Balanced Scorecard: Vertriebsmanagement und Vertriebssteuerung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einordnung des Vertriebsmanagements
2.1 Vertrieb
2.2 Vertriebsmanagement
2.3 Marketing
2.4 Abgrenzung von Vertriebsmanagement und Marketing
2.5 Integriertes Vertriebsmanagement mit System
2.6 Vertriebscontrolling

3. Kennzahlen und das Balanced-Scorecard-Konzept
3.1 Marketing- und Vertriebskennzahlen
3.1.1 Neukundenanteil bzw. Neukundenquote
3.1.2 Verkaufszeitanteil
3.1.3 Aktivitätenerfüllungsquote
3.1.4 Terminquote und Termintreue
3.1.5 Abschlussquote
3.1.6 Cross Selling
3.1.7 Deckungsbeitrag, Volumen, Marge
3.1.8 Kündigerquote
3.1.9 Net Promoter Score
3.2 Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
3.2.1 Begriff und Wesen der Balanced Scorecard
3.2.2 Aufbau und Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.2.1 Finanzperspektive
3.2.2.2 Kundenperspektive
3.2.2.3 Interne Geschäftsprozesse
3.2.2.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.2.5 Kausale Verknüpfungen

4. Eine Vertriebs-Balanced-Scorecard am Beispiel einer regionalen Genossenschaftsbank
4.1 Die Philosophie des Vertriebsmanagements und der Vertriebssteuerung im Rahmen der Strategie
4.2 Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements in der Beispielbank
4.3 Erstellung der Vertriebs Balanced Scorecard in der Beispielbank
4.4 Gefahren der Balanced Scorecard im Vertrieb in der Beispielbank

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis unternehmensinterner Quellen

Internetverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Steuerung des Problemlösungsprozesses in den Phasen des Managementkreislaufs

Abbildung 2 Gegenüberstellung amerikanischer und deutscher Marketingansatz

Abbildung 3 Vergleich der Verkaufstrichter im Massenmarketing und TSQ

Abbildung 4 Kundenstamm als Ergebnis von Kundenströmen

Abbildung 5 Kundenwert in dynamischer Betrachtung

Abbildung 6 Ziel-Konflikt-Dreieck zwischen Deckungsbeitrag, Volumen und Marge

Abbildung 7 Berechnung des Net Promoter Score

Abbildung 8 Schematische Darstellung der Balanced Scorecard

Abbildung 9 Teilziele auf verschiedenen Ebenen nach der Steuerungsidee der Beispielbank

Abbildung 10 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

1. Einleitung

„If you can’t measure it, you can’t manage it.”^[1]

Diese Aussage erscheint so aktuell wie vor 15 Jahren, als Norton und Kaplan den ersten Artikel über das Konzept der Balanced Scorecard veröffentlicht haben. Heute ist auch eine Genossenschaftsbank mit regionalem Fokus und Universalbankcharakter in der Lage dieses Management-Instrument zu nutzen. Der sich ständig verändernde Bankenmarkt in Deutschland mit allen daraus resultierenden Konsequenzen für einzelne Institute zwingt vor allem kleine und mittlere Banken dazu, leistungsstärker zu werden, um mit der Konkurrenz aus dem Internet und Ausland sowie den Global Playern mitzuhalten.

Die Optimierung des für eine regionale Genossenschaftsbank charakteristischen stationären Vertriebs ist dabei ein wichtiger Schritt. Die persönliche Beziehung zum Kunden, Erreichbarkeit und Menschlichkeit sowie der genossenschaftliche Gedanke „aus der Region für die Region“^[2] stehen einem großen Kostenblock für die Vertriebseinheiten und sinkenden Margen im gesamten Bankenmarkt gegenüber. Die Vision von einem zentralen Vertriebsmanagement, das mit innovativen und viel versprechenden Management-Instrumenten und Konzepten ausgestattet ist, kann den Weg in die Zukunft ebenen.

