Kulturentwicklung. Schlüsselelement strategischer Erneuerungsprozesse in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Entwicklung und Aktualität der Fragestellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Entwicklung eines thematischen Bezugsrahmens: Strategische Erneuerungsprozesse als Determinante einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung
2.1 Unternehmensentwicklung als Objekt des strategischen Management
2.1.1 Begriff und Ziele der Unternehmensentwicklung
2.1.2 Strategien als Nukleus der Unternehmensentwicklung
2.1.3 Imponderabilien als grundlegendes Problemfeld einer erfolgreichen Entwicklung
2.2 Change Management zur Realisierung von Entwicklungszielen
2.2.1 Definition und Ziele des Change Management
2.2.2 Wandelformen und -intensitäten im Überblick
2.2.3 Grundlegende Problemfelder und Grenzen des Change Management
2.3 Strategische Erneuerungsprozesse als transformativer Wandel
2.3.1 Begriffsbestimmung Strategischer Erneuerungsprozess bzw. transformativer Wandel
2.3.2 Zielsetzungen und Objekte strategischer Erneuerungsprozesse von Unternehmen
2.3.3 Stellschrauben des Change Management bei strategischen Erneuerungsprozessen im Überblick
2.3.3.1 Gestaltungsfaktoren im Überblick
2.3.3.2 Unternehmenskultur als „weicher“ Erfolgsfaktor
2.3.4 Grundlegende Problemfelder strategischer Erneuerungsprozesse

3. Weiterentwicklung bzw. Veränderung von Unternehmenskulturen als Gestaltungsobjekt des transformativen Change Management
3.1 Grundlagen: Begriffsbestimmung und Ansatzpunkte der Kulturforschung
3.1.1 Definition Unternehmenskultur
3.1.2 Genese der betrieblichen Kulturforschung
3.2 Gestaltbarkeit von Unternehmenskulturen als Forschungsfokus
3.2.1 Ausdifferenzierung und Konkretisierung der kulturellen Gestaltungsfrage
3.2.2 Differentielle Forschungsansätze
3.2.2.1 Technokratischer Ansatz: Planbare Kulturgestaltung
3.2.2.2 Evolutionärer Ansatz: Eigenbestimmtheit von Kulturen
3.2.2.3 Gemäßigte Gestaltungsposition: Begrenzte Einflussmöglichkeiten
3.3 Kulturentwicklung als Teil der Unternehmensentwicklung
3.3.1 Definition und charakteristische Merkmale der Kulturentwicklung
3.3.2 Ziele der Kulturentwicklung im Rahmen der Unternehmensentwicklung
3.3.3 Idealtypischer Ablauf einer Kulturentwicklung bei strategischen Erneuerungsprozessen

4. Generierung eines Prozesskonzeptes zur Kulturentwicklung in strategischen Erneuerungsprozessen von Unternehmen
4.1 Entwicklung eines Prozesskonzeptes zur Kulturentwicklung
4.2 Analysephase: Kulturdiagnose vor dem Hintergrund der strategischen Anforderungen
4.2.1 Initiierung einer Culture Due Diligence
4.2.2 Identifizierung der Ist-Kultur und Handlungsbedarf
4.3 Planungsphase: Konzeption einer strategiegerechten Kulturentwicklung
4.3.1 Grob-Definition einer Soll-Kultur
4.3.2 Planung der Einflussnahme-Möglichkeiten
4.3.2.1 Änderung von Werten und Überzeugungen
4.3.2.1.1 Neuausrichtung von Leitbildern
4.3.2.1.2 Dialogorientierte Kommunikation mit Unternehmensmitgliedern
4.3.2.2 Symbole und wahrnehmbare Interpretationsmuster
4.4 Mobilisierungs- und Implementierungsphase: Schlüsselrolle der Führungskräfte
4.4.1 Aktive Auseinandersetzung mit Widerständen gegen den Kulturwandel
4.4.2 Mobilisierung der Führungskräfte als Träger und Promotoren der Kulturentwicklung
4.4.2.1 Kultur-Change als Schulungsgegenstand: Unternehmenstheater als Vermittlungsmethode
4.4.2.2 Promotorenrolle der Führungskräfte: Vorleben der Kulturänderung
4.5 Reflexions- und Nachhaltigkeitsphase: Verstetigung einer modifizierten Unternehmenskultur
4.5.1 Prozess-Reflexion: Anpassungspotenzial bei der Kulturentwicklung
4.5.2 Verstetigung einer modifizierten Unternehmenskultur: Aufnahme und Leben durch die Mitarbeiter
4.5.2.1 Gleichklang bzw. Wiedereinpendelung von Strategie - Struktur - Kultur - Personal
4.5.2.2 Mitarbeiter-Commitment durch angenommene neue Kultur und Identitätsfindung
4.6 Prozessübergreifende Gestaltungsaspekte eines transformativen Kulturwandels
4.6.1 Verbindung von planerischen und evolutionären Elementen
4.6.2 Zeitaspekte und Intensitäten des Wandels
4.6.3 Sensibilisierung für Problemfelder und Grenzen der strategie- orientierten Kulturentwicklung

5. Ergebnisse einer Unternehmensbefragung zur Kulturentwicklung im Rahmen von strategischen Erneuerungsprozessen in der betrieblichen Praxis
5.1 Methodik und Umfang der Unternehmensbefragung
5.2 Strategische Erneuerungsprozesse in den befragten Unternehmen
5.2.1 Ansatzpunkte und Ziele von strategischen Erneuerungsprozessen
5.2.2 Konturen eines transformativen Change Management
5.3 Kulturentwicklung als Schlüsselfaktor strategischer Erneuerungsprozesse
5.3.1 Stellenwert der Kulturentwicklung in grundlegenden Neuerungsprozessen
5.3.2 Soll-Profil der Kultur in Erneuerungsprozessen
5.3.3 Ansatzpunkte zur Einflussnahme auf die intendierte Kulturentwicklung
5.3.3.1 Wertetransformation durch Überzeugungsarbeit
5.3.3.2 Veränderung kulturtragender Parameter mit Substanz- und Symbolcharakter
5.4 Problemfelder und Grenzen der Kulturentwicklung in Erneuerungsprozessen
5.4.1 Grenzen der Kulturbeeinflussung
5.4.2 Subkulturen und Abstimmungsproblematik

