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Chancen und Risiken des Global Sourcings für mittelständische Unternehmen

Diplomarbeit 2007 113 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Ziele und Vorgehensweise

2 Begriffliche Grundlagen globaler Beschaffungsstrategien
2.1 Die betriebliche Beschaffungsfunktion
2.2 Die Beschaffung im Wandel
2.3 Sourcingstrategien in der Beschaffung
2.4 Internationalisierung vs. Globalisierung

3 Global Sourcing als strategisches Konzept
3.1 Begriffliche Grundlagen
3.1.1 Definitionsrahmen
3.1.2 Abgrenzung
3.2 Beweggründe für Global Sourcing
3.2.1 Strategische Orientierungen
3.2.2 Motive aus Unternehmenssicht
3.3 Der Global Sourcing Prozess
3.4 Anforderungen an das Unternehmen
3.4.1 Beschaffungsorganisation
3.4.2 Mitarbeiter
3.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
3.5 Chancen des Global Sourcings
3.6 Risiken des Global Sourcings

4 Mittelstand – Rückgrat der deutschen Wirtschaft
4.1 Qualitative Charakteristika von KMU
4.2 Quantitative Abgrenzung

5 Global Sourcing in mittelständischen Unternehmen
5.1 Beschaffung in mittelständischen Unternehmen
5.2 Auswirkungen der Globalisierung auf den Mittelstand
5.3 Bedeutung des Global Sourcings für den Mittelstand
5.4 Mittelstandsspezifische Hemmnisse
5.4.1 Beschaffungsorganisation
5.4.2 Mitarbeiter
5.4.3 Informations- und Kommunikationstechnologie
5.4.4 Kritische Erfolgsfaktoren

6 Analyse der Chancen und Risiken aus Sicht von KMU
6.1 Chancen für mittelständische Unternehmen
6.1.1 Kostensenkungspotenziale
6.1.2 Technologiepotenziale
6.1.3 Synergiepotenziale
6.1.4 Flexibilitätspotenziale
6.2 Risiken für mittelständische Unternehmen
6.2.1 Politische und rechtliche Risiken
6.2.2 Logistische Risiken
6.2.3 Qualitätsrisiken
6.2.4 Entgeltrisiken
6.2.5 Kommunikative und kulturelle Risiken
6.3 Zusammenfassende Bewertung

7 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hebelwirkung der Materialkosten

Abbildung 2: Systematisierung der Sourcing-Konzepte nach Arnold

Abbildung 3: Five Levels of Sourcing nach Trent / Monczka

Abbildung 4: Strategische Orientierung des Global Sourcings

Abbildung 5: Beweggründe für Global Sourcing

Abbildung 6: Global Sourcing Prozess

Abbildung 7: Anwendungsfelder für E-Tools im marktgerichteten Prozess

Abbildung 8: Spannungsfeld Global Sourcing

Abbildung 9: Qualitatives Stärken- und Schwächenprofil

Abbildung 10: KMU-Definitionen der EU und des IfM Bonn

Abbildung 11: Beschaffungsabteilungen in KMU

Abbildung 12: Umsatzanteile des Beschaffungsvolumens von KMU

Abbildung 13: Verwendungszweck der Importe im verarbeitenden Gewerbe

Abbildung 14: Kritische Erfolgsfaktoren der globalen Beschaffung

Abbildung 15: Global Sourcing-Barrieren-Matrix kleiner und mittlerer Unternehmen

Abbildung 16: Kostensenkungspotenziale

Abbildung 17: Stärken-Schwächen-Chancen-Risiken Matrix für KMU

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in die Thematik

Im Zuge der Globalisierung, vor allem aber durch den Wegfall zahlreicher Handelsbeschränkungen und Marktliberalisierungen, drängen neue Wettbewerber aus dem Ausland verstärkt auf die heimischen Märkte. Aus diesem Grund sehen sich viele Unternehmen einem stetig steigenden Wettbewerbs- und Kostendruck ausgesetzt, weshalb, aufgrund vielfach bereits ausgereizter Potenziale in der Fertigung,[1] eine Optimierung aller Unternehmensbereiche unabdingbar geworden ist. So wird die Beschaffung zunehmend, auch vor dem Hintergrund des von ihr ausgehenden Werthebels,[2] als Quelle möglicher Wettbewerbsvorteile gesehen, deren Sicherung eine gezielte Abgrenzung gegenüber den Mitbewerbern erlaubt. Dabei wird der Einkäufer, im Rahmen einer marktorientierten Beschaffungspolitik, in zunehmendem Maße unter Druck gesetzt, sich auch außerhalb des eigenen Landes nach Bezugsquellen umzusehen. In Verbindung mit den in den letzten Jahren drastisch verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und der daraus resultierenden höheren Markttransparenz, erfährt die Ausweitung des Beschaffungsradius eine merkliche Unterstützung, weshalb das Thema Global Sourcing zunehmend in den Fokus der Diskussionen rückt.[3]

