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Effektivität von Organisationsabläufen zur Erfassung von Nebendiagnosen im Rahmen der DRG-Kodierung

von Dipl.-Pflegewirt (FH) Hoffmann Markus (Autor) Dipl.-Pflegewirt (FH) Walter Haslinger (Autor)

Diplomarbeit 2007 106 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Pflegemanagement

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Entwicklungen im deutschen Gesundheitssystem

3 Prozesse / Prozessmanagement
3.1 Allgemein
3.1.1 Definitionen
3.1.2 Prozessverantwortung
3.1.3 Beschreibung von Prozessen
3.1.4 Messung der Prozesse
3.1.5 Verbesserung von Prozessen
3.2 Prozessmanagement im Gesundheitswesen
3.2.1 Managed Care
3.2.2 Integrierte Versorgung
3.2.3 Disease Management Programme
3.2.4 Case Management
3.2.5 Medizinische Versorgungszentren (MVZ)
3.3 Prozessmanagement im Krankenhaus
3.3.1 Klinische Behandlungspfade
3.3.2 Case Management
3.3.3 Pflegeprozess
3.3.4 Primary Nursing
3.4 Prozessoptimierung = Qualitätsoptimierung

4 DRG
4.1 Struktur einer DRG
4.1.1 Aufbau / Bezeichnung einer DRG
4.1.2 Ermittlung des Schweregrades
4.2 Bewertung der DRGs
4.2.1 Der Basisfallwert (Baserate)
4.2.2 Relativgewicht / Fallgewichtung
4.2.3 Der Einfluss der Verweildauer auf den Erlös
4.2.4 Erlösberechnung
4.2.5 Case Mix und Case Mix Index
4.3 DRG Dokumentation
4.3.1 Dokumentation der DRG-Grundlagen
4.3.2 Dokumentationsanforderungen für die Praxis
4.4 DRG Kodierung
4.4.1 Verschiedene Organisationssysteme
4.4.2 Pro und Contra der alleinigen ärztlichen Kodierung
4.4.3 Beteiligte Berufsgruppen

5 Entwicklungen des DRG-Systems
5.1 Yale-DRG
5.2 HCFA-DRG
5.3 AP-DRG (All Patient DRG)
5.4 R-DRG (Refined DRG)
5.5 APR-DRG (All Patiens Refined DRG)
5.6 IAP-DRG (International All-Patients DRG)
5.7 Internationale Verbreitung von DRG-Systemen
5.8 German DRG
5.8.1 Vorgeschichte
5.8.2 DRG-Einführung
5.8.3 Effekte der DRG-Einführung auf das Gesundheitssystem

6 Methodik
6.1 Fragebogen
6.2 Auswahl der Kliniken
6.3 Auswahl des Umfangs der benötigten Kodierdaten
6.4 Datensammlung

7 Darstellung der Ergebnisse
7.1 Fragebogen
7.1.1 Fragen zur Struktur der Kliniken
7.1.2 Fragen zu beschäftigten Berufsgruppen
7.1.3 Frage nach der Verantwortung für den Kodierprozess
7.1.4 Frage nach Mitteln zur Steuerung des Behandlungs- und Kodierprozesses
7.1.5 Frage nach selektiver Kodierung
7.1.6 Frage nach der Kontrolle der Kodierqualität
7.1.7 Fragen zum Kodierprozess im ärztlichen Dienst
7.1.8 Fragen zum Kodierprozess im Pflegedienst
7.1.9 Fragen zum Kodierprozess sonstiger Berufsgruppen
7.2 Einteilung der teilnehmenden Kliniken
7.3 DRG-Daten
7.4 Datenanalyse

8 Diskussion der Ergebnisse

9 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Erhebungsbogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Entwicklung der Versichertenzahlen

Abbildung 2 Darstellung des Prozessmanagements

Abbildung 3 Ablaufdiagramm

Abbildung 4 Verwendung des Case Management-Begriffs

Abbildung 5 Aufgabenspektrum des Case Managers

Abbildung 6 Der Case-Management-Prozess

Abbildung 7 Der Pflegeprozess nach Fiechter / Meier

Abbildung 8 Faktoren, die den Pflegeprozess beeinflussen

Abbildung 9 Aufbau einer DRG, Eigene Darstellung

Abbildung 10 Formel zur Berechnung des patientenbezogenen Schweregrades

Abbildung 11 Landesbasisfallwerte 2007 ohne Kappung und Ausgleiche

Abbildung 12 Entgeltberechnung auf DRG-Basis

Abbildung 13 Versorgungsauftrag der Kliniken

Abbildung 14 Größe der Kliniken

Abbildung 15 Beginn der Abrechnung nach DRGs

Abbildung 16 Berufsgruppen mit maßgeblich DRG-begründeter Arbeit

Abbildung 17 Prozessverantwortung bei einer Person

Abbildung 18 Uneinheitliche Prozessverantwortung

Abbildung 19 Mitteleinsatz zur Prozesssteuerung

Abbildung 20 Korrelationskoeffizienten m_ND/CW_eff

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Vergleich von DRG-Systemen

Tabelle 2 Staaten mit Einsatz von Patientenklassifikationssystemen

Tabelle 3 Entwicklung der G-DRGs

Tabelle 4 20 häufigste vollstationäre Fälle nach Hauptdiagnose

Tabelle 5 Kodierprozess der teilnehmenden Kliniken

Tabelle 6 Auswertung der Kodierdaten

Tabelle 7 Kodierergebnisse der gruppierten Kliniken

1 Einleitung

Das deutsche Gesundheitssystem steckt in einem Dilemma - steht auf der einen Seite der stetige medizinische Fortschritt mit immensen Kosten und dem gesteigerten Anspruchs­denken der Bevölkerung, so steht auf der anderen Seite ein Finanzierungssystem, dass aus volkswirtschaftlichen Gründen eine Beitrags­stabilität der Krankenkassen erfüllen und außerdem die zunehmend kleiner werdende Zahl der aktiven Beitragszahler kompensieren soll (Abbildung 1).

Zusätzlich kämpft unsere Gesellschaft mit der Fragmentierung des Leistungsprozesses in unserem Gesundheitssystem. In der Gesamtheit wird dies durch die sektorale Aufteilung der Behandlung der Patienten in einen ambulanten, stationären und rehabilitativen Bereich deutlich. Mit teilweise gleichen Schnittstellenproblemen müssen sich auch unsere Kliniken herumschlagen, in denen noch immer ein Berufsgruppen- und Abteilungsdenken an der Tages­ordnung steht. Diese festbetonierten Strukturen, die teilweise schon jahrzehntelang bestehen, geraten aber plötzlich in Bewegung.