6. Empfehlungen zur Initiierung einer nachhaltigen Kulturentwicklung bei strategischen Erneuerungsprozessen
6.1 Explikation der Leitidee einer nachhaltigen Kulturentwicklung
6.1.1 Begriff und Ziele einer nachhaltigen Kulturentwicklung
6.1.2 Notwendigkeit einer ganzheitlichen Vorgehensweise
6.2 Schaffung der Rahmenvoraussetzungen für eine nachhaltige Kultur- entwicklung im Rahmen von strategischen Erneuerungsprozessen
6.2.1 Konzeptionelle Voraussetzungen: Schlüssige Abstimmung der Parameter Strategie - Struktur - Kultur - Personal
6.2.2 Personelle Voraussetzungen: Top-Management als Macht- promotoren und Commitment-Förderer
6.3 Systemische Kulturentwicklung als Nachhaltigkeitsverstärker
6.3.1 Initiierung eines betriebsweiten Dialogs über die innovative Neupositionierung eines Unternehmens
6.3.2 Förderung evolutionärer Elemente der Kulturentwicklung: Akzeptanz als zeitbeanspruchende Aufgabe
6.4 Personalsystemrelevante Operationalisierung der Kulturvermittlung: Herausstellung und Belohnung von strategieadäquaten kulturverstärkenden Verhalten
6.4.1 Operationales Nahebringen der neuen Kulturelemente durch Führungskräfte und Schulungen
6.4.2 Intencivierung der Trägerschaft der Kulturentwicklung
6.4.3 Konsequente Auseinandersetzung mit Kultur-Opponenten
6.5 Nachvollzug und Controlling der Kulturentwicklung
6.5.1 Kultur-Barometer“: Wahrnehmung des Entwicklungsfortschritts in Richtung Soll-Kultur
6.5.2 Anpassungsrelevante Feinjustierung im Rahmen des Kulturentwicklungsprozesses
6.6 Situationsspezifische Relativierung: Kontextabhängigkeit der Kulturentwicklung

7. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Anhangsverzeichnis/Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Strategiehebel zur Wettbewerbsfähigkeit

Abbildung 2: Formen und Objekte des Wandels

Abbildung 3: Das „7-S-Modell“ von Peters & Waterman (bzw. McKinsey)

Abbildung 4: Typischer Verlauf eines Kulturwandels

Abbildung 5: Phasen der „Kurskorrektur“

Abbildung 6: Kultur-Barometer

1. Einführung

1.1 Entwicklung und Aktualität der Fragestellung

Aufgrund der Änderungen von Kundenerwartungen sind strategische Erneuerungen essentiell für die Stärkung und Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen geworden.¹ Bleicher spricht in diesem Zusammenhang von einer „exponentiell gestiegenen Komplexität“, die es zu bewältigen gilt.² Erprobte Erfolgsrezepte unternehmerischen Handelns wie z.B. knappere und/ oder schlankere Personalressourcen, einfachere und flexiblere Organisationsstrukturen, größere Nähe zum Kunden und Konzentration auf Kernkompetenzen, reichen offensichtlich nicht mehr aus, um die Herausforderungen von morgen zu bewältigen.³ Erfolgreich werden jene Unternehmen sein, die dem Wandel als Chance begreifen, ihn aktiv angehen und die Fähigkeit besitzen, schneller zu lernen als ihre Mitbewerber.⁴ Wichtige strategische Erneuerungsprozesse sind zum Beispiel Fusionen und Übernahmen von Unternehmen (Daimler-Chrysler, Mannesmann-Vodafone, Allianz-Dresdner usw.), welche in den letzten Jahren bzw. Jahrzehnten von zentraler Bedeutung waren. Gerade an diesem Bereich kann oft festgemacht werden, dass dabei vielfach nur sachtechnologische Aspekte im Vordergrund stehen, aber „weiche“ Faktoren wie die Kulturentwicklung nicht, bzw. nicht hinreichend berücksichtigten werden.⁵ Gerade im Rahmen der Merger & Acquisition-Prozesse hat sich oft gezeigt, dass sich die Zusammenführung von Kulturen aufgrund ihres eigenständigen Charakters als diffiziler Prozess erweist. Viele Manager sehen hierfür auch die Erklärung, warum bis zu 75% der Merger und Acquisition-Prozesse als gescheitert gelten.⁶ Dieses bedeutet, dass Erneuerungs- und Veränderungsprozesse nicht nur auf Strategie, Struktur und Produktionstechnologien abzielen sollten. Vielmehr sollten auch die weichen Prozesse, wie Personal-, Führungskräfte- und Kulturentwicklung, hinreichend berücksichtigt werden. Nur ein integratives Gesamtkonzept, was sowohl sachtechnologische als auch weiche Faktoren des Change Management gezielt verbindet, wird erfolgsversprechend sein.⁷ Aktuelle Beispiele für Unternehmenstransformationen sind z.B. Unternehmen wie die Deutsche Bahn und die Deutsche Telekom, deren vormals behördliche Strukturen es in eine wettbewerbsrelevante Aufstellung zu verändern gilt. Sie haben in der letzten Dekade einen sehr umfassenden Entwicklungsprozess vollzogen, der bis heute nicht abgeschlossen ist. Aus den Veröffentlichungen zu diesen Bereich kristallisiert sich klar heraus, dass auch die Kulturentwicklung als zentraler und wichtiger Prozess gesehen wird und dass eine nähere Analyse der Kulturentwicklung von essentieller Bedeutung ist, um die strategischen Erneuerungsprozesse von ihren Erfolgsfaktoren her gezielt zu steuern.⁸

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, die Kulturentwicklung als ein Schlüsselelement der strategischen Unternehmensentwicklung zu charakterisieren und in seinen vielfältigen Facetten näher zu analysieren. Damit wird sowohl ein theoretisches als auch ein pragmatisches Wissenschaftsziel abgedeckt. An der genannten Zielsetzung ist auch der Aufbau der Arbeit orientiert. Im zweiten Abschnitt erfolgt die Entwicklung eines thematischen Bezugsrahmens. Hier sollen strategische Erneuerungsprozesse als Determinante einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung herausgestellt werden. Dieses erfolgt unter anderem durch die Definition der Begriffe Unternehmensentwicklung, Change Management und strategische Erneuerungsprozesse. Weiter werden die Strategie als Nukleus einer Unternehmensentwicklung sowie Stellschrauben, Wandelformen und -intensitäten des Change Management diskutiert.

