Eventmarketing - Konzeption, Umsetzung und Kontrolle eines touristischen Marketingevents am Beispiel des Saarschleifen-Bike-Marathons der Gemeinde Mettlach

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Copyright und Urheberrecht

1. Einleitung

2. Grundlagen Eventmarketing
2.1 Das Event
2.1.1 Der Eventbegriff
2.1.2 Arten von Events
2.1.3 Aktuelle Trends
2.2 Eventmarketing
2.2.1 Der Eventmarketingbegriff
2.2.2 Das Event als Instrument der Kommunikationspolitik
2.2.2.1 Zielsetzungen
2.2.2.2 Veränderte Rahmenbedingungen
2.2.2.2.1 Marktsättigung
2.2.2.2.2 Produktausreifung und Produktvielfalt
2.2.2.2.3 Informationsüberlastung
2.2.2.3 Spezielle Erfolgsfaktoren
2.2.2.3.1 Psychologische Faktoren
2.2.2.3.2 Soziale Faktoren
2.2.3 Die drei Phasen im Eventmarketingprozess
2.2.4 Aktuelle Trends
2.2.5 Der Eventmarkt im Überblick
2.3 Instrumente des Eventmarketings
2.3.1 Kreativität
2.3.1.1 Der Weg zur Idee
2.3.1.2 Kreativitätstechniken
2.3.2 Projektmanagement
2.3.2.1 Projektmanagement im Eventmarketing
2.3.2.2 Zeitmanagement
2.3.2.2.1 Termin- und Ablaufplanung
2.3.2.2.2 Terminrechnung
2.3.2.2.3 Terminkontrolle und -überwachung
2.3.2.2.4 Target-Timing
2.3.2.3 Kostenmanagement
2.3.2.3.1 Kostenplanung
2.3.2.3.2 Kostenkontrolle
2.3.2.4 Qualitätsmanagement
2.3.2.4.1 Qualität im Projekt
2.3.2.4.2 Ausgewählte Methoden der Qualitätssicherung
2.3.2.5 Projektmanagement Software

3. Grundlagen Tourismus
3.1 Der Tourismusbegriff
3.2 Tourismus als Wirtschaftsfaktor
3.2.1 Die Nachfrager
3.2.2 Die Anbieter
3.2.3 Das Tourismusprodukt
3.3 Die Rolle des Staates im Tourismus
3.4 Aktuelle Trends
3.5 Der Tourismusmarkt im Überblick

4. Eventmarketing als Baustein touristischer Konzepte
4.1 Trend Eventorientierung
4.2 Instrument des Marketingmix oder Profit-Event?
4.3 Erfolgsbeispiele
4.3.1 Wanderfestival in Losheim am See
4.3.2 Zwölf Stunden Mountainbike-Rennen in Todtnauberg
4.3.3 Kultur in Merzig
4.3.4 Kritische Würdigung

5. Konzeption und Umsetzung eines Marketingevents
5.1 Analyse
5.1.1 Ausgangssituation der Gemeinde Mettlach
5.1.2 Interne und externe Analyse
5.2 Ableitung der Strategie
5.3 Strategieimplementierung
5.3.1 Organisation
5.3.2 Marketing-Mix
5.3.2.1 Produktpolitik
5.3.2.1.1 Die Strecke
5.3.2.1.2 Das Starterpaket
5.3.2.1.3 Der Ergebnisdienst
5.3.2.1.4 Das Veranstaltungsgelände
5.3.2.1.5 Das Rahmenprogramm
5.3.2.2 Preispolitik
5.3.2.3 Kommunikationspolitik
5.3.2.3.1 Flyer und Plakate
5.3.2.3.2 Presse, Rundfunk und TV
5.3.2.3.3 Internet
5.3.2.4 Distributionspolitik
5.3.3 Controlling
5.3.3.1 Kostenplanung und Kontrolle
5.3.3.2 Finanzierung
5.3.4 Logistik
5.3.4.1 Logistik Veranstaltungsgelände
5.3.4.2 Logistik Strecke
5.3.5 Randbedingungen

6. Eventkontrolle
6.1 Allgemeine Daten
6.2 Zielgruppenvergleich
6.3 Touristischer Erfolg
6.4 Qualität der Veranstaltung
6.5 Zukunftsanforderungen an die Veranstaltung
6.6 Zusammenfassung der Ergebnisse

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anlagenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Eine Typologisierung von Events

Abbildung 2: Einordnung des Eventmarketings

Abbildung 3: Wahrnehmung und Gedächtnis

Abbildung 4: Emotionalisierungspotenzial verschiedener Instrumente

Abbildung 5: Die wichtigsten Auftraggeber für Eventmarketing

Abbildung 6: Anzahl der durchgeführten Events p.a

Abbildung 7: Branchen und ihre Eignung für Eventmarketing

Abbildung 8: Welche Abteilung entscheidet über Eventmarketing?

Abbildung 9: Anteil Eventmarketing am Gesamtmarketingbudget der Unternehmen

Abbildung 10: Steigende Bedeutung von Eventmarketing gegenüber anderen Marketinginstrumenten

Abbildung 11: Übersicht Kreativitätstechniken

Abbildung 12: Beispiel Morphologischer Kasten

Abbildung 13: Die 3 Säulen des Projektmanagements

Abbildung 14: Projektstrukturplan Beispiel „Einführung und Anpassung von Standardsofware“

Abbildung 15: Grundprinzip der Balkenplanung

Abbildung 16: Elemente des Projekts, dargestellt im Netzplan

Abbildung 17: Methoden der Netzplantechnik

Abbildung 18: Der Projektüberwachungszyklus

Abbildung 19: Meilensteintrendanalyse als Dreiecksraster

Abbildung 20: Aktivitätenverkürzung im Target Timing

Abbildung 21: Schritte der Kostenplanung

Abbildung 22: Zusammenhang zwischen Projektkosten & Projektdauer

Abbildung 23: Grafik zum aufwandskorelliertem Soll-Ist -Vergleich

Abbildung 24: Matrixform einer Kostentrendanalyse

Abbildung 25: Ishikawa Diagamm

Abbildung 26: The principles of a relation diagram

Abbildung 27: Ziele des computergestützen Projektmanagement

Abbildung 28: Systemdarstellung PAUS

Abbildung 29: Tourismusdefinition der WTO

Abbildung 30: Reiseverkehrsströme und Grundformen des Tourismus

Abbildung 31: Touristische Nachfrage

Abbildung 32: Orte der Leistungserstellung

Abbildung 33: Gesundheitsreisende

Abbildung 34: Unterkünfte 2004 bei Inlandsreisen

Abbildung 35: Typische Aufgabenverteilung im touristischen Eventmarketing

Abbildung 36: Events im Tourismus

Abbildung 37: Konzeption und Umsetzung eines Marketingevents

Abbildung 38: Altersstruktur der Mountainbiker

Abbildung 39: Gehobenes Bildungsniveau (Abitur oder Studium)

Abbildung 40: Haushalts-Nettoeinkommen der Mounatinbiker

Abbildung 41: Verbraucherinvestitionen der Mountainbiker

Abbildung 42: Organigramm Mountainbike-Marathon

Abbildung 43: Impressionen Streckentest

Abbildung 44a: Streckenplanung in MagicMaps (2D-Karte)

Abbildung 44b: 3D-Flugsimulator in MagicMaps

Abbildung 45: Höhenprofil Kurzstrecke (36 Kilometer, 900 Höhenmeter)

Abbildung 46: Höhenprofil Halbmarathon (56 Kilometer, 1500 Höhenmeter)

Abbildung 47: Höhenprofil Marathon (93 Kilometer, 2600 Höhenmeter)

Abbildung 48a: Impressionen Kurzstrecke

Abbildung 48b: Impressionen Halbmarathon und Marathon

Abbildung 49: Streckenschilder Bund Deutscher Radfahrer

Abbildung 50: Startnummern Mountainbike-Marathon

Abbildung 51: Teilnehmer-Shirt Mountainbike-Marathon

Abbildung 52: Cover Programmheft Mountainbike-Marathon

Abbildung 53: Nudelbon Mountainbike-Marathon

Abbildung 54: Zeitnahme-Bühne Start/Ziel

Abbildung 55: Urkunde

Abbildung 56: Tagungs- und Besucherzentrum Cloef-Atrium in Orscholz

Abbildung 57: Powerpoint-Präsentation Saal

Abbildung 58: Aufteilung Veranstaltungsgelände

Abbildung 59: „Erdinger-Welt“

Abbildung 60a: Flyer Vorderseite

Abbildung 60b: Flyer Rückseite

Abbildung 61: Veranstaltungsplakat

Abbildung 62: Linkbanner

Abbildung 63: Screenshot Homepage

Abbildung 64: Voranmeldungen und Nachmeldungen

Abbildung 65: Verteilung nach Distanzen

Abbildung 66: Weibliche Teilnehmer

Abbildung 67: Weibliche Teilnehmer nach Strecken

Abbildung 68: Vergleich Altersstruktur

Abbildung 69: Anreiseentfernung der Teilnehmer

Abbildung 70: Wohnsitz der Teilnehmer

Abbildung 71: Verteilung ausländischer Teilnehmer nach Staaten

Abbildung 72: Teilnahmen an Mountainbikeveranstaltungen pro Jahr

Abbildung 73: Rad- bzw. Sportreisen pro Jahr

Abbildung 74: Bevorzugte Reiseziele der Mountainbiker

Abbildung 75: Informationsquellen

Abbildung 76: Besuch der Gemeinde Mettlach zur Vorbereitung auf das Event

Abbildung 77: Begleitung der Teilnehmer

Abbildung 78: Anzahl Übernachtungen am Veranstaltungswochenende

Abbildung 79: Genutzte Übernachtungsmöglichkeiten am Veranstaltungswochenende

Abbildung 80: Mettlach als zukünftiges Ausflugsziel Sport vs. Allgemein

Abbildung 81: Bewertung der Strecke

Abbildung 82: Bewertung der sonstigen Leistungen

Abbildung 83: Durchschnittsnoten im Bereich Strecke

Abbildung 84: Durchschnittsnoten im Bereich sonstige Leistungen

Abbildung 85: Durchschnittsnote gesamte Veranstaltung

Abbildung 86: Zusatzleistungen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Exemplarische Erlebnisbegriffe

