La dispersión retributiva y su efecto en la eficiencia organizacional: un modelo de investigación

ÍNDICE

Introducción

Capítulo 1. La retribución en las organizaciones
1.1. La importancia de la retribución
1.1.1. Para la organización
1.1.2. Para el empleado
1.2. Concepto de retribución y principales componentes
1.3. El sistema retributivo: políticas básicas
1.4. Factores determinantes de la retribución
1.4.1. Internos
1.4.2. Externos
1.4.3. Individuales
1.5. Conclusiones

Capítulo 2. Dispersión retributiva y estructura salarial de la organización
2.1. Las diferencias retributivas en las organizaciones
2.2. Dispersión retributiva y estructura salarial
2.2.1. La dispersión retributiva
2.2.2. Estructura retributiva: concepto y características
2.2.3. Estructuras retributivas jerárquicas vs. igualitarias
2.2.4. Factores modeladores
2.3. Razones de la dispersión retributiva: modelos teóricos
2.3.1. Modelos económicos
2.3.1.1. Teoría de los mercados internos de trabajo
2.3.1.2. Teoría de los costes de transacción
2.3.1.3. Teoría del torneo
2.3.2. Modelos sociológicos
2.3.2.1. Teoría de la dependencia de recursos
2.3.2.2. Teoría institucional
2.3.2.3. Teoría de la equidad
2.4. Conclusiones

Capítulo 3. Dispersión retributiva y eficiencia organizaciona
3.1. Efectos de la dispersión retributiva: revisión de la literatura empírica
3.1.1. Organizaciones deportivas
3.1.2. Organizaciones no deportivas
3.1.3. Conclusiones
3.2. Propuesta de un modelo de dispersión retributiva
3.2.1. Relación entre dispersión retributiva y eficiencia organizacional
3.2.2. Moderadores entre dispersión retributiva y eficiencia organizacional
3.2.2.1. Factores individuales del empleado
3.2.2.2. Factores internos de la organización
3.2.2.3. Factores externos del mercado
3.3. Resumen de proposiciones de investigación

Conclusiones y líneas futuras de investigación

Bibliografía

INTRODUCCIÓN

Abundan en la literatur24a empresarial las ideas, mitos, opiniones y refutaciones acerca de cuánto y cómo se debería pagar a los empleados y cuáles habrían de ser los métodos utilizados para ello. Tal y como afirma Lawler (1986), probablemente no exista otro tema de la dirección de empresas que haya sido objeto de mayores debates, controversias y malentendidos.

La retribución constituye uno de los principales factores de coste empresarial y, por lo tanto, supone un elemento fundamental en la determinación de la eficiencia de las organizaciones. Asimismo, la retribución se erige como un elemento con una elevada carga de emotividad para muchas personas y que, en ese sentido, determina una parte muy considerable del comportamiento de los empleados en el desempeño de sus tareas en la organización.

En este sentido, la idea común de todas las innovaciones en sistemas retributivos parte de que la forma de retribuir a las personas tiene un impacto directo sobre la eficiencia y los resultados de la organización. Existen pocas dudas sobre la validez de esta creencia, pero hay grandes divergencias sobre el diseño retributivo que pueda resultar más eficiente (Gómez-Mejía y Sánchez Marín, 2006). Y, en este sentido, una de las más importantes tareas dentro de la gestión de las retribuciones es la de la creación y el diseño de la estructura retributiva.

Una de las políticas estratégicas básicas de todo sistema retributivo es la de consistencia interna. Esta política, a través del diseño de una determinada estructura retributiva le permite a la organización cumplir objetivos y tiene también importantes repercusiones para con los empleados.

La estructura retributiva y la forma de diseñarla constituye una de las primeras decisiones de importancia trascendental en el desarrollo de los sistemas retributivos y, por lo tanto, se considera como una decisión de carácter estratégico. La estructura retributiva es esencialmente jerarquía. Gerhart y Milkovich (1992) la definen como el conjunto de proporciones retributivas para diferentes trabajos dentro de una organización. Según estos autores, la estructura retributiva se concreta dependiendo de las diferencias retributivas entre niveles y puestos en la organización. En este sentido, se puede afirmar que la decisión relativa a cuánto pagar a un conjunto de puestos que están relacionados mediante una estructura organizativa en una serie de niveles da origen a la estructura retributiva.

El diseño de la estructura retributiva tiene especiales implicaciones, pues, desde el punto de vista de las diferencias retributivas que ésta genera entre puestos y niveles dentro de la organización. Y es precisamente el conocer el origen de las diferencias salariales en las organizaciones y el hacerse una idea concreta de los efectos que dichas diferencias causan en la organización y en los individuos lo que constituye el objetivo principal de esta investigación. En concreto, el tamaño de las diferencias retributivas que se origina en la organización, conocidas como dispersión retributiva, sus características, su conexión con la estructura retributiva y sus principales modeladores van a ser analizados a lo largo de los diferentes capítulos de este trabajo.

El origen de la dispersión retributiva, en general, se encuentra en la introducción de estímulos que tratan de impulsar y enfatizar el rendimiento de los empleados y, en consecuencia, favorecer el resultado empresarial. Livernash (1957) explica la idea de la dispersión retributiva, identificando la necesidad de la organización de crear escalones salariales con el objetivo de garantizar una diferenciación en el potencial del capital humano y en la participación de cada empleado en el rendimiento organizacional.

Por tanto, la dispersión retributiva va unida con la estructura retributiva, siendo aquella la principal consecuencia del diseño de ésta. En este sentido, resulta interesante, por un lado, conocer las causas de la dispersión retributiva y, por otro, conocer las consecuencias de esta.

Con respecto al primer aspecto, existen multitud de factores que influyen en la dispersión retributiva de una organización. El análisis y concreción de estos factores puede contribuir a entender los orígenes de las diferencias retributivas entre empleados y puede ayudar a determinar los elementos que moldean el diseño de una determinada estructura retributiva. Por otro lado, también es importante conocer los efectos que la dispersión retributiva tiene en la organización y en el individuo en términos de resultados o eficiencia. Dichos efectos van a depender fundamentalmente del tipo de estructura implementada, bien jerarquizada bien igualitaria y de su adaptación o coherencia con elementos como el flujo de trabajo o la interdependencia entre empleados (Milkovich y Newman, 2004).