Im dritten Abschnitt wird auf die Weiterentwicklung bzw. Veränderung von Unternehmenskulturen als Gestaltungsobjekt des transformativen Change Management eingegangen. Im theoretischen Kernabschnitt vier erfolgt die Generierung eines Phasenkonzeptes zur Kulturentwicklung in strategischen Erneuerungsprozessen. Daneben werden prozessübergreifende Gestaltungsaspekte eines transformativen Kulturwandels vorgestellt.

Im fünften Abschnitt werden die Ergebnisse einer Unternehmensbefragung zur Kulturentwicklung im Rahmen von strategischen Erneuerungsprozessen in der betrieblichen Praxis aufgeführt. Sie zeigen welche Ziele und Konturen ein strategischer Erneuerungsprozess in Unternehmen aufweist und inwieweit die Kulturentwicklung als Schlüsselfaktor strategischer Erneuerungsprozesse angesehen wird. Im sechsten Abschnitt sollen auf Basis von theoretischen und praktischen Erkenntnissen Empfehlungen für eine nachhaltige Kulturentwicklung abgeleitet werden. Mit einem kurzen Fazit und Ausblick wird die Arbeit in Kapitel 7 beschlossen.

2. Entwicklung eines thematischen Bezugsrahmens: Strategische Erneuerungsprozesse als Determinante einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung

2.1 Unternehmensentwicklung als Objekt des strategischen Management

2.1.1 Begriffe und Ziele der Unternehmensentwicklung

Eine intendierte kurze prägnante Definition der Unternehmensentwicklung stößt an Grenzen, denn die Art des komplexen Gegenstandes in seiner sachlichen, inhaltlichen und zeitlichen Dimension lässt dieses nicht zu.⁹ Die nähere Auseinandersetzung mit dem Begriff Unternehmensentwicklung ist mit dem Problem verbunden, dass in der Literatur recht heterogene und wenig konsistente Definitionen vorzufinden sind,¹⁰ wie anhand nachfolgender Beispiele evident wird.

„Der Begriff der Unternehmensentwicklung stellt auf ein zeitbezogenes Phänomen ab: Der Evolution eines ökonomisch-orientierten sozialen Systems im Spannungsfeld von Forderungen und Möglichkeiten der Um- und Inwelt. Ausschlaggebend für diese Evolution ist die Stiftung eines Mehr-Nutzens relativ zum Angebot vergleichbarer anderer Wettbewerbssysteme durch die Bereitstellung und Inanspruchnahme strategischer Erfolgspotentiale.“¹¹ Elle führt ergänzend an, dass Unternehmen in dynamischen Wettbewerbswirtschaften ihr „Dasein“ durch Anpassung an eine sich ändernde Umwelt immer wieder neu legitimieren müssen. Die Unternehmensentwicklung als Summe aller Aktivitäten, die insbesondere der qualitativen Veränderungen des Unternehmens dienen, ist daher die zentrale Aufgabe einer Unternehmensführung, die die Existenz des Unternehmens sichern will.¹² Die Aussagen der Autoren hinsichtlich der Zielsetzung der Unternehmensentwicklung reichen von der grundlegenden Existenzsicherung (Elle) bzw. des Überlebens (Zahn)¹³, über Wachstum (Szyperski)¹⁴ bis hin zur Generierung eines Mehr-Nutzens

(Bleicher)¹⁵ bzw. effizienteren Erreichung der Unternehmungsziele (Klimeck/Probst/Gmür).¹⁶

Es zeigt sich, dass der Entwicklungsbegriff in aller Regel positiv besetzt ist. Entwicklung stellt damit nicht nur eine Veränderung an sich dar, sondern wird auch mit einem Aspekt der Verbesserung bzw. des Fortschritts verbunden.¹⁷ Hierunter ist die verbesserte Erreichung der Unternehmungsziele¹⁸ oder allgemeiner „… die Entwicklung und Nutzbarmachung neuer Mittel und Wege zur besseren Befriedigung menschlicher Bedürfnisse“¹⁹ zu verstehen.

Als Quintessenz der verschiedenen Definitionen kristallisiert sich heraus, dass es sich bei der Unternehmensentwicklung um einen kontinuierlichen Such- und Abstimmungsprozess handelt, bei dem die Ansprüche des Unternehmens mit den Erwartungen der relevanten Bezugsgruppen (Eigner, Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter usw.) in Übereinstimmung zu bringen sind.²⁰

2.1.2 Strategien als Nukleus der Unternehmensentwicklung

Strategisches Denken manifestiert sich in der Strategischen Planung.²¹ Sie ist ein schöpferischer Prozess, bildet den Rahmen für die operative Planung und ist Grundlage entsprechender Entscheidungen. Zweck der strategischen Planung ist es, die Position des Unternehmens zu stärken, zu festigen und abzusichern.²² Die Existenz eines Unternehmens ist aber erst dann nachhaltig gesichert, wenn es, im Idealfall, in allen Kriterien qualitativ besser ist als sein nächstbester Wettbewerber.²³