Die Balanced Scorecard als Management-Instrument und Kennzahlensystem soll in Verbindung mit für den Vertrieb interessanten Kennzahlen das Konzept für die erfolgreiche Steuerung des Vertriebs in einer Genossenschaftsbank darstellen. Der Fokus der Arbeit liegt auf den Kennzahlen, die zum einen in der Lage sind den Vertrieb angemessen zu evaluieren und zum anderen, in einer Balanced Scorecard implementiert, den gesamten Vertriebsapparat anhand der Unternehmensvision zu optimieren. Eingangs findet eine Einordnung der Begriffe Vertrieb, Vertriebsmanagement und Marketing statt, da in Lehre und vor allem in der Praxis unterschiedliche Auffassungen zu diesem Thema herrschen. Des Weiteren werden für das Verständnis vertrieblicher Konzepte zwei Modelle, das Costumer Relationship Management (CRM) und das Total Sales Quality Management (TSQ), vorgestellt. Die Kennzahlen werden im 3. Kapitel ausführlich untersucht und das Balanced-Scorecard-Konzept wird näher erläutert. Die praktische Anwendung der zuvor beschriebenen Konzepte und Ideen in der beispielhaft genannten Genossenschaftsbank wird im 4. Kapitel betrachtet, in dem außerdem Hinweise zur Implementierung und Bewertung der Balanced Scorecard gegeben werden. Weiterhin werden Vor- und Nachteile des zentralen Vertriebsmanagements und Gefahren bei der Verwendung der Balanced Scorecard dargestellt.

Es ist ganz klar nicht das Ziel der Arbeit die Kennzahlen, das Vertriebsmanagement und die Balanced Scorecard aus der Sichtweise des Controllings zu betrachten oder Aspekte des Personalwesens und der Führungspsychologie tiefgehender zu analysieren. Vielmehr geht es um einen Gesamtüberblick über die Idee eines zentralen Vertriebsmanagements und einer zentralen Vertriebssteuerung mit Hilfe geeigneter Kennzahlen und einem vielversprechenden Kennzahlensystem.

2. Einordnung des Vertriebsmanagements

2.1 Vertrieb

Der Vertrieb ist ein Teil der unternehmerischen Wertschöpfungskette, die aus Beschaffung, Produktion und Absatz besteht.^[3] Die im Produktionsprozess erstellten Waren und Leistungen werden zur Befriedigung von Bedürfnissen des Marktes selbigem zugänglich gemacht.^[4] Dabei ist das oberste Ziel des Vertriebs durch den Austausch erstellter Sachgüter und Dienstleistungen gegen Geld, dem Unternehmen im Idealfall die für Beschaffung, Produktion und Absatz verbrauchten Geldmittel plus einer Prämie für die Wertschöpfung und die eingegangen unternehmerischen Risiken zu beschaffen. Somit ist der Vertrieb eine Tätigkeit im Rahmen der betrieblichen Wertschöpfungskette, die der Erfüllung der Absatzaufgabe im Unternehmen dient. Die Betriebswirtschaftslehre unterscheidet zwischen materiellen (Sachgüter) und immateriellen Gütern (Dienstleistungen, Service, Rechte), obwohl der Wertschöpfungsprozess grundsätzlich aus den gleichen Komponenten (Beschaffung, Produktion und Absatz) besteht. Allerdings machen die unterschiedlichen Eigenschaften von Sachgütern und Dienstleistungen eine Unterscheidung sinnvoll. Generell sind Sachgüter „greifbar“ bzw. benutzbar, lagerfähig und veräußerbar. Dienstleistungen haben diese Eigenschaften nicht und stellen den unternehmerischen Leistungsprozess, speziell den Vertrieb, vor Herausforderungen. Bei jedem Kaufprozess geht es darum, den Käufer einen Nutzen erkennen zu lassen.^[5] Vor dem Hintergrund der Maslow`schen Bedarfspyramide ist der Nutzen eines Brotes, also einem Sachgut, für den hungrigen Kunden klar zu erkennen. Der Nutzen eines Girokontos, einem Dienstleistungsprodukt, gestaltet sich im Vergleich zum vorangegangenen Beispiel schwieriger. Der Nutzen und die Qualität sind für den Kunden nicht wie bei dem Brot, welches den Hunger stillt, sofort erkenn- und bewertbar.^[6] An diesem einfachen Beispiel ist die Herausforderung an den Vertrieb von Dienstleistungen, speziell den Vertrieb von Bankdienstleistungen, plastisch erkennbar. Nachfolgend wird vereinfachend stets über den Vertrieb von Bankdienstleistungen^[7] gesprochen.