Tabelle 2: Terminliste des Projektes „Lagerkomplex“

Tabelle 3: Die Tourismuswirtschaft

Tabelle 4: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Rechtsformen Teil 1

Tabelle 5: Vor- und Nachteile unterschiedlicher Rechtsformen Teil 2

Tabelle 6: Beschäftigungs- und Umsatzvergleich

Tabelle 7: Gästezahlen und Übernachtungen

Tabelle 8: Übernachtungen 2004 nach Bundesländern

Tabelle 9: Übernachtungen ausländischer Gäste

Tabelle 10: Rangliste der beliebtesten Urlaubsziele

Tabelle 11: Chancen- und Risikenanalyse

Tabelle 12: Stärken-Schwächen-Profil der Gemeinde Mettlach

Tabelle 13: SWOT-Analyse der Gemeinde Mettlach

Tabelle 14: Helferplan Feuerwehr und DRK

Tabelle 15: Helferplan Freiwillige Helfer

Tabelle 16: Marschtabelle Mountainbike-Marathon

Abstract

Die vorliegende Arbeit befasst sich mit dem kommunikationspolitischen Instrument Eventmarketing. Auf der Basis der theoretischen Grundlagen wird das touristische Marketingevent „Saarschleifen-Bike-Marathon“ im Auftrag der Gemeinde Mettlach konzipiert, umgesetzt und kontrolliert.

Im Rahmen der Konzeption und Umsetzung des „Saarschleifen-Bike-Marathons“ wer- den die wichtigsten Aufgabenbereiche des Eventmarketings dargestellt. Die Event- kontrolle erhebt allgemeine Daten zum Event und untersucht die angesprochene Ziel- gruppe, den touristischen Erfolg und die Qualität des Events. Darüber hinaus werden die Zukunftsanforderungen der Teilnehmer an Veranstaltung und Veranstalter erhoben.

Mit der Erstauflage am 22. Mai 2005 wurden die angestrebten Ziele der Gemeinde Mettlach eindeutig erreicht. Mit 450 Teilnehmern, zahlreichen Mitgereisten und vielen Zuschauern konnte ein breites Publikum direkt angesprochen werden. Der sehr hohe Anteil ausländischer Teilnehmer (12%) und das außergewöhnlich große Einzugsgebiet mit einem Radius von über 600 Kilometer sprechen eindeutig für den touristischen Er- folg des Events. Die Veranstaltung wurde insgesamt von allen Teilnehmern als qualita- tiv hochwertig eingeschätzt. Die Landschaft der Gemeinde Mettlach wurde von den Mountainbikern besonders gut bewertet.

Der „Saarschleifen-Bike-Marathon“ verdeutlicht den Stellenwert des Eventmarketings als Instrument der Kommunikationspolitik. Die aktive Teilnahme und die damit verbundene positive emotionale Ansprache im Rahmen einer solchen Veranstaltung schaffen eine nachhaltige Werbewirksamkeit.

1. Einleitung

„FIFA WM 2006™

Zwischen dem 9. Juni und 9. Juli 2006 wird die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006™ in Deutschland stattfinden. Zwölf deutsche Städte sind Austragungsorte der 64 Spiele, darunter die Landeshauptstadt Stuttgart. In Stuttgart finden sechs Spiele, vier Gruppenspiele, ein Achtelfinale und auch das „Kleine Finale“, das Spiel um den dritten Platz, im modernisierten Gottlieb-Daimler-Stadion statt.

Das Wirtschaftsministerium sieht in der FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006™ eine große Chance zur weltweiten Image- und Standortwerbung sowie für die Tourismus- und Dienstleistungswirtschaft in Baden-Württemberg und in der Region Stuttgart. Die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006™ bietet vor allem für den Städtetourismus eine hervorra- gende Marketingplattform und eine einmalige Gelegenheit, Baden-Württemberg als ein modernes, weltoffenes und attraktives Land zu präsentieren sowie die Leistungsfähigkeit des Landes überzeugend darzustellen.

Zum größten Sportereignis weltweit werden über drei Millionen Zuschauer erwartet. Al- lein eine Million Gäste sollen aus dem Ausland kommen. Für die Region Stuttgart und die baden-württembergischen Urlaubsgebiete bedeutet das bis zu 500 000 zusätzliche Über- nachtungen.

Die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006™ ist auch in der Zuschauergunst und in der Aufmerksamkeit der Medien das weltweit größte Sportevent. Nach Expertenangaben sahen zum Beispiel jeweils eine Milliarde TV-Zuschauer allein die beiden Finalspiele der Welt- meisterschaften 1998 und 2002. Insgesamt sind jeweils rund 30 000 Stunden lang veran- staltungsbezogene Programme aus den Gastgeberländern weltweit übertragen worden. Das ergibt kumulierte Zuschauerzahlen von 33 Milliarden Zuschauern weltweit. Die FIFA Fussball-Weltmeisterschaft 2006™ ist damit neben den Olympischen Spielen das weltweit größte Medien-Sportereignis.

Über das Sportereignis werden ca. 30 000 Medienvertreter in über 215 Länder berichten. Für Stuttgart bedeutet dies über 1000 Medienvertreter je Spiel, für das Spiel um Platz drei bis zu 2000.

Die FIFA WM 2006™ wird weltweit den Bekanntheitsgrad unseres Landes steigern und sein Image verbessern. Hierbei können die Hightech-Industrien und hochwertige Dienstleistungen in Baden-Württemberg herausgestellt werden. Zusätzlich besteht die einmalige Chance, unsere hochwertigen kulturellen Angebote, die touristischen Attraktivitäten, die hohe Lebensqualität und den exzellenten Freizeitwert zu betonen. […]“¹

Die hier auszugsweise wiedergegebene Stellungnahme des baden-württembergischen Wirtschaftsministeriums betont die Bedeutung von großen Events für den Tourismus und die gesamte Wirtschaft. Riesige Medienevents wie die Fußballweltmeisterschaft oder die Olympischen Spiele haben sich zu einem entscheidenden Faktor für den Tou- rismus und die Wirtschaft von Großstädten, Regionen und ganzen Ländern entwickelt. Im Schatten dieser Mega-Events hat sich das Eventmarketing als sehr effektives Werbe- instrument für kleinere Reiseregionen wie Kommunen, Verbandsgemeinden und Land- kreise etabliert. Besonders Breitensport- und Kulturveranstaltungen werden häufig ein- gesetzt um eine positive Abgrenzung zu konkurrierenden Regionen zu schaffen. Früher wenig bekannte Orte, Gemeinden und Regionen schaffen es immer wieder, mit mittel- großen Veranstaltungen ihren Bekanntheitsgrad zu steigern. Als hervorragendes Beispiel kann die Kleinstadt St. Wendel im Saarland angeführt werden. Dem amtierenden Bürgermeister ist es in den letzten 10 Jahren immer wieder durch internationale Motorund Radsportveranstaltungen gelungen, seine Kleinstadt einem breiten Publikum zu präsentieren. Weltcups, Europameisterschaften, Weltmeisterschaften, eine Zielankunft der Tour de France, aber auch Breitensportveranstaltungen für jedermann ziehen immer wieder große Menschenmengen in die Region um St. Wendel.

Diese Arbeit entstand in Zusammenarbeit mit der Saarschleife Touristik GmbH der Gemeinde Mettlach und befasst sich mit der Konzeption, Durchführung und Kontrolle eines touristischen Marketingevents. Der „Saarschleifen-Bike-Marathon“ ist ein Beispiel für Eventmarketing im Tourismus.

Inhalt dieser Arbeit ist die Konzeption und Umsetzung dieses Events auf der Basis einer in Kapitel zwei und drei dargestellten theoretischen Grundlage. In diesen Kapiteln wer- den die Begriffe Event, Eventmarketing und Tourismus definiert. Darüber hinaus wer- den wichtige Instrumente des Eventmarketings dargestellt und aktuelle Trends, Studien und Daten präsentiert.