Die Genese des Strategiebegriffs ist originär dem militärischen Bereich zuzuschreiben und wurde erst viel später auf den wirtschaftlichen Bereich übertragen.²⁴ Seither entstand eine Vielzahl von unterschiedlichen Begriffsdefinitionen, was als Indikator für die Mehrdimensionalität und Komplexität des Begriffsinhalts gewertet werden kann. Ein Merkmal dafür, dass eine eindeutige Erfassung des Begriffs durch eine Begriffsdefinition nicht möglich ist, weil viel mehr dahinter steckt, als in einem Satz oder in einer Aussage beschreibbar oder erklärbar ist.²⁵

Eine der geläufigsten Definitionen von Strategie in der Betriebswirtschaftslehre stammt von Michael E. Porter: Demnach ist Strategie „… about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value. The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do.”²⁶

Nach Henry Mintzberg lässt sich eine Strategie anhand von vier P´s charakterisieren:

1. „Strategy is a plan, a "how," a means of getting from here to there.
2. Strategy is a pattern in actions over time; for example, a company that regularly markets very expensive products is using a "high end" strategy.
3. Strategy is position; that is, it reflects decisions to offer particular products or services in particular markets.
4. Strategy is perspective, that is, vision and direction.“²⁷

Bei der Strategieentwicklung ist die ständige Überprüfung des >Strategie-Struktur-Fit< eine wichtige Prämisse für eine erfolgreiche Umsetzung: also die Frage, ob die Struktur der Strategie entspricht bzw. ob die Strategie strukturkonform entwickelt wurde. Denn die Strategie beeinflusst dabei nicht nur die strukturelle Gestaltung im Sinne der Chandler-These >structure follows strategy<²⁸, sondern die Organisationsstruktur wirkt sich auch auf die strategischen Optionen aus, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen.²⁹ Damit lässt sich als Antithese zu Chandler formulieren: >strategy follows structure<³⁰, die allerdings nicht zu einer Begrenzung des strategischen Handelns führen sollte.

Die kulturrelevanten Implikationen von strategischen Erneuerungen hängen auch von der Art der gewählten Strategie ab. Als Beispiel ist eine Wachstumsstrategie³¹ im internationalen Kontext zu nennen. Sie zielt auf den Aufbau einer gewinnbringenden Stellung des Unternehmens und deren Verteidigung gegenüber den Wettbewerbern ab.³² Dadurch ergeben sich erhebliche Auswirkungen auf die Kulturentwicklung im Unternehmen. Wenn sich das Unternehmen international aufstellen möchte, muss die Kulturentwicklung in dieselbe Richtung gesteuert werden (z.B. Sprachkurse für die Mitarbeiter, Schaffung weltweit gültiger Normensysteme, weltweites Intranet usw.). Andersartige kulturelle Auswirkungen sind z.B. mit einer Konsolidierungsstrategie verbunden. Sie führt zu einem wesentlich stärkeren Postumbewusstsein, aber auch zu Ängsten, welche einer Vertrauenskultur entgegenlaufen würde.³³ Eine weitere Strategie ist die Innovationsstrategie. Diese stellt ganz spezielle Herausforderungen an die Kulturentwicklung. Wenn das Unternehmen eine Innovationsförderung fokussiert, muss sie die Kulturentwicklung dahingehend vorantreiben, dass sie eine starke Ideenstimulans im hohen Maße zulässt und fördert.³⁴

Strategie als Nukleus der Unternehmensentwicklung impliziert, dass ihr eine impulsgebende bzw. handlungsleitende Funktion im Gesamtprozess der Entwicklung zuwächst, ohne dass die Interdependenzen zu den gestaltungsrelevanten Bereichen Struktur, Kultur und Personal außer Acht gelassen werden sollten. Damit wird evident, dass das im Fokus der Arbeit stehende Gestaltungsmerkmal „Kultur“ in dem Gesamtprozess von Strategie, Struktur und Personal sinnvoll einzubetten und sinnvoll mit diesen Variablen abzustimmen ist.

2.1.3 Imponderabilien als grundlegendes Problemfeld einer erfolgreichen Entwicklung

Wie schnell Unternehmen sich grundlegend verändern oder entwickeln müssen, zeigten in jüngster Zeit die Unternehmen der sogenannten New Economy. Hier zeigt sich, dass der Wandel nicht immer gelingt.³⁵ Ihre Probleme lagen in der rasanten Entwicklung der Umwelt und Konkurrenz.³⁶ Die Anpassung an die Marktgegebenheiten erfordert eine erfolgreiche Entwicklung, welche durch eine Reihe von Imponderabilien in Frage gestellt wird. Ein Beispiel hierfür ist der 11. September 2001 mit dem Angriff auf das World Trade Center in New York City. Weitere Grenzen der Strategischen Planung können durch Technologie- oder Innovationssprünge bestehen³⁷ oder wie beim 11. September 2001 durch Entwicklungen oder Szenarien, die nicht vorhersehbar waren.

Die strategierelevanten Imponderabilien lassen sich drei großen Bereichen subsumieren: gesetzliche, technologische/innovative und ökonomische.³⁸ Jeder dieser Bereiche hat neben unterschiedlichen komplexen Inhalten auch eine unterschiedliche Dynamik.³⁹ Und im Verlaufe der letzten Jahre hat die Dynamik der strategischen Rivalität stark zugenommen.⁴⁰

Gesetzliche Umweltbedingungen zeigen sich im nationalen und internationalen Kontext. Während nationale Inhalte relativ stabil sein können, können internationale Rechtsgrundlagen größere Diskontinuitäten bewirken.⁴¹ Ökonomische Umweltbedingungen lassen sich nach Gesamtwirtschaft, Branchen und Märkten strukturieren.⁴² Im technologischen und innovativen Bereich hat gerade die Entwicklungen in der Mikroelektronik in den letzten Jahren zu einem umfassenden >Technologieschub< geführt. Die Zeit für technologische Veränderungen ist um ein Vielfaches kürzer geworden als zu Beginn dieses Jahrhunderts. Die Entwicklungen in der Computer- und Biotechnologie sind Beispiele hierfür.⁴³ „Mit der Heterogenität und Diversität der einzelnen Umweltsysteme nehmen tendenziell auch die diagnostischen und prognostischen Transparenzen weiter ab und damit auch die Möglichkeit eine Beherrschbarkeit der Unternehmensentwicklung.“⁴⁴ Die Folge ist ein hohes Maß an Verunsicherung und Orientierungslosigkeit bei den betroffenen Mitarbeitern. Daraus folgt, dass bei jeglicher Entwicklungsarbeit in Unternehmen grundsätzlich damit gerechnet werden muss, dass Widerstand gegen Veränderungen wahrscheinlicher ist, als kein Widerstand.⁴⁵ Diese Widerstände früh genug zu erkennen, mögliche Technologie- oder Innovationssprünge und Entwicklungen vorauszusehen, sollten immer Bestandteil einer Strategieentwicklung sein. Denn die beste Möglichkeit die Zukunft vorherzusehen, ist sie zu erfinden.⁴⁶

