Das Finanz-Controlling als Teil der Unternehmenssteuerung am Beispiel eines Baudienstleisters

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Das Controlling als essentielle Instanz
1.3 Das Finanzcontrolling als Teil der Unternehmenssteuerung

2 Finanzplanung
2.1 Definition
2.2 Der Finanzplan / Liquidit ä tsplan
2.3 Der Investitionsplan
2.3.1 Investitionsrechnungen
2.4 Kapitalbedarf

3 Finanzkontrolle
3.1 Definition
3.2 Kennzahlenanalyse
3.2.1 Definition
3.2.2 Bestandsorientierte Kennzahlenanalyse
3.2.2.1 Vertikale Bilanzstruktur
3.2.2.1.1 Analyse der Vermögensstruktur
3.2.2.1.2 Analyse der Kapitalstruktur
3.2.2.2 Horizontale Bilanzstruktur
3.2.2.2.1 Horizontale Finanzierungsregeln
3.2.2.2.2 Liquiditätsregeln und -kennzahlen
3.2.3 Stromgrößenorientierte Kennzahlenanalyse
3.2.3.1 Erfolgskennzahlen
3.2.3.1.1 Absolute Erfolgskennzahlen
3.2.3.1.2 Relative Erfolgskennzahlen
3.2.3.2 Aktivitätskennzahlen

4 Finanzsteuerung
4.1 Definition
4.2 Kennzahlensysteme
4.2.1 Logisch-deduktive Kennzahlensysteme
4.2.2 Empirisch-induktive Kennzahlensysteme

5 Informationsversorgung
5.1 Definition
5.2 Informationssysteme

6 Zusammenfassung

7 Fazit und Ausblick Hochtief AG

Anhang
Anlage 1: Konzernbilanzen 2005/2006 der Hochtief AG
Anlage 2: Konzernbilanzen 2005/2006 der Bilfinger Berger AG
Anlage 3: Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen 2005/2006 der Hochtief AG
Anlage 4: Konzern-Gewinn- und Verlustrechnungen 2005/2006 der Bilfinger Berger AG

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhänge zwischen den Aufgaben des Controllings

Abbildung 2: Das Muster der Finanzplanung

Abbildung 3: Planungsobjekte innerhalb der Finanzplanung

Abbildung 4: Der Finanzplan innerhalb der gesamten Unternehmensplanung

Abbildung 5: Statische und dynamische Investitionsrechnungen

Abbildung 6: Discount Cash-flow Verfahren

Abbildung 7: Das Muster der Finanzkontrolle

Abbildung 8: Systematik für Kennzahlen der Finanzanalyse

Abbildung 9: Einteilung und Unterscheidung von Kennzahlensystemen

Abbildung 10: Du-Pont-System

Abbildung 11: Grundstruktur des ZVEI-Systems

Abbildung 12: Unterscheidung von Informationen

Abbildung 13: Informations-Entscheidungs-Aktions-System der Unternehmung

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Bauwirtschaft in Deutschland befand sich seit Mitte der 90er Jahre bis ins Jahr 2005 in einer schweren ökonomischen Krise.¹ Seither sind es vor allem der globale Wirtschaftsaufschwung sowie die kräftigen Gewinneinnahmen der deutschen Unternehmen, die für höhere Investitionen im Bausektors sorgen. Zudem begünstigen steigende Steuereinnahmen die Finanzlage der Kommunen, die zur Zunahme der öffentlichen Bauinvestitionen führen. Trotz des sich derzeit abzeichnenden Aufschwungs in der Bauwirtschaft, aber auch gerade aus diesem Grund heraus, ist es doch für jedes Bauunternehmen existenzsichernd und gewinnbringend, sich in Zeiten ändernder Marktbedingungen über die eigene Kapazitäts-, Kapital-, und Finanzlage sowie den jeweiligen Strukturen und Abhängigkeiten untereinander bewusst zu werden. Speziell auf den Wandel in der Unternehmensumwelt, der unter anderem auf die Globalisierung der Weltwirtschaft sowie auf die Liberalisierung und Deregulierung der Märkte zurückzuführen ist, sollten sich Bauunternehmen einstellen. Zudem sind es der Hyperwettbewerb, die Entmaterialisierung und Digitalisierung der Produkte im Zusammenhang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien sowie der demografische und ökologische Wandel, die auch die Finanzlage eines Bauunternehmens beeinflussen können.² Die Anpassung und gezielte Steuerung dieser Faktoren wird es ermöglichen, Konjunkturzyklen effizient zu nutzen, um Wettbewerbsfähigkeit zu generieren. Betrachtet man jedoch den mittelständisch geprägten Bausektor, so stellt man fest, dass das Management über eine unterentwickelte Planung verfügt, eine informelle Steuerung und Kontrolle besitzt und die Verbreitung von Kostenrechnung und Budgetierung unterdurchschnittlich Anwendung findet.³ „Entweder werden wichtige Daten gar nicht erhoben oder mit erhobenen Daten wird nicht konsequent gesteuert.“⁴ Aufgrund der hohen Finanzierungsaufwendungen im Baugewerbe sind es weiterhin die finanztechnischen Kriterien wie geringe Eigenkapitalquoten und Liquiditätsengpässe, die die Unternehmensexistenz bedrohen. Zudem sind es die „unzureichenden bzw. nicht vorhandenen Arbeitskalkulationen und Terminpläne der Bauprojekte, die mangelnde Zuverlässigkeit von Bauleistungsmeldungen, fehlende Soll/Ist-Vergleiche sowie das lückenhafte Nachtragsmanagement“⁵, die zu einem unbefriedigenden Zustand führen. Jene Tatsachen unterstützten zahlreiche Insolvenzen im Bausektor in den letzten Jahren. Weiterhin bestätigen sie die These, dass ein Controllingsystem, welches die Planung, Steuerung, Kontrolle und Informationsversorgung eines Unternehmens sicher stellen soll, unentbehrlich ist. Speziell das Finanzcontrolling, welches im finanzwirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens das finanzielle Gleichgewicht zur Aufgabe hat, ist und bleibt ein existenzieller Bestandteil des Gesamtcontrollings zur Erzielung unternehmensrelevanter und finanztechnischer Ziele. Ziel dieser Arbeit wird es daher sein, die einzelnen Bestandteile eines solchen Finanzcontrollings wiederzugeben, die Abhängigkeiten dieser Bestandteile untereinander darzustellen sowie jene an einzelnen Beispielen zu verdeutlichen. Dazu werden innerhalb der Kapitel Finanzkontrolle und Finanzsteuerung einzelne Beispiele auf die Jahresabschlüsse eines Baudienstleisters übertragen, um den Bezug zur aktuellen Finanzlage der Bauwirtschaft zu erlangen. Als Bezugspunkt wird hier die Hochtief AG gewählt, da diese als Global Player sehr erfolgreich wirtschaftet. Als internationaler Baudienstleister bietet Hochtief für komplexe Projekte aller Art eine breite Leistungspalette. Diese reicht von Entwicklung und Bau über Dienstleistungen bis hin zu Konzessionen und Betrieb.

