Lade Inhalt...

Unternehmensinterne Informationssysteme

Seminararbeit 1999 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Inhaltliche Abgrenzung
2.1 Management-Information-System
2.2 Executive-Information-System
2.3 On-Line Analytical Processing
2.4 Data Warehouse/Data Marts
2.5 Data Mining

3. Management-Information-System
3.1 Marketing-Information-System als spezielles MIS

4. Executive-Information-System

5. On-Line Analytical Processing
5.1 FASMI

6. Data Warehouse
6.1 Data Mart

7. Data Mining

8. Abschliefiende Betrachtung
8.1 Fact-Gap
8.2 Internet Einbindung
8.3 Risiko / Chance Unternehmenskultur
8.4 Ausblick

9. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen begreifen, daR die riesigen Datenbestande, auf denen sie sitzen, Erfolgsfaktoren bzw. Wettbewerbsvorteile am Markt bedeuten konnen. Den Unternehmen muR es dazu jedoch gelingen, die vorhandenen Datenmengen in entscheidungsrelevante In- formationen umzuwandeln. Um den Unternehmen zu helfen, Informationen kundenfokussiert aufzubereiten und damit Marketing und Geschaftsfuhrung gezielte Entscheidungsunterstut- zung zu ermoglichen, wurden und werden einige Konzepte entwickelt.

In der vorliegenden Arbeit sollen nun die wichtigsten entscheidungsunterstutzenden Systeme dargestellt werden, die groRtenteils intern ihre Daten rekrutieren, weshalb auf eine weiterge- hende Beschreibung der Konzepte wie Web Farming, Web-DSS, Web Warehousing et c. ver- zichtet wurde. Da sich diese Systeme als sehr komplex und detailreich herausstellten, konn- ten sie teilweise nicht vertiefend erlautert werden, da dies den Rahmen dieser Arbeit ge- sprengt hatte.

Ebenfalls ist die Begriffsvielfalt in dem Bereich der entscheidungsunterstutzenden Systeme sehr hoch, was zu einer verwirrenden Vielzahl verschiedener Akronyme und zu einem verwi- schen der Grenzen der einzelnen Systeme in der Literatur gefuhrt hat[1]. Neben MIS und EIS sind jetzt auch OLAP und Data Mining Schlagworter, die in keiner Veroffentlichung mehr feh- len. Im folgenden wird eine kurze Abgrenzung der hier betrachteten Begriffe vorgenommen, bevor sie dann naher beleuchtet werden.

2. Inhaltliche Abgrenzung

2.1 Management-Information-System

Seit den 60er Jahren besteht der Wunsch nach automatisch generierten Fuhrungsinformatio- nen[2]. Das Management-Information-System (MIS) war das erste Konzept in dieser Richtung. Dem euphorischen Eifer dieser Zeit folgten in den 70er Jahren die Ernuchterung und Frustra­tion. Die Erwartungen waren zu hoch gesteckt worden und die technische Machbarkeit konnte zum damaligen Zeitpunkt nicht Schritt halten. Ziel der Systeme war zu jener Zeit, den Ent- scheidungstrager zu ersetzen. Die Sicht auf das Unternehmen war stark informationsorien- tiert. Dem Informationsdefizit wurde eine Datenflut entgegengesetzt. Anfang der 70er Jahre folgte dem MIS das Decision Support System (DSS). Dies stellte den menschlichen Entschei- dungstrager wieder in den Mittelpunkt und betrachtete diesen zusammen mit dem DSS als Entscheidungssystem. Die Konzeption betonte die Einbeziehung des Anwenders und die Sub- jektivitat der Entscheidungsprozesse. Interaktivitat und erste Ansatze der grafischen Benut- zeroberflache bestimmten den innovativen Charakter der neuen Systeme. Heutzutage ist der Ubergang flieRend, denn die informationsorientierte Sicht wurde um die entscheidungsorien- tierte Sicht erweitert. Die Begriffe MIS und DSS konnen daher synonym verwendet werden.

