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Wahrheit und Lüge in Budgetprozessen

Managementkonzepte zur Steuerung von unternehmerischen Entscheidungen

Seminararbeit 2007 24 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung

2. Grundlagen dieser Arbeit
2.1 Einordnung des Basisfalls dieser Arbeit
2.2 Definition und Funktionen von Budgets

3. „Lüge“ in Budgetprozessen
3.1 Ein Anriss der Konsequenzen aus Manipulationen
3.2 Motivationen zur Manipulation

4. Wege zur „Wahrheit“
4.1 Einleitung
4.2 Allgemeine Anforderungen an Anreizsysteme
4.3 Das Weitzman-Schema – Ein Weg zur Wahrheit?
4.3.1 Das Grundmodell
4.3.2 Analyse und Beurteilung

5. Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Anhangsverzeichnis

Abbildung 1: Formen der Informationsasymmetrien

Abbildung 2: Prinzipal-Agenten-Theorie und Anreizsysteme

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung

Kritischer Erfolgsfaktor für Unternehmen in der heutigen Zeit ist es, evolutionär auf Marktveränderungen und neue Kundenbedürfnisse mit Produkt-, Service- und Prozessinnovationen zu reagieren.[1] Dies macht eine dezentrale Unternehmensorganisation in Form von Delegation von Managementverantwortung auf untergeordnete Ebenen unabdingbar. Nur so kann auf volatile Marktveränderungen zeitnah reagiert werden. Statt Hierarchie, Befehl und Gehorsam ist heutzutage eigenverantwortliches Handeln gefragt. Die Dezentralisierung bringt jedoch das Problem der Informationsasymmetrie mit sich.[2]

Das bedeutet, dass die Unternehmensleitung (im Folgenden „Zentrale“ genannt) die Entscheidungsspielräume und das Aktivitätsniveau ihrer Bereichsmanager (im Folgenden nur „Manager“ genannt) nicht beobachten kann. Sie kann lediglich das resultierende Ergebnis aus den Handlungen des Managers beobachten.[3]

Des Weiteren ist in der Realität von Interessenkonflikten zwischen Zentrale und dem Manager auszugehen.[4] Der Wandel vom Verkäufermarkt des Industriezeitalters zum Käufermarkt des Informationszeitalters[5] und die globalisierten Kapitalmärkte setzen den Manager von heute mehr und mehr unter Erfolgsdruck. Nicht selten wird die Weiterbeschäftigung des Managers an gewisse Zielgrößen oder an die Einhaltung von Budgets geknüpft.

Ist es da nicht gerade zu verständlich, dass der Manager verleitet werden kann, seine Ermessensspielräume auszunutzen oder gar zu „lügen“, um so seinen Arbeitsplatz oder ein angemessenes Gehalt zu sichern? Festzustellen ist, dass eine hohe Motivation besteht, die Zielwerte zu erreichen, wenn auch nicht auf dem moralisch saubersten Weg.

Die vorliegende Arbeit analysiert diesen Sachverhalt unter agencytheoretischen Gesichtspunkten. Insbesondere soll der Frage nachgegangen werden, was den Manager in Budgetprozessen zum „Lügen“ veranlasst.

Des Weiteren sollen Wege zur „Wahrheit“ aufgezeigt werden, in Form von Anforderungen an Anreizsysteme, die die hohe Motivation des Managers zur Zielerreichung in die richtige Bahn lenken und damit die für das Unternehmen wichtigen Funktionen der Budgetierung wieder sicherstellen sollen. Wie so ein Anreizsystem aussehen kann und wie die zuvor formulierten (hohen) Anforderungen auf dieses Anwendung finden, soll abschließend anhand des Weitzman-Schemas dargestellt werden.

2. Grundlagen dieser Arbeit

2.1 Einordnung des Basisfalls dieser Arbeit

Gegenstand der Principal-Agent-Theorie ist die Analyse vertraglicher Gestaltungen von Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehungen, durch die der Auftraggeber von den Entscheidungen des Auftragnehmers abhängig wird.[6] Derartige Beziehungen kommen nicht nur zwischen Zentrale (Principal) und Manager (Agent), sondern auch vielfältig in anderer Form im heutigen Wirtschaftsleben vor. Als weitere charakteristische Agency-Beziehungen sind bspw. die Beziehung zwischen Arzt und Patient, Rechtsanwalt und Mandant oder (Auto-)Käufer und (Auto-)Verkäufer zu nennen.[7]