1.2 Das Controlling als essentielle Instanz

Der aus dem angelsächsischen Raum stammende Begriff “to control“ wird mit “Steuern“ und “Beeinflussen“, aber auch mit “Orientierung geben“ und “Unter- Kontrolle-Halten“ übersetzt und bedeutet, eine Sache im Griff zu haben, über Vorgänge und Ereignisse informiert zu sein sowie empfehlen und eingreifen zu können, um die Vorstellungen der Unternehmensleitung zu verwirklichen. Trotz der vielen in der Literatur vorzufindenden Versuche, den Begriff “Controlling“ zu beschreiben, ist es bislang nicht zu einer verbindlichen Begriffsdefinition gekommen. Reichmann⁶ z.B. beschreibt das Controlling als die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient. Er betont damit das Controlling als eine Stabsfunktion oder ein Subsystem im Unternehmen, welches beratende und unterstützende Aufgaben gegenüber dem Management erfüllt. Ziegenbein⁷ sieht zusätzlich das Controlling als die Bereitstellung von Methoden und Informationen für arbeitsteilig ablaufende Planungs- und Kontrollprozesse sowie die funktionsübergreifende Koordination dieser Prozesse. Folglich haben beide gemeinsam, dass die Hauptaufgaben des Controllings in der Planung, Kontrolle, Steuerung und Informationsversorgung liegen und diese der Erfüllung von Unternehmenszielen dienen. Verdeutlichen kann man die Zusammenhänge zwischen den Aufgaben des Controllings wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenh ä nge zwischen den Aufgaben des Controllings ⁸

Die speziellen Ausprägungen der Controllingaufgaben hängen zum größten Teil von der Form der Controllingorganisation ab und sind deshalb von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Je nach Einflusspotential ist das Controlling daher entweder beratend tätig und erfüllt eine Stabsfunktion, oder es trifft innerhalb einer Linienfunktion die Entscheidungen selbst. Konkret werden nach Olfert/Rahn⁹ die Prozesse Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Steuerung wie folgt verbunden und definiert: Innerhalb der Planung, deren Grundlage die Zielsetzungen bilden, wird überlegt, auf welchen Wegen die Ziele (Soll-Werte) zu erreichen sind. Dabei werden unter anderem Budgets erstellt, die nach einer Genehmigung durch die Unternehmensleitung den Verantwortlichen als Plandaten vorgegeben werden. Weiterhin werden innerhalb der Kontrolle, die mit der Überwachung beginnt, die tatsächlich entstandenen Ist-Werte erfasst und mit den zuvor geplanten Soll-Werten verglichen. Innerhalb der Untersuchung erfolgen Abweichungsanalysen, um die Ursachen der positiv oder negativ abweichenden Entwicklung herauszufinden. Wie in Abbildung 1 zu erkennen ist, werden die Planung und die Kontrolle, die im engen Zusammenhang stehen, von der Informationsversorgung umschlossen. Diese hat unter Verwendung von Controllingberichten die Aufgabe, die ermittelten Ist-Werte sowie die festgestellten Abweichungen zu den Plandaten weiterzugeben. Durch diese Frühwarngrößen sollen somit die außerhalb festgelegter Planungsansätze gegebene Daten möglichst frühzeitig korrigiert werden. Schließlich wird innerhalb der Steuerung, bei der über konkrete Maßnahmen zur Beeinflussung von Störgrößen entschieden wird, versucht, die Soll-Ist-Abweichungen in Zukunft zu steuern und zu verhindern. Es lässt sich schlussfolgern, dass das Controllingsystem einem kybernetischen Prozess¹⁰ gleicht, in dem Abweichungen permanent hinterfragt und folglich vermieden sowie außer- und innerbetriebliche Einflussfaktoren berücksichtigt werden, um den Unternehmenserfolg zu sichern. Die Erreichung der vom Unternehmen definierten Ziele wird durch einen sich selbst steuernden Regelkreis gewährleistet. Dieses unterstreicht die Aussage, dass ein Controllingsystem in Zeiten sich ändernder Märkte von existenzieller Bedeutung ist und auch in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird.