Bezogen auf das gesamte Gesundheitssystem hat der Gesetzgeber die rechtlichen Voraus­setzungen geschaffen, die sektorenbegrenzenden Prozesse durchlässiger zu gestalten. Inte­gra­tions­konzepte sollen die Versorgung der Bevölkerungen kommunikativer und da­durch auch effizienter gestalten.

Die Kliniken sind durch die Einführung des fallbezogenen Finanzierungssystems zu wirtschaftlichem Handeln gezwungen, denn im DRG-Zeitalter ist nicht mehr der Grad der Bettenauslastung eine Kennzahl der Wirtschaftlichkeit, sondern vielmehr die Patienten-Verweildauer und der Case Mix Index (CMI).

Verschärft wird dieser wirtschaftliche Druck auf die Krankenhäuser durch die Kosten­stei­gerungen des Jahres 2007. Die Anschubfinanzierung für die integrierte Ver­sorgung, die Mehrwertsteuererhöhung und die Tarifabschlüsse für die Ärzte belasten das Budget der Kliniken zusätzlich. Durch diese Ausgangssituation sind die Krankenhäuser gezwungen sich auf ihre Kosten und Erlöse zu konzentrieren. Um das Kosten/Erlösverhältnis günstiger zu gestalten, sollte daher an der Kostenstruktur gearbeitet werden. Das Ziel muss sein, trotz verkürzter Verweildauer der Patienten durch optimierte Prozessabläufe mit weni­gen Leer­lauf­­zeiten eine größtmögliche Patientenzufriedenheit zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1, Entwicklung der Versichertenzahlen (BMG 2006)

Die Erlösseite ist durch das fallbezogene Finanzierungssystem (DRG) einer gewissen Be­grenztheit unterworfen. Dennoch wurde in den letzten Jahren deutlich, dass durch eine sorg­fältige Dokumentation der erbrachten Leistungen und darauf aufbauend einer hohen Kodier­qualität, die Erlöse gesteigert werden können.

Die wesentliche Grundlage des DRG-Systems ist nämlich die korrekte Darstellung der Krankenhausleistungen mittels Kodierung aller Diagnosen und Prozeduren eines Falles unter Beachtung der Kodierrichtlinien.

Genau hier möchte unsere Arbeit seinen Themenschwerpunkt setzen. Im Rahmen der DRG-Abrechnung spielt die korrekte und umfassende Kodierung von Nebendiagnosen und Prozeduren eine wichtige Rolle. Werden Nebendiagnosen und Prozeduren nicht vollstän­dig erfasst, kann dies unter Umständen dazu führen, dass die ermittelte Fallschwere und somit der Erlös deutlich geringer ausfällt, als bei einer umfassenden Kodierung.

Gemäß den deutschen Kodierrichtlinien liegt die Verantwortung für die Kodierung eindeutig bei dem behandelnden Arzt. Dennoch hat sich in den meisten Kliniken eine Beteiligung anderer Berufsgruppen an der Kodierung durchgesetzt. Die Art und der Um­fang dieser Beteiligung anderer Berufsgruppen ist meist klinikintern geregelt.

Sucht man nach Publikationen, die sich mit dem organisatorischen Ablauf der Diagnosen­erfassung beschäftigen, kommt man zu relativ ernüchternden Erkenntnissen. Es beschäf­tigen sich zwar einige Autoren mit der Beteiligung anderer Berufsgruppen, z.B. in dem Empfehlungen zu den sog. pflegerelevanten Nebendiagnosen gegeben werden, aber ver­glei­chende Untersuchungen, mit dem Ziel einen optimalen Organisationsablauf zu identi­fi­zieren, sind nicht zu finden.

Im Rahmen unserer Diplomarbeit versuchten wir durch die Analyse von DRG- Kodierdaten verschiedener Kliniken die Effektivität unterschiedlicher Organisations­ab­läufe der Nebendiagnosenermittlung zu vergleichen und dadurch die Frage zu beantworten, ob bestimmte Prozessabläufe für die Kodierung günstig und dadurch erlössteigernd sind.

2 Entwicklungen im deutschen Gesundheitssystem

Die Gesundheitssysteme aller entwickelten Nationen sind aufgrund ihrer strukturellen Ähnlichkeit mit den gleichen Problemen beschäftigt. Die medizinische Versorgung ist geprägt durch einen unaufhaltsamen Fortschritt, aber auch zwangsläufig durch einen gesteigerten Kostendruck. Um das Gesundheitssystem finanzierbar zu halten und die stei­genden Kosten in den Griff zu bekommen, wurden immer wieder staatliche Eingriffe vorgenommen. Zum überwiegenden Teil handelte es sich dabei allerdings um Maßnahmen der Kostendämpfung ohne echte Strukturreform, so dass nicht von tatsächlichen Reformen gesprochen werden kann (vgl. Lauterbach 2002, S.1ff.). Eine tatsächliche Reform wurde le­dig­lich in der 70er Jahren des 20. Jahrhunderts in den USA vollzogen. Diese Struktur­veränderungen sind unter dem Begriff Managed Care bekannt geworden und gelten vielfach als Vorbild für die Diskussionen von Strukturreformen im Gesundheitswesen in den einzelnen Ländern.

Auch in Deutschland war Gesundheitspolitik in den vergangenen 20 Jahren im wesent­lichen Kostendämpfungspolitik. Die Verantwortung für die Qualität der Versorgung wurde an die Selbstverwaltung in der gesetzlichen Krankenversicherung weitergegeben. Diese Vor­gehens­weise hat sich nicht bewährt und hat in Deutschland dazu geführt, dass im inter­nationalen Vergleich eher durchschnittliche Versorgungsqualität zu deutlich über dem Durchschnitt liegenden Kosten produziert wird (vgl. Lauterbach 2002, S.1ff.).

Haubrock spricht auch von einer Kostenexplosion im Gesundheitswesen. Darunter versteht man die Entwicklung, dass die Grundlohnsummen der einzelnen Sozialversicherungs­kassen nicht so schnell gewachsen ist wie die Ausgaben der Versicherungen. Aufgrund dieser sche­ren­förmigen Entwicklung der Ausgaben- und der Grundlohnsummen­ent­wicklungen waren bzw. sind die Kostenträger gezwungen, ihre Finanzsituation durch den zweiten Ein­nahme­faktor, den Beitragssatz, zu verbessern.

Dieser hohe Beitragssatz gefährdet jedoch die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unter­nehmen auf den internationalen Märkten. Daher waren die verschiedenen deutschen Re­gierun­gen der letzten Jahrzehnte bestrebt, die Lohnnebenkosten zu stabilisieren oder sogar zu senken.