Teniendo en cuenta los términos generales dentro de los que se plantea esta investigación, se establecen una serie de cuestiones básicas, que constituyen objetivos específicos, a las que se intenta responder a lo largo de éste trabajo:

- ¿Qué factores concretos determinan las diferencias salariales dentro de la organización y generan dispersión retributiva? ¿Qué origen tienen los diferentes factores?
- ¿Qué impacto tienen la dispersión retributiva en la eficiencia y rendimiento de la organización? ¿Qué implicaciones tiene el tipo de estructura retributiva diseñado por la empresa?
- ¿Existe algún modelo integrador que permita a la empresa intervenir y controlar la dispersión retributiva para la creación de una determinada estructura retributiva que contribuya a cumplir los objetivos generales de la organización?

La literatura sobre dispersión retributiva ha aportado relativamente poco sobre los factores que la desencadenan y sobre las implicaciones que tiene sobre la eficiencia organizacional (Gerhart y Rynes, 2003). Hasta el momento, se ha investigado relativamente poco sobre el tema y –entre las conclusiones existentes– aún existen múltiples controversias y algunas contradicciones entre resultados de estudios.

Desde el punto de vista de los elementos que pueden explicar la existencia de dispersión retributiva, destacan algunos que, desde diferentes teorías, tratan de explicar las razones que existen para el diseño de una determinada estructura retributiva que le permitan a la organización diferenciarse positivamente de la competencia. El modelo del torneo enfatiza grandes diferencias salariales con la intención de aumentar el efecto incentivador de las promociones, el modelo de dependencia de recursos defiende la retribución como elemento para atraer y retener a los mejores empleados en las funciones clave, los modelos de mercados internos y de costes de transacción, enfatizan el uso de incentivos para animar a los empleados a adquirir y compartir conocimientos, así como para fomentar la permanencia de los mismos, la teoría de equidad, defiende una estructura con pocas diferencias salariales para fomentar la cooperación.

¿Cuál de estos modelos es más adecuado? Desde la perspectiva de las implicaciones que la dispersión retributiva tiene en términos de eficiencia organizacional, es muy probable que exista una relación inversa entre el efecto incentivador y la percepción de equidad, por lo que la cuestión principal es si las estructuras más jerarquizadas –con mayor dispersión salarial- contribuyen a mejorar el esfuerzo y el rendimiento individual o si, por el contrario, es mejor diseñar estructuras más igualitarias –con menor dispersión salarial- para favorecer la cooperación, la confianza y el trabajo en equipo para lograr resultados económicos deseados por la organización (Gómez-Mejía y Sánchez Marín, 2006).

Esta cuestión central es muy importante, para la que, sin embargo, no se tiene una clara respuesta, ya que, evidentemente, va a depender de diferentes factores que intermedian o moderan la relación entre la dispersión retributiva y la eficiencia organizacional.

Para intentar responder a dicha cuestión, en esta investigación se formula un modelo de dispersión retributiva y eficiencia organizacional que integra aspectos múltiples para explicar en profundidad estas relaciones. En dicho modelo se analizan los factores determinantes de la dispersión retributiva y cómo estos influyen en la existencia de mayores o menores diferencias salariales en la organización. En este sentido la revisión de las líneas científicas fundamentales, tanto teóricas como empíricas, sirven de base para completar el análisis de las razones de la dispersión retributiva. En segundo lugar, en dicho modelo analiza la relación entre dispersión retributiva y eficiencia organizacional, con la intención de comprobar si las diferencias retributivas mayores o menores –que se hacen operativas a través de diferentes estructuras retributivas- tienen implicaciones en la eficiencia, tanto a nivel individual como organizacional.

En definitiva, este trabajo trata de cubrir estas lagunas y solventar dichas contradicciones tratando de ofrecer, desde una perspectiva teórica, una visión panorámica y completa de los factores determinantes de la dispersión retributiva y de los efectos que dicha dispersión, a través de las estructuras retributivas- tienen en términos de eficiencia organizacional. Para cumplir estos objetivos y responder a estas cuestiones, esta investigación se estructura en tres capítulos, cuyos contenidos se comentan brevemente a continuación.

En el capítulo primero, se analiza la importancia de la retribución tanto desde la perspectiva del empresario como desde la del empleado individual, seguido de una definición del concepto de retribución y sus componentes escenciales. A partir de ahí se concretan los factores determinantes de la retribución, distinguiendo entre como factores internos organizacionales, externos del mercado e individuales del empleado. Este capítulo sirve como base general imprescindible para formular y analizar en el segundo capítulo el concepto y las características fundamentales de la dispersión retributiva, eje central de este trabajo.

El capítulo segundo se concentra en el estudio del fenómeno de la dispersión retributiva a través de las estructuras salariales. En el inicio de este capítulo se habla de las fuentes que originan las diferencias retributivas en y entre las organizaciones, para posteriormente pasar a definir dispersión retributiva. A nivel intraorganizacional se introduce el concepto de dispersión retributiva –el tamaño de las diferencias retributivas en una organización- y su alcance. Posteriormente, se relaciona la dispersión retributiva con las estructuras salariales y su diferenciación elemental en estructuras jerárquica e igualitarias, así como sus elementos modeladores. Finalmente, este capítulo se cierra con la exposición de las perspectivas teóricas sobre el estudio de la dispersión retributiva a través de las que se han elaborado argumentos científicos sobre el por qué de la existencia de unos tipos u otros de estructuras retributivas, tanto desde una perspectiva económica como sociológica.

En el tercer capítulo se realiza, en primer lugar, un análisis de los estudios empíricos que estudian el impacto de la dispersión retributiva en la eficiencia organizacional. Se presentan los enfoques y resultados de estos trabajos empíricos con el objetivo, por un lado, de extraer principios relevantes y, por otro, de poner de manifiesto las lagunas y contradicciones en este campo de investigación. A continuación, se desarrolla un modelo teórico que relaciona dispersión retributiva y eficiencia organizacional. Este modelo sirve para establecer las factores determinantes de la dispersión retributiva así como las variables que moderan la relación entre grado de dispersión retributiva y nivel de eficiencia de la organización. Fruto de las relaciones teóricas de este modelo se formulan finalmente una serie de hipótesis de investigación que servirán de base para el desarrollo de posteriores estudios empíricos en esta materia.

