Stellenwert und Ausgestaltung der Markenführung im Rahmen der Internationalisierung mittelständischer Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung in die Problemstellung

2. Erläuterung der verwendeten Begrifflichkeiten
2.1 Die Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen
2.2 Die Definition der Internationalisierung
2.3 Die Definition der Markenführung

3. Die Funktionen der Marke und ihre Relevanz im Internationalisierungsprozess
3.1 Markenfunktionen
3.2 Stellenwert der Markenführung

4. Markenexpansionsstrategien von mittelständischen Unternehmen
4.1 Autarkiestrategien
4.1.1 Differenzierte Markenstrategie
4.1.2 Standardisierte Markenstrategie
4.1.3 Gemischte Markenstrategie
4.2 Kooperationsstrategien
4.2.1 Co-Branding
4.2.2 Beispiele für erfolgreiche Kooperationen

5 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Nutzen der Marke

Abbildung 2: Co-Branding mit Canon

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Abgrenzung des IfM Bonn

Tabelle 2: EU-Abgrenzung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung in die Problemstellung

Bei den Diskussionen um Internationalisierung und Globalisierung stehen meist Großunternehmen und Konzerne im Mittelpunkt der Betrachtung. Die gewonnenen Erkenntnisse lassen sich nicht ohne weiteres auf mittelständische Unternehmen übertragen, da diese Besonderheiten in den Eigentumsverhältnissen, den Rechtsformen, der Ressourcenausstattung und dem Zugangsmöglichkeiten zum Arbeits- und Kapitalmarkt aufweisen^[1]:

„Smaller businesses are not smaller versions of big businesses“^[2].

Durch den Abbau von Handelshemmnissen, die verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten über das Internet sowie den Beitritt der 10 neuen Mitgliedsstaaten im Rahmen der EU-Erweiterung im Mai 2004 und die damit verbundene Erweiterung des Absatzmarktes, bestehen auch für mittelständische Unternehmen Chancen international tätig zu werden.

Die Sättigungstendenzen auf nationalen Märkten und der zunehmende Wettbewerbsdruck führen zu einer wachsenden Konkurrenz auf dem Heimatmarkt. Dadurch sind vor allem mittelständische Unternehmen durch ihre eingeschränkten Kapazitäten einem starken Verdrängungswettbewerb ausgesetzt. Die Internationalisierung bietet ihnen also eine Möglichkeit in anderen Märkten zusätzlich tätig sein zu können und somit die Zukunft des Unternehmens zu sichern. Fraglich ist jedoch ob mittelständische Unternehmen den Herausforderungen, die sich durch Internationalisierung ergeben, gewachsen sind.^[3]

Da sie in der Regel über weniger personelle Ressourcen, Kapital, Auslandserfahrung und internationale Marktinformationen verfügen, scheinen mittelständische Unternehmen eine schlechtere Ausgangsposition als Großunternehmen einzunehmen. Allerdings wird die Wettbewerbsfähigkeit nicht primär durch die Größe des Unternehmens bestimmt, sondern vielmehr durch das Zusammenspiel von Preis, Produkt und anderen Erfolgsfaktoren wie Kundennähe, Flexibilität, Serviceleistung und Spezialisierung.^[4] Auch eine starke Marke kann die Wettbewerbsfähigkeit unterstützen. Wie weit dies möglich ist und wo Besonderheiten bei der Ausgestaltung der internationalen Markenführung von mittelständischen Unternehmen liegen, soll in der vorliegenden Arbeit dargestellt werden.

2. Erläuterung der verwendeten Begrifflichkeiten

2.1 Die Abgrenzung von mittelständischen Unternehmen

Trotz der großen Bedeutung des Mittelstandes, hat sich bis heute keine allgemeingültige Abgrenzung des Begriffs durchsetzen können. Bereits in den 60er Jahren wurden über 200 Definitionen und Umschreibungen für den Begriff des mittelständischen Unternehmens zusammengetragen. Diese Zahl wird sich wahrscheinlich bis heute noch weiter erhöht haben.