Den Grundsatz der Beitragssatzstabilität kennzeichnen die gesetzlich verordneten Spar­maß­­nahmen der letzten Jahre u.a. mit dem Gesundheitsreformgesetz 1989, dem Gesund­heits­strukturgesetz 1993, den Bundespflegesatzverordnung 1995 und 2004, den Neuord­nungsgesetzen von 1997, dem Gesundheitsreformgesetz aus dem Jahre 2000, dem Gesetz zur Modernisierung der Gesetzlichen Krankenversicherung von 2003, dem Krankenhaus­entgeltgesetz in der Fassung vom Juli 2003 sowie der Verordnung zum Fallpauschalen­system für Krankenhäuser für das Jahr 2004 (vgl. Haubrock 2005, S.235ff.).

Wie schon von Lauterbach festgestellt und auch durch eine WHO-Studie bekräftigt, liegt Deutschland mit den Gesundheitsausgaben pro Kopf im europäischen Vergleich an der Spitze, wobei diese Spitzenposition bei den einschlägigen Indikatoren für die Gesundheit der Bevölkerung und die Qualität des Gesundheitssystems nicht gehalten werden kann. Als Hauptgrund dieser Diskrepanz werden vor allem Ineffizienzen durch Schnittstellen ange­sehen, wodurch die immer knapper werdenden Gelder nicht zielorientiert eingesetzt wer­den. Diese Fehlsteuerungen werden durch starre Versorgungsstrukturen mit fehlender Ver­net­zung sowie ineffektiver Koordination der Leistungsanbieter begünstigt. Eine durch­organisierte, ganzheitliche Behandlungskette ist meist nicht erkennbar (vgl. Lauterbach 2002, S.1ff.).

Im deutschen Gesundheitswesen findet die Versorgung von Kranken in verschiedenen Sek­to­ren statt: Hausärztliche Versorgung, fachärztliche Versorgung, Krankenhäuser, Reha­bilitationswesen. An den sich hier ergebenden Schnittstellen werden Informationen zum aktu­ellen Gesundheitszustand, der Therapie und der Krankheitsgeschichte des Patienten ausgetauscht. Kennzeichnend ist eine ausgeprägte Desintegration, die dazu führt, dass z.B. allein durch die Nichtweitergabe von Befunden sowie fehlende Integration der Befunde Mehrfachuntersuchungen resultieren, die erhebliche Kosten verursachen. Auch kommt es zu überflüssigen Krankenhauseinweisungen, da es an einer effizienten Patientensteuerung fehlt, durch die der Patient auf der jeweils medizinischen und ökonomisch sinnvollsten Stufe des Systems behandelt werden könnte.

Daher muss das erklärte Ziel im deutschen Gesundheitssystem sein, diese fehlende Verzah­nung im Prozess Patientenbehandlung bzw. Patientenversorgung herzustellen. Ein mög­lich­er Ansatz ist es, Gesundheitssystemgestaltungen und deren Auswirkungen in anderen Län­dern zu betrachten, um aus deren Erfahrungen lernen zu können. Die Ursprünge der der­zeit vom Gesetzgeber aus forcierten Umstrukturierung des Gesundheitswesens in Rich­tung Vernetzung und Kooperation sind teilweise bei den Managed Care Organi­sationen in den USA zu finden.

3 Prozesse / Prozessmanagement

3.1 Allgemein

Wie schon mehrfach erwähnt, leidet das deutsche Gesundheitswesen an einem chronischen Geldmangel. Ein Zauberwort, das daher sehr häufig zu hören ist, lautet Kostensenkung. Dabei wird der Hebel häufig an der falschen Stelle angesetzt. Denn viele der Kostensenkungsprogramme konzentrieren sich auf die Sachkosten. Natürlich muss auch in diesem Bereich gespart werden, doch die Sachkosten ergeben nur 33 Prozent der Gesamt­kosten. Ein viel höheres Kosteneinsparpotenzial verbirgt sich in den Prozesskosten, die zum größten Teil Personalkosten sind. Sie schlagen mit rund 67 Prozent der Gesamtkosten im Gesundheitswesen zu Buche. Das häufigste Problem in der Praxis ist, dass diese ablauf- und prozessbezogenen Kosten nicht transparent und quantifizierbar darzustellen sind. Prozesse ziehen sich durch unterschiedliche Anbieter, Abteilungen und Berufsgruppen und müssen verursachergerecht und ergebnisbezogen beurteilt und bewertet werden. Dies ist die Voraussetzung: Kosten zuzuordnen, zu durchleuchten und natürlich nach Optimierungen zu suchen. Das erklärte Ziel dabei ist, durch ein wirksames Prozess­management Kosten zu senken ohne Einbußen in der Qualität hinzunehmen (vgl. Ament-Rambow 2003, S.107).

Wie werden Prozesse strukturiert, dargestellt, bewertet und verbessert? Dies soll im Fol­gen­den näher beschrieben werden.

3.1.1 Definitionen

Im EFQM (European Foundation for Quality Managent) wird der Prozess wie folgt definiert:

„Ein Prozess ist eine Folge von Schritten, welche aus einer Reihe von Inputs (z.B. Pflege­minuten) einen Output (Heilen) erzeugt und dadurch einen Mehrwert (Gesundheit) schafft. In jedem Untenehmen gibt es ein Netzwerk von Prozessen, die alle geführt und verbessert werden müssen. Unter den Prozessen gibt es einige, die für den Unternehmenserfolg aus­schlag­gebend sind (Kernprozesse). Diese Prozesse müssen identifiziert werden. Sie über­schreiten häufig Abteilungs- und Funktionsgrenzen und erfordern besondere Beachtung“ (Ament-Rambow 2003, S.107).

Jeder arbeitsteilige Prozess zur Erstellung von Produkten oder Dienstleistungen bedarf eines Managements, um Zweck und Ziel der betrieblichen Tätigkeit zu bestimmen, die Maß­nahmen zur Zielerreichung zu lenken, sowie zu überwachen und zu kontrollieren. Davon ausgehend kann der Begriff des Managements in zweierlei Hinsicht verstanden wer­den:

- Als Institution umfasst Management alle leitenden Instanzen
- Management im funktionalen Sinn, d.h. die Beschreibung der Prozesse und Funk­tionen wie sie in arbeitsteiligen Organisationen notwendig sind, umfasst alle Aufgaben wie Planung, Organisation, Führung und Kontrolle (vgl. Zapp 2002, S. 32)

Prozessmanagement dient damit der zielorientierten Lenkung der Prozesse einer Organisation bezüglich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Darüber hinaus zielt Prozessmanagement auf die organisatorische Entwicklung einer Organisation, sowie auf eine prozessorientierte Neuausrichtung der Abläufe und Strukturen ab, um damit eine langfristige Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu gewähr­­leisten.