Por último, se exponen las principales conclusiones derivadas de la revisión de la literatura, así como las contribuciones más importantes que aporta esta investigación en el entorno científico concreto. Como perspectiva se advierte a líneas futuras de investigación apropiadas en éste contexto temático de ésta tesina.

CAPÍTULO 1. LA RETRIBUCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La retribución constituye uno de los principales factores de coste empresarial y, por lo tanto, supone un elemento fundamental en la determinación de la eficiencia de las organizaciones. Asimismo, la retribución determina de forma muy importante el comportamiento de los empleados en el desempeño de sus tareas.

La idea común de todas las innovaciones en sistemas retributivos parte de que la forma de retribuir a las personas tiene un impacto directo sobre la eficiencia y en consecuencia sobre los resultados de la organización. No obstante, muchas organizaciones no están muy seguras del efecto de algunas políticas retributivas: gastar más o menos en los empleados, pagar de diferentes maneras (basándose en el rendimiento o en la antigüedad, utilizando incentivos individuales o de grupo, de corto o largo plazo o en función de otras bases). Esta situación ha provocado una gran proliferación de sistemas retributivos en las organizaciones en busca de diseños que mejoren la eficiencia de los empleados y los resultados de la organización (Gómez-Mejía y Sánchez Marín, 2006).

La literatura retributiva básica (Lawler, 1986; Gerhart y Milkovich, 1992; Gerhart y Rynes, 2003; Gómez-Mejía y Balkin, 1992; Rynes y Gerhart, 2000) fija ciertos principios generalmente aceptados, con respecto a los determinantes y efectos de las prácticas retributivas. Sin embargo, quedan otros aspectos inciertos, causados por el hecho de que ciertas variaciones en los principios retributivos generales pueden dar lugar a mayores niveles de eficiencia. Además se debe tener presente que idénticos sistemas retributivos, aplicados en organizaciones distintas, pueden dar distintos grados de eficiencia. Esto dependerá del grado de influencia de aspectos como la cultura, la estrategia de negocio u otras prácticas de recursos humanos.

Dentro de este primer capítulo, buscamos aproximarnos a distintos aspectos: la importancia de la retribución, su concepto básico, el ámbito de influencia de los sistemas retributivos y sus principales factores determinantes.

1.1. La importancia de la retribución

La necesidad económica de la instalación de procedimientos que mantengan costes de la organización dentro de unos límites aceptables, debe a su vez considerar, que la satisfacción del empleado está directamente relacionada con los ingresos obtenidos por su trabajo (Henderson, 2003).

Para conseguir más con menos empleados y maximizar el rendimiento de los mismos, es necesario contar con una dirección de Recursos Humanos efectiva. Dentro de la especialidad de Dirección de Recursos Humanos, funciones como el análisis de puestos de trabajo, el proceso del reclutamiento, la formación o la evaluación del rendimiento, la retribución de los empleados juegan un papel central en los esfuerzos para gestionar y dirigir mejor a los Recursos Humanos, como se reconoce ampliamente en la literatura académica correspondiente (Milkovich y Newman, 1996; Gómez-Mejía y Balkin, 1999; Chiavenato, 2000; Martocchio, 1998; Balkin y Gómez-Mejía, 1987).

La retribución de los empleados desempeña un papel tan importante porque es un aspecto básico del empleo. Por lo tanto, es un aspecto de importancia crítica tanto para los empleados como para sus empleadores (Milkovich y Newman, 1996). A continuación, profundizamos en las razones concretas que determinan esa importancia. Para ello distinguimos dos perspectivas: la de la organización y la de los empleados.

Otro aspecto de la retribución se encuentra en su influencia sobre aspectos como la cultura organizacional (Kerr y Slocum, 1987), el desarrollo y capacitación de los empleados (Murray y Gerhart, 1998), el nivel y valoración del rendimiento (Ehrenberg y Milkovich, 1987) y el estilo o filosofía de dirección (Lawler, 1990). Además, la retribución puede facilitar o dificultar la efectividad de otras áreas de recursos humanos tales como reclutamiento, selección, formación y evaluación (Martocchio, 1998). El hecho de que la retribución esté vinculada a tantos factores la convierte en uno de los elementos más importantes en las actividades de cambio y desarrollo organizacional.

1.1.1. Para la organización

La importancia de la retribución se explica claramente por argumentos económicos. La retribución constituye uno de los costes más importantes para la organización. Precisamente, la retribución representa entre un 65 y un 70 por ciento de los costes totales de la empresa (Gerhart y Rynes, 2003), pudiendo llegar hasta el 90 por ciento o más en organizaciones intensivas en trabajo (como empresas en el sector servicios) (Gerhart y Milkovich, 1992). Por lo tanto, la retribución constituye una inversión considerable y cualquier actuación encaminada a mejorar la rentabilidad de dicha inversión podrá tener un impacto significativo en los resultados de la organización.

Desde una visión más amplia, la retribución influye en la consecución exitosa de los objetivos de la organización. Ya que la retribución afecta al comportamiento de los empleados en aspectos como absentismo, rotación, productividad o calidad del trabajo, siendo esos los factores que determinan, en gran medida, los resultados de una organización. (Florkowsky, 1987; Gerhart y Milkovich, 1990; Cooke, 1994; Banker et al., 1996; McAdams, 1998). Sin embargo, investigaciones de Lowery et al. (1996) y Eskew y Heneman (1996) ponen de manifiesto que, en la mayoría de las organizaciones, gran parte de los empleados no están satisfechos con la retribución que perciben, tanto en lo relativo a la cuantía como a la forma de reparto. Esto supone una excelente oportunidad para llevar a cabo modificaciones en el sistema retributivo.