Kapitel 4 gibt einen Überblick über Eventmarketing als Baustein touristischer Konzepte und stellt drei touristisch erfolgreiche Events aus den Bereichen Freizeit, Breitensport und Kultur vor. Detaillierte Informationen zu den Events wurden mit Hilfe von Experteninterviews recherchiert und im Rahmen dieser Arbeit aufbereitet.

Die Konzeption und Umsetzung des „Saarschleifen-Bike-Marathons“ wird in Kapitel 5 aufgabenorientiert veranschaulicht. Hierbei werden die wichtigsten Aufgabenbereiche detailliert beschrieben. Die verschiedenen Aufgabengebiete werden im Zusammenhang dargestellt.

Der Teilbereich Erfolgskontrolle wird in Kapitel 6 unabhängig von den anderen Aufga- bengebieten veranschaulicht. Die Erfolgskontrolle wird auf Basis einer - im Rahmen der Konzeption und Umsetzung aufgebauten - Teilnehmerdatenbank und einer empirischen Studie durchgeführt.

2. Grundlagen Eventmarketing

2.1 Das Event

2.1.1 Der Eventbegriff

Eine einheitliche Definition des Begriffs Event lässt sich in der Literatur nicht finden. Es steht eine Vielzahl verschiedener Definitionen zur Auswahl:

„Der Event spricht die Sinne der Gäste an. Er vermittelt persönliche Erlebnisse statt passiven Genusses oder unpersönlicher Information. Der Event-Teilnehmer wird in das Geschehen eingebunden. Er erfährt Freude und Spaß im Zusammenhang mit einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung.“²

„Ein Event zeichnet sich dadurch aus, dass es ein positives Erlebnis für den Teilnehmer ist. Dies setzt die folgenden beiden Aspekte voraus:

- Aktivierung, Einbindung, Aktivität,
- Positivität, Positive Wahrnehmung, Emotion, Symbolik, Genuss.“³

„Ein Event ist eine besondere Veranstaltung oder ein spezielles Ereignis, dass multisensitiv vor Ort von ausgewählten Rezipienten erlebt und als Plattform zur Unternehmenskommunikation benutzt wird.“⁴

„Events sind inszenierte Ereignisse, sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der Unternehmenskommunikation, die durch erlebnisorientierte firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen emotionale oder physische Reize darbieten und einen starken Aktivie- rungsprozess auslösen.“⁵

Dennoch lässt sich eine Gemeinsamkeit erkennen. Alle gängigen Definitionen stellen das Erlebnis bzw. das Erleben als zentrales Element des Events in den Vordergrund. Der Begriff Erlebnis wird bereits seit vielen Jahren in den verschiedenen Disziplinen untersucht und diskutiert. Wie Tab. 1 zeigt haben sich seit Rousseau (1762) über Dil- they (1906) und Litt (1926-1948) bis hin zu Schulze (1992) viele verschiedene Philoso- phen, Pädagogen, Psychologen und Soziologen mit dem Begriff Erlebnis auseinander- gesetzt.

Unabhängig von Disziplin und Zeit lassen sich viele Gemeinsamkeiten in den einzelnen Begriffsdefinitionen finden. Hartmann / Haubl haben in einem gemeinsamen Werk einen ganzen Katalog solcher disziplin- und zeitüberschreitenden Gemeinsamkeiten herausgearbeitet⁶. Anhand der vielen Definitionen und deren Gemeinsamkeiten lässt sich der Begriff Erlebnis wie folgt definieren:

„Ein Erlebnis ist ein außergewöhnliches, subjekt- und situationsbezogenes inneres emo- tionales Ereignis im Leben des Menschen, das sich einer zielgerichteten Selbst- oder Fremdsteuerung entzieht, dessen Rahmenbedingungen lediglich phänomenfördernd gestaltet werden können.“⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{8 9 10 11 12}

Tab.1: Exemplarische Erlebnisbegriffe¹³

In Anlehnung an die vorgestellten Eventbegriffe und den Erlebnisbegriff nach Müller können folgende wichtige Bestandteile des Eventbegriffs herausgestellt werden:

- besonderes, außergewöhnliches Ereignis
- Exklusivität
- positive emotionale Ansprache ¾ aktive Teilnahme
- Beitrag zur subjektiven Lebensqualität

Im Rahmen dieser Arbeit wird das Event als exklusives, besonderes und außergewöhn- liches Ereignis definiert, bei dem durch aktive Teilnahme und positive emotionale An- sprache dem Teilnehmer ein Beitrag zu seiner subjektiven Lebensqualität gestiftet wird.

2.1.2 Arten von Events

Die Spannbreite von Events ist kaum überschaubar. Es existiert heute eine Vielzahl von Eventtypen wie Kulturevents, Sportevents, wirtschaftliche Events, gesellschaftliche/ politische Events oder natürliche Events. Abb.1 gibt einen ersten Einblick in die Vielfalt von Events.

Grundsätzlich lassen sich Events nach den Kriterien Inhalt, Zielgruppe und Anlass unterscheiden:

- Nach Inhalt:

- Arbeitsorientierte Veranstaltungen zielen primär auf interne Zielgruppen und Handelspartner ab. Sie vermitteln Wissen und Informationen. Als Para- debeispiel kann hier die Produktschulung angeführt werden.
- Infotainment dient hauptsächlich der Informationsvermittlung. Um eine po- sitive Stimmung beim Adressaten zu erzeugen werden die Informationen in ein ansprechendes Unterhaltungsprogramm eingebunden. Als Beispiel kön- nen hier Kick-off-Veranstaltungen genannt werden, bei denen Gebrauchsin- formationen etc. in einem Unterhaltungsprogramm vorgetragen werden. Hierbei existiert ein großes Aktivierungspotenzial „durch gezielte Auflocke- rung trockener Inhalte.¹⁴
- Freizeitorientierte Aktivitäten sind primär auf Unterhaltung ausgerichtet und versuchen verstärkt eine positive Stimmung zu erzeugen wie z.B. Kon- zerte, Partys oder Trendsportarten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Eine Typologisierung von Events¹⁵

- Nach Zielgruppe:

- Public Events sind an externe Adressaten gerichtet. Sie haben meist eine große heterogene Zielgruppe mit Konsumenten, Medien, Meinungsführern oder der Öffentlichkeit allgemein.
- Corporate Events sind grundsätzlich intern ausgerichtet und sprechen z.B. Mitarbeiter eines Unternehmens, die Handelsorganisation oder den Außen- dienst an. Hierbei ist die Zahl der Teilnehmer normalerweise begrenzt und wird in einem Auswahl- und Einladungsprozess festgelegt.
- Expo/Exhibition bezeichnet Events auf Messen und Ausstellungen

- Nach Anlass:

Jahrtausendwende, Jubiläen etc. können Anlässe für Events darstellen. Als Bei- spiel kann hier eine Mottoparty zu einer Sonnenfinsternis angeführt werden

2.1.3 Aktuelle Trends

Seit wann existieren Events? Auch wenn der Begriff Event erst in den letzten Jahren stark aufgekommen ist, existieren Events nicht erst seit gestern. Die großen Gladiatorenkämpfe im alten Rom, die Olympischen Spiele bei den Griechen oder die Ritterturniere im Mittelalter lassen sich gemäß der Definition aus Kapitel 2.1.1 als Events bezeichnen. Bei all diesen Veranstaltungen standen schon damals Emotionen, Erlebnis und Vergnügen im Vordergrund. Auch in der jüngeren Vergangenheit lassen sich solche Events finden. Als typische Beispiele können hier die Tour de France (Erstauflage 1903) oder die Fußballweltmeisterschaft angeführt werden.

Beim Vergleich der oben genannten Events lassen sich Entwicklungen erkennen. Von den Ritterturnieren des Mittelalters bis zu den großen Sportveranstaltungen der Neuzeit hat sich in Umfang und Ausgestaltung vieles verändert. Zum Beispiel spielen heute im Unterschied zu früheren Events Medien und wirtschaftliche Interessen eine wesentliche Rolle.

Vergleicht man die Tour de France von 1905 mit der Auflage von 2005 wird diese Entwicklung sehr deutlich. Eine tägliche Berichterstattung in der Zeitung L´AUTO und einige hundert Zuschauer wurden 1905 als Erfolg gewertet. Heute wird die Tour von einem riesigen Werbetross und Tausenden von Fans durch ganz Frankreich begleitet. Täglich zwischen 2 und 6 Stunden Live-Berichterstattung und enorm hohe Prämien für die jeweiligen Sieger sind zum Standard geworden.