Diese Kundenorientierung als Motiv des Prozessmanagements wird auch in Abbildung 2 deutlich. Hier zeigt Gaitanides die Prozessparameter Qualität, Zeit und Kosten, verant­wortlich für den Ergebnisparameter Kundenzufriedenheit. Dabei ist eine ganz­heitliche Steuer­ung der Unternehmensprozesse zu berücksichtigen, damit Kunden­orien­tierung er­zielt werden kann. Wünsche und Belange des Kunden sollen Orientierungs­punkte des Prozess­managements sein. Wer ist aber Kunde?

Kunden sind Abnehmer von Prozessleistungen. Ein kundenorientiertes Prozessmodell muss die Beziehung zwischen Kunden und ihren Lieferanten widerspiegeln (vgl. Gaita­nides 1994, S.16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2, Darstellung des Prozessmanagements (Gronau 2007, modifiziert nach Gaitanides 1994, S.16)

Die in der Abbildung dargestellten tragenden Säulen Qualitätsmanagement, Zeitmanage­ment und Kostenmanagement verdeutlichen, auf welchem Fundament das Prozessmanage­ment aufgebaut ist. Grundvoraussetzung für das Prozessmanagement ist die Schaffung einer Prozessstruktur- und Prozessleistungstransparenz. Die Prozessleistungstransparenz wird dabei durch die Erfassung von Informationen hinsichtlich der Parameter Kunden­zufriedenheit, Qualität, Zeit und Kosten des Prozesses erreicht (vgl. Zapp 2002, S.37).

Unter Prozessstruktur (Prozessstrukturtransparenz) wird die hierarchische Darstellung aller im Prozess vorkommenden Aktivitäten verstanden (vgl. Scholz 1994, S.37).

Ziel des Prozessmanagements ist das Erreichen von fehlerfreien Prozessen, wobei ein Wechsel vom Prüfen bzw. Korrigieren hin zur Vorbeugung bzw. Fehlervermeidung anzustreben ist (vgl. Zapp 2002, S.35).

Damit Qualität und Wettbewerbsfähigkeit durch das Prozessmanagement gewährleistet sind, müssen die Prozesse hinsichtlich folgender Ziele optimiert werden:

- Erhöhte Effektivität (Wirksamkeit)
- Gesteigerte Effizienz (Wirtschaftlichkeit)
- Bessere Kontrollier- und Beherrschbarkeit (Steuerbarkeit) des Prozesses
- Schnellere Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Prozessbedingungen

(vgl. Jung 2002, S.16).

3.1.2 Prozessverantwortung

Nach Ament-Rambow kann es nur eine Person geben, die für den Prozess verantwortlich ist. Dieser Prozesseigner hat die Aufgabe, seinen Prozess zu definieren, zu messen und zu steuern, um ihn fortlaufend zu verbessern. Er muss für den Prozess die Handlungs­kompe­tenz haben. Er hat die Funktion eines Mittlers zwischen Zulieferer und Abnehmer.

Seine Merkmale sind:

- Er versteht die Abläufe im Prozess
- Er regelt die Beziehungen zwischen seinen internen/externen Kunden/Zulieferern
- Er hat die Befugnisse, den Prozess zu verändern
- Er hat das Bestreben, den Prozess fortlaufend zu verbessern

(vgl. Ament-Rambow 2003, S.111).

Der Prozessverantwortliche ist das Bindeglied zwischen dem jeweiligen Prozess und dem Qualitätsmanagementsystem. Er trägt die Verantwortung, dass Änderungen im Prozessab­lauf auch im Qualitätsmanagementsystem aktualisiert und dokumentiert werden. Der Prozess­­verantwortliche hat auch die Aufgabe die Prozesse mit den Verantwortlichen des Vorgänger- und Nachfolgeprozesses zu kommunizieren. „Mit ihnen sind Prozess­ver­besser­ungen und Innovationen abzusprechen und es ist zu klären, ob Veränderungen im Prozess­ablauf Auswirkungen auf die mittelbar und unmittelbar zum zu verändernden Prozess in Wechselwirkung stehenden Prozesse haben“ (Rudhart-Dyczynski 2003, S.80).

3.1.3 Beschreibung von Prozessen

Die Aufgabe des Prozesseigners/Prozessverantwortlichen ist es, den Prozess mit Elemen­ten des Prozessmanagementmodells zu beschreiben. Zweckmäßigerweise werden die Tätig­keiten im Prozess mit einem Fluss- oder Ablaufdiagramm beschrieben (Abbildung 3). Dabei ist darauf zu achten, dass bei der Darstellung von Prozessen mit Fluss- oder Ablauf­diagrammen in der Organisation durchgängig und einheitlich mit verbindlich verein­barten Symbolen gearbeitet wird.

Für die Prozessbeschreibung ist es wichtig, dass sie einerseits die Mitarbeiter bei der täglichen Arbeit unterstützen und gleichzeitig ein Controlling ermöglichen, mit dem kontinu­­ier­lich oder in bestimmten Zeitabständen überprüft werden kann, ob der Prozess die gewünschten Ergebnisse liefert (vgl. Stausberg 2003, S.35).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3, Ablaufdiagramm

3.1.4 Messung der Prozesse

Erst durch Messungen wird sichtbar und nachvollziehbar, ob der Prozess mit den Anfor­derungen übereinstimmt. Die grundsätzliche Aussage gilt: Erst wenn ein Prozess messbar ist, ist er beherrschbar. Es ist die Aufgabe der Prozessverantwortlichen, messbare Merkm­ale und geeignete Messmethoden für den Prozess zu entwickeln (vgl. Ament-Rambow 2003, S.111).

Die Messung bzw. die Bewertung von Prozessen in der Industrieproduktion ist einfach. Nach Abschluss des Produktionsprozesses erfolgt eine Endkontrolle bei der fehlerhafte Produkte nachgebessert oder aussortiert werden. Prozesse in Dienstleistungsunternehmen und medizinische sowie pflegerische Leistungserbringung weisen Merkmale auf, die eine End­kontrolle ausschließen, da der Konsum der Dienstleistung und die Erbringung in der Regel zeitgleich erfolgt. Die Dienstleistung erfolgt direkt am Kunden (Patienten), daher ist Umtausch oder Rückgabe nicht möglich. Trotzdem ist es erforderlich, Prozesse so zu validieren, dass ihre Fähigkeit dargelegt wird, die geplanten Ergebnisse zu erreichen.