Mit der fortschreitenden Vernetzung der DV-Systeme, der Dezentralisierung und der Verbrei- tung von leistungsstarken und anwenderfreundlichen Personalcomputern kam Mitte der 80er Jahre eine neue Welle der Verbesserung des MIS-Ansatzes aus den USA - das Executive- Information-System (EIS).

2.2 Executive-Information-System

EIS zeichnen sich durch eine starke Prasentationsorientierung aus. Diese unternehmensori- entierte Sicht mit den starken Verdichtungen der Informationsflusse zielt auf die Deckung des Informationsbedarfs des oberen Managements. Mit den Ergebnissen der MIS-Analysen dient das EIS in der Kontrollphase der Uberprufung der Auswirkungen angeordneter MaRnahmen. Sie sind im Vergleich zum MIS eher modell- und methodenarm.

2.3 On-Line Analytical Processing

Der Begriff OLAP wurde 1993 von E. F. Codd et al. durch die Formulierung von 12 Regeln gepragt[3]. OLAP zeichnet sich durch dynamische, multidimensionale Analysen auf konsolidier- ten Unternehmensdatenbestanden aus. Die bis dahin auf relationalen Technologien basieren- den Auswertungen betrachteten nur zwei Dimensionen und stellten diese in Form von Tabel- len dar. Mit OlAp wird die betriebswirtschaftliche Sicht auf die Daten wesentlich mehr unter- stutzt. Die Daten werden durch eine Vielzahl von Dimensionen beschrieben und in einem mul­tidimensional Wurfel zusammengefaRt. Der Begriff OLAP beschreibt mehr eine Technologie als ein Softwareprodukt. So konnen heutzutage Management-Information-Systems und Exe­cutive-Information-Systems mit dieser Technologie ausgestattet sein.

2.4 Data Warehouse/Data Marts

Der Begriff Data Warehouse steht fur eine Datenbank, deren Datenquelle operative Systeme (z.B. Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung et c.) im Unternehmen sind und die eine Datenba- sis fur Entscheidungsunterstutzungssysteme darstellt. Mit dem Data Warehouse wird eine se­parate Datenbank zwischen die operativen und entscheidungsunterstutzenden Systeme an- geordnet. Das ursprungliche Ziel war es, alle unternehmensrelevanten Daten in einem Da- tenmodell abzubilden. Das Data Warehouse enthalt alle gemeinsamen Daten entweder physi- kalisch oder nur logisch als Meta-Daten (= Daten, „in denen der Inhalt des Data Warehouse, die Datenquellen sowie Transformations- und Verdichtungsregeln beschrieben werden.“[4] ). Wird ein Data Warehouse subjektspezifisch oder abteilungsspezifisch gegliedert, entstehen mehrere Datenbasen die dann Data Marts genannt werden[5]. Eine solche dezentrale Speiche- rung der Daten kann z.B. aus Grunden der Replikation erfolgen. Die Data Marts in diesem Sy­stem konnen nicht isoliert voneinander modelliert und implementiert werden, da sonst die Pro- zeRorientierung verloren geht und Inkonsistenzen geschaffen werden. Vorteile sind, daR zum einen die Data Marts zur Steuerung und Kontrolle von Geschaftsprozessen aufgebaut werden konnen und zum anderen sind diese kleinen Projekte wesentlich ubersichtlicher, schneller durchgefuhrt und sie benotigen ein deutlich kleineres Budget.

2.5 Data Mining

Data Mining ist ein Verfahren zur Analyse groRer Datenbestande. Es bezeichnet einen nicht- trivialen ProzeR, der sich mit dem Auffinden und Untersuchen von implizierten, bisher unbe- kannten und potentiell nutzlichen, komplexen Beziehungen in den Daten beschaftigt. Andere Begriffe sind Knowledge Discovery, Database Mining und Database Exploration. Data Ware­house dient heutzutage oftmals als Datengrundlage fur das Data Mining. So kann Data Mining als eigenstandiges Werkzeug existieren oder in andere entscheidungsunterstutzende Syste­me integriert werden.