Eine Unterscheidung kann grundsätzlich in qualitative und quantitative Merkmale vorgenommen werden. Die qualitativen Charakteristika zielen insbesondere auf den Status des Familienunternehmens ab. Die Unternehmensführung und die Organisationsstruktur sind durch die Person des Eigentümers geprägt. Zudem ist der Mittelstand durch flache Hierarchien und eine hohe Markt- und Kundennähe gekennzeichnet.^[5]

Zu den quantitativen Merkmalen gehören sowohl Input- als auch Outputgrößen. Dazu zählen Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Eigenkapital, Wertschöpfung oder die Zahl der Beschäftigten. Durch diese Vielzahl von Charakteristika erfolgt eine Abgrenzung meist in Abhängigkeit vom Untersuchungsziel. In empirischen Arbeiten hat sich insbesondere die Zahl der Beschäftigten als Abgrenzungskriterium durchgesetzt, da dieses besonders einfach und mit der erforderlichen Genauigkeit erhoben werden kann.^[6]

Nach der Auswahl des Abgrenzungskriteriums ist es erforderlich die Klassifizierungsnorm festzulegen. Hier stehen sich im Wesentlichen zwei Definitionen gegenüber. Das Institut für Mittelstandsforschung Bonn grenzt den Jahresumsatz und die Beschäftigtenzahl wie folgt ab:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Abgrenzung des IfM Bonn

Die Abgrenzung der EU unterscheidet sich davon wie in Tabelle 2 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: EU-Abgrenzung

Außerdem darf das Unternehmen nicht zu 25 % oder mehr in Besitz eines oder mehrerer Unternehmen stehen, das nicht die EU-Definitionen erfüllt.^[7]

Ein mittelständisches Unternehmen ist die Zusammenfassung von kleinen und mittleren Unternehmen (bzw. Kleinst-, Klein- und mittleres Untenehmen). Als Arbeitsdefinition soll hier von mittelständischen Untenehmen gesprochen werden wenn die Zahl der Beschäftigten bis 500 reicht und das Unternehmen rechtlich selbstständig und durch die Persönlichkeit des Unternehmers geprägt ist.

2.2 Die Definition der Internationalisierung

Der Begriff der Internationalisierung wird zwar häufig, jedoch nicht einheitlich verwendet. Nach Dülfer wird von Internationalisierung gesprochen, wenn

Interaktionen stattfinden, die über die eigene Staatsgrenze hinausgehen, also eine Unternehmenstätigkeit in mehr als einem Land stattfindet. Dies ist eine relativ weitgehende Definition, die Unternehmenstätigkeiten vom reinen Export bis zu einer Direktinvestition in Form einer Tochtergesellschaft umfasst. Viele Definitionen schließen den reinen Export als Internationalisierung aus, doch gerade bei mittelständischen Unternehmen ist dies die häufigste Form der internationalen Tätigkeit und sollte somit mit eingeschlossen werden.^[8]

Die Internationalisierung weist zudem einen prozessualen Charakter auf. Dieser führt zu einer Veränderung der strukturellen Gestalt und internationalen Präsenz des Unternehmens im Zeitablauf. Somit stellt die Markterschließungsstrategie kein statisches Entscheidungsproblem dar. Dabei wird in der Frühphase der Internationalisierung meist der Export dominieren, während später mit zunehmender Auslandserfahrung auch größere Wertschöpfungsaktivitäten ins Ausland verlagert werden können.^[9]

2.3 Die Definition der Markenführung

Für den Begriff der Marke gibt es in der Literatur zahlreiche Definitionen. Burmann/Blinda/Nitschke definieren die Marke als

„ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“^[10].