„Folgende fünf Forderungen müssen demnach erfüllt werden:

1. Die Organisation muss Kriterien für die Bewertung und Genehmigung der Prozesse festlegen.
2. Die Organisation muss die Ausrüstung genehmigen und die geforderte Quali­fika­tion des Personals festlegen.
3. Die Organisation muss Regelungen für den Gebrauch spezifischer Methoden und Verfahren treffen.
4. Die Organisation muss Anforderungen für anzufertigende Aufzeichnungen festle­gen.
5. Die Organisation muss festlegen, wann wie die Prozesse erneut validiert werden“

(Rudhart-Dyczynski 2003, S.88).

Prozesse in Dienstleistungsunternehmen müssen durch den Kundenkontakt auf einem mög­lichst hohen Niveau erstellt werden. Fehler sind in bestimmten Bereichen von vorn­herein auszuschließen (z.B. operativer Bereich).

3.1.5 Verbesserung von Prozessen

Erst wenn ein Prozess beherrscht wird, kann dieser verbessert werden. Beherrscht heißt, dass ein Prozess mit Hilfe der eingeführten Messparameter über einen gewissen Zeitraum beobachtet wird, Prozessschwankungen vermieden werden und eine kontinuierliche Pro­zess­qualität erreicht ist. Der nächste Schritt besteht darin, diesen Prozess zu verbessern. Es besteht immer das Ziel, den Prozess auf ein hohes Qualitätsniveau zu bringen und dieses Niveau auch zu halten. Für die Praxis bedeutet dies, dass z.B. Wartezeiten verkürzt oder sogar ganz vermieden werden können, oder dass Komplikationen begrenzt werden (vgl. Ament-Rambow 2003, S.113).

3.2 Prozessmanagement im Gesundheitswesen

Gaitanides beschreibt Kosten, Zeit und Qualität als die entscheidenden Parameter für die Kundenzufriedenheit (siehe Prozessdefinition). Doch durch die Komplexität der verschiedenen Sektoren im deutschen Gesundheitswesen und die dadurch entstehenden Schnittstellen, werden zusätzliche Kosten verursacht, Zeit vergeudet und Qualität nicht im geforderten Maße erreicht. Somit kann zwangsläufig auch die Kundenzufriedenheit nicht optimal sein. (Abbildung 2)

Das erklärte Ziel der Politik muss es sein, Rahmenbedingungen zu schaffen, um die Schnittstellenproblematik im Gesundheitswesen zu bekämpfen. Dies kann tatsächlich als Kampf bezeichnet werden, denn es bedeutet, dass bestimmte Verantwortlichkeiten und Macht­­po­si­ti­onen beschnitten werden.

Die neuen Versorgungsformen, die durch die Gesetzesänderungen erst ermöglicht werden, sind Bestandteil der folgenden Kapitel.

3.2.1 Managed Care

Die wesentlichen Strukturprobleme im deutschen Gesundheitssystem sind seit langem bekannt. Die Gesundheitsversorgung in Deutschland wird durch eine starke Desintegration geprägt. Die Trennung der verschiedenen Versorgungsbereiche in präventive, kurative und rehabilitative Systeme fördert Unwirtschaftlichkeiten. Abgeschottete Angebotsstrukturen ent­­sprechen nicht den Bedürfnissen der Patienten. Die Behandlung in einer falschen Ver­sor­gungs­stufe ist nicht nur teuer, sondern auch nicht patientengerecht (vgl. Haubrock 2000, S.79).

Mit dem Gesundheitsmodernisierungsgesetz (GMG) wurden Anfang 2004 Bedingungen geschaffen, die eine Kooperation der verschiedenen Leistungsanbieter ermöglichen. Dieses Gesetz fördert den Aufbau von Managed Care Strukturen im Rahmen der Integrierten Ver­sor­gung nach § 140 a – d SGB V (vgl. Anders 2006, S.1118).

Aktuelle Beispiele für Managed Care findet man in den USA. Ausgelöst durch die Dis­kussion um Lohnnebenkosten wurde in den Vereinigten Staaten in den 70er Jahren die Effektivität des Gesundheitswesens thematisiert. Unterschiede in den Kranken­hausliege­zeiten, in der Indikationsstellung zur operativen Therapie bestimmter Erkrankungen und Indikationen für eine stationäre Einweisung konnten nicht medizinisch begründet werden. Die Folge war ein grundlegender Strukturwandel des Gesundheitssystems in den USA. Die Steuerung des Leistungsgeschehens durch die Ärzte (Leistungserbringer) wurde zugunsten einer Steuerung durch die Leistungsträger (staatliche Organisationen und private Unter­nehmen) abgelöst. Das erklärte Ziel dieser Managed Care Organisationen (MCO) war die gezielte Steuerung der Bereitstellung und der Nutzung von Ressourcen im Gesundheits­we­sen. Gleichzeitig wurde ein Paradigmenwechsel vollzogen: Die medizinische Leistung wurde zur Produktionseinheit. Maßnahmen der Steuerung und der Qualitätssicherung traten wie in jedem anderen produzierenden Gewerbe mehr und mehr in den Vordergrund (vgl. Lauterbach 2002, S.1).

Managed Care Organisationen in den USA sind Konzerne mit kombinierter Versicherungs- und Versorgungsfunktion, die ihren Versicherten Leistungen zur Verfügung stellen. Charak­teris­tisch ist die Zusammenführung von wirtschaftlicher und medizinischer Verant­wortung. Da­­durch erfolgt eine gezielte Einflussnahme der Kostenträger auf die med­i­zin­i­sche Versorgung.

Es entwickelten sich in den USA einige Grundmodelle von Managed Care. Managed Care wird immer mit den USA in Verbindung gebracht. Tatsache ist, das Managed Care eher eine deutsche Erfindung ist. Das deutsche Gesundheitswesen in den Jahren zwischen 1883 und 1913 war durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Distrikt- oder Vertragsarztmodell: Der Arzt war durch einen Einzelvertrag bei der Kran­ken­kasse angestellt.
- Modell der beschränkten freien Arztwahl: Der Versicherte konnte unter mehreren einzelvertraglich gebundenen Ärzten wählen.
- Modell der freien Arztwahl: Krankenkassen und regionale Ärztevereine schlossen Kollektivversorgungsverträge. Die Krankenkassen erteilten Kassenärzten Weisun­gen, und gaben Behandlungs- und Verschreibungsrichtlinien.
- Krankenkassen betrieben eigene Versorgungseinrichtungen (Eigeneinrichtungen).

Die von den Berufgenossenschaften getragenen Unfallversicherungen tragen heute noch wesentliche Elemente von Managed Care Merkmalen. Die Berufgenossenschaften sind für die Finanzierung als auch für die Leistungserbringung zuständig. Außerdem fungieren erfahrene Durchgangsärzte als Gatekeeper (vgl. Haubrock 2000, S.76).

