Möglichkeiten und Grenzen einer BSC-gestützten Früherkennung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard (BSC)

3. Begriffsverständnis und Charakter der Früherkennung

4. Die originäre BSC und ihr Potenzial zur Früherkennung
4.1 Die integrative Gesamtsicht und die Perspektiven der BSC
4.2 Früh- und Spätindikatoren der BSC
4.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC
4.4 Beurteilung der originären BSC im Rahmen der Früherkennung

5. Darstellung und Beurteilung der Varianten BSC-gestützter Früherkennung
5.1 Ableitung der Kriterien für die Beurteilung der Varianten
5.2 Früherkennung innerhalb der Perspektiven der originären BSC
5.2.1 Die Balanced ScorecardPLUS
5.2.2 Die Risk Enhanced Balanced Scorecard
5.2.3 Beurteilung der Varianten
5.3 Balanced Scorecard mit eigenständiger Risikoperspektive
5.3.1 Grundlegende Darstellung der Variante
5.3.2 Beurteilung der Variante
5.4 Die Balanced Chance- and Risk-Card
5.4.1 Orientierung am Unternehmenswert
5.4.2 Strategische Erfolgsfaktoren als Quellen des Unternehmenswertes
5.4.3 Wirkungszusammenhänge
5.4.4 Beurteilung der Balanced Chance- and Risk-Card
5.5 Die Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecard
5.5.1 Erfolgsfaktoren-basierte Balanced Scorecards
5.5.2 Supplementäre Risk-Scorecard
5.5.3 Beurteilung der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard

6. Zusammenfassende Beurteilung der Varianten BSC-gestützter Früherkennung

7. Schlussbetrachtung

Anhang I: Chancen- und Risikoindikatoren der BCR-Card VII

Anhang II: Konzeptioneller Aufbau einer BCR-Card VIII

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Perspektiven der originären Balanced Scorecard

Abb. 2: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Abb. 3: Klassifikation von Früherkennungssystemen

Abb. 4: Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

Abb. 5: Frühindikatoren auf Basis einer Balanced Scorecard

Abb. 6: Beispiel von Ursache-Wirkungsbeziehungen der originären BSC

Abb. 7: Möglichkeiten einer BSC-gestützten Früherkennung

Abb. 8: Die Balanced ScorecardPLUS

Abb. 9: Risiken innerhalb der Perspektiven der Risk Enhanced Balanced Scorecard und zusätzliche Unternehmensumfeldbetrachtung

Abb. 10: Ursache-Wirkungsketten der Risk Enhanced Balanced Scorecard

Abb. 11: Balanced Scorecard mit eigenständiger Risikoperspektive

Abb. 12: Beispiel einer Risikoperspektive der Balanced Scorecard

Abb. 13: Die Balanced Chance- and Risk-Card

Abb. 14: Ursache-Wirkungskette der BCR-Card

Abb. 15: Das Konzept der Erfolgsfaktoren-basierten Balanced Scorecard mit integrierter Früherkennung

Abb. 16: Exemplarische Umsetzung eines strategischen Erfolgsfaktors der EFBSC mit integrierter Früherkennung

Abb. 17: Beispiel mathematischer Verknüpfungen zwischen Messkriterium und Frühindikatoren der EFBSC

Abb. 18: Schematische Darstellung einer supplementären Risk-Scorecard mit integrierter Risiko-Tabelle

Abb. 19: Vergleich der Varianten BSC-gestützter Früherkennung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Die heutigen Unternehmen und Unternehmensumfelder sind von zunehmender Dy- namik und Komplexität gekennzeichnet.¹ Im Rahmen dieser Doppelherausforderung ist die Unternehmenssituation bspw. geprägt von permanent verschärfendem Wett- bewerb, schnellem technologischen Wandel, immer kürzeren Produktlebenszyklen oder Veränderungen der Kundenwünsche. Strategische Entscheidungen sind - spezi- ell im Hinblick auf immaterielle Ressourcen - infolge dieser Turbulenz verstärkt von Unsicherheiten geprägt.² In Anbetracht der skizzierten schwierigen Rahmenbedin- gungen wird es für Unternehmen zur kritischen Erfolgsgröße, zeitgerecht zu han- deln.³ Erforderlich sind an dieser Stelle Informationssysteme, die mit genügend Vor- laufzeit auf zukünftige, für das Unternehmen relevante Ereignisse hinweisen und in diesem Sinne das Management bezüglich der Realisierung von Chancen und der Eingrenzung von Risiken unterstützen. Verstärkt wird die Notwendigkeit zu einer solchen frühzeitigen Wahrnehmung zudem durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), welches Aktiengesellschaften und andere zur besonderen Berichterstattung verpflichtete Unternehmen explizit zur Ein- richtung eines Systems zur Früherkennung auffordert.⁴

Vor diesem Hintergrund gewinnt das Kennzahlen- und Managementsystem der Ba- lanced Scorecard (BSC) von Kaplan/Norton immer mehr an Bedeutung. Als Instru- ment zur Umsetzung von Strategien ist die BSC in der Praxis mittlerweile weit ver- breitet.⁵ Die strategische Zielumsetzung und die damit einhergehende Strategievisua- lisierung ermöglichen es dabei, „immer ein Auge auf die Risiken zu haben, welche die Umsetzung eben dieser Ziele gefährden.“⁶ Dies deutet implizit bereits auf die Möglichkeit hin, die BSC im Rahmen einer betrieblichen Früherkennung anzuwen- den.⁷ Hierzu tragen auch weitere konzeptionelle Charakteristika der BSC bei, wie etwa die Unterscheidung zwischen Ergebnis- und Leistungstreiber und die Berück- sichtigung von Ursache-Wirkungszusammenhängen. Eine Kombination und Integra- tion von BSC und Früherkennung erscheint folglich sinnvoll. In der betriebswirt- schaftlichen Literatur lassen sich nun eine ganze Reihe von Varianten BSCgestützter Früherkennung finden.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aufbauend auf den Grundkonzeptionen von Ba- lanced Scorecard und Früherkennung, die verschiedenen Varianten BSC-gestützter Früherkennung darzustellen und diese hinsichtlich ihrer Vor- und Nachteile zu unter- suchen. Dabei sind folgende Fragestellungen von Bedeutung: Warum ist das originä- re Konzept der BSC zur Früherkennung geeignet? Welche Möglichkeiten gibt es, Früherkennung und BSC zu verbinden und wie sind die verschiedenen Ansätze zu systematisieren? Welche Grenzen existieren in Bezug auf die verschiedenen Integra- tionsvarianten? Und wie sind die Varianten untereinander zu bewerten?

Hierzu soll neben einer anfänglichen Begriffsbestimmung zunächst das Potenzial der originären Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton zur Früherkennung von Chancen und Risiken aufgezeigt werden. Dabei sollen insbesondere diejenigen Merkmale der BSC herausgestellt werden, die eine betriebliche Früherkennung mit Hilfe eben die- ser BSC ermöglichen können. Danach werden ausführlich die Möglichkeiten einer BSC-gestützten Früherkennung dargelegt. Diese Darstellung wird jeweils durch eine entsprechende Beurteilung der jeweiligen Variante flankiert. Zudem werden vor der Abhandlung Anforderungskriterien abgeleitet, mit deren Hilfe die individuelle Beur- teilung und schließlich eine zusammenfassende, vergleichende Bewertung der Va- rianten möglich gemacht werden soll. Die Arbeit wird mit einer kritischen Betrach- tung der Möglichkeiten und Grenzen BSC-gestützter Früherkennung abgeschlossen.