Neben der Kommerzialisierung von Großevents lassen sich noch weitere Trends fest- stellen:

- Als erster großer Trend kann die steigende Anzahl an mittelgroßen Events ange- führt werden. Die Zahl von Events mit Teilnehmer- und Zuschauerzahlen mitt- lerer Größe, wie regionale Lauf-Marathons oder Openair-Veranstaltungen, ist in den letzten Jahren enorm gestiegen. Während in der Vergangenheit oft nur zwi- schen Großereignissen wie Fußball-WM oder kleinen Events wie „Ein Dorf spielt Fußball“ oder dem Besuch des Sonntagsgottesdienstes zu wählen war, e- xistiert heute eine Vielzahl von Möglichkeiten. Konzerte, Sportveranstaltungen, Kulturevents usw. sind in großer Zahl und für jeden zugänglich.
- Ein weiterer Trend sind die stark gestiegenen Ansprüche der Eventkonsumenten. Veranstaltungen müssen bis ins kleinste Detail perfekt durchorganisiert sein. Pannen werden von Teilnehmern sowie Zuschauern nur noch selten toleriert. Ein reibungsloser Ablauf ist für viele Eventkonsumenten einer der wichtigsten Fak- toren.
- Eine direkte Folge der gestiegenen Ansprüche ist die Professionalisierung. Selbst kleine Events, z.B. nahezu alle regionalen Lauf- oder Radsportveranstal- tungen, werden von professionellen Agenturen oder Eventmanagern betreut. Zu- sätzlich zeigt sich die Professionalisierung auch im Umfeld der Events. Profes- sionelle Zeitnahmefirmen, Fotoservices oder Moderatoren für das Rahmenprogramm sind bei vielen Veranstaltungen zum Standard geworden.
- Eine weitere wichtige Entwicklung sind Rand- bzw. Zusatzevents. Immer mehr Veranstaltungen versuchen über zusätzliche Mini-Events am Rande der eigentli- chen Veranstaltung, diese zu ergänzen. So fand zum Beispiel während eines Robbie Williams Konzerts im Münchner Olympiapark gleichzeitig ein 24- Stunden-MTB-Rennen auf dem gleichen Gelände statt. Ein weiteres Beispiel sind die typischen Pastapartys am Vorabend vieler Marathons. Veranstalter von Snowboardcontests errichten mittlerweile neben der eigentlichen Piste BMX- und Skateboardparks, um ein noch breiteres Publikum anzusprechen.

2.2 Eventmarketing

2.2.1 Der Eventmarketingbegriff

In den letzten Jahren hat sich Eventmarketing zu einem der Hauptschlagwörter im Mar- keting entwickelt. Es stellt sich nun die Frage, was sich hinter diesem Begriff verbirgt. Ähnlich wie zu seinem Wortbestandteil „Event“ sind auch zu Eventmarketing viele un- terschiedliche Begriffsdefinitionen in der Literatur zu finden. Im Folgenden sollen nun einige Begriffsbestimmungen vorgestellt werden um anschließend den Begriff Eventmarketing für diese Arbeit zu definieren:

„Unter Event-Marketing wird die zielgerichtete, systematische Planung, Organisation, Inszenierung und Kontrolle von Events als Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Präsentation verstanden, so dass durch emotionale und physische Stimulanz starke Aktivierungsprozesse in bezug auf Produkt, Dienstleistung oder Unternehmen mit dem Ziel der Vermittlung von unternehmensgesteuerten Botschaften ausgelöst werden.“¹⁶

„Event-Marketing wird zum integrierten Bestandteil der Kommunikationsstrategie. Integ- riertes Event-Marketing umfasst alle Bestandteile moderner Kommunikation, die dazu bei- tragen, ein szenario-bezogenes Erlebnis aufzubauen oder zu vermitteln. (…) insbesondere: szenariotypische Aktivitäten, Sponsorship, Public Relations, Direkt Marketing, Special E- vents [Erlebnisstrategien und Lifestyle Kooperationen]. Dabei kann nur die Kombination untereinander sowie die logische Vernetzung zu Werbung und Promotion letztendlich zum positiven Ergebnis führen.“ Integriertes Event-Marketing wirke als „begleitender Einsatz bei Kommunikationsstrategien, die mehr dem Markenimage dienen sollen“ oder „als Ge- samtstrategie im Erlebnismarketing.“¹⁷

„Eventmarketing ist ein innovatives Kommunikationsinstrument, das der erlebnisorientier- ten Umsetzung von Marketingzielen eines Unternehmens durch Planung, Vorbereitung, Realisierung und Nachbereitung von (Marketing-) Events dient. Eventmarketing versteht sich als integrierter Bestandteil eines ganzheitlichen Marketingkonzeptes der Unterneh- mens.“¹⁸

Die angeführten Definitionen in Verbindung mit der Begriffsdefinition Event aus Kapitel 2.1.1 enthalten alle wichtigen Fakten zur Begriffsbestimmung für diese Arbeit.

Eventmarketing meint Konzeption, Umsetzung und Nachbereitung von exklusiven, be- sonderen und außergewöhnlichen Ereignissen, um durch aktive Teilnahme und positive emotionale Ansprache dem Teilnehmer einen Beitrag zu seiner subjektiven Lebensqua- lität zu stiften und somit eine positive Beziehung zum jeweiligen Produkt bzw. zur Dienstleistung und/ oder zum Unternehmen zu erzeugen. Eventmarketing versteht sich als Bestandteil eines umfassenden Marketingkonzepts und ist als Instrument der Kom- munikationspolitik einzuordnen.

2.2.2 Das Event als Instrument der Kommunikationspolitik

2.2.2.1 Zielsetzungen

Eventmarketing wird in dieser Arbeit als Instrument der Kommunikationspolitik und damit als Bestandteil eines umfassenden Marketings verstanden. Somit verfolgt das Eventmarketing keine primären eigenen Ziele sondern ist an den Marketingzielen des gesamten Unternehmens ausgerichtet. Es wird als Instrument der Kommunikationspoli- tik eingesetzt um die Ziele des Marketings zu verwirklichen (Vgl. Abb.2). Als typische Zielsetzungen des Marketings können z.B. die Verbesserung des Firmenimages, ein höherer Bekanntheitsgrad von Unternehmen, Produkten und/oder Dienstleistungen so- wie die Markteinführung eines neuen Produkts genannt werden. Betrachtet man nun den Aufwand, der mit großen Events verbunden ist, und vergleicht diesen mit den klassi- schen Instrumenten wie Werbung, Sponsoring oder Promotion, stellt sich die Frage: Warum ein Event?

Konzeption, Umsetzung und Nachbereitung eines Events sind meist mit einem enormen Zeit- und Geldaufwand verbunden. Vorlaufzeiten von bis zu einem Jahr und riesige Projektteams bzw. extern beschäftigte Eventagenturen und -manager führen zu enormen Kosten.

Die Gründe für den Einsatz von Events als kommunikationspolitisches Instrument lassen sich in zwei Kategorien einteilen. Sie betreffen zum einen die veränderten Rahmenbedingungen, z.B. Informationsüberlastung, und zum anderen die speziellen Erfolgsfaktoren, z.B. die zielgruppenspezifische Ansprache durch Events.

2.2.2.2 Veränderte Rahmenbedingungen

2.2.2.2.1 Marktsättigung

„Ein Markt gilt als gesättigt, wenn das Angebot die Nachfrage übersteigt und die Um- satzkurve ihr Maximum erreicht hat. Der Markt stagniert und droht zu degenerieren.“¹⁹ In den großen Industrienationen der Welt existiert mittlerweile eine Vielzahl solcher gesättigter Märkte. Die Automobilbranche oder der Markt für elektronische Haushalts- geräte wie Waschmaschinen oder Kühlschränke sind typische Beispiele für gesättigte Märkte. Auf diesen gesättigten Märkten herrscht ein starker Verdrängungswettbewerb, in dem sich einzelne Anbieter nur auf Kosten anderer Anbieter vergrößern können. Ein enormer Preiskampf mit starkem Preisverfall und ein ständig wachsender Marketing- aufwand sind die logischen Folgen dieser Situation. Die beiden wichtigsten Ansatz- punkt im Kampf um Marktanteile sind demzufolge die Preispolitik und die Kommuni- kationspolitik. Da die preispolitischen Handlungsmöglichkeiten in vielen Märkten be- reits vollständig ausgereizt sind, kommt der Kommunikationspolitik eine immer größere Bedeutung zu. Dementsprechend wird auch das Eventmarketing als Instrument der Kommunikationspolitik ein immer wichtigerer Ansatzpunkt im Kampf gegen die Kon- kurrenz. Die Möglichkeiten zur Abhebung von der Konkurrenz durch die klassischen Instrumente stoßen immer häufiger an ihre Grenzen. Innovative Instrumente wie E- ventmarketing und multimediale Werbemöglichkeiten gewinnen ständig an Bedeutung.