Die US-amerikanische Strategie von Managed Care beruht auf 3 wichtige Säulen: Primär­arzt­­struktur, ökonomische Anreize und Kontrolle des Versorgungsgeschehen. Der Primä­rarzt fungiert als Gatekeeper, die ökonomischen Anreize werden durch ein pauschaliertes Vergü­tungs­system erreicht, die im Vergleich zur Einzelleistungsvergütung Kosten dämpft. Die Kontrolle des Versorgungsgeschehens wird durch die Auswahl der Leistungsanbieter, durch die Vorgabe von Behandlungspfaden und durch Einzellfall- und Durchschnitts­prüfungen vollzogen. So konnten die Kosten für die Gesundheitsversorgung in den USA merklich gesenkt werden (vgl. Anders 2006, S.1118).

Die Gesundheitssysteme in den USA und in Europa sind gekennzeichnet durch unterschiedliche Strukturen und Prozesse. Trotzdem haben Beispiele in den Nieder­landen und in der Schweiz gezeigt, dass Managed Care Elemente auch in völlig anders struk­tu­rierte Gesundheitssysteme übertragbar sind. Die rechtlichen Grundvoraus­set­zun­gen wurden durch die Gesetzesänderungen der letzten Jahre geschaffen (vgl. Wiechmann 2004, S.1).

Auf verschiedene Instrumente von Managed Care wird in den nächsten Seiten noch ausführlicher eingegangen. Ziel dieser Instrumente muss es sein, die Fragmentierung der Patientenversorgung zu überwinden, und dadurch eine effektive und kostengünstige Behandlung zu ermöglichen.

3.2.2 Integrierte Versorgung

Welche Auswirkungen ergeben sich durch das Problem der mangelhaften Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Sektoren im deutschen Gesundheitswesen konkret für den Patien­ten?

Oft müssen Patienten an den Schnittstellen zwischen stationär und ambulanter Behandlung oder beim Übergang in Rehabilitationsmaßnahmen die Koordination selbst in die Hand neh­men. Sie müssen den Fortgang der richtigen Therapie selbst recherchieren und orga­nisieren, weil ihnen der richtige Ansprechpartner fehlt.

Angesichts der heutigen Herausforderungen: veränderte Altersstruktur, die Zunahme chronischer Erkrankungen und Mehrfacherkrankungen, sowie Über-, Unter- und Fehlver­sorgung, müssen Abschottung und Abgrenzung zwischen den einzelnen Sektoren über­wunden werden. Hinzu tritt die Notwendigkeit, mit begrenzten Mitteln das bestmöglichste Ergebnis in der medizinischen Versorgung zu erzielen.

Genau das ist das Ziel der Integrierten Versorgung: Krankenkassen erhalten die Möglich­keit, ihren Versicherten eine abgestimmte Versorgung anzubieten, bei der Haus- und Fach­ärzte, ärztliche und nichtärztliche Leistungserbringer, ambulanter und stationärer Bereich sowie gegebenenfalls Apotheken koordiniert zusammenwirken.

Schon im Jahr 2000 ist die Integrierte Versorgung mit den Regelungen in § 140a ff. SGB V eingeführt worden. Allerdings konnte bereits vorher eine koordinierte Zusammenarbeit im Rahmen von Modellvorhaben, Strukturverträgen oder dreiseitigen Verträgen (Verträge zwi­schen Krankenkassenverbänden, Kassenärztlichen Vereinigungen und Krankenhausge­sell­schaften) vereinbart werden. Die Umsetzung solcher Kooperationsformen blieb jedoch begrenzt und beschränkte sich weitgehend auf die Bildung von Praxisnetzen.

Mit der Gesundheitsreform 2004 wurden deshalb rechtliche Hemmnisse abgebaut und finan­zielle Anreize gesetzt, um den Ausbau der Integrierten Versorgung zu fördern. So stehen seit 2004 jährlich bis zu einem Prozent der jeweiligen Gesamtvergütung der Kassen­ärztlichen Vereinigung und der Krankenhausvergütungen als Anschubfinanzierung für Inte­grierte Versorgung zur Verfügung.

Die Erfüllung der vertraglichen Leistungsverpflichtung findet außerhalb des Sicher­stellungs­auftrages der Kassenärztlichen Vereinigungen statt. Eine Einflussnahme Dritter scheidet aus. Die Verantwortung für die Abfassung der vertraglichen Rechte und Pflichten liegt allein bei den Vertragspartnern. Krankenkassen können Verträge auch mit Trägern von medizinischen Versorgungszentren abschließen sowie mit Trägern, die eine Versor­gung durch dazu berechtige Leistungserbringer anbieten, selbst aber nicht Versorger sind.

Patienten können von der Teilnahme an integrierten Versorgungsformen auch finanziell profitieren: Die Krankenkassen haben die Möglichkeit, ihren Versicherten Bonus­programme anzubieten, bei denen die Teilnahme an der Integrierten Versorgung beispiels­weise mit verringerten Zuzahlungen oder Beitragsermäßigung belohnt wird.

Integrierte Versorgung überwindet die sonst in der gesetzlichen Krankenversicherung übliche Abgrenzung von Sektoren, etwa zwischen niedergelassenen Ärzten und Kranken­häusern. Die Versorgung der Versicherten erfolgt unter anderem durch niedergelassene bzw. Krankenhausärzte sowie Therapeuten, die ursprünglich verschiedenen Leistungs­sek­toren angehört und sich nun zu einer Anbietergemeinschaft zusammengeschlossen haben.

Integrierte Versorgung ist Teil des Vertragswettbewerbs. Wer seine Versorgungsleistungen im Rahmen einer Integrierten Versorgung (idealerweise auf der Basis von Einzelverträgen) erbringt, muss sich gegenüber der Konkurrenz durchsetzten. Um das Vertrauen der Ver­sich­erten zu erlangen, müssen die Anbieter einer integrierten Versorgung eine qualitativ hoch­wertige Versorgung anbieten. Dies geschieht etwa durch eine ganzheitliche Beratung des Patienten, eine effiziente Abstimmung der Leistungserbringer und die Vermeidung von unnötigen Wartezeiten (vgl. AOK 2006).

Für die Krankenkassen ist die Effizienz der Versorgung das wichtigste Ziel der Integrierten Versorgung. Das heißt bessere Qualität bei höchstens gleichen Kosten oder gleiche Quali­tät bei niedrigeren Kosten. Außerdem wollen die Krankenkassen mit solchen Pro­jek­ten Struk­tur­­veränderungen vorantreiben und gesundheitspolitische Verantwortung über­neh­men (vgl. AOK 2006).