Obwohl diese Entwicklungen eigentlich ein Umdenken in jedem Unternehmen erfordern, wird das Phänomen der Globalisierung, ungeachtet der volkswirtschaftlichen Bedeutsamkeit kleiner und mittlerer Unternehmen,[4] überwiegend mit den Aktivitäten von Großunternehmen in Verbindung gebracht.[5] So findet ebenfalls häufig auch nur eine einseitige Betrachtung des mittelständischen Internationalisierungspotenziales statt, da Internationalisierung in dem Zusammenhang vorwiegend als eine grenzüberschreitende Vertriebsaktivität verstanden wird und demzufolge die weltweite Beschaffung meist unerwähnt bleibt.[6] Somit ist es auch nicht verwunderlich, dass Mittelständler, die ohnehin eine ausgeprägte regionale Bindung aufweisen,[7] die Lieferantensuche zumeist noch auf die Landesgrenzen beschränken.[8] Des Weiteren sehen mittelständische Unternehmer in dem Zusammenwachsen der Märkte häufig eher eine Bedrohung,[9] als dass sie dort ungenutzte Potenziale der Beschaffung vermuten würden.[10] Somit besteht seitens mittelständischer Unternehmen ein akuter Handlungsbedarf, der neben der Entwicklung eines Bewusstseins für die strategische Bedeutung der Beschaffung, ebenfalls die unvoreingenommene Prüfung der Chancen und Risiken einer globalen Beschaffungsstrategie beinhaltet.

1.2 Ziele und Vorgehensweise

Ziel der Arbeit ist die umfassende Analyse und Darstellung des Chancen- und Risikopotenziales eines mittelständischen Global Sourcings sowie die Identifikation in diesem Zusammenhang bestehender mittelstandstypischer Hemmnisse. Im Hinblick auf spezifische Kosten- und Nutzenpotenziale ist zusätzlich zu überprüfen, ob sich allgemeine Aussagen über die Erfolgsaussichten einer solchen Beschaffungsstrategie in mittelständischen Unternehmen gewinnen lassen.

Vor diesem Hintergrund erfolgt im zweiten Kapitel zunächst eine Auseinandersetzung mit den theoretischen Grundlagen einer globalen Beschaffungsstrategie bevor im dritten Kapitel auf das strategische Konzept des Global Sourcings eingegangen wird. Innerhalb dieser beiden Kapitel werden insbesondere begriffliche Abgrenzungen vorgenommen und unter Rückgriff auf die einschlägige Literatur grundlegende Elemente und Anforderungen des Global Sourcings erarbeitet. Im vierten Kapitel werden, unter Nutzung der in diesem Bereich vorhandenen Literatur, mittelstandstypische Charakteristika erörtert sowie Stärken und Schwächen herausgearbeitet.