Der Vertrieb hat die Hauptaufgaben Kunden zu gewinnen, Kundenaufträge zu generieren und bestehende Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten.^[8] Zur Erfüllung der Hauptaufgaben erhält der Vertrieb Unterstützung von anderen Funktionsbereichen des Unternehmens, wie dem Marketing oder dem Vertriebsmanagement, welche im Folgenden differenziert betrachtet werden.

2.2 Vertriebsmanagement

Der Begriff Management stammt aus dem angloamerikanischen Raum und ist inzwischen im deutschen Sprachgebrauch fest verankert. Er bedeutet soviel wie Unternehmensleitung und -führung.^[9] Es werden sowohl die Funktion im Unternehmen, der Personenkreis und die Methoden als Management bezeichnet, die die Hauptfunktionen Analyse, Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle und natürlich Führung haben. Der resultierende Managementprozess kann als Kreislauf oder Zyklus beschrieben werden. Eine stets wiederkehrende Abfolge der Hauptfunktionen wird sowohl zur Problemlösung als auch zur Steuerung im Unternehmen genutzt. Eingesetzt wird dieses Instrument z.B. bei strategischen Fragen oder bei der stetigen Verbesserung bereits implementierter Konzepte, wie sich später zeigen wird. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht zum einen den Kreislauf, der bei der Problemlösung eingesetzt wird und zum anderen den Zyklus der Steuerungsfunktion des Managements im Unternehmen. Die Problemlösungs- und Steuerungsfunktion des Managements sind eng mit einander verbunden, was durch die Grafik verdeutlicht werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Steuerung des Problemlösungsprozesses in den Phasen des Managementkreislaufs

Quelle: Thommen (1996), S. 59.

Der Kreislauf kann auf das gesamte Unternehmen und auf einzelne Teilbereiche angewendet werden. Das Vertriebsmanagement widmet sich demzufolge der Führung des Vertriebs unter Berücksichtung der genannten Hauptaufgaben im Kreislauf. Es wird angestrebt, die Vertriebs- und Absatzziele, die aus den Unternehmens- und Marketingzielen abgeleitet sind, zu realisieren. Als Beispiele für Unternehmens- und Marketingziele sind Ertrag, Volumen, Marktanteil, Kundenzufriedenheit (in Form des Net Promoter Score) und Neukunden zu nennen. Im Laufe der Arbeit werden ausgewählte Ziele in Form von Kennzahlen näher erläutert. Die Aufgaben des Vertriebsmanagements sind:

- die Analyse des Kundenstamms, der Vertriebskonzepte und der Leistungen im Vertriebsapparat,
- die Planung der operativen Ziele auf Grundlage der Unternehmensstrategie,
- die Festsetzung von Produkten und den dazugehörigen Konditionen,
- die Planung von Ressourcen zur Sicherstellung des optimalen Ablaufs des Vertriebs und
- die Kontrolle aller zum Vertrieb gehörenden Tätigkeiten, Leistungen und Prozessen auf allen Ebenen des Vertriebs.^[10]

Aus den genannten Aufgaben ergibt sich für das Top-Management ein leistungsstarkes Instrument zur Führung des gesamten Vertriebs im Unternehmen.