Bis Ende 2006 wurden mehr als 2100 Integrierte Versorgungs-Verträge vereinbart. Bei rund 64 Prozent der Verträge waren Akut-Kliniken beteiligt. Trotz dieser scheinbar hohen Zahlen wurde 2005 nur 70 Prozent des jährlichen Budgets verbraucht (vgl. Hamdad 2006).

3.2.3 Disease Management Programme

In den 80er Jahren entstanden in den USA durch die Managed Care Organisationen erste Konzepte des Disease Managements. Diese Disease Management Programme (DMP) wur­den mit dem Ziel entwickelt, auf die Alterung der Gesellschaft, und damit vor allem auf die Häufung chronischer Erkrankungen zu reagieren. Durch die steigende Zahl der chronisch Kranken explodierten die Kosten für das amerikanische Gesundheitssystem. Die ersten Programme konzentrierten sich zunächst nur auf die Versorgung im Krankenhaus. Dieser Ansatz zeigte zwar Erfolge, erreichte aber nur die kleine Gruppe von chronischen Kranken, die stationär behandelt wurden. Die Möglichkeit, systematisch alle chronisch Kranken anzusprechen und Krankenhauseinweisungen zu vermeiden, wurde erst später durch neue Konzepte umgesetzt. Hierbei werden die Patienten auf direktem Weg in ihrem häuslichen Umfeld kontaktiert. Dies geschieht zum Beispiel beim US-amerikanischen Disease Management Anbieter Healthways International über telefonische Gespräche mit den Patienten. Mit Hilfe speziell geschulten Krankenpflegepersonals werden täglich mehr als zweieinhalb Millionen Menschen per Telefon betreut. Diese telefongestützten Pro­gramme beschränken sich nicht nur auf die medizinische Seite der Patienteninformation, sondern bieten eine ganzheitliche Beratung im Hinblick auf soziale Bedürfnisse und lang­fristige Verhaltensänderung, um das Gesamtbefinden und die Lebenszufriedenheit zu ver­bessern. Als messbaren Erfolg verweist Healthway auf einen Rückgang bei den Kranken­haus­aufenthalten und der Inanspruchnahme von Notfall­ambulanzen (vgl. Kelliher 2006).

Warum wurden diese Erfahrungen erst vor kurzem im deutschen Gesundheitssystem umge­setzt? Auch in Deutschland war Gesundheitspolitik geprägt von dem Gedanken, Kosten zu senken bzw. nicht steigen zu lassen. Dabei wurde die Verantwortung für die Qualität der Versorgung an die Selbstverwaltung der Gesetzlichen Krankenversicherung weitergegeben. Diese Politik hat sich im nach hinein nicht bewährt und hat in Deutschland dazu geführt, dass im internationalen Vergleich eher durchschnittliche Versorgungsqualität zu deutlich über dem Durchschnitt liegenden Kosten produziert wird. Durch die Einführung der Disease Management Programme (DMP) vollzog sich 2002 eine Wende in der deutschen Gesundheitspolitik. Mit diesen sogenannten Chronikerprogrammen schaltet sich die Politik indirekt in die Steuerung der Versorgungsprozesse ein. Krankenkassen, die chronisch Kranke in diese Programme einschreiben und besser als üblich versorgen, erhalten seit dem 01.07.2002 einen höheren Anteil aus dem Risikostrukturausgleich der Krankenkassen (vgl. Lauterbach 2002, S.1).

Die Umsetzung von Disease Management erfolgt in Form von Programmen, die eine lang­fristige, evidenzbasierte und sektorenübergreifende Versorgung bestimmter Erkran­kun­gen koordi­nieren. Disease Management Prozesse unterliegen nicht den Beschrän­kungen institutio­neller Grenzen, sondern verknüpfen sämtliche Maßnahmen von der Prävention über Diagnosen und Behandlung bis hin zur Nachsorge zu einem ganzheitlichen Prozess. Chronische Erkrankungen erfordern im Gegensatz zu Akutmedizin Programme, die der frag­men­tierten, episodenhaften und sektoral begrenzten Versorgung entgegenwirken. Die Versorgung großer Bevölkerungsgruppen mit chronischen Erkrankungen umfasst Präven­tion, Therapie und Verlaufskontrolle und wird über verschiedene Versorgungsein­richtun­gen und Krankheitsstadien koordiniert. Im Mittelpunkt stehen solche Behandlungen, die erwie­sene­rmaßen das Fortschreiten der Krankheit und das Entstehen von Komplikationen günstig beeinflussen. Um dies zu erreichen wird das Selbstmanagement der Erkrankung durch den Patienten gestärkt. Dies geschieht durch verstärkten Informationsaustausch, Schulungsprogramme und eine gezielte Kontaktaufnahme mit dem Patienten. Wichtige Voraussetzung für den Erfolg jedes Disease Management Programms ist die Einbindung des Patienten in Entscheidungs­prozesse und die Mitgestaltung der Therapie durch ihn. Disease Management ist die standardisierte Behandlung eines gesamten Krankheitsbildes (vgl. Schönbach 2003, S.217).

Disease Management versucht eine allgemeine Verbesserung der Gesundheitsversorgung zu erzielen. Diese Aussage spiegelt sich auch in der folgenden Arbeitsdefinition für Disease Management in Deutschland: „Disease Management ist ein systematischer, sek­toren­übergreifender und populationsbezogener Ansatz zur Förderung einer kontinu­ier­lichen, evidenzbasierten Versorgung von Patienten mit chronischen Erkran­kungen über alle Krankheitsstadien und Aspekte der Versorgung hinweg. Der Prozess schließt die kontinuierliche Evaluation medizinischer, ökonomischer und psychosozialer Parameter sowie eine darauf beruhende kontinuierliche Verbesserung der Versor­gungsprozesse für alle Ebenen ein“ (Haubrock 2005, S.242; zit. nach Lauterbach 2003).

Lauterbach bezeichnet 2002 die Einführung der Disease Management Programme als Neu­an­fang in der Gesundheitspolitik „da sie, wenn konsequent umgesetzt, über eine ver­besserte Versorgung chronisch Kranker, die bis zu 80% der Gesamtkosten der gesetz­lichen Krankenversicherung verursachen, Kosten durch Qualität und nicht zu Lasten von Qualität senken“ (Lauterbach 2002, S.1).

Die Integration in das bestehende System der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) wurde primär durch zwei Entwicklungen im deutschen Gesundheitswesen beeinflusst. Zum einen soll die Versorgung chronisch Kranker verbessert werden, und zum anderen möchte die Politik die Finanzsituation der Kassen mit hohem Anteil chronisch Kranker konsolidieren und somit die Beitragsunterschiede zwischen den Kassen verringern.