2.2 Change Management zur Realisierung von Entwicklungszielen

2.2.1 Definition und Ziele des Change Management

In den letzten Jahren haben in vielen Unternehmen nachhaltige Veränderungen stattgefunden, die weitaus umfassender und tief greifender waren als die Neu- und Umstrukturierungen der Vergangenheit.⁴⁷ Diese Veränderungen verdeutlichen die Notwendigkeit eines Change Management. Der Wandel kann laut Schein als die „induction of new patterns of action, belief and attitudes among substantial segments of a population“⁴⁸ dargestellt werden. Dieser Wandel impliziert im Ergebnis für das Unternehmen eine Neubestimmung der Erfolgsposition im Markt und Wettbewerb und eine grundlegende Umgestaltung der Potenziale, auf denen diese Position beruht.⁴⁹

Drei zentrale Rahmenbedingungen entscheiden heute weitgehend über Erfolg oder Misserfolg: Verknappung der Ressource Zeit, Verknappung der Ressource Geld sowie die deutliche Steigerung der Komplexität.⁵⁰

Wenn Zeit und Geld knapp werden und gleichzeitig die Komplexität zunimmt, kann man nicht mehr so weiter wirtschaften wie in der Vergangenheit. Die Herausforderung für das einzelne Unternehmen lautet: Schnellere und wirtschaftlichere Bewältigung einer zunehmenden Vielfalt sich rasch ändernder Aufgaben.⁵¹

Wer überleben will muss insbesondere folgende Voraussetzungen erfüllen:

- Nähe zum Markt und zum Kunden: durch Verkürzung der Wege
- Rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität: durch Verlagerung operativer Entscheidungskompetenzen an die Basis
- Steigerung der Produktivität und der Qualität: durch Motivation, Kommunikation und Kooperation
- Optimierung der Kosten: durch Straffen der Produktpalette, Reduktion des administrativen Überbaus, Vereinfachung von Abläufen.⁵²

Entsprechend den unterschiedlichen Voraussetzungen lässt sich auch ein breites Zielspektrum des Managements von Change Projekten identifizieren. Die Ziele berühren zu einem den ergebnisorientierten Objektbereich des Change Management, also den angesteuerten Final-Zustand (z.B. Kostenreduktion, Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit etc.). Daneben können prozessorientierte Ziele identifiziert werden, die den Veränderungsprozess selbst betreffen (Steuerungsziele, Effizienzziele). Prozessorientiertes Kernziel ist dabei eine hohe Prozesseffizienz. Sie ist dann gegeben, „… wenn innerhalb der gegebenen zeitlichen und finanziellen Rahmenbedingungen die bestmögliche Reorganisationslösung entworfen, ausgearbeitet und umgesetzt wird.“⁵³

Die geforderte „ganzheitliche Perspektive“ impliziert, dass je nach Art und Umfang der angestrebten Veränderungen verschiedene Bereiche und Subsysteme einer Organisation berührt werden.⁵⁴ Tangiert werden Organisationsstrukturen, die Arbeits- und Tätigkeitsstrukturen, Führung und Führungsinstrumente, der Personalbereich sowie die Organisationskultur und das sie kennzeichnende Wertesystem.⁵⁵

2.2.2 Wandelformen und -intensitäten im Überblick

Angesichts der Umweltdynamik ist die permanente Entwicklung von Unternehmen eine Prämisse für die Wettbewerbsfähigkeit und Existenzsicherung geworden. Der Wandel hat dabei in den vergangenen Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen und hat sich zu einer permanenten Aufgabe entwickelt.⁵⁶ In der Literatur werden zu den Formen des Wandels hauptsächlich zwei Kontinuumpaare abgegrenzt:⁵⁷

- revolutionärer versus evolutionärer Wandel⁵⁸
- geplanter versus ungeplanter Wandel.

Revolutionärer Wandel (z.B. Business Process Reengineering) wird häufig von einem enorm gestiegenen Veränderungsdruck auf ineffiziente gewordene Unternehmensstrukturen ausgelöst. Er fordert eine schnelle, umfassende und tiefgreifende Veränderung dieser Strukturen, um einen neuen und ökonomisch wesentlich effizienteren Ablauf der Wertschöpfungskette zu ermöglichen.⁵⁹ Das Design und die Implementierung von Abläufen und Strukturen werden bei diesem Ansatz eher durch die autoritären „Macher“ umgesetzt. Diese setzen sich gegen intensive Widerstände durch und treiben die Veränderung zielgerecht voran.⁶⁰

Die durch revolutionäre Wandlungsmaßnahmen bedingten Struktur- und Ablaufänderungen stellen idealerweise ein stabile Grundlage für weitergehende evolutionäre Entwicklungen dar.⁶¹ Diese Form des Wandels vollzieht sich über einen längeren Zeitraum in inkrementalen Entwicklungsschritten und passt sich dem Grundgedanken des Konzepts der Organisationsentwicklung an.⁶² Durch Dezentralisierungstrategien erhöhen sich die Freiheitsgrade derjenigen Mitarbeiter, die direkt am Primärprozess (Wertschöpfung) beteiligt sind. Sensibel und flexibel können sie auf Anforderungen ihres Arbeitsumfeldes reagieren und als Experten für ihren Bereich kontinuierlich Vorschläge zur weiteren, schrittweisen Verbesserung der Strukturen und Abläufe einbringen.⁶³