1.3 Das Finanzcontrolling als Teil der Unternehmenssteuerung

Gemäß der inhaltlichen Führungsaufgabe lassen sich die Controllingteilgebiete nach dem Erfolgscontrolling, Risikocontrolling sowie dem Finanzcontrolling unterscheiden.¹¹ Speziell die Finanzlage des Unternehmens wird innerhalb des Finanzcontrollings konkretisiert und leistet in diesem Zusammenhang als Teil der Unternehmenssteuerung den methodischen, informatorischen und koordinierenden Unterstützungsservice. Die Finanzlage ist für ein Unternehmen von existenzieller Bedeutung, da Illiquidität als Extrem Insolvenz und Konkurs nach sich zieht. „Daher muss im Finanzbereich statt Improvisation und Reaktion informatorisch gut unterlegtes und geplantes Handeln vorherrschen.“¹² Ziel des Finanzcontrollings ist in erster Linie die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts. In neuren Konzepten werden die Aufgaben um kapitalwertorientierte Betrachtungen erweitert. Nach Olfert/Rahn¹³ verbindet das Finanzcontrolling den Prozess der Planung, Kontrolle und Steuerung mit der Informationsversorgung in der Finanzwirtschaft. Wie in jedem Teilgebiet des Controllings gilt auch hier der kybernetische Regelkreislauf, der im folgenden beschrieben wird. Die Finanzplanung basiert auf unterschiedlichen Zielsetzungen des Finanzbereiches. Hier werden Ziele wie z.B. die Sicherung der Rentabilität und der Liquidität des Kapitals sowie die Erhöhung der Umschlagshäufigkeit definiert. Innerhalb der Finanzplanung wird festgelegt, wie diese Ziele als Soll-Werte zu erreichen sind. Anzumerken sei hier, dass die Budgetplanung wie z.B. die Höhe der Kapitalkosten oder die der Finanzmittel immer mehr an Bedeutung gewinnt, weil die Budgetwerte Vorgabecharakter für das Finanzmanagement besitzen. Um die Planvorgaben zu überwachen, werden dann innerhalb der Finanzkontrolle die Soll-Werte sowie die Soll-Ist-Abweichungen ermittelt. Diese Frühwarnindikatoren, die den Finanzierungsprozess positiv oder negativ beeinflussen, werden mit Hilfe eines Berichtssystems an das Finanzmanagement weitergeleitet. Diese Mitteilung von Daten geschieht innerhalb des Informationsversorgungsprozesses, das Finanzierungs-Sachverhalte und Finanzierungsprobleme möglichst objektiv, eindeutig, vollständig, aktuell, einfach und trotzdem ausführlich genug darstellen soll. Frühwarngrößen wie z.B. Liquiditätskennzahlen, Rentabilitätskennzahlen oder Cash-Flow werden somit transparent und dienen innerhalb der Finanzsteuerung der Bekämpfung von Störungen in der Finanzwirtschaft. Maßnahmen zur Bekämpfung dieser Störungen können sodann z.B. die Anpassung der Finanzmittel, Nutzung kostengünstigerer Kreditarten oder Umstellung beim Zahlungsverkehr sein.¹⁴ Aufbauend auf diese Einordnung und Abgrenzung des Finanzcontrollings werden in den folgenden Kapiteln die einzelnen Teilgebiete Finanzplanung, Finanzkontrolle, Finanzsteuerung und Informationsversorgung näher beleuchtet und an einzelnen Beispielen transparent dargestellt.

2 Finanzplanung

2.1 Definition

Als Finanzplanung bezeichnet man die planerische Tätigkeit im finanzwirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens. Diese beruht auf den vom Finanzmanagement vorgegebenen Zielen und stellt einen gedanklichen Prozess dar, der vor der Durchführung liegt und auf zukünftiges Handeln ausgerichtet ist.¹⁵ Die zu treffenden dispositiven Maßnahmen innerhalb der Finanzplanung werden vorweggenommen, indem sie die im Planungszeitraum anfallenden Auszahlungen und Einzahlungen schätzt und berechnet. Um den sich daraus ergebenden Kapitalbedarf zu decken, werden sodann Maßnahmen geplant, welche die Beschaffung fehlenden Kapitals bzw. die Anlage überschüssigen Kapitals umfassen. Die Hauptziele der Finanzplanung sind also Finanzpläne, die Sollgrößen und daraus resultierende Vorgaben für die Organisationseinheiten. Weitere elementare Ziele der Finanzplanung sind die Reduzierung von Komplexität und Unsicherheit, Steigerung der Leistungsfähigkeit, Auseinandersetzung mit Veränderungen, Abstimmung von Entscheidungen sowie die Bildung eines Rahmens für die Unternehmenssteuerung.¹⁶ Verdeutlicht wird die Finanzplanung in Abbildung 2., in der diese in die Bereiche Finanzplan, Investitionsplan und Kapitalbedarf eingeteilt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Muster der Finanzplanung ¹⁷

Die Finanzplanung ist sowohl zu Anfang einer Unternehmensgründung, als auch während der Unternehmensexistenz vorzunehmen. Dabei muss diese nicht nur regelmäßig, vollständig, zeitpunkt- und betragsgenau, sondern auch kontrollierbar angelegt sein. Sie dient der zielgerichteten Gestaltung des finanzwirtschaftlichen Bereiches, insbesondere der Sicherung von Rentabilität, Liquidität und Unabhängigkeit eines Unternehmens.¹⁸ Einteilen kann man die Finanzplanung nach ihrer Fristigkeit in operative oder kurzfristige, taktische oder mittelfristige und strategische oder langfristige Planung, die auf der unteren, mittleren und oberen Führungsebene erfolgt. Um innerhalb der Finanzplanung Finanzentscheidungen bezüglich der Plandaten treffen zu können, bedient man sich nach Ziegenbein folgender Planungsobjekte:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Planungsobjekte innerhalb der Finanzplanung ¹⁹

Bezüglich der optimalen Abstimmung dieser Planungsobjekte untereinander kann man sich dem Wirtschaftlichkeitsprinzip bedienen. Entweder wird somit nach dem Maximalprinzip versucht, mit gegebenen Maßnahmen und Ressourcen eine größtmögliche Leistung zu erzielen, oder nach dem Minimalprinzip mit minimalen Mitteln bestimmte Ziele und Absichten zu erreichen.²⁰

Nachfolgend sollen die Teilbereiche der Finanzplanung Finanzplan, Investitionsplan und Kapitalbedarf näher beleuchtet werden.

