Einsatz für eine strategische und operative Planung in Bäckereiunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung in die gegenwärtige Marktsituation für Bäckereiunternehmen

2. Die strategische Planung
2.1. Grundlagen der strategischen Planung
2.2. Strategische Ziele
2.3. Strategische Analyse für Bäckereiunternehmen
2.3.1. Umweltanalyse: Chancen und Risiken
2.3.2. Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen
2.3.3. Zusammenführung von Umwelt- und Unternehmensanalyse:
Die SWOT-Analyse
2.4. Strategieentwicklung für Bäckereiunternehmen
2.5. Strategieimplementierung
2.6. Strategische Kontrolle

3. Die operative Planung in Bäckereiunternehmen
3.1. Grundlagen der operativen Planung
3.2. Ableitung der operativen Planung aus der strategischen Planung
3.3. Planungsverläufe in Bäckereiunternehmen
3.3.1. Top-Down Planung
3.3.2. Bottom-Up Planung
3.3.3. Gegenstromverfahren
3.4. Planung der Erfolgs- und Liquiditätslage und Geschäftsplan
3.4.1. Umsatzplanung
3.4.2. Kostenplanung
3.4.3. Liquiditätsplanung

4. Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklung des Bäckerhandwerks in Deutschland von 2000 - 2004

Abbildung 2: Einordnung der Planungen

Abbildung 3: Komponenten des strategischen Planungsprozesses

Abbildung 4: Zielhierarchie

Abbildung 5: Gegenstände strategischer Analyse

Abbildung 6: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes

Abbildung 7: Stärken-Schwächen-Profil eines Bäckereiunternehmens

Abbildung 8: SWOT-Matrix eines Bäckereiunternehmens

Abbildung 9: Strategische und operative Lücke

Abbildung 10: Produkt-Markt-Kombination nach Ansoff

Abbildung 11: Ebenen der Strategiekontrolle

Abbildung 12: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 13: Ziel- und Maßnahmenplan

Abbildung 14: Hauptunterschiede zwischen strategischer und operativer Planung

Abbildung 15: Planungsverläufe

Abbildung 16: Szenariotrichter

Abbildung 17: Erfolgsplanung eines Bäckereiunternehmens

Abbildung 18: Liquiditätsplanung eines Bäckereiunternehmens

1. Einführung in die gegenwärtige Marktsituation für Bäckereiunternehmen

Auf dem Backwarenmarkt ist, ebenso wie in weiten Teilen des Einzelhandels, die Verunsicherung der Verbraucher zu spüren. Durch die Euro-Einführung sowie die unsichere wirtschaftliche Lage im Jahr 2002 mussten die Bäckereien durch die Kaufzurückhaltung der Kunden Umsatzrückgänge auf bestehender Verkaufsfläche hinnehmen. Viele Bäckereien konnten ihre Kostenpositionen nicht so schnell an den Umsatzrückgang anpassen.

Hinzu drängten neue Wettbewerber auf den Markt. Dazu zählen sowohl die Backdiscounter und SB-Bäckereien als auch die Lebensmitteleinzelhändler, die neben dem Verkauf abgepackter Backwaren nun auch Abbackstationen in ihren Märkten installierten und weiterhin installieren. Dadurch verstärkten sich die Umsatzrückgänge der traditionellen Bäckereien.

Durch die verschärften Ratingkriterien der Banken durch Basel II wurde es auch für die Bäckereien schwierig, günstige Kreditkonditionen zu erhalten, um so fällige Investitionen durch neue Kredite realisieren zu können.

So kam es bei vielen Betrieben im Bäckerhandwerk zu einer Ertrags- und Liquiditätskrise, die etliche Unternehmen in die Insolvenz zwang. Die Anzahl der Betriebe hat sich seit dem Jahr 2000 von 19.813 auf 17.178 Betriebe im Jahr 2004 verringert (vgl. Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklung des Bäckerhandwerks in Deutschland von 2000 - 2004

Quelle: o.V. (Das deutsche Bäckerhandwerk: Zahlen, Fakten, Hintergründe 2005), http://www.baeckerhandwerk.de/Zahlen_Fakten_Hintergruende_2005.pdf, 13.02.2006, 21.11 Uhr.

