Lade Inhalt...

Anreizsysteme als Teil der wertorientierten Unternehmensführung

Ein kurzer Überblick

Seminararbeit 2007 21 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Definition

2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Gründe für eine wertorientierte Unternehmensführung
2.2 Unternehmensbewertungsverfahren
2.2.1 Ertragswertverfahren
2.2.2 Discounted Cash Flow-Methode

3 Wertorientierte Anreizsysteme
3.1 Gründe für Anreizsysteme
3.2 Anforderungen an Anreizsysteme
3.3 Anreizsysteme auf Basis aktienkursorientierter Bemessungsgrundlagen
3.3.1 Echte Kapitalinstumente
3.3.2 Virtuelle Kapitalinstrumente
3.3.3 Indexbasierte Anreizsysteme
3.4 Anreizsysteme auf Basis kennzahlenorientierter Bemessungsgrundlagen
3.5 Einbindung von Anreizsystemen in die wertorientierte Unternehmensführung
3.6 Langfristige Anreizsysteme

4 Kritische Würdigung

5 Fazit

Literaturverzeichnis
Bücher
Zeitschriften

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anreizmodelle "on top" oder mit abgesenktem Fixum

Abbildung 2: Entlohnungsdifferenz bei "on top"- System und System mit abgesenktem Fixum

Abbildung 3: Berechnungsschema der variablen Entlohnung

Abbildung 4: Verlaufsfunktionen variabler Vergütung

Abbildung 5: Stufenziel bei variabler Vergütung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Wertsteigerung als Unternehmensziel sowie aktionärsorientiertes Denken und Handeln sind in den Unternehmen der angelsächsischen Länder seit langem selbstverständlich.[1] Aber auch in Kontinentaleuropa ist wertorientierte Unternehmensführung ist im Zuge des Shareholder Value-Denkes zum zentralen und breit akzeptierten Konzept der modernen Unternehmensführung geworden.[2]

Im Rahmen eines wertorientierten Managements ist der Verankerung eines wertorientierten Anreizsystems eine zentrale Rolle zuzuschreiben. Anreizsysteme für das Management sollen an die Wertschaffung eines Unternehmens gebunden werden, sodass zielkonformes Verhalten bewirkt und auch belohnt wird.[3] Dabei sollen insbesondere Entlohnungssysteme für Führungskräfte enger mit der Eigentümerrendite verknüpft werden.[4] Diese sollen somit Anreize haben, im Sinne der Anteilseigner zu handeln. Jedoch ist die wertorientierte Entlohnung von Spitzenführungskräften in den letzten Jahren immer stärker in den Blickwinkel der Öffentlichkeit gerückt, weil sie außerordentlich hohe Werte erreichte und Manager die Systeme zu Ihren Gunsten manipulierten.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Zielsetzung der vorliegenden Arbeit ist die Erörterung einer wertorientierten Unternehmensführung in Unternehmen und die Einbindung von Anreizsystemen als Teil davon. Dazu wird zunächst eine wertorientierte Unternehmensführung dargestellt und Verfahren zur Ermittlung des Unternehmenswertes aufgezeigt. Als weiteres werden dazu verschiedene Anreizsysteme und die Einbindung der Systeme in die wertorientierte Unternehmensführung vorgestellt.

Im anschließenden Teil wird eine Bewertung von Anreizsystemen vorgenommen.

Die in dieser Arbeit vorgestellten Anreizsysteme begrenzen sich ausschließlich auf monetäre Anreizsysteme für das Management einer Unternehmung. Steuerliche Auswirkungen der einzelnen Systeme bleiben dabei unberücksichtigt.

1.3 Definition

Der Begriff wertorientierte Unternehmensführung wird in der Literatur häufig synonym mit den Begriffen Wertmanagement, Value-based Management oder Shareholder Value Management verwandt. Der Anspruch wertorientierter Unternehmensführung setzt voraus, dass die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes als zentrales Ziel im Unternehmen verankert ist. Das Unternehmen strebt eine Ausrichtung sämtlicher Unternehmenstätigkeiten auf das Ziel der Steigerung des Unternehmenswertes für die Eigenkapitalgeber an.[5] Dieses Ziel bestimmt somit die Gesamtstrategie des Unternehmens.

Anreize sind in der wissenschaftlichen Literatur als Instrumente aufgefasst, die das Leistungsverhalten der Mitarbeiter positiv in Hinblick auf das unternehmerische Zielsystem steuern sollen.[6] Dabei sind Anreize Bestandteile der Verteilungspolitik eines Unternehmens, in der festgelegt wird, wer (z.B. Management) was (monetär bewertbar) bei Erreichung bestimmter Unternehmensziele bekommt.[7] Ein Anreizsystem kann als Instrument der Unternehmensführung zur Erreichung zielkonformen Verhaltens der Mitarbeiter gesehen werden. Dabei können Art und Umfang eines solchen Systems sehr unterschiedlich ausgelegt werden.[8]