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Ergebnisse der Betrachtung mittelständischer Unternehmen schrittweise mit den theoretischen Erkenntnissen über Global Sourcing zusammengeführt. Dabei wird im fünften Kapitel zunächst die Beschaffung in mittelständischen Unternehmen untersucht, bevor die Auswirkungen der Globalisierung und des Global Sourcings auf den Mittelstand betrachtet werden. Anschließend sind, vor dem Hintergrund der Anforderungen, die Global Sourcing an ein Unternehmen stellt, mittelstandsspezifische Hemmnisse zu erarbeiten, die hinsichtlich der Ebenen Beschaffungsorganisation, Mitarbeiter sowie Informations- und Kommunikationstechnologie differenziert werden und Rückschlüsse auf die Anwendbarkeit des Global Sourcings in mittelständischen Unternehmen ermöglichen sollen. Darauf aufbauend werden im sechsten Kapitel die Chancen und Risiken des Global Sourcings detailliert auf ihre Ausprägungen in mittelständischen Unternehmen hin untersucht und durch einen Abgleich mit den zuvor erarbeiteten Stärken und Schwächen sowie unter Berücksichtung der daraus resultierenden Hemmnisse mittelständischer Unternehmen, die möglichen Auswirkungen dargestellt und bewertet. Dabei wird auch durchgängig überprüft, inwieweit sich geeignete Maßnahmen treffen lassen und welche Hilfsmittel zur Unterstützung herangezogen werden können, um vorhandene Optimierungspotenziale durch Global Sourcing auch auf Mittelstandsebene auszuschöpfen. Den Abschluss bildet das siebte Kapitel, das noch einmal alle wichtigen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenfasst und zugleich einen kurzen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung gewährt.

2 Begriffliche Grundlagen globaler Beschaffungsstrategien

2.1 Die betriebliche Beschaffungsfunktion

Bei prozessorientierter Betrachtung eines Unternehmens lassen sich drei klassische Grundfunktionen der Güter produzierenden Betriebe unterscheiden: die Beschaffung, die Produktion und der Absatz.[11] Die Beschaffung ist dabei als ein ganzheitliches Versorgungssystem zu verstehen, deren Aufgabe es ist, die für die Wertschöpfung benötigten Inputfaktoren wirtschaftlich und bedarfsgerecht zu beschaffen und bereitzustellen.[12]

Eine derart allgemeine Definition wirft die Frage auf, was unter Inputfaktoren zu verstehen ist, da nicht nur Sachgüter, die direkt in das Endprodukt eingehen, sondern auch Arbeitskräfte, Rechte, Dienstleistungen, Informationen und Kapital zur Wertschöpfung beitragen.[13] Da sich in der Praxis für die Beschaffung von beispielsweise Kapital oder Arbeitskräften eigene Abteilungen herauskristallisiert haben und strategische Ansätze wie das Global Sourcing nicht ohne weiteres darauf übertragbar wären, soll im Folgenden Beschaffung ausschließlich als Versorgung mit Sachgütern wie beispielsweise Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, aber auch Komponenten oder ganzen Modulen und Systemen verstanden werden.

Nachdem eine Abgrenzung der Beschaffung nach den Beschaffungsobjekten erfolgt ist, ist es für die Arbeit zusätzlich von Bedeutung, eine arbeitsteilige Abgrenzung nach der Tragweite der Entscheidungen vorzunehmen.[14] Dabei erscheint eine, in der Literatur häufig vorzufindende, Unterteilung der im Rahmen der Beschaffung durchzuführenden Aufgaben in strategische und operative Aufgaben durchaus sinnvoll.[15] Die strategischen Aufgaben, häufig auch als „Sourcing Processes“ bezeichnet,[16] haben dabei einen eher grundsätzlichen, Rahmenbedingungen ähnlichen Charakter, wobei die in diesem Zusammenhang getroffenen Entscheidungen dadurch gekennzeichnet sind, dass sie kurzfristig kaum revidierbar sind, mitunter nicht unmittelbar Wirkung zeigen und die Wettbewerbsfähigkeit wesentlich beeinflussen.[17]

Sourcing Processes beinhalten somit Aufgaben, die oftmals mehrere Einkäufe betreffen, so etwa das Vertragsmanagement, die Beschaffungsmarktforschung oder das Lieferantenmanagement.[18] Dabei erfolgt die Durchführung dieser Aufgaben stets vor dem Hintergrund, Wettbewerbsvorteile zu sichern oder zu verbessern, sei es durch die Erschließung von Verbundeffekten jedweder Richtung oder die Steigerung der Innovationsfähigkeit.[19] Die operativen Aufgaben, welche auch als „Buying Processes“ bezeichnet werden,[20] finden innerhalb der gesetzten strategischen Rahmenbedingungen statt; die Entscheidungen, die getroffen werden, sind im Regelfall kurzfristig revidierbar und meist von eher geringerer Tragweite.[21] So stellen Buying Processes üblicherweise einzelne Transaktionen dar, seien es Einzelabrufe der im Rahmenvertrag gebündelten Beschaffungsvolumen oder die Koordination der Bedürfnisse der internen Bedarfsträger und der unternehmensexternen Lieferanten.[22]