2. Gegenstand und Wesen der Balanced Scorecard (BSC)

Bei der von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard, die mit dem Terminus „ausgewogener Berichtsbogen“ bzw. „ausgeglichenes Kennzahlensystem“ übersetzt werden kann, handelt es sich um ein Kennzahlen- und Managementsystem.⁸ Die Vi- sion und Strategie eines Unternehmens können mithilfe der BSC in konkrete qualita- tive und quantitative Ziele und dazugehörende Messgrößen übersetzt werden. Es wird folglich eine Strategieimplementierung ermöglicht und gleichzeitig eine kenn- zahlenbasierte Darstellung der Unternehmensstrategie erreicht. Die grundlegende Formulierung von Strategien ist damit nicht Gegenstand der BSC, sondern deren präzisere Ausgestaltung.⁹ Das Kennzahlen-Konzept der BSC fokussiert dabei auf eine multidimensionale, ausgewogene Kennzahlenbasis.¹⁰ Herauszustellen ist, dass auf Größen von wirklich essentieller strategischer Bedeutung abgestellt wird, die Erfolgspotenziale, Erfolgspositionen und Wettbewerbsvorteile beschreiben.¹¹

Abbildung 1 zeigt den grundsätzlichen Aufbau der BSC nach Kaplan/Norton. Als integriertes System von vier ausgewogenen Kennzahlenkategorien beinhaltet die BSC in ihrer originären Version monetäre Kennzahlen, die über Ursache- Wirkungsketten mit den für die Unternehmensstrategie bedeutungsvollen Aspekten von Kunden, internen Prozessen sowie Entwicklung und Lernen verbunden sind.¹² Die BSC betont damit die finanziellen Ziele, beinhaltet aber auch deren Leistungs- treiber. Der Interessenlage der Eigner kommt in der Grundversion der BSC somit eine bevorzugte Beachtung zuteil.¹³ In diesem Zusammenhang wird vorgeschlagen, die Anzahl der Messgrößen je Perspektive auf ca. sechs zu limitieren, um die Über- sichtlichkeit und Handhabbarkeit des Konzeptes zu gewährleisten.¹⁴ „Balanced“ deutet nun auf eine gewisse Ausgewogenheit hin, bezüglich:¹⁵

- kurzfristigen und langfristigen Zielen
- monetären und nicht-monetären Kennzahlen
- Früh- und Spätindikatoren
- externen und internen Performance-Perspektiven

Diese Ausgewogenheit führt zu einer Sichtweise, die eine ganzheitliche Nachverfol- gung der Entwicklung der Geschäftsvision möglich macht.¹⁶ BSCs können auf Un- ternehmensebene, auf Geschäftsbereichsebene, auf Abteilungsebene oder auf Perso- nenebene entstehen.¹⁷ Durch BSCs auf allen Stufen des Unternehmens werden kas- kadenartig durchgängige, streng visions- und strategiegeleitete Zielketten geknüpft. Hierdurch wird sichergestellt, dass die gesamte Unternehmung an der Strategie aus- gerichtet wird und an der Strategieverwirklichung partizipieren kann.¹⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Perspektiven der originären Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan/Norton (1997), S. 9.

Die BSC beschreibt in Bezug auf die Operationalisierung der Strategierealisierung einen Prozessablauf, der die gesamte strategische Unternehmensführung betrifft und sich schrittweise vollzieht.¹⁹ Ausgehend von der Vision und Strategie werden vom Top-Management Ziele formuliert, die wiederum übersetzt werden bis hinunter auf die Ebene einzelner Leistungstreiber. Die Ziele werden dabei in Messgrößen über- führt.²⁰ Es folgt die Vorgabe von Zielwerten und die Veranlassung von Maßnahmen zur Zielerreichung. Beziehungen zwischen Treibern und Obergrößen müssen heraus- gestellt werden. Solche Ursache-Wirkungsketten existieren zwischen den Perspekti- ven sowie zwischen den Operationalisierungsschritten. Sie werden im Laufe der Strategieumsetzungsdiskussion in einem top-down Prozess zu einem Netz der Ziel- beziehungen erweitert.²¹ Die Ursache-Wirkungsbeziehungen sind ein Kernpunkt der BSC. Sie sind in einer Kausallogik eng an den Wertsteigerungsgrundsatz ange- lehnt.²²

Herauszustellen ist nun, dass im Bedarfsfall die Perspektiven nach Kaplan/Norton auch verändert bzw. ergänzt werden können.²³ Das originäre Vier-Perspektiven- Modell eignet sich somit nicht für jedes Unternehmen und ist für den speziellen Fall zu modifizieren. Insgesamt liefert das Konzept damit nur einen Denkrahmen, der unternehmensspezifisch auszugestalten ist.²⁴

Der Aufsatz von Kaplan/Norton „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Ma- nagement System“ und das Buch „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” stellen nun ausdrücklich den Management-Aspekt der BSC in den Mittel- punkt.²⁵ Die Balanced Scorecard wird hier beschrieben als „the central organizing framework for important managerial processes: individual and team goal setting, compensation, resource allocation, budgeting and planning, and strategic feedback and learning.”²⁶ Diese Prozesse bilden einen Regelkreis und unterstützen die Strate- gieumsetzung langfristig (siehe Abbildung 2).²⁷ Sie sollen im Folgenden kurz skiz- ziert werden:

1. Vision und Strategie werden im Top-Management diskutiert und in konkrete strategische Ziele und deren operative Steuerungsgrößen übersetzt.
2. Die strategischen Ziele und Maßnahmen werden miteinander verknüpft und an alle Ebenen des Unternehmens vermittelt und kommuniziert.
3. Im Planungsprozess werden strategische Maßnahmen abgestimmt und Bud- gets/Ziele definiert, die auch als Messgröße für persönliche Anreizsysteme dienen.
4. Während der Umsetzung erfolgen permanent Abstimmungsprozesse zwi- schen Weg und Ziel. Es entsteht ein Feedback zur Überprüfung der Zielerrei- chung und die Initiierung von Lernprozessen.²⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Die Balanced Scorecard als Managementsystem

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 194.

Zusammenfassend ist die Balanced Scorecard als Hypothesensystem zu kennzeich- nen, deren Wesen geprägt ist von Ausgewogenheit, Operationalisierung von Strate- gien sowie komplementäre Verknüpfung von Strategieelementen.²⁹ Die BSC ist da- mit konzeptionell als Antwort auf eine Reihe von Kernproblemen der Unterneh- menssteuerung zu deuten, die an dieser Stelle noch einmal zusammengefasst wer- den.³⁰ Hierzu gehören der mangelnde Informationsgehalt und die fehlende Eignung finanzieller Kennzahlensysteme, insbesondere bezüglich der Beurteilung immaterieller, intangibler Investitionen sowie das fehlende Stakeholder-Management-Konzept für die strategische Planung, die unzureichende Kommunikation und Umsetzung der Unternehmensstrategie und Fragen der Verhaltenssteuerung.