Viele kleinere strukturelle Veränderungen sind nicht beabsichtigt und bleiben lange Zeit mehr oder weniger unbemerkt.⁶⁴ Ein derartiger ungeplanter Wandel ist etwas Notwendiges und Selbstverständliches.⁶⁵ Demgegenüber umfasst der geplante organisatorische Wandel alle absichtlich gesteuerten, organisierten und kontrollierten

Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel der Effektivitäts- und Effizienzsteigerung.⁶⁶

2.2.3 Grundlegende Problemfelder und Grenzen des Change Managements

Wenn ein Unternehmen umstrukturiert werden muss, um überlebensfähig bleiben zu können, kann das je nach Unternehmen auch dysfunktionale Reaktionen bei den Mitarbeitern auslösen, die dann dazu führen, dass der Wandel oder die Umstrukturierung nicht gelingt.⁶⁷ „Alle Veränderung macht mich bange“⁶⁸ hat schon Immanuel Kant festgestellt.

Diese Feststellung Kants hilft zu erklären warum bei den betroffenen Mitarbeitern vielfach ein Widerstandsverhalten gegenüber den Veränderungen entsteht.⁶⁹ Die Ursache von Widerständen ist neben der fehlenden Bereitschaft sich anzupassen (Nicht-Wollen) häufig auch ein fehlendes Anpassungsvermögen (Nicht-Können).⁷⁰ Symptome bei den Mitarbeitern sind dann beispielsweise: Orientierungslosigkeit, Verunsicherung, Identitätsverlust, Stress und Angst.⁷¹ Dieses führt dann zu sinkender Produktivität und Abwanderung von leistungsstarken Mitarbeitern und Führungskräften.⁷² Mit dem richtigen Timing eines Veränderungsprozesses wird ein wichtiger und wesentlicher Grundstein für den Prozesserfolg gelegt.⁷³ Die Wahl des Zeitpunkts bestimmt zentrale Rahmenbedingungen des Management des Wandels - verpasst man das „window of opportunities“, ist der Grundstein zum Misserfolg des Veränderungsprozesses gelegt.⁷⁴

Ein weiteres Kernproblem des Wandels ist die Abstimmung der einzelnen Koordinaten und Komponenten des Wandels untereinander (Orchestrierung). Wandlungsbereitschaft, Wandlungsbedarf und Wandlungsfähigkeit sind aufeinander abzustimmen und es ist ein ausgewogenes Verhältnis (Fit) anzustreben.⁷⁵

Nach Veil existieren so genannte Reihungsprobleme in organisationalen Wandel. Demnach werden bei umfassenden Veränderungsprozessen von Unternehmen mehrere Dimensionen einer Organisation wie z.B. Strategien, Anreizsysteme, Organisationsformen, Unternehmenskultur etc. verändert. Die einzelnen Dimensionen stehen in Abhängigkeit zueinander und beeinflussen sich in der Regel gegenseitig.⁷⁶

Dementsprechend wichtig ist die Reihenfolge, in der die einzelnen Dimensionen verändert werden. Eine nicht richtig gewählte Abfolge führt zu potentiellen Abfolgeproblemen, welche dazu beitragen, dass Veränderungsprozesse scheitern.⁷⁷ Weitere Grenzen des Change Management könnten sein:

- Schwierigkeiten bei der Identifizierung des Kernproblems oder der wahren Ursache
- fehlende Möglichkeiten das Problem von allen Seiten zu betrachten
- Informationsüberschuss: Schwierigkeiten der Differenzierung zwischen relevanten und vorhandenen Daten
- Risikoaversion: Angst Fehler zu begehen oder zu versagen
- Zeitmanagement: Nicht genug Zeit nehmen um eine richtige Problemanalyse durchzuführen weil die Manager unter Druck oder Zeitdruck stehen
- Bereichsegoismen: Jede Abteilung denkt nur an sich. Keine Teambildung. Unternehmensziele werden sekundär betrachtet
- Knappe Ressourcen: wenn für die notwendige Umstrukturierung die Ressource

Zeit und die Ressource Geld nicht in hinreichender Menge verfügbar sind.⁷⁸

Es ist wichtig sich im Vorfeld über die möglichen Probleme, Widerstände und Grenzen der Umstrukturierung Gedanken zu machen, um eine erfolgreiche Transformation gewährleisten zu können.

2.3 Strategische Erneuerungsprozesse als transformativer Wandel

2.3.1 Begriffsbestimmung Strategischer Erneuerungsprozesse bzw. transformativer Wandel

Unter dem Prädikat strategisch werden die Erfolgsposition und die Erfolgspotentiale der Unternehmung subsumiert.⁷⁹ Strategisch bedeutet insofern nachhaltig erfolgskritisch und ist damit für die Existenzsicherung und Überlebensfähigkeit der Unternehmung von zentraler Bedeutung.⁸⁰ Strategische Erneuerung bezeichnet solche Maßnahmen, die der nachhaltigen Veränderung von Erfolgspositionen und/ oder Erfolgspotentialen dienen.⁸¹ Diese Notwendigkeit für einen grundlegenden Wandel, ein Abschied von alten vertrauten Sichtweisen, Interpretationsschemata und Weltbildern, wird auch als Transformation bezeichnet. „Transformation is the process of engendering a fundamental change in an organization with the goal of achieving to a dramatic improvement in performance. The fundamental change may involve strategic redirection, but always includes structural change and a dramatic alteration in the behavior of individuals. Transformation always involves overcoming large amounts of organizational inertia.”⁸² Mit der Änderung des Bezugsrahmens erfolgt hier eine entscheidende, paradigmatische Änderung der Arbeitsweise einer Organisation insgesamt. Die Veränderungen sind primär qualitativer Natur. Hier wird nicht mehr von Wachstum sondern von Entwicklung gesprochen.⁸³ Metaphorisch formuliert: Aus der Raupe entwickelt sich ein Schmetterling.⁸⁴ Diese Form des Wandels wird in der Literatur als Wandel 2. Ordnung definiert.⁸⁵ Dem gegenüber zu stellen ist der Wandel