3. Management-Information-System

MIS haben den Weg vom starren Berichtssystem hin zum interaktiven, anwenderorientierten, entscheidungsunterstutzenden System gefunden. Sie sorgen fur einen besseren Informati- onsstand und damit fur eine fundiertere Entscheidungsgrundlage.

Es wird eine Unterstutzung von verschieden strukturierten Entscheidungssituationen ver- langt[6]. Dies gilt fur alle Managementebenen, fur alle Gruppen und Individuen, fur alle Phasen des Entscheidungsprozesses und fur die unterschiedlichen Entscheidungsstile und -ansatze. Weiterhin mussen auch Anwender ohne weitreichende DV-Kenntnisse schnell, sicher und fle- xibel mit einem MIS arbeiten konnen (d.h. gute Anwenderfreundlichkeit, anwendernahe Sprachumgebung, flexible Handhabung, gangige Darstellungen et c.), wobei die Anpassungs- fahigkeit an den kognitiven Stil des Anwenders[7] ebenfalls eine wichtige Rolle spielt. Eine wei- tere wichtige Anforderung ist die Unterstutzung von schlecht strukturierbaren Ent- scheidungssituationen (z.B. bei Einfuhrung neuer Produkte).

Die in der Abbildung 1 dargestellte informations- und entschei- dungsorientierte Sicht auf die Daten ist typisch fur ein MIS. Die Systeme setzen heute meist direkt auf die Data Marts oder das Data Warehouse auf und konnen so die Daten analysieren und gewonnene Informationen ablegen, weshalb eine eigene Datenbasis fur ein MIS nicht mehr notwendig ist. Als wesentliche Leistungsmerkmale der Entscheidungsunterstutzung wird die effektive Handhabung der Systembestandteile Me- thoden, Modelle, Berichte, Daten und Dialoggestaltung verstanden. Die Grundarchitektur ei- nes MIS gliedert sich daher in funf Bestandteile[8]:

- Datenbank • Methodenbank
- Modellbank • Reportbank
- Dialogkomponente

Ein MIS verfugte in der Vergangenheit zumeist uber eine eigene Datenbasis. Nachdem die operativen Systeme von den entscheidungsunterstutzenden Systemen getrennt werden, set- zen diese oftmals direkt auf das Data Warehouse oder den Data Marts auf. Der Datenaus- tausch zwischen den Modell- und Methodenbanken muR gewahrleistet werden. So werden die Datenversorgung ermoglicht und die entstehenden Zwischen- und Endergebnisse gespei- chert. Unabhangig davon, ob die zugrundeliegende Datenbank eine relationale oder eine mul­tidimensional ist, konnen hier die OLAP-Technologien Einsatz finden.

Eine Modellbank ermoglicht das Generieren, Ablegen, Verwalten und Wiederauffinden von betriebswirtschaftlichen Modellen. Diese sind Grundlage fur die nachfolgenden Analysen. In der OLAP-Technologie kann ein Wurfel ein solches Modell beschreiben. Auch Modifikationen von Modellen konnen fur „Was-Ware-Wenn-Betrachtungen“ verwendet werden. In diesem Fall wird von Modellrechnung gesprochen. Sie wird z.B. bei der Planungsrechnung und der Simu­lation eingesetzt. Die Methodenbank beinhaltet alle Analysen, die zur Bearbeitung und Aus- wertung der Modellstrukturen benotigt werden. Sie umfaRt sowohl einfache Konsolidierungs- und Aggregierungsverfahren als auch anspruchsvolle finanzmathematische Berechnungen und komplexe Optimierungs- und Simulationstechniken.