Die Balanced Scorecard ist in ihren Grundzügen in den 1990er Jahren entstanden.³¹ Ausgangspunkt war die bereits angesprochene Finanzfokussierung und Vergangen- heitsorientierung bisheriger Kennzahlensysteme sowie die mangelnde Strategieum- setzung. Mit akademischer Beratung von Professor Robert Kaplan initiierte die Be- raterfirma Nolan Norton Institute, unter Führung von David Norton, im Jahr 1990 ein Forschungsprojekt mit 12 US-amerikanischen Großunternehmen unter dem Thema „Performance Measurement“.³² 1992 veröffentlichten Kaplan/Norton die aus der Praxis heraus entwickelten Ergebnisse im Havard Business Review.³³ In einer 1993 veröffentlichten Studie beschrieben sie, wie die BSC genutzt werden kann, „to trans- late .. mission and strategic objectives into operational measures that employees could follow to structure new customer relationships with targeted market seg- ments.”³⁴ In den darauf folgenden Jahren wurde die BSC in zahlreichen Unterneh- men praktisch umgesetzt und entwickelte sich vom Kennzahlensystem zum Füh- rungs- bzw. Managementsystem.³⁵

Neben der BSC existiert eine Vielzahl anderer Performance Measurement-Konzepte, die im Vergleich zur BSC teilweise zeitgleich, aber auch schon mit zeitlichem Vorlauf entwickelt und publiziert wurden.³⁶ Zu nennen sind hier bspw. das Quantum Performance-Konzept, das Data-Envelopment-Analysis-Konzept, das Tableau de Bord oder die Performance Pyramid, auf die an dieser Stelle jedoch nicht ausführlicher eingegangen werden sollen.

3. Begriffsverständnis und Charakter der Früherkennung

In Anbetracht der eingangs erwähnten Kontextfaktoren Variabilität und Komplexität liegt der Aufgabenschwerpunkt der Früherkennung vor allem darin, die Latenzzeit innerhalb der Reaktionszeit zu verkürzen, um eine ausreichende Reaktionszeit zu gewährleisten.³⁷ Gegenstand der Früherkennung ist folglich „die Wahrnehmung la- tent bereits vorhandener Chancen und Bedrohungen in einem so frühzeitigen Sta- dium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung der signalisierten Chancen oder zur Abwehr der ange- zeigten Bedrohungen verbleibt.“³⁸ Chancen sind dabei als vermögensmehrende Aus- prägungen zukünftiger Entwicklungen (Gewinnmöglichkeit) zu verstehen.³⁹ Bedro- hungen bzw. Risiken beschreiben dagegen einen negativen Bereich, d.h. die Gefahr ungünstiger Entwicklungen (Verlustmöglichkeit). Herauszustellen ist an dieser Stel- le, dass sich Chancen und Risiken nicht losgelöst voneinander analysieren lassen.⁴⁰ Viele Umweltveränderungen sind ex ante nicht eindeutig als positiv oder negativ einzustufen, sondern können erst nach einer Spiegelung am Kompetenzprofil der Unternehmung bewertet werden.⁴¹ Folglich impliziert der Begriff „Risiko“ in der Literatur oft auch die „Chance“.⁴² Für die weiteren Ausführungen soll allerdings auf das dichotomische Begriffspaar „Chance - Risiko“ zurückgegriffen werden.

Die angesprochene Wahrnehmung im Rahmen der Früherkennung von Chan- cen/Risiken entspricht nun einer strukturierten und regelmäßigen Erfassung, Beo- bachtung und Beurteilung kritischer Situationsmerkmale im Bereich des Unterneh- mens und seines Umfeldes mit dem Zweck, Planungsprozesse in Gang zu setzen (Aktivierungsfunktion), Entscheidungen abzuwiegen (Fundierungsfunktion) und sämtliche Alternativen zu berücksichtigen (Optionsfunktion).⁴³ Konkrete Handlungs- empfehlungen, die eine Planung teilweise ersetzen, sind nicht Gegenstand der Früh- erkennung.⁴⁴ Ein besonderer Bedeutungsschwerpunkt der Anwendung von Früherkennung ist damit in der Problemstellungsphase und in der Beurteilungs/Entscheidungsphase zu sehen, da hier insbesondere auf das Signalisieren strategisch relevanter Chancen/Risiken mit zeitlichem Vorlauf abgestellt wird, um noch Möglichkeiten zur Initiierung adäquater Maßnahmen zu garantieren.⁴⁵

Früherkennungssysteme (FES) als betriebliche Ausprägung von Früherkennung stel- len nun spezielle Arten von Informationssystemen dar, die einen spezifischen Output in Form der oben erläuterten Früherkennungsinformationen generieren.⁴⁶ FES ent- sprechen somit in höchstem Maße einer Feedforward-Orientierung bzw. einem Feed- forward-Control.⁴⁷ Das Feedforward-Prinzip besagt, dass Veränderungen der Stell- größe im Gegensatz zum Feedback-Prinzip an Input-Kontrollen anknüpfen, d.h., „dass bereits das Auftreten von Störgrößen unmittelbar zu einer solchen Verände- rung der Stellgröße führt, dass es zu keinem Zeitpunkt zu unzulässigen Abweichun- gen der Regelgröße kommt.“⁴⁸ Früherkennungssysteme sind folglich wesentliche Bestandteile eines proaktiven Risikomanagements (RM), indem sie im Rahmen der Risikoidentifikation Gefahren und Chancen für das Unternehmen möglichst frühzei- tig, vollständig und kontinuierlich aufspüren.⁴⁹ Insgesamt ist festzuhalten, dass Früh- erkennung geprägt ist von Zeitgewinn, Risikominimierung, Sensibilisierung bzgl. der Relevanz von Umweltbedingungen und Systematisierung, d.h. Vernetzung der sys- tematischen und kontinuierlichen Unternehmensumweltüberwachung.⁵⁰

FES werden nun nach vielfältigen Gesichtspunkten klassifiziert.⁵¹ Abbildung 3 gibt hierzu einen kurzen Überblick. In der Literatur ist die Unterteilung der Früherken- nung in drei Generationen verbreitet.⁵² Die erste Generation beinhaltet kennzahlen- und hochrechnungsorientierte Früherkennungssysteme, d.h. FES lassen sich unmit- telbar aus den generellen Unternehmenszielen und aus Teilzielen des Unternehmens ableiten.⁵³ Es werden folglich vorrangig Kennzahlen und Planungshochrechnungen des Rechnungswesens verwendet. Beide Ansätze sind in Wissenschaft und Praxis von einem hohen Verbreitungsgrad gekennzeichnet.⁵⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Klassifikation von Früherkennungssystemen

Quelle: Reichling (1992), S. 234.