1. Ordnung. Hier erfolgt eine inkrementale Modifikation der Arbeitsweise einer Organisation ohne Veränderung des vorherrschenden Bezugsrahmens oder des dominanten Interpretationsschemas.⁸⁶

Der hier akzentuierte strategische Erneuerungsprozess bzw. transformative Wandel muss in konkrete Umsetzungsschritte übertragen werden, die bezogen auf die einzelnen Subeinheiten des Unternehmens wieder in Wandelprozesse 1. Ordnung hineinreichen können. Es sollte eine integrative Abstimmung dieser Wandelprozesse erfolgen.⁸⁷ Eine rein sachtechnologische Veränderung reicht bei einem strategischen Erneuerungsprozess nicht aus. Beispiele für Unternehmen aus der Praxis die einen Unternehmenswandel vollzogen haben sind die heutige DaimlerChrysler AG, die Siemens AG und die TUI AG (früher Preussag). Sie haben alle ihre strategischen Ziele neu angepasst, markante strukturelle Veränderungen durchgeführt und ihr Unternehmen neu positioniert, um wettbewerbsfähig bleiben zu können.⁸⁸ Strategische Erneuerung impliziert eine Veränderung des Wertesystems, welches wiederum auch einen (partiellen) Kulturwandel herbeiführt.⁸⁹

2.3.2 Zielsetzung und Objekte strategischer Erneuerungsprozesse von Unternehmen

Mit ihren transformativen Veränderungsmaßnahmen verfolgen die Unternehmen weitreichende Ziele. So steht die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit an erster Stelle.⁹⁰ Um dieses Ziel zu erreichen umfasst der strategische Erneuerungsprozess einen tiefgreifenden Wandel, der für verschiedene Merkmale eines Systems (Unternehmungprozesse, Organisationskultur, Managementsystem) relevant ist.⁹¹ Strategische Erneuerung setzt zwar auf der Unternehmenstransformation zur Verbesserung der operativen Fitness (mit dem Produktivitätsmanagement, Integrationsmanagement, Total Quality Management sowie Business Reengineering) auf, geht aber darüber weit hinaus.⁹² Strategische Erneuerung impliziert grundlegende Verbesserungen der Strategie-, Innovations- und Lernfähigkeit, die sich gegenseitig bedingen. Dementsprechend sind die Pfade der Erneuerung vielfältig.⁹³ Während sich konventionelle Strategieüberlegungen auf den Wettbewerb in vorhandenen Endproduktmärkten konzentrieren, bedienen sich erneuerungsfähige Unternehmen einer breiteren Palette von Strategiehebeln (vgl Abb. 1). Hier betreffen die strategischen Erneuerungsprozesse mehrere, jeweils tieferliegende Handlungsebenen.⁹⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Strategiehebel zur Wettbewerbsfähigkeit

Quelle: Zahn (1996), S. 10

Oft wird zu stark hervorgehoben, dass Unternehmenswandel sich nur auf die sogennanten „harten“ Erfolgsfaktoren konzentriert (z.B. Strukturen und Systeme).⁹⁵ Hier darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass der Erneuerungsprozess sich auch auf die sogenannten „weichen“ Faktoren (z.B. Fähigkeiten und Einstellungen) konzentrieren sollte.⁹⁶ Anhand dieser unterschiedlichen Faktoren lassen sich schwerpunktartig vier verschiedene Formen des Wandels unterscheiden:

- Restrukturierung: Struktur-, Prozess- und Systemänderungen
- Reorientierung: Strategiewechsel
- Revitalisierung: Änderung der personellen Fähigkeiten
- Remodellierung: Veränderte Werte und Überzeugungen.⁹⁷

Remodellierung beinhaltet die Änderung von Worten und Überzeugungen sowie der darauf aufbauenden Einstellungen und ist die am tiefsten gehende Veränderung einer Unternehmung.⁹⁸ Die von der Mehrheit der Unternehmensmitglieder geteilten Werte, Überzeugungen und Einstellungen bilden den Kern der sogenannten „Unternehmenskultur“. Ihre Erklärung ist schwierig und ihre Gestaltung ein langwieriger Prozess,⁹⁹ worauf im Verlauf der Arbeit noch intensiver eingegangen wird.

Wie diese Überlegungen deutlich machen, greifen die vier Formen des Wandels unterschiedlich tief. Die letzten beiden Formen (Revitalisierung und Remodellierung) betreffen die postulierten Eingriffe in die Tiefenstruktur.¹⁰⁰ Auf diese Ebenen zielt der strategische Erneuerungsprozess ab. Dies ist in dem Schichtenmodell von Abbildung 2 veranschaulicht. Die Tiefe des Wandels nimmt tendenziell von „oben“ nach „unten“ zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen und Objekte des Wandels

Quelle: Krüger (2002), S. 42

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¹ Vgl. Schubert (1998), S. 269

² Vgl. Bleicher (1994b), S. 66

³ Vgl. Krebsbach-Gnath (1992), S. 7

⁴ Vgl. Kobi (1994), S. 11

⁵ Vgl. Jo Hatch/ Schultz (2004), S. 1 ff.

