutern, genügt die physikalische Betrachtung für den Anfang. Die Leistung ist der Quotient aus verrichteter Arbeit bzw. der dafür aufgewendeten Energie und der dazu benötigten Zeit. Oder noch einfacher: Wer viel Arbeit in kurzer Zeit verrichtet oder dafür möglichst wenig Energie aufwendet, erreicht eine hohe Leistung.

Man könnte also sagen: Innovative Leistungen sind mit Hilfe neuartiger Handlungen erreichte, meist zuvor angestrebte Ergebnisse, für die man dank der neuartigen Handlungen weniger Zeit oder Energie aufbringen muss, als das zuvor der Fall war. Sie setzen einen kreativen Akt von Menschen voraus, existieren nicht isoliert, stellen ein gewisses Risiko des Scheiterns dar und tragen ein hohes Konfliktpotential in sich.

2.2 Arbeitsgruppen

Eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen, die interagieren. Das heißt, die Menschen der Gruppe haben direkten Kontakt miteinander. Sherif & Sherif konkretisieren die Definition: "Eine Gruppe ist eine soziale Einheit, eine Anzahl von Individuen, die in Rollen-Statusbeziehungen zueinander stehen, welche über eine bestimmte Zeitspanne stabil sind. Die Individuen besitzen einen Satz von Werten und Normen, der ihr Verhalten steuert - zumindest in für die Gruppen bedeutsamen Bereichen" (1969, zit. n. Rosenstiel, 1994, S.13) .

Die Frage, wieviele Mitglieder eine Gruppe hat, ist nicht eindeutig beantwortet. Dem Plural zufolge müssten es mindestens zwei sein. In der sozialpsychologischen Literatur werden drei Mitglieder als Untergrenze betrachtet. Denn erst bei dieser Größe sind gruppendynamische Phänomene denkbar, wie Mehrheit und Minderheit, Bildung von Koalitionen usw. (vgl. Rosenstiel, 1994, S.14). Arbeitsgruppen können dabei relativ geschlossen sein, ihre Zusammensetzung ändert sich über Jahre hinweg kaum. Sie können auch offen sein, ein ständiges Kommen und Gehen der Mitglieder würde sie kennzeichnen. Zudem ist es möglich, dass Arbeitsgruppen nur für einen sehr befristeten Zeitraum im Zusammenhang mit einem bestimmten Projekt gebildet werden. Die Maximalzahl hängt dabei auch von der Gruppenart ab. In einer Gruppe, in der die Mitglieder lange Zeit auf näherem Raum miteinander arbeiten, kann die Zahl höher angesetzt werden, als bei Gruppen, die zeitlich begrenzt gebildet werden. Erfahrungen haben allerdings ergeben, dass große Gruppen häufig in kleinere informelle Gruppen zerfallen. Optimal erscheint Untersuchungen Frankes zufolge die Fünfergruppe. (1976, zit.n. Rosenstiel, 1994, S.15) Bei dieser Zahl sei das Verhältnis von eingebrachtem Wissen und der Behandlung der Vorschläge am optimalsten. Werde die Gruppe größer, sinke häufig die Motivation und dadurch die Leistung.

Die Gruppengröße ist nicht zuletzt wichtig für die in der Gruppe entstehende Kohäsion, also den Zusammenhalt. Die Kohäsion ist größer, je mehr Kontakt die Mitglieder miteinander haben. Es entwickelt sich ein Wir-Gefühl, die Sympathie steigt. Die Kontakte fördern die Gruppenkohäsion allerdings nur, wenn der Einzelne dadurch positive Erlebnisse hat. Zu einer Arbeitsgruppe gehört in erster Linie die Leistungsorientierung. In Gruppen mit hohem inneren Zusammenhalt herrscht meist eine hohe Arbeitszufriedenheit, die wiederum hohe Leistungen zur Folge hat. Bei geringer Kohäsion sinkt die Leistung. Bei zu hoher allerdings auch, da dann die Gruppennormen sinken. Die Mitglieder arbeiten zusammen, um bestimmte Organisationsziele zu erreichen. Gruppen entwickeln Normen, an die sich die Mitglieder halten müssen. In der Gruppe werden unterschiedliche Rollen besetzt. Die Mitglieder übernehmen entsprechend verschiedene Aufgaben. Eine generelle Leistungsüberlegenheit von Gruppen gegenüber einzelnen Personen gibt es nicht. Nur unter bestimmten Voraussetzungen ist die Gruppe dem Individuum überlegen. So sind beim Heben von Lasten z. B. mehrere Mitarbeiter im Vorteil gegenüber dem Einzelnen. Schwieriger wird diese Einschätzung bereits bei Fragen der Kreativität und Problemlösungen. Schon Thorndike stellte fest (1938, zit. n. Rosenstiel, 1994, S. 33), dass Gruppen erfolgreicher beim Kreuzworträtsel sind. Beim Konstruieren eines solchen Rätsels schlägt das Individuum allerdings die Gruppe. Dabei haben sich in der sozialwissenschaftlichen Literatur drei Arten von Arbeitsgruppen herauskristallisiert, die im Folgenden näher beleuchtet werden sollen: der Qualitätszirkel, die teilautonome Gruppe und die Projektgruppe.