Die indikatororientierte Früherkennung ist Teil der zweiten Generation.⁵⁵ Kenn- zeichnend für diese Art von FES ist die konsequente und gerichtete Suche nach rele- vanten Entwicklungen auch außerhalb des Unternehmens. Hierbei werden Ursachen- indikatoren verwendet, die die Erreichung der Ziele beeinflussen und potenzielle Problemursachen darstellen.⁵⁶ Wesentlich ist, dass möglichst alle essentiellen In- und Umsysteme der Unternehmung abgedeckt werden und dass die Erfassung und Aus- wertung systematisch und regelmäßig erfolgt. Hier kann bspw. die BSC als Struktu- rierungshilfe sinnvoll sein.⁵⁷

Die dritte Generation von Früherkennungssystemen fungiert als strategisches Radar und orientiert sich an den strategischen Erfolgspotenzialen der Unternehmung.⁵⁸ FES dieser Kategorie basieren auf sogenannten „Soft Facts“, die erstmals 1976 in der „Theorie der schwachen Signale“ von Ansoff angeführt wurden.⁵⁹ Als wichtiger Im- pulsgeber auf dem Gebiet der Früherkennung beschreibt Ansoff, dass vage Hinweise der Ausgangspunkt für Diskontinuitäten in den verschiedensten Bereichen sind, d.h. kein von Menschen initiiertes Ereignis tritt unvorhergesehen ein.⁶⁰ Im Mittelpunkt steht somit das Abtasten von Informationen „überall und zu jeder Zeit.“⁶¹ Die schwa- chen Signale sind dabei relativ unstrukturierter, qualitativer Natur und lassen anfangs keine präzise Abschätzung zu.⁶² Im Rahmen der FES der dritten Generation finden insbesondere die Instrumente Scanning und Monitoring Anwendung.⁶³ Scanning meint dabei das ungerichtete Abtasten und Rastern des Unternehmensumfeldes, qua- si in einem 360 Grad Radar. Zeitungen oder Expertengespräche stellen hier wichtige Wissensquellen dar. Monitoring stellt dagegen auf eine vertiefte, dauerhafte und ge- richtete Beobachtung ab. Strategisch essentielle Signale können bspw. mit Hilfe von Portfolio-Konzepten, der Trendforschung oder dem Konzept der Balanced Scorecard identifiziert und strukturiert werden.⁶⁴

Einige Autoren teilen die erste und zweite Generation von FES der operativen Früh- erkennung zu.⁶⁵ Die operative Früherkennung ist nach dieser Meinung folglich von der strategischen Früherkennung zu unterscheiden, die aus der dritten Generation von FES besteht. Für die vorliegende Arbeit soll die zweite Generation von FES jedoch nicht allein der operativen Früherkennung zugeordnet werden. Vielmehr wird der Standpunkt vertreten, dass die zweite Generation zum Teil operative und zum Teil strategische Aspekte der Früherkennung vereint (siehe Abbildung 3). Abzugrenzen von der Früherkennung sind die Frühwarnung und die Frühaufklärung, die trotz leicht unterschiedlicher Bedeutungen in der betriebswirtschaftlichen Diskussion - insbesondere im deutschsprachigen Raum - meist synonym verwendet werden (siehe Abbildung 4).⁶⁶ Die Früherkennung unterscheidet sich von der Frühwarnung da- durch, dass bei Letzterer lediglich auf das Erkennen von Gefahren abgestellt wird, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen einleiten zu können.⁶⁷ Frühaufklärung bezieht sich zwar auch auf die frühzeitige Identifikation von Chancen und Risiken, leitet im Ge- gensatz zur Früherkennung aber gleichzeitig adäquate Gegenmaßnahmen ab.⁶⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung

Quelle: Krystek/Müller (1999), S. 178.

Seit Mitte/Ende der 1970er Jahre ist die Früherkennung Forschungsgebiet der Wissenschaft.⁶⁹ Hier wurde zunächst nur von Frühwarnsystemen gesprochen, da das Erkennen und Vermeiden von Risiken im Vordergrund stand.⁷⁰ In den letzten Jahren setzte sich zunehmend die Erkenntnis durch, dass das Erkennen von Chancen neben den Bedrohungen in einer dynamischen und komplexen Umwelt ebenso zum Ziel eines solchen Informationssystems gemacht werden muss.⁷¹ Dies legte den Grundstein dafür, Frühwarnsysteme zu FES weiterzuentwickeln. Schließlich bildeten sich hieraus die bereits skizzierten Frühaufklärungssysteme.⁷²

Neben ökonomischen Aspekten spiegelt sich die zunehmende Bedeutung der Früher- kennung für Unternehmen auch im bereits eingangs erwähnten KonTraG wider, wel- ches am 1. Mai 1998 in Kraft trat.⁷³ In § 91 Abs. 2 AktG wird der Vorstand ver- pflichtet, „geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.“⁷⁴ Vorstände können folglich haftbar gemacht werden, wenn sie sich nachweislich nicht ausreichend mit den Risiken ihres Geschäftes vertraut gemacht und dafür kein Überwachungssystem im Sinne eines FES eingerichtet ha- ben.

4. Die originäre BSC und ihr Potenzial zur Früherkennung

Wie bereits die Ausführungen in Kapitel 2 und 3 angedeutet haben, existieren einige Berührungspunkte zwischen dem System der Balanced Scorecard und der Früher- kennung. Das in Kapitel 2 skizzierte originäre Grundkonzept der BSC soll daher im Hinblick auf die Möglichkeit ihrer Anwendung zur Früherkennung von Chancen und Risiken untersucht werden.⁷⁵ Dabei sind wesentliche Aspekte der BSC, die diese Früherkennung fördern, offenzulegen. Herauszustellen ist, dass sich die Nutzung einer BSC als Früherkennungssystem insbesondere auch deshalb anbietet, weil es zweckmäßig ist, bei der Chancen-/Risikenerfassung auf bereits implementierte Pla- nungs- und Berichterstattungssysteme des Unternehmens zurückzugreifen.⁷⁶ Beson- ders interessant ist dies, da viele Unternehmen - wie eingangs erwähnt - in den letz- ten Jahren BSCs bereits entwickelt und eingeführt haben.⁷⁷

4.1 Die integrative Gesamtsicht und die Perspektiven der BSC

Kapitel 2 hat verdeutlicht, dass das ursprüngliche Konzept der BSC eine ausgewogene, ganzheitliche Sichtweise der Unternehmensstrategie ermöglicht. An die Finanzperspektive knüpfen die nachgelagerten Perspektiven der Kunden, der internen Prozesse und des Wachstums/der Entwicklung an (siehe Abbildung 1). Die Inhalte dieser originären Perspektiven sollen im Folgenden kurz skizziert werden.

Die Finanzperspektive beinhaltet die Betrachtungsweise der Shareholder.⁷⁸ Da dieser Bereich die langfristigen Unternehmensziele enthält, soll er nach Kaplan/Norton den höchsten Rang einnehmen.⁷⁹ Die Finanzperspektive hat dabei eine Doppelfunktion.⁸⁰ Einerseits werden finanzielle Leistungen definiert, die von der Strategie erwartet werden. Andererseits dienen die Ziele der Finanzperspektive als Endziele für die Kennzahlen und Ziele aller anderen Perspektiven und sind mit diesen über Ursache- Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden.⁸¹ Kennzahlen dieses Bereiches sollten nun laut Kaplan/Norton die Evolutionsstufe des Unternehmens widerspiegeln.⁸² Die Autoren unterscheiden daher zwischen einer Wachstums-, einer Reife- und einer Erntephase des Unternehmens, denen entsprechende Ziele und Kennzahlen zugeord- net werden. Desweiteren differenzieren Kaplan/Norton drei Themen bei der Ziel- und Kennzahlengenerierung.⁸³ Hierzu zählen die Bereiche Ertragswachstum und -mix, Kostensenkung/Produktivitätsverbesserung sowie Vermögensverwendung/ Investitionsstrategie.