Weiterhin ist zu beobachten, dass der Begriff Beschaffung in der Praxis häufig synonym mit dem Begriff Einkauf verwendet wird,[23] wohingegen in der Literatur teilweise eine Differenzierung zwischen diesen Begriffen stattfindet.[24] Eine mögliche Unterscheidung wäre, dem Einkauf die rein operativen Tätigkeiten, also das Bestellen von Gütern und die Abwicklung zuzuordnen, wobei der Beschaffung zusätzlich noch sämtliche strategische Aufgaben zuteil werden.[25] In Anlehnung an dieses Verständnis und im Sinne einer differenzierteren Betrachtung soll deshalb im Rahmen dieser Arbeit der Begriff Einkauf als stark verrichtungsorientiert verstanden und unter dem Begriff der Beschaffung zusätzlich die strategischen Aspekte subsumiert werden.

2.2 Die Beschaffung im Wandel

Der Beschaffung kam in der Vergangenheit jedoch nicht immer das Maß an Bedeutung zu, das sie heute innehat, was darauf zurückzuführen ist, dass sie lange Zeit nur als „Erfüllungsgehilfe“ der Primärfunktionen Produktion und Absatz angesehen wurde.[26] Erst seit Anfang der achtziger Jahre, nachdem Sättigungseffekte auf den Absatzmärkten zur Entstehung von Käufermärkten beitrugen und zunehmende Konkurrenz den Wettbewerbsdruck noch zusätzlich verstärkte, setzte sich die Erkenntnis durch, dass den verschärften Wettbewerbsbedingungen nur mit einer Optimierung aller Unternehmensfunktionen begegnet werden könne.[27]

Dabei ist schon seit einiger Zeit bekannt, dass die Beschaffung für einen der größten Kostenblöcke im Unternehmen verantwortlich ist, der sich einschließlich der Logistikkosten zwischen 50 und 80% der Herstellkosten bewegt,[28] wobei die Materialkosten durchschnittlich 50% des Umsatzerlöses verzehren.[29] Die folgende Abbildung verdeutlicht sehr anschaulich, welche Hebelwirkung von Einsparungen im Beschaffungsbereich ausgeht, wenn, wie eben belegt, für das folgende Beispiel praxisnah unterstellt wird, dass die Kosten der beschafften Güter 53% des Umsatzes betragen. So führt eine beispielhafte Reduktion der Materialkosten, in diesem Fall eine Einsparung von 2,5%, im Gegenzug zu einer Erhöhung der Gesamtkapitalrendite um 28%.[30] Dabei wurde außer Acht gelassen, dass niedrigere Materialkosten zugleich auch weniger gebundenes Kapital bedeuten, was sich über einen gestiegenen Kapitalumschlag zusätzlich positiv auf die Gesamtkapitalrendite auswirkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hebelwirkung der Materialkosten[31]

Heutzutage, in einer Zeit, die durch die Globalisierung und in Folge dessen durch einen hohen Wettbewerbsdruck weltweiter Anbieter, verkürzte Produktlebenszyklen und einen schnellen Technologiewandel geprägt ist,[32] ist die Beschaffung erneut gefordert. So spielt das Auffinden von Lieferanten und die Beschaffung von Gütern auf einer globalen Ebene eine größere Rolle als jemals zuvor. Zusätzlich führen diese Entwicklungen zu Veränderungen in den Beziehungen zu den Lieferanten; wurde der Lieferant früher eher als Gegenspieler angesehen, so gestalten sich heute die Beziehungen zwischen Lieferanten und Käufern vermehrt in Formen kooperativer Partnerschaften. Somit ist klar, dass die Beschaffung heutzutage ungleich stärker strategisch orientiert sein muss, als sie das noch vor Jahren war und dass sie als bedeutende Quelle von Wettbewerbsvorteilen angesehen werden muss.[33]