2.3 Marketing

„Die bewusste marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und Kontrolle, aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten, niederschlägt. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden“^[11] Mit dieser Aussage beschreibt Heribert Meffert das Marketing aus der klassischen Sicht. Moderne Interpretationen gehen beim Marketing von jeglicher Form des Austauschs zwischen zwei Parteien aus, bei dem beide Parteien versuchen ihre Bedürfnisse zu befriedigen.^[12]

Sowohl die klassische als auch die moderne Interpretation von Marketing bauen auf einen Austausch- bzw. Transaktionsprozess und die Befriedigung von Bedürfnissen auf. Damit richtet sich das Marketing im engeren Sinne an den Vertrieb, der das Ziel hat, Geldmittel durch Transaktionen mit Dritten zu beschaffen. Die durch das Unternehmen erstellten Sachgüter und Dienstleistungen dienen dabei der Befriedigung von Bedürfnissen und bilden den Anreiz für Dritte, einen solchen Transaktionsprozess durchzuführen. Im weiteren Sinne beeinflusst das Marketing alle Funktionsbereiche des Unternehmens, da jede Handlung im Unternehmen marktorientiert geschehen soll. Zum Beispiel muss schon während der Beschaffung und Leistungserstellung darauf geachtet werden, dass es für die erstellte Leistung einen Markt gibt und dieser bereit ist, einen angemessenen^[13] Preis für die Leistung zu zahlen.

Aus der allgemeinen Begriffsbestimmung des Marketings ergibt sich, dass es gilt Marketingaktivitäten zu planen, organisieren und kontrollieren, was ein Marketing-Management notwendig macht. Ein solches Marketing-Management nutzt den beschriebenen Kreislauf und die Hauptfunktionen Analyse, Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Ausführung und Kontrolle. Es wird zwischen strategischem und operativem Marketing unterschieden. Das strategische Marketing befasst sich mit globalen Leitbildern, Visionen und Zielen, die das Unternehmen langfristig begleiten. Die Umsetzung der Ziele aus dem strategischen Marketing in kurzfristige konkrete quantitative und qualitative Ziele erfolgt durch das operative Marketing. Hier werden konkrete Produkte, Vertriebswege, Kommunikationskanäle und Preise festgelegt, die aus den strategischen Zielen abgeleitet sind.^[14]

Der beschriebene Pfad vom strategischen zum operativen Marketing trifft hauptsächlich auf die Unternehmensstrukturen im angloamerikanischen Raum und die in der Theorie vermittelten Inhalte zu. Der deutsche praktische Marketingansatz differenziert zwischen „typischem“ Vertrieb und Marketing. Beide teilen sich klar definierte Aufgaben, wobei das Marketing den Vertrieb unterstützende Arbeit, wie Werbung, Marktforschung und Marketingservice, leistet.^[15] Der Vertrieb nutzt die gegebenen Informationen und Instrumente, um die ihm gesetzten Vertriebs- und Marketingziele zu erreichen.

Die Grafik des amerikanischen Ansatzes zeigt die nebeneinander existierenden Funktionen des Marketings und die versuchsweise Einordnung von Vertrieb und Verkauf in das Gesamtkonzept. Die Darstellung des deutschen Ansatzes lässt die Zweiteilung nach Vertrieb und Marketing und die Differenzierung der Aufgaben klar erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenüberstellung amerikanischer und deutscher Marketingansatz

Quelle: Winkelmann (2002), S. 32.

2.4 Abgrenzung von Vertriebsmanagement und Marketing

Marketing und Vertriebsmanagement orientieren sich mit ihren Aufgaben und Zielen am betriebswirtschaftlichen Funktionsbereich Absatz und versuchen mit ausgewählten Instrumenten, Konzepten und Strategien diesen Funktionsbereich zu optimieren. Die Optimierung erfolgt auf Basis der in den Kapiteln Vertrieb und Marketing beschriebenen Transaktionen mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung zweier Parteien, dem Unternehmen und einem Dritten.

Das Vertriebsmanagement ist dabei ein Teil des Gesamtkonstrukts Marketing. Vertriebsmanagement konzentriert sich auf die Tätigkeit Vertrieb innerhalb des Funktionsbereichs Absatz und im Einflussbereich des Marketings. Das deutsche Vertriebsmanagement ist dem angloamerikanischen operativen Marketing sehr ähnlich. Beide erfüllen nahezu die gleichen Aufgaben und sind an der gleichen Stelle im gesamten Konstrukt Marketing angesiedelt. Die Differenzierung kommt zu Stande, da sich der angloamerikanische und der deutsche Marketingansatz im Bezug auf den Vertrieb unterscheiden. Im deutschen Vertriebsmanagement liegt der Fokus allein auf dem Vertrieb. Im Gegenteil dazu ist selbiger im amerikanischen operativen Marketing unter die Bereiche Distribution und Kommunikation subsumiert.