Ein modernes MIS unterstutzt i.d.R. mehrdimensionale Analysen (vgl. OLAP). Strategische Erfolgsfaktoren konnen auRerdem in einer Kombination von vorgefertigten Abfragen und flexi- blen Analysen liegen. Integriert sind meist auch strategische Methoden, wie die Portfolioana- lyse, Simulationswerkzeuge, sowie planende Instrumente, wie die Kosten-Nutzen-Analyse. Zusatzlich sind Fruherkennungssysteme, wie z.B. die Ampelfunktionalitat (farbliche Hervorhe- bung von Grenzwerten in den Tabellen [color coding][9], ahnlich dem EIS), und Techniken zur Erstellung von Berichten in einem solchen Softwaresystem enthalten. Berichte konnen sowohl in tabellarischer, grafischer als auch in verbaler Form dem Entscheidungstrager zur Verfugung gestellt werden.

Diese Reports werden dann in der Reportbank verwaltet und kontrolliert. Sie stellt unter ande- rem die Verbindung zum Executive-Information-System dar, wobei die Berichte verschiedene Stufen durchlaufen konnen, ehe sie zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Je nach Berichtsform lost das System bei Grenzuber- oder -unterschreitung die Berichte aus (Exception Reporting)9, bzw. sie werden zu einem bestimmten Termin automatisch (Briefing Book) generiert oder fur bestimmte Anlasse vom Anwender erstellt (Ad-hoc-Berichte).

Zur Benutzung des Systems stehen dem Anwender bedienungsfreundliche Steuerungsmog- lichkeiten zur Verfugung. Die Zusammenfassung aller Steuerungsmoglichkeiten lassen sich als Dialogkomponente bezeichnen. Wichtige Optionen sind hierbei die Frage-Anwort-Dialoge, die Kommandodialoge und die Menusteuerung, denn diese Schnittstellen entscheiden oft uber die Akzeptanz beim Anwender. Die Ergonomie ist daher eine Hauptanforderung an die Dia- logkomponente.

Eine vereinfachte Art von MIS sind Tabellenkalkulationssysteme. Sie haben meist eine kleine- re Datenbasis, einen geringeren und in der Flexibilitat eingeschrankten Methodenumfang und oft keine Modellbank. Tabellenkalkulationssysteme zeichnen sich aber durch eine gut entwik- kelte Dialogkomponente aus und sind daher einfach zu bedienen. Besonders ausgepragt sind die Ad-hoc-Flexibilitat (schnelle und einfache Abfragemoglichkeiten) und Formatierungsmog- lichkeiten. Tabellenkalkulationssysteme haben mit Hilfe dieser Benutzerfreundlichkeit eine schnelle und umfangreiche Verbreitung gefunden.

Management-Information-Systems werden uberwiegend zur Unterstutzung bestimmter Aufga- bengebiete eingesetzt. Um bereichsubergreifende Problemstellungen bearbeiten und losen zu konnen, bedarf es mehrerer spezifischer MIS. Ein EIS kann diese Anforderungen in sich ver- einigen und damit eine arbeitsplatzbezogene, individuelle Kombination von MIS abbilden. Die Systeme werden getrennt nach den Managementebenen eingesetzt, so arbeitet das untere Management vielfach mit dem MIS und das obere Management mit dem EIS[10].

3.1 Marketing-Information-System als spezielles MIS

Das Marketing-Information-System (MAIS, auch MkIS oder nur MIS![11] ) laRt sich als ein (oben erwahntes) spezifisches MIS betrachten, daR sich im Dialog mit anderen Informationssyste- men, beispielsweise dem des Vertriebs, der Produktion oder der Produktion et c., befindet. Es dient der Erfullung der obersten unternehmerischen Marketingziele. So konnen zum Beispiel die Streuverluste minimiert werden, die dadurch entstehen, daR AuRendienstmitarbeiter unno- tigerweise Besuche bei Kunden absolvieren, deren Kaufpotential mittels eines MAIS als ge- ring eingestuft worden ware. Ein solches MAIS laRt sich durch die folgenden funf Stufen / Be- standteile charakterisieren[12]:

1. Verkaufsstatistik und -analysen 4. Marketingerfolgsrechnung
2. AuRendienst-Berichtssystem 5. Absatzplanungs- und -prognoserechnung
3. Marketingforschung

Wettbewerbsvorteile lassen sich durch die konsequente Nutzung des MAIS erreichen, da es im AuRenverhaltnis die Kompetenz des Unternehmens erhoht, aufgrund der Tatsache, daR umfassendere Kunden-, Produktionsdaten sowie AuRendienstinformationen schneller zur Ver- fugung stehen. Dagegen entstehen im Innenverhaltnis Vorteile dadurch, daR umfassendere und flexiblere Verkaufsstatistiken erstellt, die Absatzplanung und -prognose erleichtert und die Absatzerfolgsrechnung rationalisiert und vereinfacht werden.