Aus den Zahlen des Deutschen Bäckerhandwerks geht ebenfalls hervor, dass die Branche in dem oben genannten Zeitraum einen Umsatzrückgang um 1,75 Milliarden Euro hinnehmen musste. So konnten viele Betriebe ihren Umsatz auf dem Niveau von 2000 nur durch eine Ausweitung des Filialnetzes halten. Daher ergibt sich auch eine wesentlich höhere Anzahl an großen Bäckereiunternehmen. Die Konzentration auf dem Backwarenmarkt wird unter diesen Umständen weiter zunehmen. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Erhebung der Zeitschrift BackBusiness. Demnach kontrollieren die 200 größten Bäckereiunternehmen etwa jede dritte Filiale in Deutschland.^[1] Die Bäckereiunternehmen werden es in Zukunft schwer haben am Markt zu bestehen, da sich der Druck der bestehenden und neuen Wettbewerber weiter verschärfen wird.

Durch effizientes Kostenmanagement und eine veränderte Kundenansprache in Richtung hoher Qualität und angenehmer Einkaufsatmosphäre konnten viele Bäckereien seit Anfang des Jahres 2005 erstmals Umsatzanteile zurückgewinnen und ihren Umsatz auf bestehender Verkaufsfläche wieder erhöhen. Vor allem größere Bäckereiunternehmen konnten in der nun positiven Konjunkturentwicklung wieder Gewinne erzielen. Die Unternehmer, die es geschafft haben, ihren Betrieb zukunftsorientiert zu positionieren, werden ihre Marktposition voraussichtlich weiter festigen und ausbauen können.

In den sich immer schneller verändernden Marktumfeld müssen sich die Unternehmer heutzutage zügiger und intensiver auf wirtschaftliche, soziale und technische Veränderungen einstellen, wenn sie weiterhin erfolgreich am Markt agieren wollen. Viele Bäckereiunter­nehmen treffen ihre Entscheidungen „aus dem Bauch heraus“. Dabei können dem Unternehmer schnell Fehler unterlaufen. Gerade kleinere Unternehmen vernachlässigen die Unternehmensführung und konzentrieren sich stattdessen lieber auf das fachtechnische Gebiet.

Der Bäckermeister muss die zukünftige Strategie hinsichtlich der Frage untersuchen, warum der Kunde in seinen Filialen seine Backwaren erwerben soll. Vor diesem Hintergrund ist die strategische Ausrichtung am Markt für die Bäckereiunternehmen wichtiger denn je, um sich so von den Wettbewerbern abheben zu können. Der Bäckermeister als Unternehmer muss die Kapitalgeber mit einer positiven und realistischen Zukunftsplanung von den Stärken seines Unternehmens und den sich am Markt bietenden Chancen überzeugen. Aus diesem Grund kommt der strategischen Planung in kleinen und mittelständischen Unternehmen eine immer wichtigere Bedeutung zu.

2. Die strategische Planung

2.1. Grundlagen der strategischen Planung

„Über das Morgen gibt es keine Gewissheit!“ (Lorenzo di Medici)

Da Planung immer zukunftsbezogen ist, verbleibt auch bei noch so genauen Zielen, Vorgaben und Planannahmen immer ein Rest der Unsicherheit. So macht auch das Zitat von Lorenzo di Medici auf die Grenzen der Planung aufmerksam. Dennoch sollte jeder Unternehmer eine Planung über die Entwicklung seines Unternehmens für die nächsten Jahre erstellen, da ihm sonst keine Möglichkeiten zur Steuerung seines Unternehmens zur Verfügung stehen. Denn ohne eine sinnvolle Unternehmenssteuerung kann kein Unternehmen seine aufgestellten Ziele erreichen.