2.2.2.2.2 Produktausreifung und Produktvielfalt

Neben der starken Marktausreifung (Marktsättigung) spielt besonders die Produktausreifung eine zentrale Rolle. Sehr viele Produkte weisen in Bezug auf ihre funktionellen Eigenschaften keinerlei Unterschiede mehr auf. Selbst das Design und die Qualität vieler Produkte haben sich mittlerweile angepasst, wodurch eine Differenzierung von der Konkurrenz durch das Produkt selbst nahezu unmöglich geworden ist. „So halten beispielsweise 80% der Konsumenten gemäß der Brand-Parity Studie von BBDO die Leistungen der Kreditkartenanbieter für identisch.“²⁰

Neben der Ausreifung der Produkte kommt besonders der kontinuierlich steigenden Anzahl an Produkten eine große Bedeutung zu. Eine immer speziellere Ansprache hoch- individualisierter Zielgruppen kennzeichnet diesen Vorgang. Verdeutlichen lässt sich diese Entwicklung am Beispiel einer Bäckerei. Während vor einigen Jahren das Ange- bot aus Weizenbrot, Roggenbrot und Mischbrot bestand, finden sich heute im Regal einer typischen Bäckerei neben den klassischen Brotsorten Dinkelbrot, Dreikornbrot, Vollkornbrot, Quarkbrot, Biobrot usw. Durch Marksättigung, Produktvielfalt und Produktausreifung kommt der Kommunikationspolitik eine wachsende Bedeutung zu. Die Abhebung von Konkurrenzprodukten und die Ansprache hochindividualisierter Zielgruppen stellen neue, anspruchsvolle Anforderungen an die Kommunikationspoli- tik. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen neben den klassischen In- strumenten der Kommunikationspolitik neue Instrumente wie das Eventmarketing ein- gesetzt werden.

2.2.2.2.3 Informationsüberlastung

In engem Zusammenhang mit der Produktvielfalt steht die Informationsüberlastung als weitere wichtige Rahmenbedingung. Die Flut an Produkten und Dienstleistungen bringt zwangsläufig eine kaum überschaubare Informationsflut mit sich. Ein sehr gutes Beispiel hierfür ist die ständig steigende Minutenzahl an Werbespots im privaten Fernsehen sowie die steigende Anzahl an Werbeanzeigen in Printmedien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Einordnung des Eventmarketings²¹

Der Zuschauer ist nicht in der Lage, die täglich auf ihn einströmende Informationsmen- ge aufzunehmen. Zum einen kann sich der Mensch nur einen Bruchteil der ihm zuge- führten Informationen behalten und zum anderen ist die Zahl der Reize viel zu groß. Mit über 2500 Reizen pro Tag sieht sich der Mensch einem Informationsberg mit den Aus- maßen des Mount Everests gegenüber. Hiervon kann er jedoch nur etwa den Umfang eines Mittelgebirgshügels wahrnehmen. Die tatsächlich verarbeiteten Informationen weisen im Vergleich die Höhe einer Sanddüne auf. Die letztlich gespeicherten Informa- tionen betragen dann noch maximal die Größe eines Maulwurfhügels.²² (Vgl. Abb.3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.3: Wahrnehmung und Gedächtnis²³

2.2.2.3 Spezielle Erfolgsfaktoren

2.2.2.3.1 Psychologische Faktoren

Wie bereits oben angeführt sind die Marktsättigung, die Produktausreifung und -vielfalt sowie die Informationsüberlastung zentrale Rahmenbedingungen, die das Marketing und insbesondere die Kommunikationspolitik vor schwierige Aufgaben stellen. Die klassischen Instrumente der Kommunikationspolitik genügen den Anforderungen durch die veränderten Rahmenbedingungen nicht mehr. Potenzielle Kunden müssen auf ande- rem Wege angesprochen werden. Ein spezieller Erfolgsfaktor des Eventmarketing ist der psychologische Faktor.

Die Abgrenzung der Veranstaltung durch einen zeitlichen und räumlichen Rahmen kon- zentriert die Aufmerksamkeit der Teilnehmer. Die Aufnahmebereitschaft der Teilneh- mer ist höher und intensiver. Die Inszenierung mit Ton, Licht Darstellung und der ritu- elle Rahmen des Besonderen emotionalisiert und vertieft die Wirksamkeit. Auch die Akzeptanz ist höher, denn der potenzielle Eventbesucher kann selbst entscheiden, ob er teilnimmt oder fernbleibt.²⁴

Die erzeugte höhere Aufnahmebereitschaft wird zusätzlich durch die Involvierung der Teilnehmer in das Geschehen verstärkt. Die Partizipation am Geschehen führt zu einer tieferen Verankerung des Wahrgenommenen, womit sich also der „Maulwurfshügel“ (die gespeicherten Reize) aus Abb.2 vergrößert. Als wichtigster Faktor lässt sich hier der hohe Emotionalisierungsgrad herausstellen. Durch Events wird eine tiefere emotionale Beziehung zwischen dem potentiellen Kunden und dem Produkt aufgebaut. Auf diese Weise gelingt es, das Produkt von Konkurrenzprodukten abzugrenzen und sich aus der Masse an Informationen herauszuheben. Abb.4 zeigt das Emotionalisierungspotenzial einzelner kommunikationspolitischer Instrumente.

2.2.2.3.2 Soziale Faktoren

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor des Eventmarketings basiert auf den Veränderun- gen in der modernen Gesellschaft. Der Trend zu Erlebnisorientierung, Freizeitstreben, Individualisierung und Multioptionalität, Risikoneigung sowie Glück- und Sinnsuche beschreibt den sozialen Wandel der Gesellschaft. Dieser tiefgreifende Wandel in der Gesellschaft eröffnet der Kommunikationspolitik, insbesondere dem Eventmarketing neue Wege und Perspektiven.

Die Erlebnisorientierung der modernen Gesellschaft lässt sich sehr leicht am Urlaubs- verhalten nachvollziehen. Safarireisen, Raids durch die französischen Seealpen oder Interrailtrips nach Marokko sind längst keine Seltenheit mehr. Selbst der klassische Sonntagsausflug wird mehr und mehr zum Erlebnis. Ein Tandem-Fallschirmsprung oder Mountainbiketouren haben den Spaziergang längst abgelöst. Selbst Wanderer konzent- rieren sich bei ihren Ausflügen auf Erlebnis- und Themenrouten mit besonders hohem Anspruch. Der Ausbruch aus dem Alltag durch das Besondere steht an oberster Stelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.4: Emotionalisierungspotenzial verschiedener Instrumente²⁵

Verstärkt wird dieser Trend der Erlebnisorientierung durch das ständig wachsende Frei- zeitstreben. Der Mensch lebt nicht mehr um zu arbeiten, er arbeitet um zu leben. Diese Aussage beschreibt das Freizeitstreben exakt. Die Arbeit steht nicht mehr im Mittel- punkt des Lebens. Die Freizeit wird deutlich höher bewertet. Das Streben nach best- möglicher Ausschöpfung und Nutzung der Freizeit steht eindeutig im Vordergrund. Der Wunsch nach einem qualitativ hochwertigen Freizeitangebot verbunden mit der Erleb- nisorientierung führt zu einem veränderten Freizeitverhalten der Gesellschaft. Die klas- sische Gartenarbeit wird von Freizeitaktivitäten wie Sport oder Shopping abgelöst. Die Freizeit lässt sich in Konsumfreizeit, z.B. Kino, Disco oder Squash, und konsumlose Freizeit wie Wandern oder Malen einteilen.

Hinzu kommen die Individualisierung und die damit verbundene Multioptionalität als weitere Veränderungen in der Gesellschaft. Bei der Individualisierung werden die per- sönlichen Interessen des einzelnen Subjektes, seine Werthaltungen, sein ästhetischer Geschmack und seine Verhaltensweisen den traditionellen Zwangssicherheiten (Ehe und Familie, Wohnort, Religion, Beruf, Schicht, Bildung) bzw. den gesellschaftlichen Interessen vorangestellt. Dieser Trend wurde bereits im Rahmen der Wertewandeldis- kussion der 80er und 90er Jahre festgestellt.²⁶ Die gesellschaftlichen Individuen versu- chen ihr Leben und sich selbst möglichst eigenständig und unabhängig auszugestalten. Individualität wird als positive Eigenschaft empfunden und ist somit erstrebenswert. Die wirtschaftliche Folge dieser starken Individualisierung ist die oben beschriebene Pro- duktvielfalt die auch als Multioptionalität bezeichnet wird. 90 verschiedene Zahnpasta- sorten, die jede noch so kleine und individuelle Zielgruppe ansprechen, sind ein typi- sches Beispiel hierfür.

Ein weiterer neuer gesellschaftlicher Trend ist die gestiegene Risikoneigung. Der neue Hang zum Extremen manifestiert sich eindeutig im Freizeitverhalten. Paragliding, Kiteboarding, Rafting, Klettern oder Basejumping sind nur einige Beispiele für neue risikoreiche Freizeitbeschäftigungen. Zusätzlich zeigt sich diese neue Risikobereitschaft auch bei sogenannter Mutproben Jugendlicher, z.B. beim Train - und Carsurfing. Alle diese risikobehafteten Aktivitäten stellen einen Ausbruch aus dem Alltag dar, der besondere Reiz liegt auch hier im Erlebnis bzw. im Besonderen.

Glück- und Sinnsuche ergänzen die bisher angeführten sozialen Veränderungen. Das

Streben nach Glück und der Wunsch Unglück zu vermeiden sind ebenfalls sehr eng mit der Erlebnisorientierung verbunden. Erlebnisse stellen in diesem Zusammenhang Mo- mente des Glücks dar. Auf der Suche nach dem Sinn des Daseins verlieren die traditio- nellen Lehren von Kirche und Religion stark an Bedeutung. Esoterik, Sekten, Lebens- hilfelektüren und Seminare erobern den Markt. Auch hier wird besonderer Wert auf das Außergewöhnliche, das Erlebnis gelegt. Aber auch die Kirche hat sich mittlerweile den Trend der Erlebnisorientierung zu Nutze gemacht und versucht sich stärker auf diese Weise zu vermarkten. Als Beispiel kann hier der Weltjugendtag genannt werden, bei dem 2005 über eine Million Jugendliche in Köln zum gemeinsamen Glaubenserlebnis zusammengekommen sind.