In der Kundenperspektive erfolgt eine Abbildung der Sichtweise der Kunden auf das Unternehmen.⁸⁴ Der Kernpunkt dieser Perspektive liegt in dem Erkennen von rele- vanten Kunden- und Marktsegmenten, da diese Segmente die Erfolgsquellen des Unternehmens darstellen. In Bezug auf die BSC wird zwischen zwei Gruppen von Kennzahlen unterschieden:⁸⁵ Die Haupt- oder Kernkennzahlen und die Wertangebote für die Zielkunden und Marktsegmente im Sinne von spezifischen Leitungstreibern. Erstere beinhalten solche Werte, die die Kundenzufriedenheit, -treue, -akquisition, - rentabilität und den Marktanteil wiedergeben. Die zweite Gruppe von Kundenkenn- zahlen beschäftigt sich mit Aspekten, die ein Unternehmen seinem Kunden bietet, um Kundentreue und -zufriedenheit zu erreichen.

Innerhalb der internen Prozessperspektive werden diejenigen Prozesse identifiziert, die für die Erreichung der Kunden- und Anteilseignerziele am kritischsten sind und in denen die Organisation ihre Verbesserungsschwerpunkte setzen muss.⁸⁶ Für die BSC muss folglich eine vollständige Wertschöpfungskette der internen Prozesse de- finiert werden und hier insbesondere auf die sogenannten Kernprozesse abgestellt werden.⁸⁷ Kaplan/Norton führen bezüglich der Ziele und Maßnahmen ein generi- sches Wertkettenmodell mit Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozess an.⁸⁸ Ziele und Kennzahlen werde dann in Abhängigkeit zu dem jeweiligen Prozess for- muliert.

Zweck der Lern- und Entwicklungsperspektive ist es, eine Infrastruktur zu schaffen, damit einerseits die hohen Ziele der anderen drei Perspektiven erreichbar sind und andererseits langfristig Unternehmenswachstum und -verbesserung gesichert werden kann.⁸⁹ Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist gleichzeitig die zukunftsorientier- teste Perspektive.⁹⁰ Innerhalb dieses Bereiches gilt es folglich, die Unternehmenspo- tenziale kontinuierlich auszubauen, um für Kunden und Anteilseigner wertschöpfend zu wirken. Dies geschieht bei der BSC durch die Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation.⁹¹ Der Begriff umfasst dabei Mitarbeiterpotenziale, Poten- ziale von Informationssystemen und Aspekte der Motivation, des Empowerments und der Zielausrichtung. Auch hier sind je nach Themenfeld entsprechende Ziele und Kennzahlen zu erheben.

Als von den Führungskräften gemeinsam geteiltes Modell des gesamten Geschäftes (Shared World-View of the Business) decken die Perspektiven der BSC damit die wesentlichsten In- und Umsysteme des Unternehmens ab, auch solche mit Zukunfts- wert.⁹² Die BSC ist folglich keine zufällige Sammlung von Kennzahlen, sondern besteht aus einer durchdachten Auswahl der wesentlichen finanziellen und nicht- finanziellen Größen, die das Unternehmen im Kern beschreiben. Wichtig im Hinb- lick auf die zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung ist, dass sich auch imma- terielle Werte und intellektuelles Kapital, bspw. Innovationsfähigkeit, Know-how der Mitarbeiter oder Kundenbindungsfähigkeit, in den Scorecard-Perspektiven wider- spiegeln.⁹³

Diese dargelegte ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen ist nun als ein Aspekt herauszustellen, der auf das Potenzial der BSC hindeutet, als Früherkennungssystem zu fungieren.⁹⁴ Für eine Identifikation von Chancen/Risiken stellen die Perspektiven in diesem Sinne geeignete Beobachtungsbereiche dar, so wie dies insbesondere für ein FES der zweiten Generation relevant ist.⁹⁵ Zudem ist aufgrund der Visualisierung der Unternehmensvision und -strategie und der damit einhergehenden Strategieum- setzung innerhalb der BSC herauszustellen, dass es im Unternehmen einen noch frü- heren Zeitpunkt zur Erkennung von Chancen/Risiken nicht geben kann.⁹⁶

4.2 Früh- und Spätindikatoren der BSC

Es wurde bereits in Kapitel 2 darauf hingewiesen, dass die BSC vorlaufende Indika- toren im Sinne von Frühindikatoren beinhaltet, die an die Seite von Ergebniskenn- zahlen im Sinne von Spätindikatoren treten.⁹⁷ Die Berücksichtigung von Frühindika- toren im System der originären BSC erfolgt dabei implizit, da durch „die Ergänzung finanzieller Kennzahlen um weitere Perspektiven .. traditionelle Ergebniskennzahlen - quasi automatisch - auch um vorlaufende Indikatoren ergänzt [werden].“⁹⁸ Diese Frühindikatoren, die in erster Linie bei der Suche nach den Leistungstreibern ausfin- dig gemacht werden, sollen nun helfen, nicht nur die Vergangenheit reflektierende, finanzielle Kennzahlen einzusetzen, sondern z.B. auch Messgrößen zur Abschätzung der jeweiligen Wachstums- oder Innovationsmöglichkeiten.⁹⁹ Gerade dieser Aspekt der vorgelagerten Frühindikatoren deutet nun auf das Früherkennungspotenzial der originären BSC hin.¹⁰⁰ Die Einstufung einer Kennzahl als Früh- oder Spätindikator ist dabei grundsätzlich relativ.¹⁰¹ Sie hängt davon ab, aus welcher zeitlichen Position ein Prozess betrachtet wird, d.h. wie die logische und zeitliche Verknüpfung der Kennzahlen zu deuten ist. Die Verknüpfung der strategischen Ziele innerhalb der Perspektiven der BSC sollte daher immer in der Finanzperspektive enden, worauf auch Kaplan/Norton hinweisen.¹⁰²

Deutlich wird, dass die Finanzperspektive aus Indikatoren besteht, die relativ spät ausschlagen und demzufolge als Feedback einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen früherer Aktionen geben.¹⁰³ Die der Finanzperspektive vorgelagerten Perspektiven mit ihren strategischen Zielen wirken nun auf die strategischen Ziele der Finanzperspektive, d.h. die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive haben einen Früherkennungscharakter in Bezug auf die Erreichung finanzieller Ziele. Insbesondere die Perspektiven zu Ge- schäftsprozessen und Mitarbeitern sind hier herauszustellen, da sie sehr früh auf Entwicklungen hinweisen können und damit hohes Früherkennungspotenzial inne haben.¹⁰⁴

Innerhalb der Kundenperspektive zählen insbesondere Kennzahlen zu Produkt- und Serviceeigenschaften, Kundenbeziehungen sowie Image und Reputation als Frühin- dikatoren.¹⁰⁵ Sie sind Treibergrößen für Kennzahlen zur Kundenzufriedenheit, zur Kundentreue oder zum Marktanteil, die innerhalb der Kundenperspektive eher als Spätindikatoren betrachtet werden.¹⁰⁶ Die interne Prozessperspektive kann durch Kennzahlen wie „Anzahl neu identifizierte Kundenwünsche“ oder „Umsetzungsgrad identifizierter Kundenwünsche“ Indikatoren bereitstellen, die Früherkennung ermög- lichen.¹⁰⁷ Demgegenüber sind Kennzahlen zur Nachsorge der Kunden eher als Spät- indikatoren einzustufen.¹⁰⁸ Schließlich können Kennzahlen zur Mitarbeiterfortbil- dung, zur Mitarbeitermotivation und zur informellen Infrastruktur als Frühindikato- ren der Lern- und Entwicklungsperspektive angesehen werden.¹⁰⁹ Spät ausschlagen- de Indikatoren sind in diesem Bereich Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit, zur Mitarbeitertreue oder zur Mitarbeiterproduktivität.