Diese Definition umfasst physisch-funktionale und symbolische Nutzenkomponenten die zur nachhaltigen Differenzierung und damit zur Entstehung und Stärke der Marke beitragen können. Dabei grenzt sich das identitätsorientierte Markenverständnis von anderen Ansätzen ab, welche die Marke lediglich als Zeichenbündel, als gewerbliches Schutzrecht, als Vorstellungsbild im Kopf der Konsumenten oder als markiertes Produkt definieren.^[11]

Nach diesem identitätsorientierten Markenverständnis wird die Markenführung von Meffert/Burmann als Managementprozess verstanden,

„der die Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen zum Aufbau starker Marken bei allen relevanten Zielgruppen umfasst. Ziel ist eine funktions- und unternehmensübergreifende Integration […] aller mit der Marke zusammenhängenden Entscheidungen und Aktivitäten zum Aufbau von langfristig stabilen und werthaltigen Marke-Kunden-Beziehungen im Sinne des Oberziels einer Maximierung des Markenwertes.“^[12]

Unter Markenstärke wird dabei die Verhaltensrelevanz der Marke verstanden. Je mehr die Marke das tatsächliche Verhalten der internen und externen Zielgruppe prägt, desto stärker ist die Marke.^[13] Die Markenstärke wird als Voraussetzung zur Entstehung eines ökonomischen Markenwertes gesehen.^[14] Die Markenführung wird dann durch verschiedene Strategien zum Aufbau und zur Pflege der Marken praktisch umgesetzt. Dies gilt sowohl für große als auch für mittelständische Unternehmen. Es stellt sich jedoch die Frage, wie diese Strategien bei der Internationalisierung mittelständischer Unternehmen konkret ausgestaltet werden sollen.

3. Die Funktionen der Marke und ihre Relevanz im Internationalisierungsprozess

3.1 Markenfunktionen

Die Marke erfüllt sowohl für den Nachfrager und andere Bezugsgruppen als auch für das anbietende Unternehmen wichtige Funktionen. Die daraus resultierenden Nutzenelemente nach Burmann/Meffert/Koers sind in Abb. 1 dargestellt.^[15]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Nutzen der Marke

Quelle: Burmann, Ch./Meffert, H./Koers, M. (2005), S. 11 f.

Die Funktionen der Marke bei Großunternehmen unterscheiden sich dabei grundsätzlich nicht von den Markenfunktionen bei mittelständischen Unternehmen.

Die Nachfrager nutzen auch bei mittelständischen Unternehmen die Marke als Orientierungshilfe die den Suchaufwand reduziert. Den größten Einfluss auf die in Kapitel 2.3 im Rahmen der Markendefinition bereits angesprochene Verhaltensrelevanz nimmt dabei die symbolische Funktion der Marke ein. Sie kann bspw. zur Selbstverwirklichung, Gruppenzugehörigkeit oder Demonstration von Wertvorstellungen oder Lebensstilen genutzt werden.

Aufgrund ihrer Bekanntheit, Kompetenz und Identität wird der Marke außerdem Vertrauen entgegengebracht und somit das subjektiv empfundene Risiko gemindert.^[16] Bei der Internationalisierung von mittelständischen Unternehmen dürfte besonders die Markenbekanntheit ein großes Hindernis für den Erfolg der Marke darstellen, da diese mit einem hohen Kapitalaufwand für Werbemaßnahmen verbunden ist.

Auf der Anbieterseite stehen die Markenfunktionen in einem engen Verhältnis zu den Unternehmenszielen.^[17] So eröffnet die Markenpolitik langfristig Wachstumspotentiale durch Markenexpansionsstrategien. Hier liegt die Chance für mittelständische Unternehmen, die bereits im Heimatmarkt eine starke Marke aufgebaut haben und nun in ausländische Märkte eintreten wollen. Auch die preispolitischen Spielräume und die damit verbundene Wertsteigerung des Unternehmens sowie die langfristige Kundenbindung lassen sich als Ziele einer starken Marke bei mittelständischen Unternehmen realisieren. Mit mehreren Marken könnten zudem unterschiedliche Marktsegmente differenziert bearbeitet werden.^[18] Fraglich ist jedoch, wie weit ein Aufbau mehrerer starker Marken durch die Ressourcenrestriktion der mittelständischen Unternehmen möglich ist.^[19]

Es lässt sich an dieser Stelle festhalten dass mittelständische Unternehmen denselben Nutzen aus Marken ziehen können wie Großunternehmen, wenn sie es vorher schaffen, die notwendige Markenbekanntheit aufzubauen.