3. Gruppenarbeitsformen

3.1 Projektgruppe

Projektgruppen werden formell zusammengestellt, die Mitglieder werden nach ihrer Qualifikation und Kompetenz ausgewählt. Die Mitglieder kommen aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen, sind Experten. Sie entstammen meist mittleren und höheren Hierarchieebenen (vgl. Kirchler & Schrott, 2005, S. 528). Ihre Aufgabe ist die Lösung eines ganz bestimmten komplexen Problems. Dabei geht es nicht vorrangig um die Verbesserung des Arbeitsklimas oder der Zufriedenheit, sondern um die Steigerung von Produktivität, Qualität und die Senkung von Kosten. Die Mitglieder der Projektgruppe arbeiten wie der Name es sagt gemeinsam an einem Projekt. Sobald die Aufgabe gelöst ist, endet die Zusammenarbeit und die Gruppe wird wieder aufgelöst. Dabei unterscheidet Conny Antoni unterschiedliche Formen der Projektgruppen (vgl. 1992, S, 202). Sie nennt Gruppen, bei denen die Mitarbeiter in ihren Stammgruppen bleiben oder bei denen Mitglieder für die Dauer des Projekts freigestellt werden, um an der Problemlösung in der Projektgruppe arbeiten zu können. Klare Aufgaben und die klare Setzung des sachlichen und zeitlichen Rahmens sind in Projektgruppen wichtigste Voraussetzung (vgl. Franke, 1980, S. 118). Projektgruppen sollten zudem Entscheidungsbefugnisse erhalten.

Eine Fallstudie zu Projektgruppen, die 1987 in einem norwegischen Hotelkonzern (vgl. Antoni, 1992, S, 213) durchgeführt wurde, brachte allerdings weitere Effekte dieser Gruppenarbeit zutage. So wurde nicht nur zielgerichtet in verschiedenen Gruppen an der Lösung der verschiedenen Probleme gearbeitet - mit mehr oder weniger Erfolg. Die Mitglieder der Gruppe entdeckten während der Arbeit in der Gruppe auch Vorteile für sich selbst. So meinten die Befragten, sie hätten die Probleme anderer Mitarbeiter und Arbeitsplätze besser kennengelernt, die Beziehungen zu Kollegen verbessert, sie fühlten sich verantwortlicher für die Qualität ihrer Arbeit und berichteten, sie würden sich mehr um gute Leistungen bemühen. Außerdem erwähnten sie, dass sie mehr Möglichkeiten hätten, Probleme zu lösen, stärker an Entscheidungen beteiligt und besser informiert seien. Die Gruppenmitglieder waren mit ihrer Arbeit zufriedener, erlebten sie als interessanter und bedeutsamer. Auch die Auswirkungen auf den Konzern waren offenbar positiv. So hatte sich nach Meinung der meisten die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen verbessert, das Betriebsklima war angenehmer geworden und Konflikte und Probleme ließen sich demnach leichter lösen. Probleme kamen allerdings ebenfalls zutage. So wurde die zu lange Dauer bei der Umsetzung von Vorschlägen kritisiert, die Mitarbeiter beklagten Zeitmangel, zudem sei die Leitung der Projektgruppen schwierig gewesen.

[...]