2 Wertorientierte Unternehmensführung

2.1 Gründe für eine wertorientierte Unternehmensführung

Der Grundgedanke der wertorientierten Unternehmensführung ist aus einer Art Krisenstimmung geboren. In den achtziger Jahren stellten einige amerikanische Unternehmen fest, dass sie auf dem Aktienmarkt unterbewertet und somit Objekt feindlicher Übernahmen seien. Unternehmen mit geringer Marktkapitalisierung wurden gekauft, restrukturiert und mit hohem Gewinn veräußert. Um solche Übernahmen zu verhindern war das Instrument, den Unternehmenswert soweit zu steigern, dass ein Käufer mit dem Unternehmen keinen akzeptablen Gewinn mehr erzielen konnte.[9]

Des Weiteren stellt ein niedriger Unternehmenswert eine geringere Ertragserwartung an das Unternehmen dar. Wenn Die Ertragserwartungen an ein Unternehmen nicht erfüllt werden, ziehen sich Kapitalgeber aus dem Investment zurück oder suchen alternative Anlagen. Eine langfristige Existenz des Unternehmens kann somit nicht gewährleistet werden.[10]

Das Oberziel eines Unternehmens sollte die Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz sein. Steigerung des Unternehmenswertes repräsentiert somit das höchste langfristige Finanzziel. Die Fokussierung der Unternehmensstrategie hat das Ziel, den Wert des Unternehmens langfristig und nachhaltig zu steigern. Hierdurch wird die Dominanz des Unternehmenswerts deutlich.[11]

2.2 Unternehmensbewertungsverfahren

Eine unabdingbare Voraussetzung für eine Integration wertorientierter Ansätze in die Unternehmensführung ist die Ermittlung des Unternehmenswertes. Ein objektiver Wert ist direkt nicht zu bestimmten, denn der Wert eines Unternehmens ist immer subjektiv und hängt von der Wahl der Bewertungsmethode und vom Blickwinkel der Bewertung ab, aber auch materielle und ideelle Unternehmensziele spielen eine wichtige Rolle.[12] Die Methoden der Unternehmensbewertung basieren im Wesentlichen auf Finanzierungs- und Investitionsrechnung sowie auf Finanzmathematik.[13]

Zur Bewertung von Unternehmen wird unter anderem zwischen Substanz-, Liquidations-, Ertragswert- und Discounted Cash Flow-Methoden (DCF-Methode) differenziert. Im Weiteren werden Ertragswertverfahren und DCF-Methoden dargestellt. Im Gegensatz zu Substanzwert und Liquidationsverfahren gehen diese von einer Unternehmensfortführung (going concern) aus und sind somit zukunftsorientiert.[14]

2.2.1 Ertragswertverfahren

Der Ertragswert berücksichtigt im Gegensatz zum Substanzwert das künftige Wachstum des Unternehmens. Hierbei lehnt sich das Verfahren an die Investitionsrechnung an, indem für einen bestimmten Planungszeitraum zukünftige, nachhaltige Gewinne geschätzt werden, welche mit einem Zinssatz diskontiert und kapitalisiert werden.[15]

In der Praxis haben sich für den Ertragsbegriff unterschiedliche Definitionen herausgebildet. Es kann sich dabei um den klassischen Jahresüberschuss handeln, der sich aus der Rechnungslegung ergibt. Ertrag kann andererseits auch bereinigt und zahlungstromorientiert sein, sodass er einen investitionstheoretischen Charakter hat.[16]

2.2.2 Discounted Cash Flow-Methode

Das Discounted Cash Flow-Verfahren (DCF) ist die am breitesten verbreitete Methode für die Unternehmensbewertung. Dabei wird als entscheidende Größe nicht die von der Rechnungslegung beeinflussten Jahresüberschüsse unterstellt, sondern tatsächliche Zahlungsmittelüberschüsse (Cash Flows) der Unternehmung. Cash Flows drücken letztlich Veränderungen der Zahlungsmittelbestände aus und dienen der Unternehmung zur Finanzierung.

Bei der Discounted Cash Flow-Methode existieren verschiedene, miteinander konkurrierende Verfahren. Nachfolgend werden der APV-Ansatz („Adjusted Present Value“ = angepasster Barwert) und der WACC-Ansatz („Wheighted Average Cost of Capital“ = gewogene durchschnittliche Kapitalkosten) als Nettoverfahren („Entity“-Ansätze) sowie er „Equity“-Ansatz (Eigenkapital) als Bruttoverfahren dargestellt.[17]

Bei der WACC-Methode wird versucht, den Marktwert des Gesamtkapitals der Unternehmung durch die Diskontierung der den Kapitalgebern zur Verfügung stehenden freien Cash Flows (Free Cash Flows) einem gewogenen durchschnittlichen Kapitalkostensatz zu bestimmen.[18]

Mit dem APV-Verfahren wird der Unternehmenswert in einzelnen Komponenten ermittelt. Zunächst wird dabei unter Annahme einer ausschließlichen Eigenfinanzierung der Unternehmenswert bestimmt, welcher das operative Ergebnis der Unternehmenstätigkeit darstellt und losgelöst von den Einflüssen der Finanzstruktur ist. Um den Wert eines unverschuldeten Unternehmens zu erhalten, wird zum diskontieren der Free Cash Flows der Eigenkapitalkostensatz verwendet. Im weiteren Schritt werden die zuvor nicht beachteten Wertbeiträge der Finanzierungsseite erfasst, mit dem Fremdkapitalsatz diskontiert und zum bisher ermittelten Unternehmenswert hinzugerechnet.[19] Durch diese Wertkorrektur (Adjusted Present Value) ergibt sich der Gesamtwert der Unternehmung.