2.2 Der Finanzplan / Liquiditätsplan

Der Finanzplan, auch unter dem Liquiditätsplan bekannt, ist eine tabellarische Übersicht der geplanten Einzahlungen und Auszahlungen eines Unternehmens für einen definierten Zeitraum.²¹ Wie in Kapitel 2.1 angedeutet, kann dieser Zeitraum kurzfristig, mittelfristig oder langfristig angelegt sein. Finanzpläne lassen sich aber auch nach ihrer Erstellungshäufigkeit und bezüglich der Zielgruppen unterscheiden. Somit können sie einmalig oder laufend sowie offiziell oder intern erfolgen. Mit ihrer Hilfe kann der betriebliche Kapitalbedarf berechnet werden. Für die kontinuierliche Finanzplanung ist der Finanzplan daher unentbehrlich. Wie Abbildung 4 zeigt, ist der Finanzplan als Teil der gesamten Unternehmensplanung im finanzwirtschaftlichen Bereich angesiedelt. Es wird deutlich, dass nicht nur der Ein- und Auszahlungsplan in den Finanzplan fließt, sondern indirekt auch alle Größen aus dem leistungswirtschaftlichen Bereich wie z.B. der Absatz- oder Beschaffungsplan.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Finanzplan innerhalb der gesamten Unternehmensplanung ²²

Der Finanzplan wird somit zum elementaren Bestandteil zur Erhaltung des finanziellen Gleichgewichtes. Daher ist die Aufrechterhaltung der Liquidität eine notwendige Bedingung. Dieses wird gewährleistet, solange die Zahlungseingänge einer Periode die Zahlungsausgänge übersteigen. In diesem Fall spricht man von einem Kapitalüberschuss. Im umgekehrten Fall ergibt sich ein Kapitalbedarf.

Gelangt ein Unternehmen zu irgendeiner Zeit zu diesem Punkt, und ist auch kein Geldgeber bereit, einen Fehlbetrag auszugleichen, liegt Illiquidität vor. Um dem zu entgehen ist eine Liquiditätsplanung, die präzise die Ein- und Auszahlungen einer Periode aufzeichnet, grundlegend. Das folgende Beispiel eines kurzfristigen Finanzplanes an einem kleinen Bauunternehmen soll dieses verdeutlichen.

Beispiel kurzfristiger Finanzplan

Bei Addition der Anfangsbestände und der Einnahmen sowie anschließende Subtraktion der Ausgaben ergibt sich in diesem Fall eine Überdeckung von 12.100 €.²³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Während der Finanzkontrolle werden laufend die Plandaten mit den tatsächlichen Ist-Werten verglichen. In den meisten Fällen wird eine Differenz ermittelt, aus der sich positive oder negative Frühindikatoren ersehen lassen. Negative Frühindikatoren, wie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, gilt es vorzubeugen und gegebenenfalls zu eliminieren. Ein weiteres Beispiel soll dieses verdeutlichen. Im Planungsstadium wurde in vorangegangenem Beispiel ein Kapitalüberschuss von 12.100 € ermittelt. Während der Ausführung wird festgestellt, das die Ist-Daten von den Plandaten mit einer negativen Differenz von 18.000 € abweichen. Dies würde bedeuten, dass sich der Kapitalüberschuss plötzlich zu einem Kapitalbedarf von 5.900 € (12.100 € -18.000 €) entwickelt. Bei einer Untersuchung der Ursachen wird festgestellt, dass es vor allem der zu hoch angesetzte Umsatz auf der Einnahmenseite sowie die zu gering angesetzten Investitionen auf der Ausgabenseite sind, die für diese negative Entwicklung verantwortlich sind. Um diesen Frühindikatoren entgegenzuwirken wird man nun versuchen müssen, entweder auf der Einnahmenseite einzelne Posten wie z.B. die Kreditaufnahmen zu erhöhen oder auf der Ausgabenseite einzelne Posten wie z.B. die Privatentnahmen zu verringern. Diese Steuerung ist von Fall zu Fall verschieden, da jedes Unternehmen für sich entscheiden muss, welche Posten beeinflussbar sind und welche nicht. Gegebenfalls wird man innerhalb der Planungsansätze Puffer eingebaut haben, die dieses Problem weiter relativieren. Da der Finanzplan lediglich auf Prognosen basiert, bietet es sich weiterhin an, alternative oder rollierende Finanzpläne zu erstellen bzw. Liquiditätsreserven zu berücksichtigen, um der Unsicherheit bei der Entwicklung der künftigen Ein- und Auszahlungen gerecht zu werden. Alternative Finanzpläne kennzeichnen sich dadurch aus, dass sie unterschiedliche Szenarien darstellen und somit den Vorteil bieten, Grenzen sichtbar zu machen, in denen sich ein Finanzplan bewegt. Demgegenüber bieten rollierende Finanzpläne die Möglichkeit, die Planung stetig an sich wechselnde Umweltbedingungen anzupassen. Wichtiges Merkmal der rollierenden Planung ist der Ist-Soll-Vergleich, der sich regelmäßig auf den gegenwärtigen Zustand bezieht und daraus eine Prognose für zukünftige Planungen ermöglicht.²⁴ Wie in Abbildung 4 deutlich wurde, liefert der Investitionsplan die grundlegenden Kennzahlen zur Ermittlung der voraussichtlichen Ausgaben innerhalb des Finanzplanes. Dieser wird im nachfolgenden Kapitel näher beleuchtet, da er wesentlicher Bestandteil der Finanzplanung ist.