Diese Informationen konnen dann wiederum an das nachst hohere Informationssystem, nam- lich an das EIS weitergegeben werden.

4. Executive-Information-System

Das EIS dient der direkten Entscheidungsunterstutzung. Hier sollen die Informationen mog- lichst gut strukturiert dargeboten werden. Oftmals werden fertige Berichte durch das MIS fur das EIS abgelegt und dienen hier der Informationsversorgung.

Die Abbildung 2 macht die Abgrenzung von EIS und MIS deutlich[13]. Durch eine ubergeordnete, unterneh- mensorientierte Sichtweise konnen die MIS- Auswertungen und Berichte koordiniert, analysiert und damit auch geeignete be- reichsubergreifende MaR- nahmen angeordnet werden. Die Trennung von EIS und MIS ist auf die organisatori- sche Dimension des Con­trollings zuruckzufuhren.

Das EIS ist damit ein Werkzeug des strategischen und das MIS des operativen Controllings.

Die Notwendigkeit einer eigenen Modell und Methodenbank ist im EIS nicht gegeben. Viel- mehr mussen dem Entscheider flexible Werkzeuge zur Betrachtung der dargebotenen Infor­mationen zur Verfugung stehen. So konnen zum einen bei den am Bildschirm prasentierten Reports z.B. die Hierarchien durch Drill down oder Roll Up Navigation durchdrungen und zum anderen im Einzelfall Ad hoc Abfragen zur Auswertung erstellt werden.

Auch im EIS wird der Anwender durch Exception Reporting[14] (Signal bzw. Fruherkennungssy- steme) bei der Uberschreitung vorgegebener Schranken, z.B. durch automatisch ausgeloste Berichte informiert und so von Routineaufgaben entlastet. Durch die farbliche Darstellung (Ampelfunktionalitat) kann der Entscheidungstrager selbstandig definierte Informationsfilter zur Reduktion der Datenflut einsetzen. Hier konnen ganze Strategien hinterlegt und somit eine aktive Unterstutzung erreicht werden.

[...]


[1] Vgl. Behme/Mucksch, S. 14 ff.

[2] Vgl., z.T. auch im folgenden Stenz, S. 703 ff.

[3] Vgl., z.T. auch im folgenden Chamoni/Gluchowski, S. 395 ff.

[4] Zit. nach o.V., S. 72

[5] Vgl., z.T. auch im folgenden Kirchner, S. 252

[6] Vgl. u.a. Guthunz (1994), S. 20 ff.

[7] Vgl. Breyer, S. 222

[8] Vgl., in Anlehnung an Guthunz (1994), S. 19

[9] Vgl. Link (1996), S. 183

[10] Vgl. Guthunz (1994), S. 57

[11] Vgl. Breyer (1992), S. 49

[12] Vgl., z.T. auch im folgenden Brunold (1993), S. 7 ff.

[13] Vgl., z.T. auch im folgenden Stenz (1992), S. 708 ff.

[14] Vgl. http ://www2.magmacom.com/~fkelly/eis.htm (Abfragedatum: 13.05.1999)

Details

Seiten
17
Jahr
1999
ISBN (eBook)
9783638152884
ISBN (Buch)
9783656255154
Dateigröße
672 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v8274
Institution / Hochschule
Universität Kassel – FB Wirtschaftswissenschaften
Note
2,3
Schlagworte
Unternehmensinterne Informationssysteme Kundenorientierte Gegenstand Marketing-Controlling

Autor

Zurück

Titel: Unternehmensinterne Informationssysteme