Die Frühindikatoren beinhalten nun vor allem weiche Größen. Dies ist essentiell für die Wirksamkeit eines Früherkennungssystems im Unternehmen.¹¹⁰ Denn als Stell- hebel ermöglichen sie im Besonderen das Eingreifen in einer relativ frühen Phase eines Wertsteigerungsprozesses.¹¹¹ Insgesamt zeugt das System der BSC als zu- kunftsorientierter Ansatz durch die dargestellte Erfassung von Frühindikatoren, die auf mögliche Chancen/Risiken hinweisen können, von hohem Potenzial für eine um- fassende, strategiekonforme Früherkennung im Unternehmen, so wie es ein FES der zweiten Generation bietet.¹¹² Hevorzuheben ist hierbei der Zielbezug, der auch bei der Ableitung von Frühindikatoren auf der Grundlage eines FES im Vordergrund steht.¹¹³ Abbildung 5 verdeutlicht die implizite Berücksichtigung von Frühindikato- ren innerhalb der verschiedenen Perspektiven der originären BSC. Eine Übersicht über Kennzahlen, die als Frühindikatoren im Rahmen der strategischen Ziele der

verschiedenen Perspektiven fungieren können, geben insbesondere Oepping/Siemes und Kirchner.¹¹⁴

Frühindikatoren Finanzperspektive Frühindikatoren Prozessperspektive

- Schadensaufwendungen steigen - Bearbeitungszeiten (Antrag) sind zu lang
- Asset-Liability-Mismatching - Informationen stehen nicht zur Verfügung
- Beitragseinnahmen sinken - Fehlen neuer Produkte zur
- Verluste steigen - Kernprozesse sind nicht dokumentiert
- Potenzielle Rating-Rückstufung - Dienstleistungsqualität sinkt
- Fehler in der Schadenabwicklung häufen sich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Frühindikatoren auf Basis einer Balanced Scorecard

Quelle: Romeike (2003), S. 96.

4.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen der BSC

Ursache-Wirkungsbeziehungen bzw. Kausalitätsketten stellen im Sinne von „Wenn- Dann-Aussagen“ die Strategie als ein „Bündel von Hypothesen über Ursache und Wirkung“¹¹⁵ dar. Sie werden strategie- und geschäftsbedingt entwickelt, indem das Management implizite Annahmen über Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen Systemelementen der BSC explizit und transparent macht (siehe Abbildung 6).¹¹⁶ Letztendlich soll es nach Kaplan/Norton dabei einen Kausalzusammenhang aller Kennzahlen auf der Scorecard zu den finanzwirtschaftlichen Zielen geben.¹¹⁷

[...]

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¹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Morganski (2003), S. 1f.; Link/Weiser (2006), S. 1ff.

² Vgl. Berger/Buchner (2000), S. 30f.

³ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 104f.

⁴ Vgl. Diederichs (2004b), S. 27ff.; siehe hierzu Kapitel 3 dieser Arbeit.

⁵ Vgl. Speckbacher/Bischof (2000), S. 802; Weber et al. (2006), S. 9f.

⁶ Höhner/Rossitsch (2003), S. 221.

⁷ Vgl. Romeike (2005), S. 24.

⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7ff.; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 527f.; Horstmann (1999), S. 193; Kaufmann (1997), S. 421f.; Fratschner (1999), S. 14; Gleich (1997a), S. 432; Bea/Haas (2005), S. 200f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271; Greiner (2003), S. 38; die Übersetzung ist zwar vielgebraucht, jedoch irreführend, da es sich bei der BSC nicht nur um ein Berichtsinstru- ment handelt. Vgl. Gleich/Höhner(2002), S.151; siehe zum Praxiseinsatz Weber et al. (2006),S. 9f.

⁹ Vgl. Kaufmann (1997), S. 422; Horváth (1999), S. 311.

¹⁰ Vgl. Weber/Schäffer (2000a),S.1f.; Link/Weiser (2006), S. 46f.; so beschreiben Kaplan/Norton in ihrem ersten Havard-Business-Review-Beitrag die BSC als „a set of measures that gives top man- agers a fast but comprehensive view of the business.“ Kaplan/Norton (1992), S. 71.

¹¹ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 47; Klingebiel (2000), S. 75.

¹² Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 8; Kaufmann (1997), S. 423; Fratschner (1999), S. 14; Gehra/Samtleben (2005), S. 383; Waldkirch (2002), S. 320; Morganski (2003), S. 17; die von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Perspektiven stellen das Ergebnis empirischer Unter- suchungen und Erfahrungen der Autoren dar. Vgl. Wolf (2003), S. 91; Kaplan/Norton (1997), S. 33. Siehe Kapitel 4.1 für eine ausführlichere Darstellung der Perspektiven.

¹³ Vgl. Klingebiel (1998), S. 8.

¹⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 159; Greiner (2003), S. 39; Klingebiel (2000), S. 75.

¹⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10; Kaufmann (1997), S. 123f.; Horváth (1999), S. 307; Piser (2004), S. 147; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708; Reichmann (2001a), S. 586.

¹⁶ Vgl. Horstmann (1999), S. 194; Friedag (1998), S. 292; Günther/Grüning (2001), S. 287.

¹⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaufmann (1997), S. 423.

¹⁸ Vgl. Bea/Haas (2005), S. 201; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271; Greiner (2003), S. 39.

¹⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 48; Bea/Haas (2005), S. 202; Greiner (2003), S. 39; Reichmann (2001a), S. 592; Wolf (2003), S. 92ff.; Reichmann (2006), S. 592ff.

²⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden: Piser (2004), S. 150; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 271f.

²¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 11f.; Horváth (1999), S. 307.

²² Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 144f.; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708f.; Weber/Schäffer (2000a), S. 2; Horváth (1999), S. 307; Wall (2001), S. 65ff.

²³ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 33f.; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708 u. S. 711; Kaufmann (1997), S. 422; Unternehmen mit niedriger Fertigungstiefe würden bei- spielsweise eine gesonderte Lieferantenperspektive benötigen. Auch Modelle mit drei Perspekti- ven wie Shareholder, Growth und kontinuierliche Verbesserungsprozesse kommen in der Praxis zur Anwendung. Vgl. Kaufmann (1997), S. 426; weiter wird eine Ergänzung um eine Gesell- schaftsperspektive gefordert. Vgl. Waldkirch (2000), S. 319f., S. 322ff.; siehe insgesamt hierzu auch Günther/Grüning (2001), S. 291f. oder Morganski (2003), S. 18f.

²⁴ Dies ist insofern von Bedeutung, als dass Strategie und Strategieumsetzung die Schaffung von Ein- zigartigkeit ausdrücken und es nicht Ziel sein kann, uniforme Lösungen in Form von „Mustersco- recards“ zu generieren. Vgl. Horváth (1999), S. 314 und die dort angeführte Literatur; Piser (2004), S. 149.

²⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1996b), S. 75ff.; Waldkirch (2002), S. 319; Kap- lan/Norton sehen in der Strategieentwicklung den innovativsten Aspekt der BSC, verstehen die BSC aber in erster Linie als Strategieumsetzungsinstrument. Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 261.

²⁶ Kaplan/Norton (1996a), S. ix.

²⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 11ff., S. 184ff.; Friedag (1998), S. 294; Gleich (1997a), S. 434; Horváth /Gaiser (2000), S. 17f.; Kaufmann (1997), S. 424; Stein- mann/Schreyögg (2000), S. 233f.; Günther/Grüning (2001), S. 290; Greiner (2003), S. 39.

