Die Auswirkung von Outsourcing auf das vorhandene Wissen im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Outsourcing
2.1 Der Begriff und die historische Entstehung des Outsourcing
2.2 Ausgestaltungsformen des Outsourcing
2.3 Motive und Risiken des Outsourcing

3 Wissen, Wissensmanagement und Wissenstransfer
3.1 Wissensbegriff und Wissensarten
3.2 Wissensmanagement
3.3 Wissenstransfer

4 Beeinflussung des Unternehmenswissens durch Outsourcing
4.1 Wissensgenerierung und ‑transfer im Outsourcing-Prozess
4.1.1 Transfer vom Outsourcer zum Leistungsanbieter
4.1.2 Transfer vom Anbieter zum outsourcenden Unternehmen
4.2 Die wissensbasierten Risiken des Outsourcing
4.2.1 Arten der Wissensrisiken
4.2.2 Einfluss der Outsourcing-Form auf die Wissensrisiken

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die fünf Dimensionen des Outsourcing

Abbildung 2: Bausteine des Wissensmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Auf Grund der hohen Dynamik der sich ständig verändernden Umwelt und der damit kontinuierlich steigenden Anforderungen an Unternehmen sind diese gezwungen, ihre Strukturen zu überdenken und ihre Organisation diesen neuen Ansprüchen anzupassen. Eine Möglichkeit, dieses zu realisieren, besteht in Form des Outsourcing von bestimmten Tätigkeiten, Funktionen oder ganzen Bereichen.

Die Entscheidung für das Outsourcing hat zahlreiche Konsequenzen für das Unternehmen. Eine dieser Folgen ist die Flexibilisierug des im Unternehmen vorhandenen Wissens, welche auch die Gefahr des Wissensabflusses in sich birgt.

Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Auswirkungen des Outsourcing auf das unternehmensinterne Wissen untersucht werden. Der Fokus wird dabei auf den Wissenstransfer und die daraus resultierenden Risiken gelegt.

Nach dieser Einleitung werden im folgenden Kapitel die Grundlagen des Outsourcing erörtert. Das dritte Kapitel gibt einen vertiefenden Einblick in die Begriffe Wissen, Wissensmanagement und Wissenstransfer. Die Beeinflussung des vorhandenen Unternehmenswissen wird im vierten Kapitel thematisiert. Den ersten Bereich stellt dabei die Wissensgenerierung und der Wissenstransfer dar. Im zweiten Teil dieses Kapitels werden die Risiken erläutert, die aus den Folgen des Outsourcing resultieren. Im letzten Kapitel werden die Folgen des Outsourcing auf das Unternehmenswissen bewertet und ein abschließendes Fazit gezogen.

2 Grundlagen des Outsourcing

Innerhalb dieses Kapitels findet eine kurze Einführung in die Thematik des Outsourcing statt. Zu Beginn wird der Begriff des Outsourcing definiert. Nachfolgend erfolgt eine Erläuterung von möglichen Ausgestaltungsformen des Outsourcing. Abschließend werden Beweggründe dargelegt, die für das Outsourcing sprechen. Ebenso werden die Risiken, die im Rahmen dieses Prozesses entstehen können, näher beleuchtet.

2.1 Der Begriff und die historische Entstehung des Outsourcing

Der Begriff des Outsourcing ist ein Kunstwort, welches in den 80er Jahren in der amerikanischen Managementpraxis entworfen wurde. Es setzt sich aus den Wörtern „ out side“, „re sourc e“ und „us ing “ zusammen und bedeutet wörtlich somit die externe Nutzung von Ressourcen.^[1] Diese Definition ist jedoch nicht ausreichend. Im Rahmen des Outsourcingprozesses werden vielmehr bestimmte Unternehmensfunktionen in Folge von Umstrukturierungsmaßnahmen ausgegliedert oder ausgelagert. Die zuvor unternehmensintern getätigten Leistungen werden nun von einem Dienstleister erbracht, der diese zu einem vertraglich vereinbarten Preis, Umfang und Zeitpunkt liefert.^[2] Somit findet eine Verlagerung der Wertschöpfungsaktivitäten von der Unternehmensseite auf den Zulieferer statt. Dies hat eine Verkürzung der Wertschöpfungskette bzw. der Leistungstiefe des Unternehmens zur Folge.^[3] Es entscheidet sich damit zur Fokussierung auf seine Kernkompetenzen.^[4]