Bevor der Prozess der strategischen Planung aufgezeigt wird, soll zunächst auf einige Grund­lagen und Begriffsdefinitionen eingegangen werden.

„Planung ist die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter Entscheidungen.“^[2] Als Planung wird also die gedankliche Vorwegnahme der betrieblichen Ziele und der Prozesse, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind, bezeichnet. Diese sind nötig, um die möglichen Auswirkungen zu überschauen und den zukünftigen Erfolg so weit wie möglich sichtbar zu machen. Planung bedeutet also, sich mit der Zukunft des Unternehmens auseinander zu setzen und Ziele und Maßnahmen zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens festzulegen. Darüber hinaus erfüllt sie die Funktionen der Effizienzsteigerung, der Risiko­erkenntnis und seiner Reduzierung. Die Planung ist also ein wichtiges Koordinations­instrument zur Lenkung des Unternehmensprozesses. Da Planung zukunftsbezogen ist, verbleibt immer eine bestimmte Ungewissheit. Sind die getroffenen Annahmen richtig? Werden die geplanten Maßnahmen die gewünschte Zielwirkung haben? Sind die erforderlichen Mittel verfügbar und werden sie eingesetzt?^[3]

Die Planung kann in vier Bereiche eingeteilt werden: die Grundsatzplanung, die strategische Planung, die operative Planung und die taktische Planung (vgl. Abbildung 2). Da diese Arbeit ihren Schwerpunkt auf die strategische und operative Planung legt, wird die Grund­satzplanung sowie die taktische Planung hier nur kurz skizziert. Die Grundsatzplanung ist den übrigen Planungen übergeordnet und hat verfassungsähnlichen Charakter. Hier werden die unternehmerischen Oberziele festgelegt. Die taktische Planung legt auf der untersten Ebene einzelne Aktionen fest. In der Literatur bestehen unterschiedliche Auffassungen über die Abgrenzung und Einteilung der operativen und taktischen Planung.^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einordnung der Planungen

Quelle: Ehrmann, H. (Unternehmensplanung, 2002), S. 36.

Eine Strategie ist der Weg, den ein Unternehmen einschlägt, um die unternehmerischen Oberziele für die Zukunft zu erreichen. So soll der langfristige Erfolg eines Unternehmens gesichert werden. Strategisch bedeutet: Die richtigen Dinge tun.^[5] „Strategische Planung ist ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern.“^[6] Gegenstand der strategischen Planung ist die Sicherung von bestehenden Erfolgspotenzialen, das Erschließen neuer Erfolgspotenziale sowie die Verringerung von Risikopotenzialen.^[7] Strategie bezeichnet demnach den Aufbau und die Sicherung von Erfolgspotenzialen, wobei Erfolgspotenziale meistens einen Wettbe­werbsvorteil darstellen. Wann ein Wettbewerbsvorteil vorliegt, wird allein vom Kunden bestimmt, indem das Produktangebot des Unternehmens aus Kundensicht attraktiver ist als das der Wettbewerber.

Bei den klassischen Bäckereiunternehmen können die Wettbewerbsvorteile beispielsweise in der Produktqualität und dem Service liegen. Wettbewerbsvorteile sind erforderlich, um sich von der Konkurrenz abzuheben sowie eine einzigartige Marktposition aufzubauen und somit unverwechselbar zu werden. Wichtig ist, nicht nur eine Strategie zu besitzen, sondern auch, sie systematisch umzusetzen und ständig weiterzuentwickeln.