Un conflicto de intereses obvio y persistente es la relación entre la retribución y la efectividad organizacional. Por un lado, la organización define como objetivo principal aumentar la productividad y la calidad de sus productos y/o servicios, al mismo tiempo que se esfuerza en mantener los costes a un nivel razonable. Esta pretensión lleva a la aplicación de sistemas retributivos que optimicen la productividad y la calidad, a la vez que se trata de minimizar costes. Por otro lado, el empleado intenta optimizar las recompensas que obtiene a cambio de su trabajo, al mismo tiempo que mantiene sus prestaciones laborales a un nivel aceptable.

1.1.2. Para el empleado

Numerosas investigaciones sobre el comportamiento de los empleados, en las empresas, han demostrado que la retribución es uno de los aspectos más valorados. Debido a su importancia, para la mayor parte de las los individuos, las retribuciones tienen el poder de influenciar su comportamiento dentro de la organización y, por lo tanto, influir en su rendimiento. Evidentemente, la importancia de la retribución y como se responde a la misma varía considerablemente de unas personas a otras.

Gómez-Mejía et al. (2001) explican la importancia de la retribución para los empleados por tres razones principales. El primer motivo es su poder económico, ya que el salario determina (en gran medida) el nivel de vida y en consecuencia la capacidad de compra de bienes y servicios del empleado y su familia. El segundo motivo, es su poder sociológico, puesto que ejerce una elevada influencia en el estatus del empleado en su comunidad, siendo un símbolo de la posición social del mismo. Además, dentro de la organización, sirve como medida del valor relativo que el empleado posee para la misma. Por último, se caracteriza por su poder psicológico, en concreto sobre la relación de la retribución con sentimientos de valía personal.

Armstrong (1996) afirma que la retribución, en sí misma, se manifiesta como un poderoso motivador del empleado, dada su vinculación directa o indirecta con la satisfacción de ciertas necesidades que tiene éste. En el contexto de la retribución, la motivación puede definirse como el conjunto de procesos que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano hacia la consecución de ciertos objetivos (Gómez-Mejía et al., 2001). La motivación alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado, jugando la retribución un papel fundamental en ese proceso, tal y como ponen de manifiesto numerosos estudios. Además, la remuneración es importante para las personas por distintas razones, que varían, según Lawler (1986), en función de sus características individuales. Pueden distinguirse dos enfoques distintos hacia la retribución como mecanismo que determina el comportamiento de los individuos (White, 1989). Una postura según la cual la retribución es el único valor real que los empleados desean obtener de su trabajo, estando dispuestos a realizar cualquier actividad si el salario por desempeñarla es adecuado. La posición contraria se corresponde con los que consideran que la retribución no es tan valiosa para el empleado como un trabajo que satisfaga sus intereses vocacionales e intelectuales.

Sin embargo, la relación entre motivación del empleado y retribución no es un fenómeno único (Fernández-Ríos et al., 1998), pudiendo diferenciarse diversos efectos dentro del contexto organizacional. Milkovich y Newman (2004) lo ilustran mediante una serie de cuestiones elementales:

1. ¿Influye la retribución para que las personas se incorporen a una empresa? La respuesta sería que tanto el nivel retributivo como las características del sistema retributivo influyen, entre otras cosas, en la decisión por parte de un candidato de incorporarse a una empresa. Ya que la retribución constituye una de las recompensas más importantes en el proceso global de contratación (Lawler, 1990; Pfeffer, 1998).
2. ¿Influye la retribución en que las personas permanezcan o abandonen una empresa?
La retribución puede ser uno de los principales factores que los empleados consideren a la hora de decidir si permanecen o abandonan la empresa. Lawler (1990) y Pfeffer (1998) afirman que la retribución basada en el rendimiento contribuye a retener a los empleados con mejor rendimiento. Considerando el absentismo y la rotación como las manifestaciones más claras de los problemas de retención de trabajadores (Milkovich y Newman, 2004), algunos estudios han comprobado que las empresas que ligan la retribución al rendimiento consiguen bajas tasas de absentismo y una baja rotación de personal.
3. ¿La retribución es un elemento que induce a las personas a desarrollar habilidades y capacidades para el trabajo? No se dispone de suficientes datos que así lo confirmen (McAdams, 1998). Aunque se considera que, en general, retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas habilidades ayuda a los mismos a modificar sus conductas, mejorando su rendimiento y su adaptación a los cambios que se producen en sus puestos de trabajo.
4. ¿Impulsa la retribución a que las personas realicen más trabajo? Diversos estudios indican que los sistemas de retribución basados en el rendimiento tienen un efecto positivo en el rendimiento del empleado (Gerhart y Milkovich, 1990; Banker et al., 1996).

Así, la retribución es un elemento fundamental en las relaciones entre organización y empleado. Dichas relaciones no se fundamentan únicamente en lo estrictamente económico, sino que incorporan matices vinculados a la propia naturaleza de las personas que participen en dicho intercambio y del entorno en el que se lleva a cabo la transacción.

1.2. Concepto de retribución y principales componentes

La retribución^[1] es una de las relaciones transaccionales más importantes que suceden en la empresa. La mayoría de las personas dentro de las organizaciones gastan tiempo y esfuerzo y, a cambio, reciben una compensación. Esta compensación representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocos entre empleados y empresario. Por lo tanto, antes de abordar una definición de retribución, conviene esclarecer el significado y el alcance de cada uno de los conceptos relevantes vinculados a la retribución.

Si examinamos algunas de las definiciones más importantes de retribución encontramos la de Werther y Davis (1991) quienes la definen, de forma genérica, como lo que los empleados reciben a cambio de su trabajo. Por su parte, Chiavenato (1988), completa la definición anterior y, en razón de su complejidad, explica retribución, en sus sentidos económico, sociológico y psicológico, como el pago de un trabajo, una medida del valor de un individuo en la organización y un medio para alcanzar un estatus determinado dentro de la organización respectivamente. Otro grupo de autores (Milkovich y Newman, 2004; Gómez-Mejía et al., 1997; Mondy y Noe, 1997 y Martocchio, 1998) coinciden en definir la retribución de una forma más concreta, centrándose más en explicar cada uno de sus componentes como vía para delimitar el concepto de retribución con precisión. Estos autores coinciden en definir la retribución como todas las formas de recompensa monetaria (directa e indirecta a través de servicios y prestaciones) y no monetaria (motivación, satisfacción) que el empleado recibe como contraprestación a su trabajo.