Die Entstehungsgeschichte des Outsourcing ist eng verbunden mit Entwicklungen in großen Unternehmen und Behörden. In den 50er Jahren entstand eine Bewegung, in der zunehmend Abteilungen und Betriebe ausgegliedert bzw. an Dritte übergeben wurden. Vorrangig waren dies Instandhaltungsbetriebe und kleine, unternehmenseigene Zuliefererbetriebe wie Tischlereien und Bibliotheken, aber auch Dienstleistungsbereiche wie Druckereien, Logistikabteilungen, Kantinen und Ähnliches.^[5] Ziel dieser Maßnahmen waren Kostenreduzierungen. In den 80er Jahren änderte sich die Motivation des Outsourcing. Auf Grund des gestiegenen Drucks bedingt durch Internationalisierung und die höhere Dynamik der Märkte mussten die Unternehmen ihre Kosten- und Organisationsstruktur ändern, um flexibler zu sein.^[6] Die Motive des Outsourcing werden im folgenden Kapitel bezüglich der Chancen und Risiken noch näher erläutert.

2.2 Ausgestaltungsformen des Outsourcing

Die im vorherigen Kapitel verwendete Begriffsbestimmung des Outsourcing kann nicht allgemeingültig näher definiert werden, da es unzählige Varianten dieses Prozesses gibt und auch in der Literatur verschiedene Abgrenzungsversuche vorliegen.^[7] Es gibt jedoch verschiedene Dimensionen, die helfen die unterschiedliche Typen des Outsourcing näher zu bestimmen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass es zwischen den Einflussfaktoren zu interdependenten Verknüpfungen kommen kann.^[8] In der folgenden Abbildung 1 sind die Dimensionen dargestellt und es werden ihnen Formen des Outsourcing zugeordnet, die im Anschluss näher erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die fünf Dimensionen des Outsourcing

Quelle: Schwarz (2005), S. 26

Entsprechend der Unternehmenszugehörigkeit wird zwischen internem und externem Outsourcing unterschieden. Das interne Outsourcing wird häufig auch als Ausgliederung bezeichnet.^[9] Damit werden die Outsourcing-Aktivitäten innerhalb von Konzernen und Verbundunternehmen beschrieben.^[10] Bei diesem Ansatz werden die Leistungen von einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständigen Unternehmensbereich übernommen, der dafür eigenverantwortlich handelt^[11] und somit in einer wettbewerbsähnlichen Position mit externen Anbietern steht.^[12]

Dies kann in Form einer Tochter- bzw. Beteiligungsgesellschaft, einer Kooperation oder eines Profit Centers erfolgen. Das externe Outsourcing, auch als Auslagerung bezeichnet, stellt eine Übertragung von Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen dar.^[13] Es erfolgt also ein Leistungsaustausch mit einem Unternehmen außerhalb des Konzerns.^[14]

Weiterhin ist eine Differenzierung entsprechend des ausgelagerten Leistungsumfanges möglich. Von einem partiellen oder modularen Outsourcing wird gesprochen, wenn nur relativ kleine Teilbereiche fremdvergeben werden und somit große Teile der Aufgaben im Unternehmen verbleiben.^[15] Erfolgt jedoch eine Auslagerung aller Aufgaben eines Funktionsbereiches, so wird dies als totales Outsourcing bezeichnet. Zu eng darf der Begriff nicht interpretiert werden, denn selbst wenn eine Kontrollinstanz im Unternehmen verbleibt, wird vom totalen Outsourcing gesprochen.^[16] Werden ganze Prozesse oder Unternehmensbereiche ausgelagert, so wird dies als Buisness Prozess Outsourcing bezeichnet.^[17]

Bezüglich der zeitlichen Achse werden Insourcing und Backsourcing unterschieden. Unter Insourcing wird die Neuaufnahmen einer Tätigkeit in den Leistungskatalog eines Unternehmens verstanden. Beim Backsourcing handelt es sich dagegen um die Wiederaufnahme einer Leistung, die zuvor ausgelagert wurde und nun wieder in das Unternehmen zu integrieren ist.^[18]

Des Weiteren kann das Outsourcing entsprechend der Anzahl der Leistungsersteller charakterisierten werden. Werden die ausgelagerten Tätigkeiten nur von einem Anbieter ausgeführt, so bezeichnet man dies als Single-Sourcing. Sind jedoch mehrere Anbieter involviert, so spricht man von Multiple-Sourcing.^[19]

Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist der Standort der Anlagen und der Leistungserstellung. Führt die Auslagerung über Ländergrenzen hinweg, wird sie als Offshore-Outsourcing definiert.^[20] Befindet sich der neue Standort jedoch in der Nähe des auslagernden Unternehmens, wird dies als Nearshoring bezeichnet.^[21]