Neben den bereits angeführten sozialen Faktoren ist vor allem die zielgruppenspezifi- sche Ansprache durch Events erfolgversprechend. Die klassischen Zielgruppen wie Mit- telschicht, Arbeiter oder Hausfrauen sind in den letzten Jahren immer mehr ver- schwommen und gelten heute nur noch als Klischees. Mit der zunehmenden Individua- lisierung lösen sich die großen, uns bekannten Zielgruppen auf. Übrig bleiben Szenen und Milieus. Die Gruppen sind überschaubar. Und daher eignen sich Marketing-Events als zentrales Medium. Sie können die Menschen individuell ansprechen und unmittelbar mit ihnen in Dialog und Interaktion treten.²⁷

2.2.3 Die drei Phasen im Eventmarketingprozess

Wie die in Kapitel 2.2.2 entwickelte Definition zeigt, ist das Eventmarketing als umfas- sende Aufgabe zu verstehen. Es bezieht sich nicht nur auf die Vermarktung eines E- vents. Die komplette Konzeption, Umsetzung und Nachbereitung gehören zu seinem Aufgabenfeld. Diese drei Phasen sind nicht immer klar voneinander zu trennen und ü- berschneiden sich häufig. Viele wichtige Kernaufgaben, z.B. das Controlling, lassen sich nicht klar in eine der drei Phasen einordnen. Eventmarketing kann als voranschrei- tender Prozess verstanden werden. In vielen verschiedenen Aufgabenbereichen wie Controlling, Marketing, Organisation etc. verläuft der Eventmarketingprozess von der Konzeption über die Umsetzung hin zur Nachbereitung. Dabei müssen sich die einzel- nen Aufgabenbereiche jedoch nicht immer im selben Entwicklungsstadium befinden. Während die geplante Organisationsstruktur bereits umgesetzt wird, kann sich das Mar- keting noch in der Konzeptionsphase befinden. Eine klare chronologische Trennung der drei Phasen ist also kaum möglich. Selbst während der Umsetzungsphase in einem spe- ziellen Aufgabenbereich, z.B. Marketing, kann ein Rückfall in die Konzeptionsphase eintreten. Ein Beispiel hierfür ist die kurzfristig Erschließung eines neuen Mediums, beispielsweise ein Internetauftritt.

Der Konzeptionsphase können alle planerischen Aktivitäten zugeordnet werden. Die Entwicklung der Grundidee steht an erster Stelle. Hierzu können die in Kapitel 2.3 folgenden Kreativitätstechniken verwendet werden. Eine umfassende Gesamtkonzeption mit Zeit-, Kosten- und Qualitätsplanung für das gesamte Projekt „Event“ ist die Basis für einen erfolgreichen Abschluss. Wichtige Hilfsmittel sind hier die Instrumente und Methoden des Projektmanagements.

Nach der Ideenfindung und der Erstellung eines Metaplans müssen die einzelnen Teil- bereiche detailliert festgelegt werden. Die Planung der Organisationsstruktur mit Auf- bau- und Ablauforganisation, die komplette Vermarktungsstrategie mit allen relevanten Teilbereichen und Unteraufgaben sowie eine umfassende Kostenplanung sind wichtige Teilbereiche. Aber auch das Event selbst muss detailliert geplant werden. Location, Zielgruppe, Zeitplan etc. bedürfen einer genauen Konzeption, um Pannen am Veranstal- tungstag zu vermeiden. Nicht zu vernachlässigen sind hier die Randbedingungen wie Recht, Umweltschutz, Versicherungen, eventuell medizinische Versorgung (besonders bei Sportveranstaltungen und Großevents) etc., um einen reibungslosen Ablauf zu ga- rantieren.

Allgemein sollte in der Konzeptionsphase immer bei der Idee begonnen werden, um anschließend über das Gesamtkonzept zur Detailplanung zu gelangen. Um unangenehme Überraschungen zu vermeiden, sollte das Konzept möglichst genau und umfangreich ausgearbeitet werden. Die Planung mehrere Alternativen in verschiedenen Teilbereichen kann sich als sehr sinnvoll erweisen. Ein Beispiel hierfür ist eine alternative Streckenführung bei einer Rallye-Veranstaltung für den Fall, dass die geplante Strecke z.B. aus naturschutzrechtlichen Gründen nicht akzeptiert wird.

In der Umsetzungsphase steht die praktische Tätigkeit im Vordergrund. Es gilt das geplante Konzept umzusetzen. Zur Umsetzungsphase zählen alle Tätigkeiten, die über die Planung hinausgehen. Einweisung von Beteiligten, Meetings, Sponsorengespräche, Vorlagenerstellungen, Aufbau des Veranstaltungsgeländes sind nur ein Bruchteil aller Tätigkeiten der Umsetzungsphase.

Die Umsetzungsphase schließt allerdings nicht mit dem Event ab. Typische „ AfterEvent- Tätigkeiten“ wie Abbau und Reinigung, aber auch nachträgliche Presse- und Sponsorenbetreuung gehören noch zur Umsetzung.

Wie oben bereits angeführt ist ein ausführliches, detailliertes Konzept mit mehreren Alternativen die Basis für eine erfolgreiche Umsetzung. Nur wenn das angestrebte Ziel klar definiert und beschrieben ist, kann das Event ein Erfolg werden. Neben einem de- taillierten Konzept ist vor allem die Organisationsstruktur enorm wichtig. Alle Beteilig- ten müssen genau wissen, wann was zu tun ist. Es ist sinnvoll mehrere Meilensteinter- mine für die Umsetzungsphase festzulegen, bei denen der jeweilige Stand festgestellt wird. Bei Rückständen oder Problemen kann auf diese Weise frühzeitig gegengesteuert werden.

Die Nachbereitungsphase befasst sich schließlich mit der Auswertung des Events. Hier gilt es Fehler, Probleme und Versäumnisse aufzuarbeiten und mögliche Gründe und Auslöser festzustellen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Erfolgskontrolle. Es müssen der direkte Erfolg des Events in Form von Teilnehmer- und Zuschauerzahlen sowie Gewinn bzw. Kosten ermittelt werden. Aber auch der angestrebte Marketingeffekt muss überprüft werden. Hat das Event seine Aufgabe als Instrument der Kommunikationspo- litik erfüllt und in welchem Umfang? Die Nachbereitungsphase kann als die schwierigs- te Phase im Eventmarketingprozess eingeschätzt werden, da besonders der Marketingerfolg oft nur sehr schwer mess- und kontrollierbar ist.

2.2.4 Aktuelle Trends

Die Eventmarketingbranche ist weiterhin im Aufschwung. Aktuell lassen sich drei wesentliche Trends feststellen:

- Kommunikation wird mehrdimensional

Die Verknüpfung vieler verschiedener Marketinginstrumente ist zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Marketing geworden. Ein einzelnes Medium o- der ein einzelner Kommunikationskanal ist heute nicht mehr ausreichend um ef- fektives und erfolgreiches Marketing zu betreiben. Die geschickte Kombination vieler Medien, die sich ergänzen und aufeinander abgestimmt sind, ist die Basis für den Erfolg. Diese Tatsache wirkt sich entsprechend auf das Medium Event- marketing aus. Nur als Bestandteil eines umfangreichen Marketinggeflechts kann Eventmarketing sein volles Potenzial ausschöpfen. Einheitliche Werbebot- schaften und Corporate Identity spielen eine sehr große Rolle in diesem Bereich.

Auch in Zukunft wird Eventmarketing als Baustein eines vernetzten Marketings eine wichtige Rolle spielen. Gründe dafür sind die direkten Erfolgsfaktoren des Eventmarketings, wie das persönliche Erleben und die damit verbundene emoti- onale Ansprache sowie der Aufbau persönlicher Beziehungen durch Events. Ein typisches Beispiel für ein integriertes und vernetztes Event ist das härteste Mountainbike-Etappenrennen Europas. Bei der Adidas Transalp-Challenge fah- ren die Teilnehmer über einen Zeitraum von 8 Tagen unter extremen Bedingun- gen im Hochgebirge ein Mountainbikerennen. Es entsteht in diesem Fall nicht die typische Werbesituation mit vorgeführten Produkten, sondern das gemein- same Erleben einer extremen Situation mit Adidas als Partner erzeugt bei den Teilnehmern eine enge Beziehung zum Sportartikelhersteller. Diese und andere Extremsport-Veranstaltungen sind in das gesamte Marketingkonzept der Firma eingebunden und werden entsprechend vermarktet.