Ziel der strategischen Planung ist eine fundierte Analyse der Umwelt und des Unternehmens, um Chancen und Risiken rechtzeitig zu erkennen und Erfolgspotenziale für die Zukunft aufzubauen. Dabei müssen die Chancen, die der Markt dem Unternehmen bietet, mit den Stärken des Unternehmens übereinstimmen, um einen Wettbewerbsvorteil realisieren zu können. Wenn eine Lebensmitteleinzelhandelskette die Belieferung verpackter Backwaren in handwerklicher Qualität in großen Mengen nachfragt, könnte hier für ein Bäckerei­unternehmen eine Chance liegen. Wenn das Bäckereiunternehmen aber die Produktion solcher Mengen aufgrund nicht vorhandener Produktionskapazitäten nicht bewältigen kann, entstehen hier keine Erfolgspotenziale und somit keine Wettbewerbsvorteile. Die Chancen des Marktes stimmen hier also nicht mit den Fähigkeiten des Unternehmens überein.

Die strategische Planung ist neben der Organisation und Kontrolle ein Teil des strategischen Managements und somit Aufgabe der obersten Führungsebene. Die strategische Planung stützt sich auf qualitative Aussagen wie „Wir wollen Marktführer werden.“ oder „Wir bieten unseren Kunden den besten Service.“. Sie besitzt Vorgabecharakter und Koordinierungs­funktion für die untergeordneten Geschäftsbereiche und Funktionsabteilungen (vgl. Abbildung 2), in denen sie dann in Teilschritte zerlegt und messbar gemacht werden.^[8]

Die strategische Planung umfasst einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren. Aufgrund des langen Planungszeitraums ergibt sich ein hoher Unsicherheitsgrad, der sich auch auf die Qualität der Handlungsempfehlungen auswirkt. Daher darf die strategische Planung nicht als einmaliger Prozess angesehen werden, vielmehr muss sie regelmäßig auf ihre Aktualität und Durchführbarkeit hin untersucht werden. Dabei sollte der Umfang des strategischen Entscheidungsprozesses an die Unternehmensgröße angepasst werden. Gerade kleinere Unternehmen müssen sich hier auf das Wesentliche konzentrieren.

Die strategische Planung kann in die folgenden Teilprozesse zerlegt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Komponenten des strategischen Planungsprozesses

Quelle: Bea, F.X./ Haas, J. (Strategisches Management, 1995), S. 50.

In dem Prozess der Zielbildung werden die langfristigen Unternehmensabsichten festgelegt. Die Prozesse Umweltanalyse und Unternehmensanalyse können auch unter dem Begriff der strategischen Analyse zusammengefasst werden. Die Strategiewahl befasst sich mit der Suche, Formulierung und Bewertung von Strategien. Die Strategieimplementierung legt die Maßnahmen fest, um die Ziele zu erreichen. Der Planungsprozess kann um die Komponente der strategischen Kontrolle erweitert werden, in der die Planung anhand von Vergleichs­größen überprüft wird. Die einzelnen Phasen der strategischen Planung sind eng miteinander verknüpft, so dass sich Vor- und Rückkopplungseffekte ergeben können.^[9] So können bei der Unternehmensanalyse Stärken identifiziert werden, die dazu führen können, die Zielbildung noch zu erweitern oder abzuwandeln. Im Folgenden werden die einzelnen Teilprozesse genauer erläutert.

2.2. Strategische Ziele

„Das strategische Ziel definiert eine wünschenswerte und anzustrebende Situation bezogen auf die Marktposition, die das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen ermöglicht, d.h. eines aus Kundensicht zu bevorzugenden Angebots.“^[10] Ohne erkennbares Ziel vor Augen kann eine Aufgabe nicht bewältigt werden. „Unternehmen, die zielorientiert geführt werden, sind erfolgreicher als andere: ohne Ziele keine Zielvorgabe; ohne Ziele keine Zielvereinbarung; ohne Ziele keine Entwicklung von Visionen.“^[11] Ohne Ziele ist also eine Überprüfung, ob das Unternehmen in die richtige Richtung steuert, nicht möglich.