Centrándonos en esta última definición, podemos acotar el alcance de la retribución a través de la especificación de sus componentes, tal y como se refleja en la figura 1.1. Así, el término más amplio es el de compensación o retribución total, que representa el conjunto de recompensas intrínsecas y extrínsecas que el empleado recibe por desempeñar su trabajo (Martocchio, 1998).

Las retribuciones intrínsecas o no monetarias consisten en la satisfacción que una persona recibe del puesto mismo o del entorno del puesto en el que trabaja (Mondy et al. 1999). La satisfacción de un empleado con su trabajo o con su entorno de trabajo viene explicada, en parte, por la teoría de las características del puesto de trabajo (Hackman y Oldham, 1976). Según la cual, el empleado se sentirá más satisfecho con su trabajo si el puesto de trabajo tiene una serie de características esenciales: variedad de tareas, identidad del trabajo, significación del trabajo, autonomía y retroalimentación. Otra definición de recompensa intrínseca es la dada por Henderson (2003). Este autor, considera como recompensas intrínsecas acciones como reconocimientos públicos, tiempo libre, buena comunicación, promociones, ascensos, o mayor autonomía, aspectos que se podrían incluir bajo la idea de un “trabajo estimulante”.

FIGURA 1.1. Componentes de la retribución total

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Fuente: Milkovich y Newman (2004)

La otra parte de la retribución total la forman las retribuciones extrínsecas o monetarias, que consisten en el pago que recibe una persona en forma de salarios, sueldos, incentivos directos, prestaciones y servicios indirectos a cambio de su trabajo (Mondy et al., 1999). La retribución extrínseca se establece de acuerdo a unos criterios ya establecidos por la empresa, ya sean basados en el puesto, en habilidades o en rendimiento. En este trabajo nos centramos en esta parte de la retribución.

La retribución directa la constituyen las remuneraciones monetarias que reciben los empleados, en función de criterios basados en el nivel de rendimiento en el trabajo o en los conocimientos y habilidades relacionadas con este (Martocchio, 1998). La retribución directa está integrada por elementos como el salario base, el incremento por méritos e incentivos.

El salario base es la retribución básica en efectivo que un empleado recibe por su trabajo. Refleja el valor del trabajo en sí mismo, ignorando diferencias en las contribuciones atribuibles a los empleados (rendimiento, experiencia, etc.). El salario base se establece teniendo en cuenta las habilidades o el nivel de formación que el empleado posee y que son esenciales para desempeñar las tareas de su puesto de trabajo y las características propias del puesto de trabajo (McGaughey, 1997).

Los incrementos por méritos son retribuciones periódicas que incrementan el salario base del empleado y que, por lo tanto, también deben ser consideradas a efectos fiscales (Milkovich y Newman, 2004). Esta retribución tiene como objetivo reconocer los comportamientos y desempeños que merecen una recompensa especial por su carácter extraordinario o fuera del normal o esperado. Los méritos retribuidos pueden responder a dos criterios distintos: en función del rendimiento (según las diferencias de rendimiento del trabajador, medidas sobre la base de las puntuaciones obtenidas en la evaluación del rendimiento) o en función de la antigüedad (en función de los años que el individuo lleva en la empresa). Este tipo de retribución asume, en primer lugar, que los empleados llegarán a ser más valiosos para la organización a medida que permanezcan más tiempo en la misma y, en segundo lugar, que los empleados valiosos abandonarán la organización si no perciben que sus compensaciones se incrementan periódicamente (Martocchio, 1998).

Los incentivos son retribuciones ligadas directamente al rendimiento del empleado, bien sea a nivel individual, de grupo o de la empresa en su conjunto (Schuster y Zingheim, 1992). Estas cantidades constituyen el verdadero incentivo por esfuerzo o rendimiento del empleado y se entregan dependiendo de multitud de elementos, como, por ejemplo, el volumen de producción, el ahorro en costes, las ventas, los beneficios, la rentabilidad, la cotización de las acciones, etc. Tres son las características que los diferencian de la retribución por méritos: (1) no son periódicos, es decir, que se dan en un momento determinado; (2) no incrementan el salario base, esto es, que no tienen carácter consolidable; (3) pretenden influenciar comportamientos y desempeños futuros (Milkovich y Newman, 2004). Dentro de la gran variedad y diversidad de incentivos existentes, se pueden distinguir los de corto y largo plazo, según se basen en estándares de rendimiento específicos que abarquen un periodo de tiempo inferior o igual al año (por ejemplo, bonus sobre ventas anuales) o superior al año (por ejemplo, participación en propiedad), respectivamente.

La otra variante de la retribución extrínseca, la retribución indirecta, la constituyen las recompensas que reciben los empleados en forma de programas de protección, servicios y pagos por tiempo no trabajado. En este caso, la empresa, en vez de proporcionar un ingreso directo al empleado, asume un gasto del mismo. La importancia de este tipo de retribución se ha visto incrementada durante los últimos años, como consecuencia de los efectos positivos que tiene. Tanto desde una perspectiva económica (la empresa aprovecha las economías de escala que en muchos casos le proporcionan las retribuciones indirectas) como desde un punto de vista motivacional (permite personalizar el paquete retributivo de los empleados en función de su situación familiar y personal). A continuación, se comentan sus tres componentes principales.

Los programas de protección, tienen varios objetivos: proporcionar ciertos beneficios al empleado y a su familia, mejorar su estado de salud, protegerlo de eventos adversos, de posibles discapacidades o accidentes y del desempleo (Martocchio, 1998). Dentro de estos programas se distinguen los que tienen carácter público y los de carácter privado. Los programas de protección públicos son, por ley, de obligado cumplimiento e incluyen las cotizaciones a la seguridad social, los pagos por desempleo y pagos por posibles incapacidades. Los programas de protección privados tienen carácter voluntario para la empresa y suelen incluir los planes de pensiones para empleados, así como ciertos seguros complementarios (de vida, sanitarios, de accidentes, de hogar, etc.).