2.3 Sourcingstrategien in der Beschaffung

Die Auswahl der „richtigen“ Beschaffungsstrategie bildet eine zentrale Aufgabe der strategischen Beschaffung. Dabei lässt sich die Beschaffungsstrategie einerseits im Sinne einer Funktionsbereichstrategie aus der gewählten Unternehmensstrategie ableiten, verfügt andererseits aber auch über Einflüsse anderer, in der Wertschöpfungskette nachgelagerter Funktionsbereiche, wie der Produktion und dem Absatz, so dass es zu gewissen Rückkoppelungen kommt.[34] Beschaffungsstrategien setzen sich aus verschiedenen Teilstrategien zusammen, die sich letztendlich auf einzelne Maßnahmen herunterbrechen lassen, also im Prinzip ein Bündel von Beschaffungsmaßnahmen darstellen.[35] Nach Wildemann lassen sich Bereiche wie der Markt, der Lieferant, das Produkt, die Bevorratung, die Steuerung der Kapazitäten und die Entwicklung als wesentliche Betrachtungsfelder der Beschaffungsstrategien definieren, wobei die Orientierung der Beschaffungsstrategie durch die differierenden Ausprägungsmöglichkeiten der Felder gekennzeichnet ist.[36] So könnte man zwischen Produkt/Technologie-, Kommunikations-, Service-, Preis/Kostensenkungs- oder Bezugs/Versorgungsstrategien unterscheiden,[37] die wiederum verschiedene Beschaffungsmaßnahmen, mit teilweise gegenläufiger Wirkung, beinhalten und der Realisation definierter Instrumentalziele der Beschaffung dienen sollen.[38]

Von vorrangigem Interesse für diese Arbeit sind allerdings die Sourcingstrategien, die sich, angetrieben von Diskussionen über die „richtige“ Fertigungstiefe und die „optimale“ Anzahl an Lieferanten, in der Praxis herausgebildet haben.[39] Während Sourcing nach dem in Deutschland vorherrschenden Verständnis grundsätzlich nichts anderes bedeutet, als Quellen zu suchen, die außerhalb des eigenen Unternehmens liegen, und sich dieser zu bedienen,[40] so lassen sich Sourcingstrategien als Grundsatzentscheidungen für die Lieferantenauswahl,[41] insbesondere über die Art, Anzahl und räumliche Verteilung der Lieferanten,[42] aber auch als verschiedene Konzepte differenzierter Gestaltung der Zusammenarbeit mit den Lieferanten verstehen.[43] In der amerikanischen Literatur wird Sourcing auch als „strategic philosophy of selecting vendors in a manner that makes them an integral part of the buying firm for a particular component or part they are to supply“[44] beschrieben,[45] woraus ersichtlich wird, dass es sich bei dem Prozess des Sourcings um mehr als die reine Auswahl von Lieferanten handelt, die lediglich das Ziel verfolgt das richtige Material zum gewünschten Preis zu erhalten.[46] Viel mehr impliziert diese Aussage, dass die Lieferantenauswahl in die strategische Ausrichtung des Unternehmens einzubetten ist, um sich auf diesem Wege die Beschaffung als Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu nutze machen zu können.[47] Entscheidend dabei ist, dass die Entscheidung zur Anwendung des „passenden“ Konzeptes eine Entscheidung sein muss, die für jedes Beschaffungsobjekt individuell zu treffen ist, da sie unter anderem auch von den Produkteigenschaften der geplanten Materialbedarfe abhängt.[48]

Arnold beschreibt Sourcing-Konzepte als Kern einer Beschaffungsstrategie und definiert sechs Strategieelemente, anhand derer sich eine gewisse Systematisierung vornehmen lässt. Jedes Strategieelement hat mindestens zwei Ausprägungen wobei jede Ausprägung ein Sourcing-Konzept und zugleich die „kleinste Einheit“ der Beschaffungsstrategie darstellt.[49] Somit kann die Beschaffungsstrategie als eine Kombination von Sourcing-Konzepten verstanden werden.

In der nachfolgenden Übersicht ist ein Großteil der Sourcing-Konzepte dargestellt, wobei anzumerken ist, dass eine Make-or-Buy-Entscheidung im Rahmen dieser Arbeit nicht mehr den Sourcingstrategien zuzurechnen ist. Begründet wird dies durch die eben erfolgte begriffliche Abgrenzung des Sourcings, wonach sich die Suche und das Auffinden von Versorgungsquellen ausschließlich auf solche beziehen, die sich außerhalb des Unternehmens befinden. Somit wird unterstellt, dass eine Make-or-Buy-Entscheidung bereits vorab zugunsten des Fremdbezuges gefällt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Systematisierung der Sourcing-Konzepte nach Arnold[50]