Die Mitarbeiter müssen die Ziele ihres Unternehmens kennen, um ihren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten zu können. So können beispielsweise auch Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern getroffen werden. Dafür müssen Ziele klar und verständlich formuliert sowie messbar und realistisch sein.

Für die Aufstellung von Zielen gelten unterschiedliche Hierarchieebenen, die in der Abbildung 4 gezeigt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Zielhierarchie

Quelle: Bea, F.X./ Haas, J. (Strategisches Management, 1995), S. 64.

Richtungsweisend ist für jedes Unternehmen die Vision oder Unternehmensphilosophie, die aufzeigt, wo die „Reise“ in Zukunft hingehen soll. Die Unternehmensleitbilder stellen die Grundsätze der Vision dar. Diese Ziele sind meist in qualitativen Aussagen formuliert. „Hauptzweck ist dabei sicherlich, einen langfristig gültigen Orientierungsrahmen für die Unternehmensentwicklung zu schaffen und bestimmte zentrale Fragen „vorweg“ zu entscheiden, so dass sie nicht bei jeder Gelegenheit neu aufgeworfen werden müssen.“^[12]

Die Vision eines Bäckereiunternehmens könnte lauten: „Unser Unternehmen soll Marktführer in der Region werden.“. Diese Vision wird durch folgenden Leitsatz unterstützt: „Unser Unternehmen soll durch neue Standorte kontinuierlich wachsen.“. Aus den strategischen Unternehmenszielen werden die darunter liegenden Ziele abgeleitet und auf den unteren Ebenen durch Kennzahlen messbar gemacht. So kann auf unterster Ebene die Umsatzerhöhung gegenüber dem Vorjahr oder die Anzahl der neu eröffneten Filialen für die oben genannte Vision eine aussagefähige Messgröße darstellen.

Die Bildung strategischer Ziele leitet sich also aus den Zielinhalten, der Kultur, der Philosophie und den Grundsätzen des Unternehmens ab. Strategische Ziele können sich beispielsweise mit Fragen zur Marktpositionierung, der Produktpalette und der Standortpolitik befassen.^[13] Aus den strategischen Zielen werden demzufolge später die operativen Ziele abgeleitet.

2.3. Strategische Analyse für Bäckereiunternehmen

Die strategische Analyse befasst sich auf der einen Seite mit der Umwelt des Unternehmens. Welche Chancen bietet der Markt dem Unternehmen? Welche Risiken müssen beachtet werden? Auf der anderen Seite wird das Unternehmen selbst analysiert. Welche Stärken hat das Unternehmen? Wo liegen die Schwächen? Die strategische Analyse dient also in erster Linie der Informationsbeschaffung und außerdem deren Verarbeitung.

Es wird sowohl die interne als auch die externe Seite untersucht. Die strategische Analyse setzt für diese Untersuchungen Instrumente wie die SWOT-Analyse, die in Kapitel 2.3.3 noch näher erläutert wird, ein. So werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des Marktes verglichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Gegenstände strategischer Analyse

Quelle: Wöhe, G. (Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaft, 2005), S. 100.

Liegen die Stärken des Bäckereiunternehmens in der herausragenden Produktqualität, in der Sortimentsvielfalt oder den guten Standorten in Innenstadtlagen mit hoher Kundenfrequenz? Wo liegen die Schwächen des Unternehmens und können sie minimiert oder sogar in Stärken umgewandelt werden? Welche Veränderungen ergeben sich für das Unternehmen in der Zukunft? Setzen die Kunden wieder auf höhere Qualität und guten Service oder setzt sich der Trend mit den Discount- bzw. SB-Bäckereien sowie den Abbackstationen mit den günstigen Preisen weiter fort? Diese Fragen könnte sich ein Bäckereiunternehmen stellen, um für die Zukunft die richtige Strategie für sein Unternehmen zu fixieren.