2.3 Der Investitionsplan

„Der Investitionsplan ist eine tabellarische Übersicht, der die voraussichtlichen Auszahlungen eines Unternehmens für einen bestimmten Zeitraum dokumentiert.“²⁵ Wie bereits beschrieben, liefert der Investitionsplan grundlegende Daten zur Ermittlung der voraussichtlichen Ausgaben innerhalb der Planperiode für die Ausgabenseite des Finanzplanes und somit die Grundlage zur Ermittlung des Kapitalbedarfes. Der Investitionsplan ist als Bindeglied zwischen dem leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Bereich angesiedelt und daher wesentlicher Bestandteil innerhalb des Finanzplanungsprozesses. Vergleichbar mit dem Finanzplan, lässt sich der Investitionsplan nach seiner Fristigkeit unterscheiden. Meist wird jedoch das Planjahr gewählt, wie das folgende Beispiel zeigt.

Beispiel Investitionsplan

Wie das folgende Beispiel zeigt, steht jedem Investitionsplan ein Finanzierungsplan gegenüber.²⁶ Der Grund dafür ist, dass jeder Auszahlung eine Einzahlung gegenüber steht, um die Kosten der Investition zu decken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Beispiel zeigt weiterhin, dass sich die jeweiligen Investitionsobjekte nach Ziegenbein²⁷ bilanzwirksam nach Sachgütern wie z.B. Grundstücke oder Maschinen, Finanzgütern wie z.B. Beteiligungen oder Wertpapiere sowie den immateriellen Gütern wie z.B. Personal oder Patente unterscheiden lassen. Speziell die Sachinvestitionen lassen sich wie folgt nach ihrer Investitionsart verifizieren. Wenn ein neues Investitionsobjekt beschafft werden muss, so spricht man von einer Erstinvestition. Demgegenüber ist die Ersatzinvestition eine Investition in ein neues oder ähnliches Investitionsobjekt, wenn dieses verbraucht und damit nicht mehr nutzbar ist. Bei der Erweiterungsinvestition wird über die Ersatzbeschaffung hinaus ein zusätzliches Investitionsobjekt erworben. Schließlich spricht man von der Rationalisierungsinvestition, wenn Investitionsobjekte mit neuer Technologie gegen solche mit überholter Technologie ausgewechselt werden. Innerhalb des Entscheidungsprozesses für oder gegen eine Investition unterscheidet man weiterhin projektindividuelle Entscheidungen, wenn Entscheidungen zwischen der Durchführung eines Projektes und dem schlichten Unterlassen getroffen werden müssen, von den Auswahlentscheidungen, wenn mehrere Investitionsprojekte zur Auswahl stehen.²⁸ Um solch eine Entscheidung treffen zu können, bedient man sich in der Praxis der Investitionsrechnung, die im nachfolgenden Kapitel beschrieben wird.

2.3.1 Investitionsrechnungen

Die Investitionsrechnung ist ein Rechenverfahren, das der quantitativen und qualitativen Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition dient. Ihr Zweck ist es festzustellen, ob ein Investitionsobjekt den Zielen des Unternehmens entspricht. Dazu fragt man sich, welches von mehreren zur Auswahl stehenden Investitionsobjekten die Zielsetzung am besten erfüllt.²⁹ Alle innerhalb der Investitionsrechnung gefällten Entscheidungen, wie in Abbildung 4 deutlich dargestellt wurde, nehmen direkten Einfluss auf den Finanzplan. Innerhalb der Investitionsrechnung unterscheidet man die statische und dynamische Investitionsrechnung sowie die Nutzwertrechnung. Die folgende Abbildung zeigt einen Überblick über die einzelnen Investitionsarten sowie derer Rechenverfahren.

Es ist zu sehen, dass die Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung, Rentabilitätsvergleichsrechnung und die Amortisationsvergleichsrechnung den statischen Investitionsrechnungen zuzuordnen sind. Im Gegensatz dazu umfassen die dynamischen Investitionsrechnungen die Kapitalwertmethode, Annuitätenmethode sowie die interne Zinsfußmethode.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Statische und dynamische Investitionsrechnungen ³⁰

Speziell die statische Investitionsrechnung wird in der Praxis häufig eingesetzt, weil sie relativ einfach und schnell zu handhaben ist und annährend repräsentative oder durchschnittliche Werte liefert. Die Merkmale, die sie von der dynamischen Investitionsrechnung unterscheidet, sind folgende: Die statische Investitionsrechnung bezieht sich lediglich auf eine Periode, berücksichtigt keine Interpendenzen und basiert auf Kosten und Leistungen. Die Nachteile der statischen Verfahren liegen vor allem in der kurzfristigen Betrachtungsweise und in der fehlenden Abzinsung der Cash-flows. Hingegen bezieht sich die dynamische Investitionsrechnung auf alle Nutzungsperioden des Investitionsobjektes. Dazu bezieht diese die zeitlichen Einzahlungen und Auszahlungen ein, bedient sich finanzmathematischer Methoden und ist daher präziser in der Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsobjekten. Der Nachteil an dieser Vorgehensweise im Vergleich zur statischen Methode ist eindeutig die schwerere Handhabung.³¹ Die wohl weiteste Verbreitung dynamischer Investitionsrechnungen hat das Discounted Cash-flow Verfahren. Das besondere Merkmal dieses Verfahrens ist, dass es zur Wertermittlung des Barwertes die künftigen Cash-flows als Überschüsse der Einnahmen über die Ausgaben einer Investition auf den Gegenwert abzinst. Diese Abzinsung erfolgt aus dem Grund, um den Zeitwert des Geldes zu berücksichtigen. Dieser besteht darin, dass eine Geldeinheit heute mehr Wert ist als eine Geldeinheit später, weil diese Geldeinheit in der Zwischenzeit zinsbringend angelegt werden könnte.³² Das Discounted Cash-flow Verfahren soll Anhand der folgenden Abbildung verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Discounted Cash-flow Verfahren ³³