Der zu analysierende Basisfall dieser Arbeit behandelt die Beziehung zwischen einer Zentrale und mehreren Managern. Die Manager konkurrieren um die knappen finanziellen Mittel der Zentrale. Zur Erlangung der Mittel haben die Manager vorab Investitionsanträge an die Zentrale zu stellen, in denen sie über die erwarteten Gewinne aus den beantragten Investitionsprojekten berichten. Die Zentrale teilt sodann die Mittel nach zentralen Vorgaben zu. Es gilt: je höher der gemeldete Gewinn[8], desto höher die Wahrscheinlichkeit einer Zuteilung. Im Fokus dieser Arbeit steht nun, ob der Manager wahrheitsgemäß oder nicht wahrheitsgemäß in seinem Investitionsantrag über den erwarteten Gewinn berichtet. Folgende weitere Annahmen liegen dem Basisfall zu Grunde:

- Die Mittel der Zentrale reichen nicht für alle Investitionsprojekte, d.h. diejenigen Manager, die die niedrigsten Gewinne berichten, werden keine Mittel erhalten.
- Die Zentrale kann die berichteten Gewinne aus zwei Gründen nur ex post überprüfen: Zum einen liegen asymmetrisch verteilte Informationen vor und eine eigene Erhebung der Informationen würde Kosten verursachen, die ihren Nutzen übersteigen. Zum anderen herrscht Unsicherheit über die künftige, exogene Umweltentwicklung. Die Umweltentwicklung hat Einfluss auf den maximal erzielbaren Gewinn. Des Weiteren hängt von ihr ab, welchen Arbeitseinsatz der Manager erbringen muss, um einen bestimmten Mindestgewinn zu erzielen.[9]
- Die Höhe der Vergütung des Managers ist an seinen Bereichserfolg gekoppelt, d.h. das Nichterlangen von Investitionsmitteln schmälert seine Vergütung.
- Es existieren Interessenkonflikte zwischen Zentrale und Manager, die aus dem Bestreben beider Seiten resultieren, ihren individuellen Nutzen zu maximieren. Beide Seiten schrecken nicht vor Zuhilfenahme von List und Taktik zur Verfolgung ihrer Eigeninteressen zurück.[10]

Zusammenfassend im Fachterminus der Agency-Theorie liegen hier also Informations­asymmetrien in Form der so genannten hidden information (nicht beobachtbarer Informationsstand des Agenten) und hidden action (nicht beobachtbare Aktivitäten des Agenten) vor.[11] Das zentrale Problem im Zusammenhang mit den besagten Asymmetrien ist die Ergebnis- und Verhaltensbeurteilung des Agenten. Des Weiteren resultieren aus diesem Sachverhalt die Gefahren moral hazard und shiriking. Unter moral hazard ist die Gefahr zu verstehen, dass der Agent die Unbeobachtbarkeit seiner Entscheidungsspielräume und seines Aktivitätsniveaus zu seinem eigenen Vorteil ausnutzt.[12] Shirking dagegen bezeichnet die Gefahr, dass sich der Agent um seine Arbeit „drückt“.[13]

2.2 Definition und Funktionen von Budgets

In der deutschsprachigen Literatur hat sich ein planungsbasierter Budgetbegriff durchgesetzt.[14] Das Budget ist nach Horváth „ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit (=Verantwortungsträger, A.d.V.) für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.“[15] Unter Budgetprozess bzw. Budgetierungsprozess wird der gesamte Prozess der Budgetaufstellung, Verabschiedung, Kontrolle sowie der Abweichungsanalyse verstanden.[16]

Um eine Verbindung des Budgetprozesses zum Managerverhalten herzustellen, werden im Folgenden kurz die Funktionen der Budgetierung dargestellt, die dem Instrumentarium der Budgetierung zugesprochen werden. Die Funktionen von Interesse sind die Bewilligungs-, Koordinations-, Motivations-, Prognose-, Kontroll- und die Entlohnungsfunktion.[17]

Die Bewilligungsfunktion stellt auf die Zuweisung von Verfügungsrechten über monetäre Mittel zur Durchführung der Aktivitäten des Managers für seinen Bereich ab. Im Rahmen des bewilligten Budgets werden die Spielräume des Managers eröffnet und begrenzt, innerhalb derer er eigenverantwortlich entscheiden kann.

Die Koordinationsfunktion zielt auf die wechselseitige Abstimmung aller Teilbudgets ab. Die Budgetierung zählt nach Küpper zu den übergreifenden Koordinationsinstrumenten und bezweckt die Handlungen des Gesamtunternehmens oder wesentlicher Teilbereiche sowohl aufeinander abzustimmen, als auch auf die übergeordneten Ziele des Unternehmens auszurichten.[18]

Die Motivationsfunktion von Budgets entsteht durch die Einräumung von Entscheidungs- und Handlungsspielräumen. Diese Freiräume motivieren viele Personen zu Eigeninitiative und Leistungsbereitschaft.[19] Ist die Vergütung an das Budget gekoppelt, verstärkt sich der Motivationseffekt. Dieser Sachverhalt soll jedoch näher durch die unten beschriebene Entlohnungsfunktion erläutert werden.