2.5 Integriertes Vertriebsmanagement mit System

Das eingangs beschriebene Vertriebsmanagement mit dem bestehenden Konzept des Managementkreislaufs kann durch die Integration in ein computergestütztes System optimiert werden. Ziel soll es sein die Qualität des kundenorientierten Denkprozesses des Vertriebs vor dem Hintergrund des in den letzten Jahren diskutierten Customer Relationship Managements (CRM) zu verbessern.^[16] Customer Relationship Management definiert die Neuorientierung vom klassischen Marketing, das produktorientiert ist und sich auf die Kundenakquisition konzentriert, hin zum übergreifenden, ganzheitlichen Marketing, das auf die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden fokussiert ist. Dessen Kerngedanke ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden.^[17] CRM ist gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Mittels CRM werden neue Geschäftspotentiale in bestehenden Kundenverbindungen identifiziert und attraktive Neukunden hinzugewonnen. Außerdem wird versucht, das Kündigerverhalten zu beeinflussen. Das Hauptanliegen von CRM ist, durch Konzepte wie Kundenbindungssysteme, Loyalitätsmaßnahmen und Kundenlebenswertbetrachtungen im Controlling, bestehende Kundenverbindungen zu intensivieren. „Der Fokus liegt dabei zusätzlich zur Produktdifferenzierung vor allem auf der Prozessdifferenzierung.“^[18] Einhergehend mit dieser Definition wird das Vertriebsmanagement in Richtung des CRM optimiert. Vorraussetzung dafür ist zum einen ein hoher Informationsstand über die eigenen Kunden und den Markt und zum anderen ein leistungsstarkes Vertriebscontrolling und die nachhaltige Umsetzung von Zielen und Zielsystemen in der Praxis. Das später betrachtete Konzept der Balanced Scorecard trägt mit ausgewogenen Kennzahlen zur Implementierung und Kontrolle der Strategieziele im Vertrieb bei.

Das Vorhandensein eines hochwertigen CRM macht es möglich, sich vom Massenmarketing in Richtung des Total Sales Quality Konzeptes (TSQ) zu entwickeln. Die Vision des TSQ ist, dass durch eine konsequente Umsetzung des CRM ein enger, konzentrierter Verkaufstrichter geschaffen wird. Mit Hilfe des computergestützten Systems im Vertriebsmanagement werden nur Erfolg versprechende Akquisitionsversuche durchgeführt.^[19] Die Abbildung verdeutlicht die Verengung des im Massenmarketing entstehenden Verkaufstrichters und das Konzept des TSQ mit der vollständigen Ausschöpfung der ausgewählten Kontakte.

[...]

^[1] Zitat: Kaplan und Norton (1996b), S. 30.

^[2] Zitat: Klausurtagung (2007), S. 8.

^[3] Vgl. Wöhe (2002), S. 462.

^[4] Vgl. Winkelmann (2002), S. 1-3.

^[5] Vgl. Kotler und Bliemel (2001), S. 8-12.

^[6] Vgl. Online-Marketing (2007).

^[7] Bankdienstleistungen werden hier gemäß § 1 KWG definiert.

^[8] Vgl. Kuhlmann (2001), S. 10.

^[9] Vgl. Koschnick (1998), S. 406.

^[10] Vgl. Roth (2007), S. 11.

^[11] Vgl. Meffert (2000), S. 8.

^[12] Ebenda, S. 9.

^[13] Vgl. Kapitel 2.1.

^[14] Vgl. Meffert (2000), S. 14.

^[15] Vgl. Winkelmann (2002), S. 32.

^[16] Vgl. Winkelmann (2003), S. 196.

^[17] Vgl. Schwetz (2000), S. 86.

^[18] Vgl. Rapp (2001), S. .

^[19] Vgl. Winkelmann (2003), S. 199.