²⁸ Siehe hierzu auch Hanser/Gaiser (1999), S. 36, die die BSC als Instrument zum Wissensmanage- ment sehen.

²⁹ Vgl. Horváth (1999), S. 309; Kaufmann (1997), S. 424.

³⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden: Speckbacher/Bischof (2000), S. 796ff.; Horváth /Gaiser (2000), S. 19f.; Weber (2000), S. 5ff.; Simons (2000), S. 186 u. 22f.

³¹ Vgl. Horváth (1999), S. 305; Speckbacher/Bischof (2000), S. 796; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 708; Greiner (2003), S. 38; Weber et al. (2006), S. 10.

³² Vgl. Horváth (1999), S. 305; Gleich (1997a), S. 432; Gehra/Samtleben (2005), S. 382;unter Perfor- mance Measurement wird die Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leis- tungspotenziale unterschiedlichster Objekte im Unternehmen verstanden. Vgl.Bischof(2002),S. 97.

³³ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1992), S. 71ff.

³⁴ Kaplan (1998), S. 105; vgl. zur Fallstudie auch Kaplan/Norton (1993), S. 134ff.

³⁵ Vgl. Kaplan/Norton (1996b), S. 75ff.; Horváth (1999), S. 306, S. 309; Kaplan/Norton (1996a).

³⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Gleich (1997b), S. 115f.; Günther/Grüning (2001), S. 283ff.; Grü- ning (2002), S. 23ff.; Klingebiel (1998), S. 1ff.; Gleich (2001), S. 45ff.; Gladen (2002), S. 10ff.; Hoffmann (2002), S. 33ff.; Klingebiel (2000), S. 44ff.

³⁷ Vgl. Link (2004), S. 124f.; Bea/Haas (2005), S. 293f.; Steinmann/Schreyögg (2005), S. 281.

³⁸ Krystek (1996), S. 266.

³⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Gleißner/Romeike (2005), S. 9f.

⁴⁰ Vgl. Romeike (2005), S. 23; Pedell (2004), S. 5.

⁴¹ Vgl. Bea/Haas (1995), S. 269; Seidel (1998), S. 363f.

⁴² Anzumerken ist, dass der Risikobegriff in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert wird. Vgl. Gleißner/Romeike (2005), S. 9; Weber et al. unterscheiden Risiken in symmet- rische und asymmetrische Risiken. Ein symmetrisches Risiko ist immer auf eine Entscheidung zu- rückzuführen und beinhaltet neben dem Risiko auch eine Chance. Bei einer asymmetrischen Risi- kosituation steht dem Unternehmen entweder ein Risiko oder eine Chance gegenüber. Vgl. Weber et al. (1999b), S. 1711f.; ähnlich ist die Aufteilung in reines Risiko (Schadensgefahr) und spekula- tives Risiko (aus unternehmerischen Handeln). Letzteres impliziert auch Chancen. Vgl. Bitz (2000), S. 235ff.; siehe zu den verschiedenen Risikoarten: Wall (2003a), S. 667f.

⁴³ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 105 und die dort angeführte Literatur; Reichmann (2001), S. 523; Link (2004), S. 125.

⁴⁴ Vgl. Wolf (2002), S. 127.

⁴⁵ Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 516; Link/Weiser (2006), S. 103ff.

⁴⁶ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 104ff.; Link (2004), S. 124ff.; Hammer (1992), S. 175 bzw. Horváth (2003), S. 398; Bea/Haas (2005), S. 293; Hieber (2003), S. 256.

⁴⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 11f. u. S. 104f.; Link (2004), S. 124 u. S. 118f; Müller (2001), S. 214.

⁴⁸ Link (2004), S. 119.

⁴⁹ Vgl. Romeike (2005b), S. 272ff.; Wolf (2003), S. 70f.; Emmerich (1999), S. 1079; siehe zum Be- griff Risikomanagement Wall (2003b), S. 675f. oder Wolf (2003), S. 45ff.

⁵⁰ Vgl. Kunze (2000), S. 34f.

⁵¹ Vgl. Hartmann (2001), S. 18; Link (2004), S. 127; siehe Niemeyer (2004), S. 75ff. für einen umfas- senden Überblick.

⁵² Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 178ff.; Link (2004), S. 125ff.; Klopp (1999), S. 43; Müller (2001), S. 215ff; Horváth (2003), S. 399f; Weber (2004), S. 527f; Bea/Haas (2005), S. 294; Romeike (2005), S. 274f.; Hieber (2003), S. 256.

⁵³ Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 106; Kühn/Fasnacht (2001), S. 93f; Reinecke (2004), S. 57; Bea/Haas (2005), S. 294f.

⁵⁴ Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 178; Sonnenschein (2005), S. 282; Welge/Al-Laham (1997),S. 798f.

⁵⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 106; Krystek/Müller (1999), S. 179; Reich- ling (1992), S. 238; Bea/Haas (2005), S. 295f.; Liebl (1996), S. 6.

⁵⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Link/Weiser (2006), S. 106; Horváth (2003), S. 400; Bea/Haas (2005), S. 295f.; Krystek/Müller (1999), S. 179f.; insbesondere solche Indikatormodelle, die Ansatzweise Interdependenzen abbilden und teilweise qualitativen Charakter haben, finden Verwendung. Vgl. Liebl (1996), S. 6.

⁵⁷ Vgl. Romeike (2005), S. 24; Gebhardt (2002), S. 1717.

⁵⁸ Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 498f.; Link/Weiser (2006), S. 107; Bea/Haas (2005), S. 298ff.

⁵⁹ Vgl. Ansoff (1976), S. 129ff.

⁶⁰ Vgl. Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 151; Bea/Haas (2005), S. 299ff.

⁶¹ Krystek/Müller (1999), S. 181.

⁶² Vgl. Krystek/Müller-Stewens (1999), S. 500; Bea/Haas (2005), S. 301.

⁶³ Vgl. hierzu und im Folgenden: Romeike (2005), S. 25; Müller (2001), S. 218; Wolf (2002), S. 130; Schertler (2004), S. 1480; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 208.

⁶⁴ Vgl. Link/Weiser (2006), S. 107 und die dort angeführte Literatur.

⁶⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden: Krystek/Müller (1999), S. 178ff.; Krystek (2003), S. 124ff.; Krystek (2005), S. 173; Rauscher (2004), S. 14ff.; Wolf (2002), S. 127ff.; Hartmann (2001), S. 19 und die angeführte Literatur.

⁶⁶ Vgl. Hammer (1992), S. 175; Wolf (2002), S. 127; Müller (2003), S. 23; Loew (1999), S. 21.

⁶⁷ Vgl. Romeike (2005), S. 273; Hieber (2003), S. 256; Piser (2004), S. 59 und die dort angeführte Literatur.

⁶⁸ Vgl. Krystek (1996), S. 266; Wolf (2002), S. 127; Müller-Stewens/Lechner (2001), S. 151; Romei- ke (2005), S. 273.

⁶⁹ Vgl. Link et al. (2000), S. 67; Krystek/Müller (1999), S. 178; Geißler (1995), S. 11.

⁷⁰ Vgl. Bea/Haas (2005), S. 293; Reichling (1992), S. 233; Müller-Stewens/Lechner (2005), S. 207f.

⁷¹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Krystek/Müller (1999), S. 178; Bea/Haas (2005), S. 293.