Die Prognosefunktion beinhaltet, dass durch die Budgetierung die monetären Wirkungen geplanter Aktivitäten dokumentiert werden. Darauf aufbauend können Schwachstellen, die den geplanten Erfolg gefährden, lokalisiert, sowie Ansatzpunkte zur rechtzeitigen Gegensteuerung bzw. korrigierender Maßnahmen aufgezeigt werden.

Die Kontrollfunktion zielt auf die regelmäßige und in kurzen Zeitabständen erfolgende Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Ergebnissen ab. Zum einen beinhaltet sie die Kontrolle des Managers durch die Zentrale. Zum anderen gibt die Kontrollfunktion aber auch dem Manager die Möglichkeit zur Selbstkontrolle: Er kann Abweichungen analysieren und - sofern erforderlich - frühzeitig korrigierende Maßnahmen einleiten oder gar auf eine Budgetanpassung hinwirken.

Die Entlohnungsfunktion[20] verbindet schließlich die formale Einhaltung des Budgets ganz individuell mit den persönlichen Interessen und Zielen des Managers. So ist es möglich Budgets als Messlatten zur Beurteilung von Managern heranzuziehen.[21] Damit soll erreicht werden, dass die Ziele des Unternehmens auch zu den persönlichen des Managers werden.

Gerade durch die letztgenannte Funktion ist das Budget nicht mehr nur ein interessenneutrales Instrument der Planung und Steuerung des Gesamtunternehmens. Durch die Ankoppelung der Vergütung an Budgets erhalten bspw. zu erreichende Sollbudgets eine ganz andere Wirkung: Der Manager wird tendenziell ein „ehrgeiziges“ Sollbudget nun nicht mehr einfach auf sich zukommen lassen, sondern er wird vielmehr bestrebt sein, alles zu tun, um die Vorgabe im Planungsprozess herabsetzen zu lassen. Denn nun hängt sein persönliches Gehalt an dieser Sollgröße.

[...]


[1] Vgl. Daum (2003), S. 80.

[2] Vgl. Küpper (2005), S. 65.

[3] Vgl. Hartmann-Wendels (1992), Sp. 72.

[4] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 407-409.

[5] Vgl. Daum (2003), S. 80.

[6] Vgl. Pratt / Zeckhauser (1991), S. 2.

[7] Weitere Agency-Beziehungen sowie die Angabe, von welchem Autor diese behandelt werden, finden sich in Ossadnik (2003), S. 370.

[8] Sicher wird die Zentrale in der Realität anspruchsvollere Maße wie z.B. den Kapitalwert oder den EVA anwenden. Aus Vereinfachungsgründen soll im Folgenden jedoch nur von dem „Gewinn“ gesprochen werden.

[9] Sind die Umweltbedingungen günstig, so muss der Manager ein geringes Aktivitätsniveau erbringen, um seinen berichteten Gewinn zu erreichen. Sind die Umweltbedingungen dagegen schlecht, so muss er sich sehr anstrengen. Es soll hier davon ausgegangen werden, dass sich der Gewinn durch ein zunehmendes Aktivitätsniveau des Managers steigern lässt.

[10] Vgl. Ossadnik (2003), S. 360.

[11] Vgl. Küpper (2005), S. 68. Eine Übersicht über die verschiedenen Formen der Informations-asymmetrien nach Küpper befindet sich im Anhang (siehe Abbildung 1, S. IV).

[12] Vgl. Thamm / Gillenkirch (2006), S. 445.

[13] Vgl. Küpper (2005), S. 69.

[14] Vgl. Horváth (2003), S. 4.

[15] Horváth (2006), S. 213.

[16] Vgl. Horváth (2006), S. 217.

[17] Zu den hier aufgeführten Funktionen der Budgetierung vgl. Prehm (1995), S. 197-198 und Mensch (1993), S. 821-822.

[18] Vgl. Küpper (2005), S. 331.

[19] Vgl. Küpper (2005), S. 337.

[20] Diese Funktion wurde von Prehm (1995) und Mensch (1993) nicht wörtlich genannt. Da diese eher derivative Funktion des Budgets für spätere Teile der Arbeit jedoch von zentraler Bedeutung ist, wird sie hier vom Verfasser explizit benannt und herausgestellt.

[21] Vgl. Ewert / Wagenhofer (2005), S. 416.

Details

Seiten
24
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638879798
ISBN (Buch)
9783638881500
Dateigröße
717 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v80868
Institution / Hochschule
Johannes Gutenberg-Universität Mainz – Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Controlling
Note
1,7
Schlagworte
Wahrheit Lüge Budgetprozessen Controlling Theorie-Seminar

Autor

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Titel: Wahrheit und Lüge in Budgetprozessen