Die Verbesserung der Versorgungssituation chronisch Kranker, als eine Zielsetzung der Disease Management Programme, setzt ein umfassendes Versorgungskonzept voraus, welches die Betroffenen und ihr soziales Umfeld bei der Bewältigung der vielfältigen Probleme langfristig unterstützt. Angesichts der langjährig gewachsenen Desintegration der Versorgung bedarf es der Unterstützungsleistung in Form einer Begleitung durch das Versorgungssystem. Die Bemühungen der Systemgestaltung im Gesundheitswesen müssen die Situation und Problemsicht der Betroffenen in den Mittelpunkt der Bestrebungen stellen sowie der Komplexität und dem Prozesscharakter ihrer Krankheit gerecht werden (vgl. SVRAKAiG 2000/2001 Bd. III, S.86).

Das zweite Ziel der Disease Management Programme, die Kostenstabilisierung im Gesundheitswesen, wird grundsätzlich lebhaft diskutiert. Bei der Umsetzung des Disease Management-Konzepts und der damit verbundenen sektoralen Verknüpfung ist davon auszugehen, dass sich der bisherige Finanzbedarf nicht reduziert, sondern sich die Ausgabenströme im Gesundheitswesen verändern werden. Der stationäre Sektor wird seine Rolle als dominanter Sektor einbüßen (vgl. Greulich/Berchthold 2002, S.7).

Die Beitragsunterschiede zwischen den Krankenkassen infolge unterschiedlicher Morbi­ditätsstrukturen werden im deutschen Gesundheitssystem durch den Risikostruktur­ausgleich (RSA) geregelt. Dieser ist in § 266 SGB V verankert und hat die Aufgabe, die Unter­schiede zwischen den gesetzlichen Krankenkassen in Bezug auf die beitrags­pflichtigen Ein­nah­men und der sich aus der Morbidität der Versicherten ergebenden Leistungsausgaben auszugleichen. Der Risikostrukturausgleich ist auf die gesetzlichen Krankenkassen beschränkt, wobei die landwirtschaftliche Krankenkasse eine Ausnahme bildet. Die privaten Krankenversicherungen nehmen nicht am Risiko­struk­tur­ausgleich teil (vgl. Lauterbach 2006, S.106).

Durch den Risikostrukturausgleich kam es im Jahr 2003 zu einer Umverteilung von 15,1 Mrd. Euro, wobei die AOK insgesamt 12,6 Mrd. Euro erhielt. Größte Zahlerkasse waren die Betriebskrankenkassen, die 9,3 Mrd. Euro einzahlten. Ohne diese Ausgleichszahlungen würden sich die Beitragssätze der Krankenkassen enorm unterscheiden. Laut Bundes­versicherungs­samt könnten Krankenkassen mit geringen Leistungsausgaben und hohen Einnahmen einen Beitragssatz von unter 3,8 % anbieten, solche mit hohen Leistungs­ausgaben und geringen Einnahmen müssten Beitragssätze von über 25,8 % einrichten. Die tatsächliche Spreizung lag im Jahr 2003 jedoch bei 11,4 % bis 16,4 % (vgl. Lauterbach 2006, S.108).

Für die Patienten eröffnen sich mit den strukturierten Behandlungsprogrammen Chancen, ihre Kompetenz für die eigene Gesundheit und den Umgang mit der Krankheit zu erhöhen. Sie werden über Diagnosen und therapeutische Schritte genau informiert und von ihrem Arzt von Anfang an in die Behandlungsentscheidung mit einbezogen.

Die Anforderungen an die Disease Management Programme werden durch den Gemein­samen Bundesausschuss (G-BA) beschlossen und dem Bundesministerium für Gesundheit zur Festlegung in einer Rechts­ver­ordnung empfohlen. Die Details der inhaltlichen Anfor­derun­gen an die Programme werden dabei durch spezielle eingerichtete Arbeitsgruppen erarbeitet, in denen jeweils ausgewiesene Fachexperten beteiligt werden. Damit dem G-BA die notwendigen Erkenntnisse für die strukturierten Behandlungsprogramme zur Verfü­gung stehen, erarbei­tet das Institut für Qualität und Wirtschaftlichkeit im Gesundheits­we­sen (IQWIG) die hierzu erforderlichen wissenschaftlichen Grundlagen (vgl. BMG 2007).

Inzwischen sind 6 Programme in die Praxis umgesetzt worden. 2003 wurden die ersten Programme für die Krankheitsbilder Brustkrebs und Diabetes mellitus Typ 2 in die Praxis eingeführt. Es folgten bis zum heutigen Zeitpunkt die Disease Management Programme für Koronare Herzerkrankungen, Diabetes mellitus Typ 1, Asthma und COPD. An den bereits laufenden Programmen nehmen etwa 2,6 Millionen Patienten und über 4200 Ärzte und 445 Krankenhäuser teil (vgl. Willenborg 2006, S.5) .

Das Bundesgesundheitsministerium bezeichnet die Disease Management Programme als Erfolgs­modelle mit Zukunft, die sich bewährt haben. Die Programme verbessern durch verbindliche, abgestimmte Behandlungsabläufe die Gesundheit von Patienten mit chroni­schen Erkrankungen (vgl. Schmidt 2006, S.3).

Diese Aussage wird durch Ergebnisse der Stiftung Warentest teilweise bestätigt. In der Ausgabe Finanztest 03/2005 wird die Aussage getroffen, dass sich die Patienten in den Disease Management Programmen besser betreut fühlen, regelmäßiger zum Arzt gehen und Schulungen erhalten (vgl. Finanztest 2005, S.74).

Als negativ wird der Bürokratieaufwand angesehen. So spricht Kerner über Disease Manage­ment Programme als „bürokratisches Monstrum“, dass vor allem wegen des hohen Dokumentationsaufwandes entstanden ist (Kerner 2006).

Nach über 5 Jahren Disease Management Programme wird anhand von Patientenbefra­gun­gen deutlich, dass vor allem durch eine verbesserte Kommunikation mit den Patienten, sich diese besser informiert fühlen. Ergebnisse über Auswirkungen zum Gesundheits­zu­stand von chronisch Kranken lassen sich nur schwer belegen und bedürfen eher langfristiger Studien.

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Details

Seiten
106
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638847063
Dateigröße
970 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v81176
Institution / Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena
Note
2,0
Schlagworte
Effektivität Organisationsabläufen Erfassung Nebendiagnosen Rahmen DRG-Kodierung

Autoren

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Titel: Effektivität von Organisationsabläufen zur Erfassung von Nebendiagnosen im Rahmen der DRG-Kodierung