Wie bereits beschrieben, werden die Cash-flows jeweils auf den Barwert abgezinst. Dieser so genannte Kalkulationszinsfuß wird meistens ohne theoretische Fundierung festgelegt. Es handelt sich dabei um eine Mindestrendite, die üblicherweise in der Größenordnung zwischen 8 und 10% liegt. Im Folgenden soll der Prozess der Abzinsung sowie die anschließende Beurteilung der Vorteilhaftigkeit einer Investition am Beispiel der Kapitalwertmethode verdeutlich werden.

Beispiel Kapitalwertmethode

Der Kapitalwert einer Investition ist die Differenz zwischen der Anschaffungsausgabe, die in Abbildung 6 dem Zeitpunkt t0 beizufügen ist, und dem Barwert der diskontierten Cash-flows, die mit der Anschaffungsausgabe in unmittelbarem Zusammenhang stehen. Zu bemerken ist, dass die Anschaffungsausgabe nicht abgezinst werden muss, da sie in der Gegenwart zum Zeitpunkt t0 erfolgt.³⁴ Im Detail lässt sich der Kapitalwert KW nach folgender Formel berechnen,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

wobei e0 die Anschaffungsausgabe, et die Einzahlungsüberschüsse und q-t den Abzinsungsfaktor darstellen. In diesem Beispiel wird angenommen, dass sich die Sachinvestition (Anschaffungsausgabe) für einen neuen Bagger zum Zeitpunkt t0 auf 30.000 € beläuft. Die Nutzungsdauer beträgt 8 Jahre. Innerhalb der Nutzungsdauer verteilen sich die Einzahlungsüberschüsse wie folgt:

1. Jahr: 6.500 €; 2. Jahr: 6.200 €; 3. Jahr 5.700 €; 4. Jahr 6.300 €; 5. Jahr 5.600 €; 6. Jahr 5.200 €; 7. Jahr: 5.100 €; 8. Jahr 4.800 €.

Bei einem immer gleich bleibenden Kalkulationszins von 8 % ergibt sich daraus folgende Rechnung:

KW = - 30.000 + (6.500 · 1,08^-1) + (6.200 · 1,08^-2) + (5.700 · 1,08^-3) + (6.300 · 1,08^-4) + (5.600 · 1,08^-5) + (5.200 · 1,08^-6) + (5.100 · 1,08^-7) + (4.800 · 1,08^-8) = 3.146 €³⁵

Aufgrund des positiven Kapitalwertes lässt sich schließen, dass diese Investition vorteilhaft wäre. Würde das Ergebnis einen negativen Kapitalwert ergeben, so wäre diese Investition nicht vorteilhaft. In diesem Fall müsste man nach Alternativen suchen, die der Entscheidung für ein Investitionsobjekt mehr entgegen kommt.³⁶ Abschließend sei neben der statischen und dynamischen Investitionsrechnung die Nutzwertrechnung zu nennen, mit Hilfe derer der Nutzwert für Investitionsobjekte festgestellt wird. Dabei ist der Nutzwert der zahlenmäßige Ausdruck für den subjektiven Wert einer Investition und kann im Gegensatz zu den bereits erwähnten Methoden von qualitativer Natur sein. Dieser kann sich auf wirtschaftliche wie z.B. Absatz, technische wie z.B. Betriebsmittel, soziale wie z.B. Arbeitszufriedenheit, oder rechtliche Bewertungskriterien wie z.B. Gesetze, beziehen. Innerhalb einer Auswahlentscheidung für ein Investitionsobjekt kann somit eine Rangordnung erstellt werden, in der das Investitionsobjekt mit dem höchsten Nutzen den ersten Rang und das Objekt mit dem geringsten Nutzen den letzten Rang erhält. Dabei muss es letztendlich jedes Unternehmen für sich entscheiden, welche Kriterien bezüglich eines Investitionsobjektes höher und welche niedriger bewertet werden. Der Nachteil der Nutzwertrechnung jedoch besteht darin, dass sie nicht die quantitativen Aspekte einer Investition betrachtet, ergänzend aber zu den bereits genannten Methoden Anwendung findet.³⁷

Aufgrund dessen, dass die Investitionsrechnung und der Investitionsplan grundlegende Kennzahlen für den Finanzplan liefert und schließlich der Ermittlung des Kapitalbedarfs dient, wird Letzterer im folgenden Kapitel näher behandelt.

2.4 Kapitalbedarf

Betrachtet man innerhalb der Liquiditätsplanung die Ein- und Auszahlungen über eine Periode, so ergibt sich ein Kapitalbedarf in jenen Teilabschnitten, in denen die Auszahlungen größer sind als die Einzahlungen. Um das Ausmaß eines Kapitalbedarfes verstehen und berechnen zu können, sind Einflussfaktoren wie die Bindungsdauer des Kapitals, Absatzvolumen pro Periode, Höhe der laufenden Kosten usw. zu bestimmen.³⁸ Anzumerken sei, dass auch die geplanten Investitionen aus der Investitionsrechnung den Kapitalbedarf beeinflussen. Aus jenen Einflussfaktoren lassen sich sodann detaillierte Angaben über Auszahlungen und Einzahlungen der jeweiligen Planperiode machen. Wichtiges Instrument in der Kapitalbedarfsplanung ist die Kapitalbedarfsrechnung, innerhalb dieser dynamische Betrachtungsweisen dargestellt werden können. Somit wird nicht nur der Kapitalbedarf nach Abschluss der Periode sichtbar, sondern jeder Teilabschnitt innerhalb der Planperiode. Dieses soll an einem vereinfachten Beispiel verdeutlicht werden.