2.3.1. Umweltanalyse: Chancen und Risiken

In der Umweltanalyse werden Informationen zur Strategiebestimmung über die wesentlichen Umweltbereiche des Unternehmens beschafft. Die Ergebnisse der Umweltanalyse sind anschließend in der Phase der Strategieentwicklung zu berücksichtigen. Die Umwelt enthält eine Vielzahl an Informationen, die auf die relevanten Einflussfaktoren des Unternehmens begrenzt werden müssen. Die Umwelt kann in einen direkten, aufgabenspezifischen Bereich und einen indirekten, globalen Bereich eingeteilt werden.^[14]

Die Einteilung der Umweltfaktoren wird in der folgenden Abbildung übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Überblick über die Analyse des Unternehmensumfeldes

Quelle: Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ Günther, T. (Strategisches Controlling, 1999), S. 57.

Im aufgabenspezifischen Umfeld werden direkte Einflussfaktoren wie Kunden, Lieferanten und Wettbewerber auf dem relevanten Markt untersucht. Bei Bäckereiunternehmen sind die Abnehmer im überwiegenden Fall gleichzeitig die Konsumenten. Entscheidend können für die Konsumenten Faktoren wie eine hohe Qualität, guter Service, der Preis des Produktes und die Lage der Verkaufsstelle sein. Auf den Standort können sich Faktoren wie die Parkplatz­situation oder die Haltestellen der öffentlichen Verkehrsmittel positiv auswirken.

Höfliches und zuvorkommendes Verkaufspersonal, das auch mit einer umfangreichen Kennt­nis der Produkteigenschaften die Kaufentscheidungen des Kunden vereinfachen kann, sind ebenso wichtig wie eine gleichbleibend hohe Qualität. Stimmen alle diese Faktoren überein, ist der Kunde oftmals gerne bereit, einen höheren Preis als in einer Discountbäckerei zu bezahlen. Durch Abbackstationen und Discountbäckereien mit Selbstbedienung können traditionelle Bäckereiunternehmen schon seit einiger Zeit nicht mehr nur mit dem Preis eines Produktes werben.

Die oben genannten Faktoren für die Kaufentscheidung eines Kunden sind unter anderem entscheidend, um sich von direkten Wettbewerbern abzuheben. Dabei ist aber ebenfalls ausschlaggebend, wie sich die Wettbewerber auf dem Markt verhalten. „Die Konkurrenz­analyse hat zum Ziel, mögliche Strategien und Entscheide sowie wahrscheinliche Reaktionen dieser Konkurrenten vorauszusagen sowie nach Möglichkeiten zu suchen, wie deren Verhalten in unserem Sinne beeinflusst werden kann.“^[15] Dazu müssen die Ziele und grundlegenden Annahmen der Konkurrenten ermittelt werden. Danach kann die Strategie des Wettbewerbers analysiert werden, um dementsprechend die Handlungsweise des Unter­nehmens abzuleiten. Zuletzt werden die Fähigkeiten anhand eines Stärken-Schwächen-Profils ermittelt. Dabei ist es wichtig, die Struktur und Methoden einzusetzen, die auch bei dem eigenen Unternehmen angewandt werden. Die Beschaffung von Daten ist durch das Internet vielfach einfacher geworden. Entscheidend ist es heutzutage, wichtige von unwichtigen Informationen zu unterscheiden.^[16]

In einem erweiterten, aufgabenspezifischen Umfeld werden die Mitarbeiter, die Kreditgeber, die Anteilseigner, der Staat und die Öffentlichkeit mit einbezogen.