3.2 Stellenwert der Markenführung

Viele Großunternehmen die sich international ausbreiten, kaufen dabei auch lokale Gesellschaften samt deren lokalen Marken auf und gewinnen damit den Zugang zu neuen Absatzwegen. Diese Marken besitzen eine hohe lokale Anerkennung und werden normalerweise auch weitergeführt.^[20] Da mittelständische Unternehmen über eine geringere Ressourcenausstattung verfügen, wird ihnen diese Option in der Regel nicht zur Verfügung stehen. Sie müssen ihre eigene Marke stärken und mit ihr den ausländischen Markt bearbeiten.

Dabei besteht aber in vielen mittelständischen Unternehmen das Problem, ungenügende Kenntnisse über die Instrumente der modernen Markenführung zu besitzen. Das gesamtheitliche, systematische Denken das auf die Märkte ausgerichtet ist fehlt. Viele zukunftswirksame Entscheidungen werden „aus dem Bauch“ heraus gefällt. Auf Grund dieser fehlenden Strategien und geringer Marktkenntnis ist der Eintritt in ausländische Märkte häufig nicht erfolgreich. Ein strategisches internationales Marketing wird somit für mittelständische Unternehmen zur unbedingten Voraussetzung.^[21]

Der Eintritt in ausländische Märkte setzt besonders bei mittelständischen Unternehmen gut durchdachte Entscheidungen voraus. Im Gegensatz zu Großunternehmen verfügen sie über eine geringe Kapitalausstattung und meist auch weniger Erfahrung in der Expansion, so dass für sie ein größeres Risiko besteht.^[22] Eine Chance besteht jedoch in den Aufbau- und Ablaufstrukturen der mittelständischen Unternehmen, da diese häufig wesentlich flexibler als in Großunternehmen gestaltet sind, so dass Ideen schneller und einfacher umgesetzt werden können.^[23]

Nach einer Untersuchung von Meffert et al. unterscheiden sich die erfolgreichen internatonal tätigen, mittelständischen Unternehmen u.a. durch den kompetenzbasierten Markenaufbau im Rahmen der Auslandsmarkterschließung von den weiniger erfolgreichen Unternehmen. Der internationale Markenerfolg wird dabei als Funktion von Markenstärke verstanden. Mit einer Markenbekanntheit von 40% erzielen Unternehmen eine 1,5 Prozentpunkte höhere Rendite als der Durchschnitt und auch die Marken- und Kundenbindung führt zu einem Vorsprung von 1,6 Prozentpunkten.

Nach den Ergebnissen dieser Untersuchung wird zudem die Bedeutung der internationalen Ausrichtung der gesamten unternehmerischen Tätigkeit in den kommenden Jahren weiter zunehmen.^[24] Dadurch lässt sich ableiten, dass für mittelständische Unternehmen ein akuter Handlungsbedarf, besonders in der strategischen Planung der Markenführung, besteht.

4. Markenexpansionsstrategien von mittelständischen Unternehmen

4.1 Autarkiestrategien

Verfolgt ein Unternehmen beim Markteintritt die Autarkiestrategie, so bedeutet dies einen alleinigen Eintritt in neue Märkte ohne Kooperationspartner. Dies ist nur möglich, wenn das Unternehmen über genügend eigene Ressourcen und Kompetenzen verfügt. Der Vorteil dieser Strategie liegt in der vollständigen Kontrolle der Markenführung, der Sicherung der Erträge sowie der Erfahrungen und Lerneffekte.^[25] Dadurch kann das Unternehmen seine Markenstrategie, mit der es die ausländischen Märkte bearbeiten möchte, frei wählen.

In diesem Zusammenhang sollen die möglichen Markenstrategien für den Eintritt in ausländische Märkte näher betrachtet werden. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Entscheidung zwischen einer differenzierten oder standardisierten Marktbearbeitung.^[26]