2.3 Motive und Risiken des Outsourcing

Als zentrales Motive für das Outsourcing gilt die Möglichkeit der Kostenreduktion.^[22] Der Dienstleister ist auf Grund von Effizienzvorteilen, Skalenerträgen und besseren Einkaufskonditionen dazu in der Lage, die Leistungen günstiger anzubieten als das Unternehmen. Weiterhin ist es vorteilhaft, dass die mit der Eigenerstellung verbundenen Fixkosten im Zuge des Outsourcing weitgehend in variable Kosten überführt werden. Diese fallen somit nur noch für die tatsächliche Inanspruchnahme an und ihre Handhabung lässt sich wesentlich flexibler gestalten.^[23]

Ein weiteres Motiv, das für das Outsourcing spricht, ist die Konzentration des Unternehmens auf sein Kerngeschäft. Unternehmensaktivitäten können nun verstärkt in den Bereichen getätigt werden, die Potential für Wettbewerbsvorteile aufweisen. In Bereichen ohne diese Kosten- oder Differenzierungsvorteile wird vorrangig geprüft, ob ein Outsourcing erfolgversprechend sein kann.^[24] Dadurch besteht die Möglichkeit, die breite Know-How-Basis des Dienstleisters und dessen Partizipation am technischen Fortschritt zu nutzen. Dies bedingt nicht nur eine verbesserte Güte der eingekauften Leistung, sondern erhöht auch die Qualität der Gesamtleistung.^[25]

Des Weiteren ist durch Outsourcing eine Risikoreduzierung möglich, da ein Teil des Geschäftsrisikos auf den Dienstleister übergeht. Dieser trägt nun die Risiken bezüglich Terminüberschreitungen, Kostenexplosionen und unerwarteten Qualitätsproblemen.^[26]

Das Outsourcing kann jedoch nicht nur vorteilhaft sein, es birgt auch Risiken in sich. So begibt man sich durch die Auslagerung von Prozessen und Funktionen in ein Abhängigkeitsverhältnis gegenüber dem Anbieter der externen Leistungen.

Diese Tatsache wird durch den Verlust an eigenem Know-How, also Wissen, noch verstärkt.^[27] Auf diesen Aspekt wird im vierten Kapitel dieser Arbeit noch ausführlich eingegangen. Damit einher geht das Risiko, dass sensible Datenbestände sowie unternehmensinternes Know-How bei einer Fremdvergabe nicht in dem Maße gesichert werden können, wie es bei einer Eigenerstellung der Fall ist.^[28]

Ferner geht man Qualitätsrisiken ein. Ist der Dienstleister nicht in der Lage termingerecht und in der vereinbarten Güte zu liefern, so fallen die Fehler auch auf das auslagernde Unternehmen zurück, da das Endprodukt oft nur gemeinsam mit der ausgelagerten Komponente erstellt werden kann.^[29] Auch mangelnde Kommunikation kann zu Qualitäts- und Leistungsdefiziten führen. Ebenso kann es auf Grund der Standardisierung von Leistungen zu Einbußen in diesem Bereich kommen.^[30]

[...]

^[1] Vgl. Schwarz (2005), S. 15.

^[2] Vgl. Horchler (1996), S. 1.

^[3] Vgl. Gabler (2000), S. 2344f.

^[4] Vgl. Köhler-Frost (1993), S. 13

^[5] Vgl. Köhler-Frost (1993), S. 13, vgl. auch Horchler (1996), S. 2.

^[6] Vgl. Horchler (1996), S. 3.

^[7] Vgl. Osterloh (2004), S. 45.

^[8] Vgl. Schwarz (2005), S. 25f.

^[9] Vgl. Schwarz (2005), S. 26f.

^[10] Vgl. Horchler (1996), S. 17.

^[11] Vgl. Schwarz (2005), S. 27.

^[12] Vgl. Horchler (1996), S. 17.

^[13] Vgl. Bruch (1998), S. 55.

^[14] Vgl. Schwarz (2005), S. 29f.

^[15] Vgl. Bongard (1993), S. 91.

^[16] Vgl. Lamers (1997), S. 80f.

^[17] Vgl. Schwarz (2005), S. 31.

^[18] Vgl. Schwarz (2005), S. 32.

^[19] Vgl. Bongard (1993), S. 93.

^[20] Vgl. Bongard (1993), S. 93.

^[21] Vgl. Schwarz (2005), S. 33.

^[22] Vgl. Schwarz (2005), S. 19.

^[23] Vgl. Bruch (1998), S. 31f.

^[24] Vgl. Beer (1998), S. 121.

^[25] Vgl. Bruch (1998), S. 34.

^[26] Vgl. Beer (1998), S. 122f.

^[27] Vgl. Schwarz (2005), S. 22f.

^[28] Vgl. Beer (1998), S. 128f.

^[29] Vgl. Bruch (1998), S. 36.

^[30] Vgl. Schwarz (2005), S. 24.