⁷² In der angloamerikanischen Literatur beschäftigt sich das Strategic Issues Management mit diesem Aufgabenkomplex. Vgl. hierzu Schmidt (2001), S. 161ff.

⁷³ Vgl. Müller (2001), S. 213; Krystek/Müller (1999), S. 177; Link (2002), S. 542; Ursache hierfür ist insbesondere die stetige Zunahme der Insolvenzen. Vgl. Kemper/Sachse (1999), S. 50ff.; das Ge- setz soll auch Ausstrahlungswirkungen auf andere Rechtsformen haben, insbesondere auf die GmbH. Vgl. Fiege (2006), S. 27ff.; Kemper/Sachse (1999), S. 56.

⁷⁴ § 91 Abs. 2 AktG; vgl. hierzu auch Von Campenhausen (2006), S. 61ff.; ergänzt wird diese Forde- rung dadurch, dass Jahresabschluss und Lagebericht eine zutreffende Vorstellung von der Lage des Unternehmens vermitteln sollen und Risiken der künftigen Entwicklung angemessen darges- tellt werden. Der Abschlussprüfer hat dies zu prüfen. Vgl. § 317 HGB.

⁷⁵ Einer Studie zufolge nutzen etwa die Hälfte der befragten mittelständischen Unternehmen die BSC auch für Zwecke der Früherkennung. Vgl. Henschel (2003), S. 335.

⁷⁶ Vgl. Emmerich (1999), S. 1080; Romeike/van den Brink (2006), S. 6; Romeike (2005), S. 24; Kirchner (2002), S. 65; Pedell/Schwihel (2004), S. 150.

⁷⁷ Vgl. Romeike (2005), S. 24; Gebhardt (2002), S. 1717.

⁷⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 46ff.

⁷⁹ Vgl. ebenda, S. 145; Waldkirch (2002), S. 320; somit können konzeptionelle Bezüge zu dem Share- holder Value-Konzept festgestellt werden. Kaplan/Norton plädieren folglich implizit für den sei- tens der Vertreter des Stakeholder-Konzeptes beklagten Zielmonismus im Shareholder-Value An- satz. Vgl. Körnert/Wolf (2006), S. 4ff.

⁸⁰ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 46; Weber/Schäffer (1998), S. 343.

⁸¹ Siehe hierzu Kapitel 4.3.

⁸² Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 47ff.; Kaufmann (1997), S. 425.

⁸³ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 49ff.; siehe insbesondere S. 50 für eine beispielhafte Auswahl an Kennzahlen, die den drei Geschäftsstrategien und den drei finanzwirt- schaftlichen Themen zugeordnet sind.

⁸⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden: ebenda, S. 24f., S. 62ff.

⁸⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden: ebenda, S. 24f., S. 66ff.; Kaufmann (1997), S. 425.

⁸⁶ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 25, 89ff.; Weber/Schäffer (1998), S. 343.

⁸⁷ Vgl. Kaufmann (1997), S. 426.

⁸⁸ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 92ff.; Friedag (1998), S. 292; Fratschner (1999), S. 15.

⁸⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 27; Weber/Schäffer (1998), S. 344.

⁹⁰ Vgl. Wolf (2003), S. 90.

⁹¹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaplan/Norton (1997), S. 121ff.

⁹² Vgl. hierzu und im Folgenden: ebenda, S. 11f.; Kaufmann (1997), S. 424; Piser (2004), S. 150ff.; Küpper (2001), S. 368.

⁹³ Vgl. Sitt (2003), S. 126.

⁹⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden: Broetzmann/Oehler (2002), S. 589; Link/Weiser (2006), S. 107; Sitt (2003), S. 127ff.

⁹⁵ Vgl. Krystek/Müller (1999), S. 179; Bea/Haas (1995), S. 274; siehe hierzu Kapitel 3.

⁹⁶ Vgl. Kirchner (2002), S. 65; Sitt (2003), S. 127; herauszustellen ist folglich, dass die frühzeitige Erkennung von operativen Risiken nicht Gegenstand der BSC sein kann. Vgl. Kemper/Sachse (1999), S. 67; Kaninke schlägt vor, operative Risiken - wenn überhaupt - nur in Form von Risikokennzahlen auf einer hohen Aggregationsebene innerhalb der Finanzperspektive zu berücksichtigen, um den Vorteil der Übersichtlichkeit nicht aufzuheben. Vgl. Kaninke (2004), S. 92.

⁹⁷ Weber/Schäffer sprechen in diesem Zusammenhang auch von operativen Werttreibern. Vgl. We- ber/Schäffer (2006), S. 183.

⁹⁸ ebenda (2006), S. 185.

⁹⁹ Vgl. Gleich/Höhner (2002), S. 152; Müller (2001), S. 218 u. S. 220 und die angeführte Literatur.

¹⁰⁰ Vgl. Romeike (2005), S. 26; Link/Weiser (2006), S. 107; Kaninke (2004), S. 89.

¹⁰¹ Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 111, S. 209.

¹⁰² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 143ff.

¹⁰³ Vgl. Horstmann (1999), S. 194; bei einer zeitlichen Abfolge von finanziellen Zielgrößen können jedoch vorgelagerte Meilensteine als Frühindikatoren angesehen werden. Zudem gibt es auch Fi- nanzkennzahlen, die im Zusammenhang von Ursache und Wirkung den Charakter von Frühindika- toren annehmen können. Dies ist der Fall, wenn finanzielle Ergebnisse die Voraussetzung für Entwicklungen im Mitarbeiterbereich, in der betrieblichen Leistungserstellung oder in der Arbeit mit den Kunden sind. Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 188; Friedag (1998), S. 292.

¹⁰⁴ Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 211; Müller (2001), S. 221.

¹⁰⁵ Vgl. hierzu und im Folgenden: Friedag/Schmidt (2002), S. 117ff.; Morganski (2003), S. 64ff.; siehe aber Müller (2001), S. 220f.

¹⁰⁶ Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 117.

¹⁰⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden: ebenda, S. 141ff.

¹⁰⁸ Dies ist allerdings auch wieder in dem Fall zu relativieren, wenn durch die Nachsorge neue Kun- denwünsche identifiziert werden können. Vgl. ebenda, S. 141ff.

¹⁰⁹ Vgl. hierzu und im Folgenden: Morganski (2003), S. 86ff.; Friedag/Schmidt (2002), S. 141ff.; Müller (2001), S. 221.

¹¹⁰ Vgl. Bitz (2000b), S. 58f.; Link/Münster (2007).

¹¹¹ Vgl. Höhner/Rossitsch (2003), S. 223f.

¹¹² Vgl. Gleich/Höhner (2002), S. 152; Krystek/Müller (1999), S. 180; Sitt (2003), S. 126.

¹¹³ Vgl. Müller (2001), S. 219.

¹¹⁴ Vgl. Oepping/Siemes (2003), S. 231ff.; siehe in diesem Zusammenhang auch Kirchner, der für jede Perspektive eine Reihe von strategischen Zielen und Kennzahlen auf Basis des Früherken- nungspotenzials der BSC anführt. Vgl. Kirchner (2002), S. 59ff.

¹¹⁵ Kaplan/Norton (1997), S. 28 u. S. 143.

¹¹⁶ Vgl. hierzu und im Folgenden: Kaufmann (1997), S. 424f.; Horváth /Gaiser (2000), S. 26f.; Weber et al. (2006), S. 36.

¹¹⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 143ff.; Weber (2000), S. 9.