⁶ Vgl. näher für Gründe des Misserfolgs bei Merger und Akquisition Pack (2002), S. 267

⁷ Vgl. näher zu Strategie und Kultur Vahs (2005), S. 297 ff.; Bleicher (2003), S. 96

⁸ Vgl. Kobi (1994), S. 11

⁹ Vgl. Schlick (1998), S. 105

¹⁰ Vgl. Eickhoff (2001), S. 12

¹¹ Bleicher (1995), S. 335

¹² Vgl. Elle (1991), S. 1

¹³ Vgl. Zahn (1996a), S. 279

¹⁴ Vgl. Szyperski (1975), S. 372

¹⁵ Vgl. Bleicher (1995), S. 335

¹⁶ Vgl. Klimecki/Probst/Gmür (1993), S. 86

¹⁷ Vgl. Eickhoff (2001), S. 14

¹⁸ Vgl. Klimecki/Probst/Gmür (1993), S. 86

¹⁹ Walter (1977), S. 569

²⁰ Vgl. Schlick (1998), S. 109

²¹ Vgl. Handbauer/ Matzler/ Sauerwein/ Stumpf (1998), S. 94

²² Vgl. Schlick (1998), S. 31

²³ Vgl. Baumgartner (1983), S. 3

²⁴ Vgl. Clausewitz (1978), S. 5

²⁵ Vgl. Steiner (1971), S. 318 ff.; Hammer (1988), S. 50

²⁶ Porter (1996), S. 64

²⁷ Mintzberg (1994), S. 16

²⁸ Chandler (1966), S.32

²⁹ Vgl. Vahs (2005), S. 196

³⁰ Vgl. Scholz (1997), S. 150 f.

³¹ Vgl. Welge/ Al-Laham (2003), S. 442 ff.

³² Vgl. Porter (1999), S. 75; Macharzina (2003), S. 245

³³ Vgl. Osterwalder (2001), S. 58

³⁴ Vgl. Porter (2006), S. 270 ff.

³⁵ Vgl. Seidenschwarz (2003), S. 1

³⁶ Vgl. näheres zur Entwicklung der Organisationsumwelt Pal/Pantelo 2005, S. 11 ff.; Trompenaars/Prud´Homme (2004), S. 171 f. ; Thimm (2003), S. 54 ff.

³⁷ Vgl. Comelli (1985), S. 15

³⁸ Vgl. Kreikebaum (1981), S. 29

³⁹ Vgl. Zimmerman (1987), S. 43 f.

⁴⁰ Vgl. Handbauer/ Matzler/ Sauerwein/ Stumpf (1998), S. 244

⁴¹ Vgl. Zimmerman (1987), S. 44 f.

⁴² Vgl. Kreikebaum (1981), S. 29

⁴³ Vgl. Klimecki/Probst/Gmür (1993), S. 8

⁴⁴ Vgl. Bleicher (1979), S. 39

⁴⁵ Vgl. Gairing (1999) S. 219

⁴⁶ Vgl. Porter (1999), S. 169

⁴⁷ Vgl. Vahs (2005), S. 248

⁴⁸ Schein (1970), S. 69

⁴⁹ Vgl. Krüger (2000), S. 7

⁵⁰ Vgl. Doppler/Lauterberg (1996), S. 21

⁵¹ Vgl. Krüger (2000), S. 6

⁵² Vgl. Doppler/Lauterberg (1996), S. 47

⁵³ Picot/Freudenberg/Gaßner (1999), S. 80

⁵⁴ Vgl. Vahs (2005), S. 260

⁵⁵ Vgl. Rosenstiel/Comelli (2003), S. 135

⁵⁶ Vgl. Ridder (1999), S. 239

⁵⁷ Vgl. Steinmann/ Schreyögg (2005), S. 733 ff.

⁵⁸ Vgl. Krüger (2002), S. 90

⁵⁹ Vgl. Scholz (1997), S. 163 ff.

⁶⁰ Vgl. Vahs (2005), S. 341

⁶¹ Vgl. Vahs (2005), S. 340 f.

⁶² Vgl. Reiß (1997), S. 12 f.

⁶³ Vgl. Zahn (2005), S. 1 ff.

⁶⁴ Vgl. Vahs (2005), S. 249

⁶⁵ Vgl. Vahs (2005), S. 248 ff.

⁶⁶ Vgl. Bleicher (1979), S. 190f. ; Vahs (2005), S. 249

⁶⁷ Vgl. Reiß (1997), S. 17 f.

⁶⁸ Helferich (1985), S. 185

⁶⁹ Vgl. Pfeffer (1998), S. 131 ff.

⁷⁰ Vgl. Vahs (2005), S. 303

⁷¹ Vgl. Reiß (1997), S. 17 f.

⁷² Vgl. Bickmann (2002), S. 2

⁷³ Vgl. Clarke (1994), S. 178

⁷⁴ Vgl. Bleicher (1995), S. 564

⁷⁵ Vgl. Krüger (2002), S. 20 und 67

⁷⁶ Vgl. Steinle (2005), S. 108 f.

⁷⁷ Vgl. Veil (1999), S. 3

⁷⁸ Vgl. Recklies (2001), (www.themanager.org)

⁷⁹ Vgl. näher zur Defeinition von Strategien Macharzina (2003), S. 235 ff.

⁸⁰ Vgl. Krüger (2002), S. 38

⁸¹ Vgl. Krüger (2002), S. 39

⁸² Rummelt (1995), S. 101

⁸³ Vgl. Staehle (1999), S. 900

⁸⁴ Vgl. Owen (1987), S. 7

⁸⁵ Vgl. Vahs (2005), S. 248 ff.

⁸⁶ Vgl. Dunphy/ Stace (1993), S. 905 ff.

⁸⁷ Vgl. Vahs (2005), S. 149 ff.

⁸⁸ Vgl. Vahs (2005), S. 260 ff.

⁸⁹ Vgl. Kienbaum (1996), S. 2

⁹⁰ Vgl. Vahs (2005), S. 276

⁹¹ Vgl. Bamberger/ Wrona (2004), S. 427

⁹² Vgl. Zahn (1996), S. 9

⁹³ Vgl. Hammer/ Champy (1993), S. 37

⁹⁴ Vgl. näher zu den tiefergehenden Veränderungen Krüger (2002), S. 41

⁹⁵ Vgl. Kobi/ Wüthrich (1986), S. 11 ff.

⁹⁶ Vgl. Kolb (1988), S. 48 ff.

⁹⁷ Vgl. Krüger (1994), S. 358 ff.

⁹⁸ Vgl. Krüger (2005), S. 41

⁹⁹ Vgl. Schreyögg (1999), S. 465

¹⁰⁰ Vgl. Tischler (1999), S. 70