Das globale Umfeld spiegelt die Rahmenbedingungen wider. Diese können folgendermaßen untergliedert werden: rechtlich, ökonomisch, ökologisch, gesellschaftlich und technologisch. Die rechtlichen Rahmenbedingungen umfassen die Gesetzgebung. Hierzu gehören aktuell die Änderungen der Steuergesetzgebung sowie die Gesundheits- und Rentenreform. Die ökonomischen Rahmenbedingungen bestehen aus den Entwicklungen des Landes und des geografischen Umfeldes. Zu nennen sind hier beispielsweise die Inflationsrate, die Arbeitslosigkeit, die Einkommensentwicklung und die Bevölkerungsentwicklung. Zu den ökologischen Rahmenbedingungen zählen Umweltschutzregelungen und die Verschwendung von Ressourcen. Die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen enthalten gesellschaftliche und kulturelle Werte und Normen wie Gesellschaftsordnung, Wirtschaftsordnung, Religion und Bildungssystem. Die technologischen Rahmenbedingungen spiegeln den technischen Fortschritt von Maschinen wider. Hierzu zählen ebenfalls Techniken und Prozessabläufe. Die Anwendung trägt meist zu einer günstigeren Produktion der Produkte bei.^[17]

Das Ziel der Umweltanalyse ist die Identifikation der Chancen und Risiken und der für das Unternehmen relevanten Informationen. Eine Nichtbeachtung der Umwelt kann für ein Unternehmen die Verdrängung vom Markt bedeuten. Die Reaktion des Unternehmens auf veränderte Umweltbedingungen hängt von den Potenzialen, die das Unternehmen besitzt, ab.^[18] Diese Potenziale sollen in der nun folgenden Unternehmensanalyse identifiziert werden.

2.3.2. Unternehmensanalyse: Stärken und Schwächen

Wie bereits beschrieben, ermittelt die Unternehmensanalyse die „ [...] interne Situation, um dann aus der Gegenüberstellung der externen Kräfte und der internen Stärken und Schwächen geeignete Strategiealternativen formulieren zu können.“^[19]

Ziel der Unternehmensanalyse ist das Aufdecken von vorhandenen bzw. zukünftigen Unter­nehmenspotenzialen. Dazu wird eine Potenzialanalyse durchgeführt, die die vorhandenen und zukünftigen Unternehmensressourcen, die finanzieller, organisatorischer, personeller oder technologischer Art sein können, untersucht.^[20] Bei den strategischen Stärken handelt es sich um Faktoren, die einen Wettbewerbsvorteil des Unternehmens begründen. Bei strategischen Schwächen werden Bereiche identifiziert, in denen das Unternehmen Mängel bei den Ressourcen und Fähigkeiten aufweist. Die Strategieentwicklung setzt bei den Stärken an und beseitigt die Schwächen.^[21]

Die Aufgabe besteht nun darin, die Potenziale des Unternehmens auf die Anforderungen der Umwelt abzustimmen. Um diese Aufgabe bewältigen zu können, müssen zunächst die eigenen Unternehmensbereiche untersucht werden.

Im Bereich der Erfolgspotenziale von Unternehmen wird auch häufig auf die Kernkom­petenzen verwiesen. Als Kernkompetenzen werden solche Fähigkeiten im Unternehmen angesehen, die aufgrund einer besonderen Stärke von der Konkurrenz nicht nachahmbar sind und daher dem Unternehmen zu einem langfristigen Erfolg verhelfen. Kernkompetenzen werden von einem Unternehmen im Laufe der Jahre aufgebaut und können deshalb nicht oder nur sehr schwer von den Wettbewerbern kopiert werden.^[22] Dabei kann die Kernkompetenz in der Produktion eines Bäckereiunternehmens durch einen guten Prozessablauf und einem hohen fachlichen Niveau der Mitarbeiter in einer hohen gleichbleibenden Qualität liegen. Damit die Qualität eine Kernkompetenz darstellt, muss sie den Qualitäten der Wettbewerber überlegen und nur schwer kopierbar sowie für den Kunden von Nutzen sein. Die Kernkom­petenzen prägen die Strategieentwicklung und müssen daher analysiert sowie in die Strategie eingearbeitet werden.