Zum einen lässt sich nach der Anzahl der Lieferanten, von denen ein Gut bezogen wird, in Sole, Single, Dual und Multiple Sourcing unterschieden. Wird ein Produkt von vielen Lieferanten bezogen, handelt es sich um Multiple Sourcing; der Bezug eines Gutes von nur einem Lieferanten wird als Single oder Sole Sourcing bezeichnet, wobei dem Single Sourcing eine freiwillige Entscheidung zugrunde liegt und Sole Sourcing durch eine monopolistische Anbietersituation gekennzeichnet ist. Bei Dual Sourcing bedient sich das beschaffende Unternehmen zweier Lieferanten für einen Inputfaktor; so lassen sich Abhängigkeiten reduzieren, aber dennoch intensive Partnerschaften realisieren.[51]

Nach dem Beschaffungsobjekt wird Unit, Modular und System Sourcing differenziert. Dabei werden beim Unit Sourcing eher wenig komplexe Güter bezogen; wesentliche Anteile der Wertschöpfung werden beim Abnehmer durchgeführt. Beim Modular Sourcing werden bereits zusammengebaute, komplexe und einbaufertige Module geliefert; die dafür notwendige logistische Integrationsleistung geht auf den Zulieferer über. Beim System Sourcing wird zusätzlich Entwicklungsverantwortung auf den Lieferanten übertragen, was einer Einbindung von F&E-Kapazitäten des Zulieferers gleichkommt,[52] so dass man hier grundsätzlich auch von Konzepten nach dem Aufgabenumfang des Lieferanten sprechen könnte.[53]

Inhalt der Beschaffungszeitkonzepte sind unterschiedliche Bevorratungsstrategien, so dass hier zwischen Stock Sourcing im Sinne einer Vorratsbeschaffung und dem Demand Tailored Sourcing sowie Just-in-Time Sourcing als verschiedene Formen der produktionssynchronen Beschaffung unterschieden wird.[54] Das Abgrenzungskriterium ist in diesen Fällen jeweils die Länge des Zeitraumes zwischen Anlieferung und Weiterverarbeitung der Güter und die Frage nach dem Umfang der Lagerhaltung.

Beschaffungssubjektkonzepte befassen sich mit der Struktur der beschaffenden Organisation, wobei hier zwischen individueller (Individual Sourcing) oder kooperativer Beschaffung mit anderen Unternehmen (Cooperative Sourcing) unterschieden wird.[55]

Die Informations- und Kommunikationstechnologie steht im Mittelpunkt der Technologiekonzepte. Beschaffen Unternehmen unter Zuhilfenahme moderner webbasierter Systeme, so handelt es sich um Electronic Sourcing, im anderen Fall hingegen um Manual Sourcing.[56]

Von zentraler Bedeutung sind die Arealkonzepte bei denen der geographische Raum, in dem Beschaffungsaktivitäten ausgeführt werden,[57] als Abgrenzungsmerkmal dient. So steht das Local Sourcing für eine Lieferantensuche in der unmittelbaren Nachbarschaft, häufig mit Kenntnis der Geschäftspartner und Vertrauen begründet.[58] Gegenüberzustellen ist das Global Sourcing, welches eine weltweite Suche nach dem besten Lieferanten bezeichnet. Insbesondere drastisch verbesserte Kommunikationsmöglichkeiten und damit eine höhere Markttransparenz unterstützen eine Ausweitung des Marktfeldes über die eigenen Grenzen hinweg, weshalb die Bedeutung des Global Sourcings stetig zugenommen hat.[59] Neben den Arealkonzepten nach Arnold lassen sich in der Literatur auch noch verschiedene Zwischenstufen der beiden extremen Ausprägungen Local und Global Sourcing finden, so dass beim Domestic Sourcing ausschließlich nationale Beschaffungsquellen und beim Euro Sourcing ausschließlich europäische Märkte Berücksichtigung finden.[60]

Entscheidend ist, dass diese Ausführung keine abschließende Aufzählung aller denkbaren Konzepte vornehmen kann, da gerade in der Praxis häufig Mischformen existieren, weshalb Sourcing-Konzepte auch keine Universalstrategien sind. Viel mehr muss die optimale Beschaffungsstrategie aus einer sinnvollen Kombination und Abstimmung oftmals mehrerer Konzepte erzielt werden.[61]

2.4 Internationalisierung vs. Globalisierung

Im heutigen Sprachgebrauch werden die Begriffe Internationalisierung und Globalisierung häufig synonym verwendet. Schwierigkeiten bereitet dies jedoch, wenn man Unterschiede in internationaler, globaler oder weltweiter Beschaffung herausarbeiten will, um strategische Unterschiede und vor allem die differierende Chancen- und Risikoausprägung der unterschiedlichen Aktivitäten eines Unternehmens beurteilen zu können.

