Vertriebsorientierte Datenaufbereitung für eine Soll-Ist-Analyse der Kosten

Inhaltsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Firmenvorstellung
1.2. Zielsetzung

2. Controlling
2.1. Begriff
2.1. Ebenen
2.2. Aufgaben

3. Praktische Integration
3.1. Problemstellung und Erarbeitung der Datenbasis
3.2. Erarbeitung Datenbasis
3.3. Zusammenfassung

III. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Controllingebenen

Abbildung 2 Marketingplan_Vorschlag

Abbildung 3 Bericht der Einkaufsbelege_Autofilter

Abbildung 4 Bericht der Einkaufsbelege_PivotTable

1. Einführung

1.1. Firmenvorstellung

Die xxx ist ein mittelständisches Unternehmen, welches sich auf zwei Säulen stützt. Zum einen den Vertrieb von Produkten aus dem Bereich der Mess-, Steuerungs- und Automatisierungstechnik und zum anderen die Lösung von kundenspezifischen Anforderungen in eben diesem Hochtechniksektor in Form von Systemlösungen. Beide Unternehmensbereiche sind zusätzlich in Produktbereiche zum einen, und in Projekte zum anderen eingeteilt. Bedingt durch das nunmehr 16-jährige Bestehen des Unternehmens und dem stetigen Wachstum, ist die xxx ein etablierter Marktteilnehmer.

1.2. Zielsetzung

Rückblickend betrachtet hat sich die xxx in den letzten Jahren in einem Maße vergrößert, dass auch hier das Controlling eine immer größer werdende Notwendigkeit besitzt. Derzeit vollzieht sich der Ausbau dessen innerhalb der beiden Säulen der Firma.

Ziel dieses Praxissemesters ist es, den Mitarbeitern der xxx Daten des kaufmännischen Geschehens in einer aufbereiteten und ansprechenden Form zur Verfügung zu stellen, mit denen sie selbstständig die Kosten, die in ihrem Aufgabenfeld entstandenen sind, ermitteln können und auf Basis dieser Information weitere Aktivitäten planen können. Dabei steht die Einhaltung des Budgets, welches von der Geschäftsleitung bereitgestellt wird, im Vordergrund. Jeder Mitarbeiter soll wöchentlich die Möglichkeit haben, einen Vergleich zwischen bisher angefallenen Kosten und der Erreichung seines vorgegebenen Budgets zu starten. Die Schwierigkeit besteht darin, dass die zwei Geschäftsbereiche unterschiedliche Bedürfnisse an die Funktion stellen. Spielt der Zeitfaktor im Projektbereich eine recht große Rolle, ist dieser im Vertriebsbereich eher untergeordnet. Auf Grund dieser Komplexität wird der Projektbereich irrelevant in dieser Praxisarbeit sein.

2. Controlling

2.1. Begriff

Ursprünglich kommt der Begriff des Controllings aus dem Lateinischen, wurde im Laufe der sprachlichen Entwicklung im Englischen „to control“ überliefert und bedeutet soviel wie „beherrschen, überwachen, steuern“^[1].

Dem Controlling in der Bundesrepublik kommt erst seit der zweiten Hälfte der 50er Jahre eine wachsende Bedeutung zu. Der Durchbruch des Controllings erfolgte in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts unter dem Druck der Ölkrisen, die auf ein Ende des bis dahin als grenzenlos angesehenen Wachstums hindeuteten^[2]. Der stetig ansteigende Informationsbedarf der Führungskräfte in Verbindung mit dem wirtschaftlichen Druck fördert die Verbreitung des Controllings.^[3] Gegenwärtig lässt sich feststellen, dass sich das Controlling nicht nur in Großunternehmen, sondern auch in Klein- und Mittelunternehmen dominant ausgedehnt hat.

2.1. Ebenen

Die Ebenen des Controllings, wie in Abbildung 1 sichtbar, sind mit den Führungs-ebenen gleichzusetzen. Dabei wird zwischen strategischem, taktischem und operativem Controlling unterschieden.

Das strategische Controlling ist durch die oberste Führungsebene definiert. „Es umfasst die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle, Prüfung der Frühwarnsysteme, Budgetierung zur langfristigen Existenzsicherung und das Berichtswesen auf höchster Unternehmensebene“^[4].

Auf mittlerer Führungsebene findet das taktische Controlling statt. Dort erfolgt die Planung und Kontrolle der einzelnen Bereiche durch die Bereichscontroller, bevor Steuerungsmaßnahmen zur Umsetzung der strategischen Planung entwickelt werden. Ebenfalls auf dieser Ebene erfolgt die Aufstellung und Kontrolle von mittelfristigen Budgets.

Das operative Controlling ist durch die untere Führungsebene abgegrenzt. Dies geschieht beispielsweise bei sich selbst steuernden Gruppen durch einen Gruppencontroller. „[Das operative Controlling] basiert auf dem taktischen Controlling und umfasst Maßnahmen der kurzfristigen Planung, Information, Kontrolle und Steuerung bzw. kurzfristige Budget und operative Berichte“.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Controllingebenen

[OLF04] Nr.212

2.2. Aufgaben

Die Aufgabe des Controllings, zu planen, zu kontrollieren, zu informieren und zu steuern, dient in oberster Linie der Erfüllung von Unternehmenszielen. Jedoch ist es nicht die Aufgabe des Controllers, Entscheidungen im Unternehmen durchzusetzen.

Die Basis der Planung bilden frühzeitig erfasste und dokumentierte Ist-Werte, die meist aus den Zahlen der Vorjahre entstehen. Gewisse abgezeichnete Tendenzen aus der Vergangenheit sind zu analysieren und deren Ursachen zu erforschen. Darauf aufbauend können Ziele, d.h. Soll-Werte, und Maßnahmen festgelegt, Mittel und Wege zu Zielerreichung gefunden werden. In dieser Phase werden Budgets festgesetzt, strategische sowie operative Vertriebs- und Marketingpläne erstellt und markante Eckpunkte definiert. Folglich lassen sich die ermittelten Soll-Ist-Werte kontrollieren und vergleichen, um positive oder negative Divergenzen herauszufiltern. Eine regelmäßige Abweichungsanalyse ist daher zweckmäßig, um dem oberen Management stetig Bericht zu erstatten. Die Informationsversorgungsaufgabe hat daher einen Entlastungs- als auch einen Ergänzungscharakter. Die Geschäftsleitung demzufolge hat alle nötigen Daten, um weiterhin die Erreichung der Ziele ganz konkret anzusteuern und eventuelle Diskrepanzen zu vermeiden.

[...]

^[1] [EHR99]

^[2] [TEI07]

^[3] [PEE05] Grundlagen; S. 29/30

^[4] [OLF04] Nr. 203

^[5] [OLF04] Nr. 212