Bei der dritten Methode, dem Equity Verfahren; werden im Gegensatz zu den vorher beschriebenen Entity-Verfahren nur Einzahlungsüberschüsse für die Berechnung bewertet, die den Eigenkapitalgebern zustehen (Netto Cash Flow). Somit ermittelt sich der Wert des Eigenkapitals direkt ohne Abzug des Fremdkapitals. Der dazu verwendete Cash Flow wird dabei um die Fremdkapitalzinsen korrigiert. Diese Zinsen stehen den Fremdkapitalgebern zu und sind deswegen nicht Bestandteil der Berechnungsgrundlage. Als Diskontierungsfaktor werden wie beim APV-Verfahren die Kapitalkosten des Eigenkapitals verwendet.[20]

3 Wertorientierte Anreizsysteme

3.1 Gründe für Anreizsysteme

Das Unternehmensmanagement beeinflusst mit seinen Entscheidungen direkt den Wert der Unternehmung. Suboptimales Verhalten der Manager vernichtet Unternehmenswerte und schmälert so das Einkommen der Unternehmenseigner.[21] Dieser Zusammenhang kennzeichnet die Besonderheit der Beziehung zwischen Anteilseigner und Manager. Jedoch bestehen zwischen den beiden Parteien Informationsasymmetrien, was in der Literatur als Principal-Agent-Theorie bezeichnet wird. Zwei Problembereiche dieser Informationsasymmetrien sind „Hidden Information“ und „Hidden Action“:[22]

Hidden Information bedeutet, dass der Eigentümer nicht beurteilen kann, ob eine vom Management getroffene Entscheidung adäquat und im Sinne der Eigentümer ist, da er nicht beurteilen kann, welche Informationen dem Management zum Zeitpunkt der Entscheidung zur Verfügung stehen.

Bei Hidden Action können die genauen Aktivitäten des Managements nicht oder nur schlecht beobachtet werden. Eine Beurteilung von Verhalten und Leistung ist daher kaum möglich. Es ist nicht immer klar, ob der Erfolg des Unternehmens auf Aktivitäten des Managements zurückzuführen ist.

[...]


[1] Vgl. Kunz, Roger, Das Shareholder-Value-Konzept, S. 391

[2] Vgl. Macharzina; Klaus/Neubürger, Hans-Joachim (Hrsg.), Wertorientierte Unternehmensführung, S. 5

[3] Vgl. Plaschke, Frank, Wertorientierte Management Incentivesysteme , S.9

[4] Vgl. Pape, Ulrich, Wertorientierte Unternehmensführung, S.3

[5] Vgl. Weber, Jürgen, Wertorientierte Unternehmenssteuerung., S.6

[6] Vgl. Grewe, Alexander, Implementierung neuer Anreizsysteme, S.8

[7] Vgl. Plaschke, Frank, a.a.O., S.22

[8] Vgl. Seng, Tobias, Anreizsysteme und Unternehmenserfolg in Wachstumsunternehmen, S.5

[9] Vgl. Preißner, Andreas, Praxiswissen Controlling, S. 323

[10] Vgl. Stührenberg, Lutz, Wertorientierte Unternehmensführung, S.8

[11] Vgl. Stührenberg, Lutz, a.a.O., S.3

[12] Vgl. Leopold, Günter/Frommann, Holger/Kühr, Thomas, PrivateEquity VentureCapital, S. 127

[13] Vgl. Stührenberg, Lutz, a.a.O. S.7

[14] Vgl. Pape, Ulrich, a.a.O., S.97

[15] Vgl. Wiehle, Ulrich , Unternehmensbewertung, S..34

[16] Vgl. Wiehle, Ulrich , a.a.O., S.35

[17] Vgl. Matschke, Manfred, Unternehmensbewertung, S.557f

[18] Vgl. Happel, Markus, Wertorientiertes Controlling in der Praxis, S.46

[19] Vgl. Faul, Katja, Wertorientiertes Controlling, S.260

[20] Vgl. Wiehle, Ulrich , a.a.O., S.46f

[21] Vgl. Imberger, Kathrin, Wertorientierte Anreizsysteme, S.25

[22] Vgl. Plaschke, Frank, a.a.O., S.41

Details

Seiten
21
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638852944
ISBN (Buch)
9783638852203
Dateigröße
536 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v80391
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule – Fachhochschule für Ökonomie & Management Essen
Note
1,3
Schlagworte
Anreizsysteme Teil Wertorientierung Incentivesysteme Unternehmensführung

Autor

Zurück

Titel: Anreizsysteme als Teil der wertorientierten Unternehmensführung