Generell lässt sich unter der Internationalisierung eine Zunahme der grenzüberschreitenden ökonomischen Verflechtungen[62] oder auch die geographische Ausdehnung ökonomischer Aktivitäten über die Landesgrenzen hinweg verstehen.[63] Die Globalisierung stellt nach vorherrschender Auffassung eine weitere Steigerung der Internationalisierung dar, wobei die zunehmenden Verflechtungen und die daraus resultierenden Abhängigkeiten sowohl Zustand als auch Prozess sind.[64] Dieser ist meist ökonomisch induziert, geht darüber hinaus aber auch zusätzlich mit einer technologischen, politischen, gesellschaftlichen, kulturellen und militärischen Weltentwicklung einher.[65]

Dabei grenzt sich Globalisierung von Internationalisierung zusätzlich dadurch ab, dass die Bedeutung des Wortes „global“ geographisch viel weitreichender als „international“ ist, denn im Gegensatz zu einer globalen Aktivität wird internationales Handeln bereits durch die einmalige Überschreitung der eigenen Ländergrenzen begründet.[66] Wildemann macht den Unterschied eher an einer qualitativen Komponente fest, indem er unterstellt, dass die Globalisierung durch die Absicht aller Beteiligten eines wirtschaftlichen Raumes an dem Wertschöpfungsprozess teilhaben zu wollen gekennzeichnet ist, wobei er Internationalisierung lediglich als Absicht durch Kaufentscheidungen den Export anderer konsumieren zu wollen bezeichnet.[67] So steht Globalisierung auch für eine funktionale Integration geographisch verteilter, ökonomischer Aktivitäten, bei der der Umfang, die Intensität und der Inhalt gegenseitiger Beziehungen von großer Bedeutung ist.[68] Somit ist festzuhalten, dass die Globalisierung nicht, wie häufig angenommen, nur eine geographische, sondern durch den zusätzlichen strategischen Fokus auch eine qualitative Erweiterung der Internationalisierung darstellt.

Drei der wichtigsten Treiber, die den Prozess der Globalisierung begünstigen, sollen kurz angesprochen werden. Globalisierungsförderlich ist vor allem die explosionsartige Verbreitung kostengünstiger Technologien, die Leute und Länder weltweit verbinden, somit für bessere Kommunikationsmöglichkeiten sorgen und den wirtschaftlichen Akteuren eine höhere Markttransparenz verschaffen. Als zweites lässt sich der immer weiter fortschreitende Abbau von Handelshemmnissen und die Liberalisierung der Finanz- und Personalmärkte nennen, die es Firmen ermöglichen auch auf bisher nicht oder nur schwer zugänglichen Märkten tätig zu werden oder Arbeitskräfte zunehmend komplikationsloser aus dem Ausland zu akquirieren. Als dritter und hier letzter Treiber der Globalisierung wirtschaftlichen Handelns ist die weitreichende ökonomische Umstrukturierung und Liberalisierung als Folge der demokratischen Reformen in Russland und Osteuropa sowie die geographische Ausdehnung asiatischer Märkte, insbesondere China zu nennen. Das Auftreten neuer Wettbewerber in diesen Räumen bietet vielerorts interessante Beschaffungsmöglichkeiten, da Lieferanten dieser Länder häufig über Kostenstrukturen verfügen, die sich noch weit unterhalb der hiesigen befinden.[69]

3 Global Sourcing als strategisches Konzept

Die Idee, aus der sich Global Sourcing letztendlich entwickelt hat, ist nicht erst in den letzten Jahren entstanden, denn bereits zu Zeiten, als der amerikanische Kontinent noch nicht entdeckt war, betrieben Kaufleute einen weltweiten Handel.[70] Heutzutage sind diesen Aktivitäten im Kontext der Globalisierung allerdings ganz andere Dimensionen zuzusprechen, was nun Gegenstand dieses Kapitels sein soll.