Los servicios que la empresa ofrece a sus empleados tienen como objetivo proporcionar una mejora en la calidad de vida del empleado y de su familia (Gómez-Mejía et al., 1997). Existe una amplia variedad de servicios, en el sentido de retribuciones en especie, por ejemplo, préstamos a bajo interés, disposición de automóvil, cesión de vivienda, ayuda económica en gastos de alimentación o becas…

La retribución por tiempo no trabajado, proporciona al empleado tiempo libre o de descanso retribuido. Los principales tipos de retribución por tiempo no trabajado son: vacaciones, días festivos, bajas por enfermedad, permisos personales, etc. Normalmente, el tiempo libre que la empresa retribuye es el que se incluye dentro del convenio colectivo (Milkovich y Newman, 2004).

1.3. El sistema retributivo: políticas básicas

A menudo, el término sistema se utiliza en relación con la retribución de los empleados. Uniendo estos dos aspectos podemos definir sistema retributivo como el resultado de la distribución, conversión y transferencia de una parte de los ingresos de una organización hacia sus empleados (Henderson, 2003).

El problema principal de la implantación y diseño de un sistema retributivo reside en equilibrar las posturas de la dirección y de los empleados, puesto que, en principio, las posiciones son contrarias. Por un lado, la organización tiene como objetivos principales aumentar la productividad y la calidad de sus productos y/o servicios, manteniendo los costes a un nivel razonable. Por otro lado, el objetivo del empleado es optimizar las recompensas que obtiene a cambio de su contribución a la organización, al mismo tiempo que mantiene sus prestaciones laborales a un nivel aceptable.

Consecuentemente, el gran reto para la empresa no está simplemente en minimizar los costes y/o maximizar la productividad, sino que debe intentar contribuir al logro de los objetivos de los empleados que participan en dicho intercambio. Teniendo en cuenta que el rendimiento del individuo depende de su nivel de motivación y que los resultados de la organización dependen en buena medida del rendimiento que alcancen sus empleados, es preciso implantar mecanismos e instrumentos que aseguren que las expectativas que se habían generado por parte de los empleados se hayan satisfecho en la medida de lo posible.

El sistema retributivo supone, pues, la integración de políticas y prácticas de retribución, así como la aplicación de las mismas a los empleados en función de sus contribuciones, de sus habilidades y competencias y de su valor de mercado (Armstrong, 1996). Con dichas políticas se pretende dar un enfoque racional, objetivo y sistemático de como deben actuar las organizaciones para alcanzar los objetivos relacionados con la retribución.

En este sentido, las relaciones entre políticas, prácticas y objetivos de retribución establecidas en el modelo Milkovich y Newman (2004) nos sirven para fijar los elementos principales de actuación en el diseño del sistema retributivo de la organización (figura 1.2). Estos autores parten de que las políticas retributivas sirven de base para la aplicación de determinadas técnicas mediante las cuales se alcanzan los objetivos propuestos para el sistema retributivo. Cuando una organización diseña su sistema retributivo, este debe responder debe a tres decisiones estratégicas: (1) consistencia interna, (2) competitividad externa y (3) contribuciones del empleado. Estas decisiones van a repercutir en los fundamentos y características básicas del sistema retributivo, así como también van a servir de referencia básica para aplicar las técnicas concretas y para conocer en qué medida se alcanzan los objetivos del sistema.

La consistencia interna (1) se refiere a las comparaciones entre puestos o niveles dentro de una organización en términos de su contribución relativa a los objetivos organizacionales. Se configura como un factor fundamental a la hora de determinar los niveles salariales tanto para los empleados que realizan trabajos similares como para aquellos que desempeñan funciones diferentes dentro de la misma organización. Un sistema retributivo internamente consistente permitirá establecer diferencias retributivas adecuadas entre los diferentes empleados en función de la contribución de sus tareas en el éxito de la organización. Con respecto a la eficiencia organizacional, un sistema retributivo internamente consistente va a influir: en las decisiones de los empleados relativas a permanecer en la empresa, el grado de flexibilidad, la búsqueda de mayores responsabilidades, conseguir mayores niveles de formación y conseguir una mayor satisfacción del cliente. En cuanto al aspecto de la equidad, una retribución internamente consistente asegura que los empleados se sientan tratados justamente y gozan de equidad retributiva.

FIGURA 1.2. Marco retributivo básico

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Fuente: Elaboración propia a partir de Milkovich y Newman (2004)

La competitividad externa (2) se configura como consecuencia del nivel retributivo que la organización paga a sus empleados en comparación con lo que pagan los competidores a empleados de categorías similares. La organización decidirá donde sitúa su nivel de competitividad externa en función normalmente de dos variables: la capacidad de atraer y retener empleados y los costes laborales correspondientes. Por lo tanto, la política de competitividad externa afecta directamente a los objetivos retributivos de eficiencia y de equidad e indirectamente también al objetivo de legalidad, ya que dichas políticas deben cumplir siempre con la legislación vigente.

La política sobre contribuciones del empleado (3) se refiere al énfasis que la organización pone en el rendimiento del empleado a la hora de fijar su retribución. Esta es una de las cuestiones más valiosas en la decisión y aplicación de una política que regula las diferencias retributivas que pueden existir entre empleados que realizan trabajos idénticos. Por lo tanto, en esta política se fijan los tipos de incentivos a los que podrán tener acceso los empleados, considerando tanto el nivel de agregación (individuo, equipo de trabajo o empresa en su conjunto) como los criterios en función de los que se determinan las contribuciones de los empleados (rendimiento en cuanto a productividad, costes, ingresos o beneficios) tal vez completado por criterios de antigüedad o el nivel de experiencia laboral.

En resumen, se pueden definir tres políticas retributivas básicas: (1) que tienen que ver con la consistencia interna de la estructura retributiva, (2) las que tienes que ver con la competitividad externa del nivel retributivo y (3) las que tienen que ver con las relaciones entre la retribución y las contribuciones del empleado.