Ob bestimmte Fähigkeiten eine Stärke des Unternehmens darstellen, kann oft nur im Vergleich mit Konkurrenten entschieden werden. Die Stärken und Schwächen eines Unternehmens werden durch einen Wettbewerbsvergleich aufgedeckt. Als Instrument zur Abbildung eines Wettbewerbsvergleichs bietet sich das Stärken-Schwächen-Profil an. Dazu werden die zu beurteilenden Kriterien ausgewählt und mit denen der Wettbewerber verglichen. Die eigenen Daten können mit einzelnen Wettbewerbern, einer Auswahl der wichtigsten Wettbewerber oder mit dem stärksten Konkurrenten verglichen werden. Dem Unternehmen und dem Konkurrenten wird für jedes Kriterium eine Note auf einer Notenskala zugeordnet. Als Datengrundlage dienen technische und ökonomische Fakten, aber auch Ergebnisse aus Kundenbefragungen, Marktstudien oder Imageanalysen.^[23]

Das Stärken-Schwächen-Profil eines Bäckereiunternehmens könnte nach Auswertung einer Kundenbefragung wie folgt aussehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Stärken-Schwächen-Profil eines Bäckereiunternehmens

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Steinmann, H./ Schreyögg, G. (Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 2000), S. 191.

[...]

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^[1] Vgl. o. V. (Top 200 Backwaren - Filialisten, 2006), S. 11.

^[2] Wöhe, G. (Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaft, 2005), S. 96.

^[3] Vgl. Horvath, P. (Controlling, 2003), S. 173.

^[4] Vgl. Ehrmann, H. (Unternehmensplanung, 2002), S. 22, und Hammer, R. (Unternehmensplanung, 1995), S. 60.

^[5] Vgl. Spraul, A./ Oeser, J. (Controlling, 2004), S. 6, und Kühn, R./ Grünig, R. (Grundlagen der strategischen Planung, 2000), S. 37.

^[6] Bea, F.X./ Haas, J. (Strategisches Management, 1995), S. 46.

^[7] Vgl. Wöhe, G. (Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaft, 2005), S. 100.

^[8] Vgl. Wöhe, G. (Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaft, 2005), S. 100f.

^[9] Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (Strategisches Management, 1995), S. 49f.

^[10] Kasprik, R. (Marketing- und Unternehmensplanung, 2001), S. 1637.

^[11] Spraul, A./ Oeser, J. (Controlling, 2004), S. 11.

^[12] Unger, K. (Operative Planung in der Unternehmung und ihre organisatorische Umsetzung, 1994), S. 165.

^[13] Vgl. Spraul, A./ Oeser, J. (Controlling, 2004), S. 17.

^[14] Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ Günther, T. (Strategisches Controlling, 1999), S. 56.

^[15] Abplanalp, P.A./ Lombriser, R. (Unternehmensstrategie als kreativer Prozess, 2000), S. 43.

^[16] Vgl. Abplanalp, P.A./ Lombriser, R. (Unternehmensstrategie als kreativer Prozess, 2000), S. 43ff.

^[17] Vgl. Baum, H.-G./ Coenenberg, A.G./ Günther, T. (Strategisches Controlling, 1999), S. 58f.

^[18] Vgl. Bea, F.X./ Haas, J. (Strategisches Management, 1995), S. 92f.

^[19] Steinmann, H./ Schreyögg, G. (Management: Grundlagen der Unternehmensführung, 2000), S. 180.

^[20] Vgl. Simon, H./ von der Gathen, A. (Das große Handbuch der Strategieinstrumente - Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, 2002), S. 215.

^[21] Vgl. Kreikebaum, H. (Strategische Unternehmensplanung, 1997), S. 50.

^[22] Vgl. Abplanalp, P.A./ Lombriser, R. (Unternehmensstrategie als kreativer Prozess, 2000), S. 52ff.

^[23] Vgl. Simon, H./ von der Gathen, A. (Das große Handbuch der Strategieinstrumente - Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung, 2002), S. 216f.