- Der Beratungsbedarf der Unternehmen und die konzeptionellen Ansprüche steigen

Durch die gestiegene Nachfrage an integrierten und vernetzten Events steigen auch die konzeptionellen Ansprüche und der Beratungsbedarf. Besonders her- vorzuheben ist hier der Bedarf an langfristiger Zusammenarbeit. Nur eine lang- fristige Zusammenarbeit und die damit verbundenen Kenntnisse über Unter- nehmen, Zielgruppe und Marktsituation ermöglicht eine maximale Potentialaus- schöpfung. Ebenfalls kann nur durch eine langfristige Partnerschaft ein Maxi- mum an Integration erzielt werden. Eine optimale Zusammenarbeit mehrerer verschiedener Marketingbereiche ist bei kurzfristigen Verbindungen nur selten möglich. Darüber hinaus wird von den jeweiligen Beratungsagenturen eine re- gelmäßige Mitarbeiterentwicklung gefordert um den Anforderungen gerecht zu werden.

- Die Eventbranche wird vielfältiger

Durch die bereits angesprochene Bedarfszunahme an integrierten Events wird natürlich auch das Angebot in diesem Bereich zunehmend größer. Eine Vielzahl von Eventagenturen mit völlig verschiedenen Angeboten und Dienstleistungen ist auf dem Markt zu finden. Welche Agentur zu welchem Unternehmen passt, ist eine der häufigsten Fragestellungen. Besonders der Bedarf an Zusatzleistun- gen bei Events führt zu sehr verschiedenen Entwicklungsstrategien einzelner Agenturen. Ein typisches Beispiel sind Agenturen, die auf Sportveranstaltungen spezialisiert sind. Zusatzleistungen wie Internetauftritt, Moderation der Veranstaltung, Zeitnahme, Ergebnisdienst etc. gehören immer mehr zum Serviceangebot klassischer Eventagenturen.²⁸

2.2.5 Der Eventmarkt im Überblick

„Fest steht, dass Eventmarketing in der deutschen Marketinglandschaft boomt.“²⁹ Diese Einschätzung teilt nahezu die gesamte Literatur und Praxis. „Prognos erwartet, dass sich die Ausgaben für Events von 2000 bis 2010 verdoppeln werden.“³⁰

Eine Studie der TU Chemnitz von 1999 zeigt die Konsumgüterindustrie (23 %), die Fahrzeugindustrie (19%) und die Telekommunikationsbranche (12%) als die Top 3 der Auftraggeber für Eventmarketing (Vgl. Abb.5). Darüber hinaus geben alle Befragten an, mindestens ein Event pro Jahr durchzuführen, 26 % veranstalten mehr als 10 Events und 38% veranstalten 5 bis 10 Events jährlich (Vgl. Abb.6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.5: Die wichtigsten Auftraggeber für Eventmarketing³¹

Der BDW ermittelt 1993 die Branchen Handel (79,1%), Dienstleistungen (70,0%) und Konsumgüter (69,6%) als sehr geeignet für Eventmarketing (Vgl. Abb.7).Vergleicht man bezüglich der Handelsbranche die Eignung nach BDW 1993 (79,1%) und die Positionierung als Auftraggeber nach TU Chemnitz 1995 (4%), erkennt man das Potential als Zukunftsmarkt für Eventagenturen.

Als wichtigste Entscheidungsinstanz für Eventmarketing hat der BDW 1993 die Marke- tingabteilung (46 %) und die Geschäftsführung (46,5 %) ausgemacht. In einer neueren Studie aus dem Jahre 1995, „Trend Event“ von VokDams, liegt der Anteil der Marke- tingabteilung bereits bei 63%, wobei der Anteil der Unternehmensführung auf 21% ge- sunken ist (Vgl. Abb.8). Diese Tatsache belegt die voranschreitende Professionalisie- rung im Eventmarketing sowie die starke Integration in das gesamte Marketingkonzept.

Eine umfangreiche Studie des forsa-Instituts im Auftrag von kogag 1999 zeigt, dass 42% der befragten Unternehmen mehr als 10% des gesamten Marketingetats für E- ventmarketing verwenden. 10 % der Befragten investieren mehr als 41% ihres Gesamtbudgets in Eventmarketing (Vgl. Abb.9). Laut forsa messen 62% der Befragten Unternehmen dem Eventmarketing eine steigende Bedeutung zu (Vgl. Abb.10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.6: Anzahl der durchgeführten Events p.a.³²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.7: Branchen und ihre Eignung für Eventmarketing³³

„Bei einer erneuten Studie des forsa-Instituts nur ein Jahr später bestätigt sich der Wachstumstrend im Eventmarkt. Befragt wurden 210 Marketingleiter, Werbeleiter und Leiter der Unternehmenskommunikation in den 500 umsatzstärksten Unternehmen der Bundesrepublik. Alle Befragten führen Marketingevents durch. Das Marktpotential ist den Umfrageergebnissen zufolge von 1999 auf 2000 mit zweistelligen Zuwachsraten gestiegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.8: Welche Abteilung entscheidet über Eventmarketing?³⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.9: Anteil Eventmarketing am Gesamtmarketingbudget der Unternehmen³⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.10: Steigende Bedeutung von Eventmarketing gegenüber anderen Marketinginstrumenten³⁶

Weitere Ergebnisse der forsa Studie von 2000 sind:

- 46% der Unternehmen geben mehr als 10% ihres gesamten Marketingbudgets für Eventmarketing aus (1999: 42%).
- 74% der Befragten messen dem Eventmarketing eine steigende Bedeutung zu (1999: 62%).
- 79% der befragten Unternehmen arbeiten mit Spezialagenturen zusammen.
- Bereits bei der Konzeption setzen mehr als ein Drittel (36%) auf die Ideen ex- terner Spezialisten.
- Spitzenreiter sind Messepräsentationen, die von 90% der Befragten durchgeführt werden, knapp gefolgt von Tagungen und Konferenzen (84 %), Kundenbin- dungsveranstaltungen (80%) sowie Produktpräsentationen (70%).

2.3 Instrumente des Eventmarketings

2.3.1 Kreativität

2.3.1.1 Der Weg zur Idee

Eine der wichtigsten Fragen im Eventmarketing ist: Welches Event passt zu uns? Diese Frage kann nicht immer leicht beantwortet werden. „Das Genie, das als Baby auf einer einsamen Insel gestrandet Bilder malt oder Musikstücke komponiert, existiert nicht. Der Mensch ist nicht von Natur aus kreativ.“³⁷ Eine gewisse Menge an Grundinformationen bildet immer die Basis für einen kreativen Prozess. Ohne Wissen über Malerei entsteht kein Kunstwerk und ohne Wissen über Musik entsteht keine Oper. Demzufolge basiert der gesamte kreative Prozess auf vorhandenen Informationen, erworben durch Bildung und Erfahrung.

Aufgeschlossenheit, Vielseitigkeit und Abwechslung im Alltag sind die Basis für Krea- tivität. Bearbeitet wird diese kreative Basis mit den Kreativitätstechniken. Wissen und Erfahrungen verschiedener Personen werden durch Kreativitätstechniken erarbeitet, kanalisiert und miteinander verknüpft. Auf diesem Weg entstehen viele neue brauchbare und unbrauchbare Ideen und Visionen, aus denen sich die passenden Events ergeben.

2.3.1.2 Kreativitätstechniken

Es kann zwischen diskursiven und intuitiven Techniken unterschieden werden (Vgl. Abb.11). Zu den diskursiven Methoden zählen z.B. Fragenkataloge, Checklisten und

Morphologie. Hier wird versucht durch systematische Veränderung einzelner Merkmale wie Eigenschaften zu neuen Ideen zu gelangen. Intuitiven Verfahren, wie Brainstor- ming, 6-3-5 Methode und Synektik basieren auf spontanen kreativen Eingebungen aus dem Unterbewusstsein. Die Ideenentwicklung vollzieht sich meist als dynamischer Pro- zess in einer Gruppe.³⁸

- Morphologische Analyse

Die morphologische Analyse basiert auf dem morphologischen Kasten. Hierzu werden in der linken Spalte einer Tabelle die Fragestellungen oder Aufgaben (auch Parameter) definiert. In den dazugehörigen Zeilen werden anschließend Einfälle zur Problemlösung gesammelt. Zum Schluss kann durch die Verknüp- fung einzelner Teillösungen eine Gesamtlösung erzeugt werden.³⁹ (Vgl. Abb.12)

- Brainstorming

Das Brainstorming wurde bereits Ende der 30er Jahre entwickelt und zählt zu den am häufigsten verwendeten Methoden. Im Mittelpunkt des Brainstormings steht die Gruppendiskussion eines bekannten Problems. Es sollen möglichst vie- le Ideen zur Problemlösung produziert werden. Hier steht Quantität vor Qualität der Vorschläge. Freie Assoziationen zu einzelnen Vorschlägen sowie Weiterfüh- rung und Verbesserung fremder Ideen gelten als Grundprinzipien. Darüber hin- aus ist Kritik an produzierten Vorschlägen absolut tabu. Der Prozess wird von einem Moderator überwacht. Das Brainstorming basiert letztlich auf lautem Denken, wobei fremde Vorschläge wertneutral aufgegriffen und weitergeführt werden sollen.⁴⁰