Este trabajo se va a centrar una de estas políticas básicas: la de consistencia interna. Específicamente se pretende analizar el papel de la estructura retributiva en la eficiencia de la organización a través de las diferencias salariales establecidas entre los distintos niveles jerárquicos. Es importante conocer en qué medida las diferencias retributivas establecidas entre puestos y niveles jerárquicos pueden afectar al comportamiento del empleado y al rendimiento de la organización.

No obstante, antes de comenzar con el análisis de la estructura retributiva y de las diferencias salariales, es necesario, para completar la fotografía sobre el sistema retributivo, comentar algunos de los factores internos y externos que pueden afectar a la retribución y al diseño de las políticas retributivas básicas.

1.4. Factores determinantes de la retribución

El sistema retributivo de una organización se desarrolla dentro del entorno determinado en el que la empresa opera. Su diseño y aplicación están condicionados por una serie de factores, que es preciso conocer y entender para formularla y llevarla a la práctica de una manera adecuada. Por lo tanto, antes de tomar decisiones concretas sobre el diseño del sistema retributivo intraorganizacional, es preciso estudiar los factores determinantes de naturaleza interna, externa e individual que lo condicionan.

1.4.1. Internos

La revisión de la literatura fundamental sobre factores determinantes de la retribución internos nos lleva a una serie de factores concretos, determinados como consecuencia de su aplicación en muchas organizaciones. En total son cinco factores: la estrategia de la organización, la tecnología, la capacidad de pago, el tamaño de la organización y la cultura organizativa, los cuales se desarrollan a continuación

A) La estrategia de la organización

La estrategia de la organización es considerada como uno de los principales determinantes de su estrategia retributiva (Miles y Snow, 1984) La literatura empírica ha estudia las relaciones entre retribución y estrategia de la empresa a diferentes niveles. A nivel corporativo (Lorsch y Allen, 1973; Balkin y Gómez-Mejía, 1990; Gómez-Mejía, 1992) a medida que crece la diversificación de la empresa y ésta se realiza mediante fusiones y adquisiciones, el sistema retributivo adquiere un carácter más contingente –caracterizado por la orientación hacia el rendimiento, el énfasis en la competitividad externa, el gran porcentaje de retribución variable y la importancia de los incentivos a nivel agregado–. A nivel de unidad de negocio (Montemayor, 1996; Rajagopalan, 1997; Sánchez y Aragón, 2003) han encontrado que el sistema retributivo de las empresas con estrategias más innovadoras y de expansión se acerca más a un modelo retributivo contingente. Por el contrario, las empresas que adoptan estrategias más estables y menos innovadoras tienen una orientación retributiva más tradicional –caracterizada por el control de costes, el énfasis en la consistencia interna, por la importancia de la antigüedad y por el escaso reparto del riesgo–.

B) La tecnología

La tecnología empleada por la organización es un factor crítico que influye persistentemente en el diseño de la política retributiva. A medida que las organizaciones avanzan tecnológicamente, los conocimientos y habilidades del personal son cada vez más un factor fundamental para el éxito de las mismas (Ledford, 1991). Los cambios tecnológicos han fomentado en los puestos de trabajo un incremento de la autonomía y orientación hacia el equipo. Esto requiere por parte del empleado un conjunto de habilidades técnicas e interpersonales básicas para mejorar la eficiencia organizacional (Flannery et al., 1996).

Para la política retributiva, esta nueva tendencia significa una evolución hacia sistemas de retribución que consideran los niveles de habilidades, conocimientos y competencias del personal a la hora de establecer su retribución (Martocchio, 1998). El sistema retributivo debe recompensar la adquisición de habilidades, las cuales determinaran en gran parte la efectividad de la organización en este nuevo entorno altamente tecnológico. Es muy importante potenciar la adquisición de estas nuevas habilidades ya que, de acuerdo a Singh y Agarwal (1999) se identifican nuevos entornos altamente tecnológicos donde los conocimientos y habilidades del personal se caracterizan por un rápido envejecimiento.

C) La capacidad de pago

Uno de los factores que más afecta a la política retributiva es la capacidad de pago de la organización. La capacidad de pago de una empresa viene determinada fundamentalmente por las condiciones del dominio de producto-mercado en el que ésta opera. Estas condiciones dependen de dos aspectos principales: el nivel competitivo del mercado y la demanda del producto y/o servicios que oferta la empresa. Según Levine (1993), a medida que los mercados son más competitivos y la elasticidad demanda –precio es menor, la organización tendrá menos posibilidades de establecer niveles y políticas retributivas diferentes de las marcadas por dicho dominio de producto-mercado.

D) El tamaño de la organización

Existe una clara evidencia empírica de que las organizaciones de mayor tamaño tienden a pagar más a sus empleados que las de menor tamaño. La mayoría de los estudios que han llegado a esta conclusión se han centrado en las retribuciones de los directivos (Deckop, 1988; Kostiuk, 1990; Hempel y Fay, 1994; Ángel y Fumás, 1997; Conyon, 1997; entre otros), aunque también se han realizado algunos trabajos centrados en el conjunto de los empleados (Mellow, 1982).

E) La cultura organizativa

Mahoney (1979) explica que las políticas y prácticas retributivas varían según la cultura de la organización y de la sociedad en la que ésta está inmersa. Estas variaciones de la política retributiva vienen motivadas por las actitudes de los empleados que, en última instancia, se comportan según la cultura de la organización (Mamman, 1996).

Los estudios realizados en este ámbito coinciden en señalar que las organizaciones con una cultura más tradicional –caracterizadas, según Kreitner y Kinicki (1996) por una relación entre individuos y organización basada en la confianza, en la lealtad y en el compromiso a largo plazo, por una gran importancia del estatus jerárquico, por la existencia de un fuerte sentido de la interdependencia, de la identificación entre miembros y de la responsabilidad colectiva– prefieren políticas retributivas más formales, estandarizadas y jerarquizadas (Kerr y Slocum, 1987). En cambio, las organizaciones con culturas más orientadas al mercado –caracterizadas, según Kreitner y Kinicki (1996) por una relación entre individuos y organización puramente contractual, orientada al corto plazo y sin ningún otro tipo de compromiso de las partes, por mínima importancia del estatus jerárquico, por la existencia de un fuerte sentido del individualismo en la toma de decisiones y de la responsabilidad individual– prefieren políticas retributivas más individualizadas y más relacionadas con el rendimiento en el trabajo (Kerr y Slocum, 1987).