4.1.1 Differenzierte Markenstrategie

Unternehmen die mit einer differenzierten Markenstrategie ausländische Märkte bearbeiten, verfolgen in jedem nationalen Absatzgebiet ein individuelles Markenkonzept. Das Markenkonzept aus dem Heimatland wird an die länderspezifischen Bedürfnisse der Nachfrager so weit wie möglich angepasst. Dabei werden nationale Besonderheiten wie Preis- und Distributionsgegebenheiten sowie gesetzliche Bestimmungen berücksichtigt.^[27] Auch bestehende Unterschiede in der Kultur, der ökonomischen Entwicklung und der Infrastruktur müssen dabei mit einbezogen werden.^[28] Dies kann im Extremfall zu einer vollständigen Neuentwicklung der Marke führen. Hierbei können jedoch nur geringe Synergien im Marketing genutzt werden.^[29]

Häufig wird davon ausgegangen, dass eher große Unternehmen differenziert in der Marktbearbeitung vorgehen, da diese Form der Markbearbeitung mehr Kapital und Ressourcen in Anspruch nimmt. Eine Studie über koreanische Unternehmen von Jeong ergab jedoch, dass besonders kleinere Unternehmen beim Eintritt in ausländische Märkte differenziert vorgehen. Durch die Ressourcenrestriktionen bearbeiten sie meist nur eine geringere Anzahl von Ländern, dafür diese aber umso gezielter. Dadurch wird es für sie möglich, diese wenigen Länder doch differenziert zu bearbeiten. Dabei bedienen sie häufig Nischensegmente um nicht in direkter Konkurrenz zu den großen Unternehmen zu stehen. Um dort „überleben“ zu können, müssen sie ihre Marke und die Produkte an die länderspezifischen Eigenschaften anpassen.^[30]

[...]

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^[1] Vgl. Kabst, R. (2004), S. I

^[2] Shuman, J./Seeger, J. (1986),

^[3] Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 1 f.

^[4] Vgl. Bassen, A./Behnam, M./Gilbert, D.U. (2001),

^[5] Vgl. IfM Bonn (2006)

^[6] Vgl. Kabst, R. (2004), S. 2ff.

^[7] Vgl. IfM Bonn (2006)

^[8] Vgl. Dülfer, E. (1999), S. 7 f.

^[9] Vgl. Rosenboom, C. (2005), S. 18 f.

^[10] Burmann, Ch./Blinda, L./Nitschke, A. (2003),

^[11] Vgl. Burmann, Ch./Meffert, H./Koers, M. (2005),

^[12] Meffert, H./Burmann, Ch. (2005),

^[13] Vgl. Burmann, Ch./Meffert, H. (2005a),

^[14] Vgl. Burmann, Ch./Meffert, H. (2005b),

^[15] Ähnliche Einteilungen finden sich u.a auch bei Kriegbaum, C. (2001) und Morschett, D. (2002)

^[16] Burmann, Ch./Meffert, H./Koers, M. (2005), S. 11 f.

^[17] Vgl. Welling (2006),

^[18] Vgl. Burmann, Ch./Meffert, H./Koers, M. (2005), S. 11 f.

^[19] Zum Aufbau einer internationalen Markenarchitektur vgl. Douglas, S.P./Craig, C.S./Nijssen, E.J. (2001), in dieser Arbeit soll jedoch weiterhin von einer Einzelmarkenstrategie ausgegangen werden.

^[20] Vgl. Douglas, S.P/Craig, C.S. Nijssen, E.J. (2001),

^[21] Vgl. Rosenboom, C. (2005),

^[22] Vgl. Wong, H.Y./Merilees, B. (2006),

^[23] Vgl. Freiling, J./Simon, M.C. (2006),

^[24] Vgl. Meffert, J. et al. (2006), S. 245 f.

^[25] Vgl. Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005),

^[26] Die Begriffe Differenzierung und Standardisierung werden in der Literatur nicht einheitlich verwendet. So wird der Begriff Differenzierungsstrategie bspw. auch im Rahmen der Markenpositionierung verwendet. In der englischsprachigen Literatur wird hingegen meist der Begriff adaptation verwendet, der mit einer Anpassung gleichzusetzen ist. Auf diese Unterschiede soll in dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden.

^[27] Vgl. Burmann, C./Meffert, H./Blinda, L. (2005),

^[28] Vgl. Wong, H.Y./Merrilees B. (2006),

^[29] Vgl. Burmann, Ch./Meffert, H./Blinda, L. (2005),

^[30] Vgl. Joeng, I. (2006), S. 11 f.