- 6-3-5 Methode

Die 6-3-5 Methode lässt sich als schriftliches Brainstorming auffassen. Hier- bei werden 6 Teilnehmer eine schriftlich fixierte Problemstellung vorgelegt. Je- der Teilnehmer soll 3 Lösungsvorschläge entwickeln und diese an den jeweili- gen Nachbar weiterreichen. Dieser kommentiert die Lösungsvorschläge und reicht das Ergebnis an den nächsten weiter. So entstehen in einem 5-fachen Durchlauf eine Vielzahl von Ideen und Weiterentwicklungen dieser.⁴¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.11: Übersicht Kreativitätstechniken⁴²

- Synektik

Synektik ist die schrittweise Verfremdung eines Problems durch Bildung von Analogien. Hierbei können direkte Analogien aus der Natur, symbolische, per- sönliche oder Phantasieanalogien entwickelt werden. Gelingt es, die problem- fremden Strukturen durch analoge Anwendung in konkrete Lösungen zu über- führen, spricht man von einem force-fit. Die Synektik hat von allen Methoden das wohl größte Potential, sie ist jedoch sehr komplex in ihrer Durchführung. Die Synektik empfiehlt sich nur für erfahrene Personen, da sich eine zielgerichtete Steuerung äußerst schwierig gestaltet.⁴³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.12: Beispiel Morphologischer Kasten⁴⁴

2.3.2 Projektmanagement

2.3.2.1 Projektmanagement im Eventmarketing

Im Eventmarketing kommen neben den Kreativitätstechniken besonders die klassischen Instrumente des Projektmanagements zur Geltung. Das Managen von Events stellt einen Spezialfall des Projektmanagements dar. Die meisten Events weisen wichtige Termine und eine starke Komplexität auf, wodurch sie als typische Projekte einzuschätzen sind.

Es kann behauptet werden, dass Zeit-, Kosten- und Qualitätsmanagement die drei Säulen eines effektiven Projektmanagements darstellen, letztlich jedoch alle drei an dem Faktor Kosten ausgerichtet sind (Vgl. Abb.13).

Das Zeitmanagement hat die Aufgabe eine rechtzeitige Durchführung und Fertigstellung des Projektes sicherzustellen um unnötige Kosten durch Strafen und Ausgleichszahlungen zu vermeiden. Ferner dient es als Planungsgrundlage für das Kostenmanagement, die Budgetplanung und eventuelle Auftragsvergaben an Externe, immer mit dem Ziel der Kostenminimierung.

Das Qualitätsmanagement versucht einen qualitativ optimalen Ablauf eines Projekts zu ermöglichen und somit unnötige Kosten durch Prävention vorab zu vermeiden. Hier wird also noch einmal die enge Verzahnung von Kosten-, Zeit- und Qualitätsmanagement mit der Ausrichtung am Faktor Kosten deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.13: Die 3 Säulen des Projektmanagements⁴⁵

2.3.2.2 Zeitmanagement

2.3.2.2.1 Termin- und Ablaufplanung

Ausgangspunkt der Termin- und Ablaufplanung ist der Projektstrukturplan als Übersicht über alle Aktivitäten. Eine Erweiterung dieses Projektstrukturplans ist die Terminliste, die die einzelnen Aktivitäten chronologisch ordnet. Balkendiagramm und Netzplantechnik dienen der grafischen Veranschaulichung der ermittelten Daten.

- Projektstrukturplan

Um eine Übersicht aller Aktivitäten zu erhalten, sollte man einen Projektstrukturplan erstellen. Dieser stellt in hierarchischer Form sämtliche zur Projektabwicklung notwendigen Aktivitäten dar und ist somit eine optimale Ausgangsbasis für die Termin- und Ablaufplanung (Vgl. Abb.14). Mit einem Projektstrukturplan wird das Gesamtprojekt in einzelne überschaubare Arbeitspakte aufgeteilt, die ihrerseits weiter in Arbeitseinheiten untergliedert werden können. Es handelt sich um eine Gliederung der anfallenden Haupt- und Teilaktivitäten und ihre Zusammenfassung zu Arbeitspaketen.⁴⁶

- Terminlisten

Terminlisten stellen ein sehr einfaches Instrument des Zeitmanagements dar (Vgl. Tab.2). Die einzelnen Aktivitäten werden kodiert, mit ihrer jeweiligen Dauer versehen und in zeitlich aufsteigender Folge sortiert. Zusätzlich kann in der Terminliste nach frühesten und spätesten Zeitpunkten der Ausübung der Ak- tivitäten unterschieden werden.⁴⁷ Dieses Instrument bereitet einen geringen Ar- beitsaufwand und ist, da keine weiteren Hilfsmittel benötigt werden, mit gerin- gen Kosten verbunden.⁴⁸ Es wird typischer Weise in der Phase der Projektpla- nung eingesetzt.

- Balkendiagramme

„Grundsätzlich entspricht das Balkendiagramm dem Terminplan, stellt jedoch die geplante Dauer pro Aktivität grafisch als Balken dar.“⁴⁹ „Wegen seiner ein- fachen Erstellbarkeit und Übersichtlichkeit wird der Balkenplan für alle Termin- planungen eines Projekts eingesetzt. Gegenüber einer Netzplandarstellung hat ein Balkendiagramm vor allem den Vorteil, dass es die einzelnen Aktivitäten, bezogen auf die Zeitachse, in eine zeitgerechte Anordnung bringt. Man unter- scheidet zwischen personenbezogenen und aufgabenbezogenen Balkendia- grammen (Vgl. Abb.15).“⁵⁰ Das Balkendiagramm ist besonders bei mittelgroßen und kleinen Projekten sehr gut geeignet und entsprechend häufig in der Praxis anzutreffen. „Entwickelt wurde der Balkenplan von dem Ingenieur Henry L. Gantt und wird deshalb auch oft als Gantt-Diagramm bezeichnet.“⁵¹

In vielen Fällen bietet es sich an, den einzelnen Balken in dem Diagramm weitere Angaben wie Kosten, benötigte Einsatzmittel, Kontenzuordnung etc. beizufügen. Nachteile können ein sehr großer Änderungsaufwand und mangelnde Übersichtlichkeit bei sehr kurzen Planungszeiträumen sein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.14: Projektstrukturplan Beispiel „Einführung und Anpassung von Standardsofware“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Terminliste des Projekts „Lagerkomplex“⁵²

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¹ Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg: „FIFA WM 2006™“ URL:http://www.wm.baden-wuerttemberg.de/sixcms/detail.php/84451 [Stand 19.12.2005]

² Brückner 1998, S.10

³ Holzbaur 2003, S.8

⁴ Bruhn 1997, S.777

⁵ BDW 1993, S.3

⁶ Vgl. Hartmann / Haubl 1998, S.7ff

⁷ Müller 2002, S.55ff

⁸ Vgl. Neubert 1990, S.24

⁹ Vgl. Litt 1926, S.183

¹⁰ Vgl. Heckmair 1993, S.66

¹¹ Vgl. Csikszentmihalyi 1993, S.210

¹² Vgl. Schulze 1997, S.735 u. S.39ff

¹³ Vgl. Müller 2002, S.53ff

¹⁴ Inden 1993, S.72

¹⁵ Erber 2000, S.23

¹⁶ Bruhn 1997, S.778

¹⁷ Kinnebrock 1993, S.52ff. und S.76

¹⁸ Sistenich 1999, S.61

¹⁹ Meffert 1998, S.331

²⁰ BBDO 1993 in Levermann 1998, S.18

²¹ Eigene Darstellung i.A. an Fritz 2001, S. 34

²² Vgl. Schäfer-Mehdie 2005, S.43ff.

²³ Schäfer-Mehdi 2005, S.43

²⁴ Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S.44

²⁵ Eigene Darstellung i.A. an Schäfer-Mehdi 2005, S.45

²⁶ Vgl. Häcker 1998, S.392

²⁷ Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S.48ff

²⁸ Vgl. Bremshey 2001, S.167ff.

²⁹ Nickel 1998, S.5

³⁰ Vgl Bruhn 1997, S.819

³¹ TU Chemnitz/ FME, 1999

³² TU Chemnitz/ FME, 1999

³³ BDW 1993

³⁴ BDW 1993; VokDams 1995

³⁵ forsa/kogag 1999

³⁶ forsa/kogag 1999

³⁷ Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S.69f.

³⁸ Vgl. Meffert 2000, S.392ff.

³⁹ Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S.77ff.

⁴⁰ Vgl. Fitz 2001, S.127ff.

⁴¹ Vgl. Fitz 2001, S.128

⁴² Eigene Darstellung

⁴³ Vgl. Fitz 2001, S.127ff.

⁴⁴ Vgl. Schäfer-Mehdi 2005, S.77ff.

⁴⁵ Eigene Darstellung

⁴⁶ Vgl. Tiemeyer 1999, S.42

⁴⁷ Vgl. Albert 1994, S. 12

⁴⁸ Vgl. Litke 1995, S. 108

⁴⁹ Vgl. Litke 1995, S. 108

⁵⁰ Vgl. Burghardt 2002, S. 130

⁵¹ Vgl. Meredith 1995, S. 354

⁵² Albert 1994, S. 18