1.4.2. Externos

Además de los aspectos internos, no podemos olvidar que la organización opera dentro de un contexto, caracterizado por una serie de factores que también pueden afectar a la retribución. A continuación, se presentan algunos de los que pueden ser de cierta relevancia.

A) Las características del entorno

A pesar de su importancia, pocos estudios han prestado atención a las características del entorno. Particularidades como la turbulencia, la incertidumbre, la munificiencia y la complejidad (Dess y Beard, 1984) influyen claramente en el diseño organizativo y también sugiere que el diseño de la retribución puede evolucionar a medida que cambien las condiciones del entorno. En este sentido, algunas investigaciones ponen de manifiesto que el incremento de la turbulencia del entorno puede aumentar el riesgo que tienen que soportar los empleados, por lo que estos exigirían niveles de recompensa para compensar dichos riesgos. Contrariamente, entornos munificientes pueden necesitar menores niveles retributivos debido a que el riesgo soportado por el empleado es menor (Gómez-Mejía y Wiseman, 1997).

B) El mercado de trabajo

La influencia del mercado de trabajo en la política retributiva viene dada por las condiciones de la oferta y la demanda de trabajo. Según la teoría neoclásica del mercado de trabajo, la retribución pagada por el empresario se incrementará cuando la oferta de empleados para un determinado trabajo sea reducida; de igual forma sucederá cuando aumente la demanda de empleados para un puesto concreto.

Sin embargo, la realidad del mercado de trabajo difiere mucho del análisis que se puede hacer desde la teoría neoclásica. Y es que el mercado laboral tiene unas características muy peculiares que no pueden ser representadas a través de un modelo tan simplificado. Por lo tanto, hay que considerar aspectos particulares tanto por el lado de la oferta como de la demanda de trabajo.

Así, por el lado de la oferta de trabajo, personas en busca de trabajo no aceptarán trabajos cuya retribución esté por debajo de cierto límite, independientemente de lo atractivos que pueden ser otros atributos del trabajo (Brown, 1990); son necesarias grandes retribuciones para inducir a las personas a aceptar ciertos trabajos que implican gran dificultad (Harris y Helfat, 1997); determinados trabajadores no están dispuestos a desplazarse a un espacio geográfico distinto o a dejar un puesto determinado, aunque obtengan mayores retribuciones a cambio (Gerhart y Milkovich, 1992). En cuanto a la demanda de trabajo, existen trabajos con características muy negativas cuyas retribuciones deben ser muy altas para compensar esas propiedades poco atractivas (Rynes y Barber, 1990); si la empresa desea obtener gran rendimiento de sus empleados debe pagar siempre por encima del mercado (Balkin y Gómez-Mejía, 1990); las políticas retributivas también son una señal que refleja la estrategia empresarial y, por tanto, son una señal del comportamiento que se busca en el empleado (Weber y Rynes, 1991).

No obstante, a pesar de estas imperfecciones, el mercado de trabajo sigue siendo una buena referencia respecto a la política retributiva, pudiendo tener una influencia significativa en los niveles retributivos para contextos geográficos, de productos o de habilidades requeridas concretos (Gerhart y Milkovich, 1992).

C) El sector de actividad

El sector de actividad en la organización compite también se ha demostrado que tiene cierta influencia en el diseño del sistema retributivo y, más concretamente, en los niveles retributivos generales ofrecidos a los empleados. Así lo demuestran algunos estudios, para los que las diferencias retributivas entre sectores han sido atribuidas normalmente a características de la actividad productiva o a la estructura del mercado. En este sentido, Keane (1993) afirma que, de forma general, sectores muy competitivos e intensivos en capital suelen retribuir en niveles más altos que sectores menos competitivos e intensivos en trabajo.

Otros estudios como el de Krueger y Summers (1988), en cambio, consideran que esas diferencias retributivas intersectoriales se achacan a otros factores, como son, por ejemplo, las diferencias en la calidad del trabajo, que vienen determinadas en última estancia por las distintas características de los trabajadores de esos sectores y sus peculiaridades personales únicos como la educación, la experiencia u el tipo de ocupación.

D) Los sindicatos

Según destaca la literatura, la negociación colectiva tiene la capacidad de influir en las características de la estructura salarial y, por extensión, en el establecimiento de los niveles salariales (Blau y Kahn, 1999; Nickell y Layard, 1999).

Aunque algunos estudios no han confirmado la existencia de una diferencia significativa entre las retribuciones pagadas en empresas sindicadas y no sindicadas (Wachter y Carter, 1989) otros, en cambio, afirman que esas diferencias sí existen, sobre todo en lo que se refiere a retribuciones indirectas. Por su parte, Hirsch y Schumacher (1998) manifiestan que las diferencias salariales entre empresas sindicadas y no sindicadas son mayores para los trabajadores menos capacitados que para los más capacitados. Finalmente, y en la misma línea, el meta-análisis de Jarrell y Stanley (1990) confirma que la presencia de los sindicatos implica un incremento salarial que oscila entre el 9% y el 12,4% respecto a las empresas no sindicadas. Además señalan que en periodos de debilidad económica con cuotas elevadas de desempleo, el impacto de los sindicatos en las diferencias salariales es muy grande, mientras que en periodos de bonanza económica su influencia se presenta más moderada.

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^[1] Cuando se trata de formular una definición del concepto de retribución aparecen otros términos que están muy relacionados con éste, como remuneración, compensación y recompensa. Todos ellos son utilizados en la literatura con cierta libertad y, como consecuencia de ello, no existe una clara diferenciación entre los mismos. En este trabajo se utiliza preferentemente retribución, tal y como lo hace la mayor parte de la literatura, aunque también se consideran sinónimos los términos retribución, remuneración y compensación.