Beispiel Kapitalbedarf

Es wird ein Planungszeitraum von 5 Monaten gewählt, um die Darstellung zu vereinfachen. Der Kapitalbedarf ergibt sich aus den kumulierten Auszahlungen abzüglich der kumulierten Einnahmen in den jeweiligen Zeitabschnitten. In den ersten Monaten werden keine Einzahlungen, lediglich Auszahlungen in der Gesamtsumme von 40.000 € erwartet. Wichtig ist hier, dass ein Unternehmen diesen Kapitalbedarf durch eine geeignete Finanzierung abdecken muss, da sonst Illiquidität droht. Ab März jedoch übersteigen die Einzahlungen die Auszahlungen in dem Maße, dass ein negativer Kapitalbedarf d.h. Kapitalüberschuss entsteht. Die Liquidität ist somit für die kommenden Monate gesichert. ³⁹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

An diesem Beispiel wird deutlich, dass die Höhe des Kapitalbedarfes nicht nur von der Höhe der Ein- und Auszahlungen abhängig ist, sondern auch vom zeitlichen Abstand der jeweiligen Ein- und Auszahlungen. Obwohl wir über den Planungszeitraum Gesamtauszahlungen in einer Höhe von 100.000 € sowie Gesamteinzahlungen in einer Höhe von 110.000 € und somit ein Gesamtergebnis von +10.000 € erzielen, darf der in der Anfangsperiode ermittelte Kapitalbedarf von 40.000 € nicht vernachlässigt werden, da dieser vor der Zeit der Kapitalüberschüsse liegt und einer entsprechenden Finanzierung bedarf.

Speziell in Bauunternehmen ist die detaillierte Ermittlung des Kapitalbedarfes erforderlich, da diese sehr material- und personalintensiv wirtschaften und eine übersichtliche Kapitalbedarfsplanung unumgänglich ist. Die meist hohen Vorfinanzierungskosten innerhalb eines Projektes entstehen gerade aus diesem Grund heraus, dass der Kapitalbedarf vorwiegend in der Anfangszeit überdurchschnittliche Ausmaße annimmt. Bestätigt wird diese Aussage durch die Tatsache, dass der Bauunternehmer das Bauprojekt vorerst teilweise oder komplett erstellen muss, bevor dieser seine Leistungen vergütet bekommt. Es lässt sich sagen, dass je mehr die Aus- und Einzahlungen beieinander liegen, desto geringer der Kapitalbedarf und desto weniger muss das Unternehmen letztendlich vorfinanzieren. Ziel sollte es daher sein, den Kapitalbedarf nicht nur durch Änderung der geplanten Investitionen, sondern auch durch eine abgestimmte Prozessanordnung und Prozessgeschwindigkeit innerhalb der Bautätigkeit zu optimieren, um schlussendlich die Wahrung der Liquidität zu gewährleisten.⁴⁰ Zudem lässt sich die Höhe der Vorfinanzierung durch den Bauunternehmer dadurch beeinflussen, indem man sich auf Abschlagszahlungen einigt, die dem Bauunternehmer bei erbrachten Teilleistungen sukzessive gutgeschrieben werden.

3 Finanzkontrolle

3.1 Definition

Innerhalb des Finanzcontrollings wird die Finanzplanung durch die Finanzkontrolle ergänzt. Beide Bereiche bilden eine Einheit⁴¹, da alle Planvorgaben auch kontrolliert werden müssen, um mögliche Abweichungen zu erkennen und Maßnahmen zu ergreifen. Die Finanzkontrolle ist somit ein Kontrollsystem, welches die Überwachung und Untersuchung⁴² der betrieblichen Finanzierung und der zuvor erstellten Finanzplanung darstellt. Wie bereits in Kapitel 2. beschrieben wurde, besteht die Finanzkontrolle zum einen aus der Kontrolle der Finanzplanung, indem die Soll-Ist- Werte verglichen und Abweichungen festgehalten werden. Zum anderen werden zur Erhaltung des finanziellen Gleichgewichtes Kennzahlen analysiert. Innerhalb der Analyse der Finanzplanung wird durch eine Analyse versucht, mögliche Ursachen für ermittelte Abweichungen zu finden, um innerhalb der Finanzsteuerung entgegenwirken zu können. Nicht die Soll-Daten, sondern die gewonnenen Ist-Daten werden zum Ausgangspunkt für weiterführende Planungen. Um Abweichungen oder frühzeitige Probleme zu erkennen, die den Unternehmenserfolg beeinflussen könnten, bezieht die Finanzkontrolle „neben Zahlungen oder Bilanzbewegungen auch deren Einflussgrößen wie z.B. Materialpreise ein.“⁴³ Neben der operativen Soll- Ist-Kontrolle, wie sie täglich z.B. auf der Baustelle erfolgt, ist es die strategische Planung und Kontrolle, die den Unternehmenserfolg langfristig garantieren kann und deshalb die genannten Faktoren zur Analyse der Abweichungen einbeziehen sollte. Die folgende Abbildung soll das Muster der Finanzkontrolle verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Das Muster der Finanzkontrolle ⁴⁴

Aus dieser Abbildung wird deutlich, dass sowohl die Kontrolle der Finanzplanung als auch die Kennzahlenanalyse Bestandteile der Finanzkontrolle sind. Die Kennzahlenanalyse ist aus dem Grund wichtig, weil sie dem Hauptziel der Finanzkontrolle, nämlich der Erhaltung des finanziellen Gleichgewichtes⁴⁵, grundlegende Basisinformationen bietet. Innerhalb des obersten Zieles werden weiterhin folgende Unterziele unterschieden. Die dispositive Liquidität, deren Zweck darin besteht, die Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit zu gewährleisten. Die strukturelle Liquidität, die die Aufgabe der Sicherung der gleichgewichtigen Kapitalstruktur hat. Und die Rentabilität, die die Sicherung der hinreichenden Ertragskraft zum Ziel hat.⁴⁶ Um jenen Zielen entgegenzukommen sollten nach den Hagener Universitätstexten⁴⁷ innerhalb des Entscheidungsprozesses folgende Kriterien erfüllt sein: Danach sollte sowohl die Abweichungsanalyse als auch die Kennzahlenanalyse systematisch angelegt sein und einem einheitlichen Konzept folgen. Weiterhin sollten diese regelmäßig erfolgen und formularisiert werden, um bei jeder Instanz innerhalb der Stabs- sowie Linienfunktion nachvollziehbar zu sein. Nur so ist gewährleistet, dass die Ziele der Finanzkontrolle auch erreicht werden.

Da dem Thema der Kennzahlenanalyse sowie derer Bestandteile eine große Bedeutung innerhalb dieser Ausarbeitung zugesprochen wird, soll diese im folgenden ausführlich behandelt, an einzelnen Beispielen verdeutlicht und auf die Jahresabschlüsse der Hochtief AG übertragen werden, um den Bezug zur realistischen Finanzlage eines Baudienstleisters zu erlangen. Zusätzlich dazu werden die Jahresabschlüsse der Bilfinger Berger AG zum Vergleich hinzugezogen.

3.2 Kennzahlenanalyse

3.2.1 Definition

Nach Mensch⁴⁸ werden Finanz-Kennzahlen als Kennzahlen „zur Darstellung und Analyse der gegenwärtigen oder zukünftigen Finanzsituation eines Unternehmens auf der Basis von Jahresabschluss-Größen“ definiert.

[...]

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¹ Vgl. Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung, Bericht zur Lage und Perspektive der Bauwirtschaft, 2006, S.1

² Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.21

³ Vgl. Klinke, A.: Finanzcontrolling in mittelständischen Bauunternehmen, 2005, S.18

⁴ Pressemitteilung des Rechnungshofes der Freien Hansestadt Bremen, Lothar Spielhoff, 21.03.2006

⁵ Wirth, V.: Unternehmenscontrolling im Baubetrieb, 1996, S.28

⁶ Vgl. Friedl, B.: Controlling, 2003, S.1

⁷ Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.23

⁸ Eigene Darstellung in Anlehnung an Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.24

⁹ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.211

¹⁰ Vgl. Friedl, B.: Controlling, 2003, S.2

¹¹ Vgl. Lachnit/Müller: Unternehmenscontrolling, 2006, S.21

¹² Lachnit/Müller: Unternehmenscontrolling, 2006, S.155

¹³ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.316

¹⁴ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.316

¹⁵ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.330

¹⁶ Vgl. Ziegenbein, K.: Kompakt-Training Controlling, 2004, S.51

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.330

¹⁸ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.330

¹⁹ Vgl. Ziegenbein, K.: Kompakt-Training Controlling, 2004, S.52

²⁰ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.747

²¹ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.329

²² Vgl. Skript Prof. Dr. rer. Pol. Wicher, U.: Controlling, 2005

²³ Eigenes Beispiel in Anlehnung an das Skript von Prof. Dr.-Ing. Jablonski, M.: Unternehmenscontrolling, 2005

²⁴ Vgl. Mensch, G.: Finanz-Controlling, 2001, S.56; Haugke, R.: Finanzplanung und kurzfristiges Finanzmanagement, S.5 (www..wi.csgraf.de/2.Semester/BWL%20II/Haugke/PDF/LV11.pdf)

²⁵ Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.453

²⁶ Eigenes Beispiel in Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.453

²⁷ Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.255 ff.

²⁸ Vgl. Skript Prof. Dr.-Ing. Noosten, D.: Investitionsrechnung, 2005, S.3

²⁹ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.457

³⁰ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.458 f.

³¹ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.459

³² Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.257

³³ Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.258

³⁴ Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.259

³⁵ Eigenes Beispiel in Anlehnung an das Skript von Prof. Dr.-Ing. Noosten, D.: Investitionsrechnung, S.8 f.

³⁶ Vgl. Ziegenbein, K.: Controlling, 2002, S.260

³⁷ Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.671

³⁸ Vgl. Mensch, G.: Finanz-Controlling, 2001, S.132

³⁹ Eigenes Beispiel in Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 469 f.

⁴⁰ In Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.469

⁴¹ Vgl. Wirth, V.: Controlling in der Baupraxis, 2006, S.18

⁴² Vgl. Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.328

⁴³ Vgl. Mensch, G.: Finanz-Controlling, 2001, S.39

⁴⁴ Eigene Darstellung in Anlehnung an Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.328

⁴⁵ Vgl. Perridon/Steiner: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2007, S.535

⁴⁶ Vgl. Perridon/Steiner: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 2007, S.535; Olfert/Rahn: Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2000, S.328

⁴⁷ Vgl. Hagener Universitätstexte: Finanzplanung und Finanzkontrolle, 1981, S.131

⁴⁸ Vgl. Mensch, G.: Finanz-Controlling, 2001, S.136