3.1 Begriffliche Grundlagen

Für die länderübergreifende Beschaffung von Gütern werden häufig Begriffe wie International, Global oder Worldwide Sourcing verwendet, oftmals findet zusätzlich in diesem Zusammenhang auch eine synonyme Verwendung der Begriffe Sourcing und Purchasing statt. Einheitliche Definitionen gibt es für diese Begriffe keine. So zeichnet sich zwar im Verlauf der Zeit eine gewisse, tendenzielle Veränderung der Verwendung der Begriffe ab, jedoch gibt es weiterhin differierende Auffassungen bezüglich der Ausprägung der einzelnen Aktivitäten.[71] Um eine Abgrenzung der Begriffe vornehmen zu können, muss jedoch zuerst eine Definition für Global Sourcing gefunden werden.

3.1.1 Definitionsrahmen

Der Begriff des Global Sourcings geht nach Ansicht der einschlägigen Autoren auf Hefler zurück, der bereits im Jahre 1981 in einem Artikel auf die Notwendigkeit der weltweiten Ressourcenerschließung verweist und zugleich schon betont, dass der weltweite Ressourcenfluss über die einfache Einbeziehung ausländischer Lieferanten hinausgeht.[72] In der deutschen Literatur wurde der Begriff von Arnold geprägt, der Global Sourcing als eine systematische Ausdehnung der Beschaffungspolitik auf internationale Beschaffungsquellen versteht, wobei die funktionsübergreifende, strategisch orientierte Ausrichtung neben der Erschließung von Kostensenkungspotenzialen auch der Sicherung von Erfolgspositionen durch die Unterstützung anderer Geschäftsbereiche dient und somit als integriert und integrierend beschrieben wird.[73] Die meisten deutschen Autoren folgen dieser Definition, lassen aber unter Umständen einzelne Elemente weg.[74] Eine Ausnahme bildet Koppelmann, der im Gegensatz zu Arnold, welcher von einer zentralisierten Organisationsstruktur ausgeht, seine Definition von Global Sourcing zusätzlich an die Existenz von Produktionsstätten in aller Welt, die alle gemeinsam von einem Lieferanten beschaffen, knüpft, womit er eine vollständige Vernetzung der Produktion und der Versorgung zum Ausdruck bringen will.[75]

In der englischsprachigen Literatur wird Global Sourcing heutzutage mitunter als „activity of searching and obtaining goods (…) on a possible worldwide scale, to comply with the needs of the company and with a view to continuing and enhancing the current competitive position of the company“[76] beschrieben, was annähernd deckungsgleich mit der Auffassung von Arnold ist. Dabei wird auch wieder ersichtlich, dass Global Sourcing nicht nur den operativen, weltweiten Beschaffungsvorgang, sondern insbesondere auch die strategischen Aspekte der Beschaffung sowie die Generierung von globalen Beschaffungssynergien miteinander vereint und sich dabei über alle Phasen des Beschaffungsprozesses erstreckt. Den wohl fortschrittlichsten Ansatz, der Ähnlichkeiten zu Koppelmanns Verständnis aufweist, liefern Trent und Monczka, indem sie in ihrem „Five Levels of Sourcing“ Konzept die höchste Ausprägung des Global Sourcings als eine weltweite, standort- und funktionsbereichsübergreifende Integration beschreiben,[77] was dann einer vollständig gemeinsamen, funktionsbereichsübergreifenden Beschaffung aller weltweiten Standorte eines Unternehmens im Rahmen einer Gesamtstrategie gleichkommt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Five Levels of Sourcing nach Trent / Monczka[78]

An dieser Stelle sollen aber bewusst die Erweiterungen von Koppelmann oder Trent und Monczka nicht weiter verfolgt werden, da sonst zu vermuten wäre, dass sich Global Sourcing in dem Kontext dieser Arbeit als kaum realisierbar herausstellen würde. Aus diesem Grund soll Global Sourcing fortan hauptsächlich als strategische Orientierung der Beschaffung verstanden werden,[79] deren konstituierendes Merkmal nicht der tatsächliche Güterbezug von sämtlichen Beschaffungsquellen weltweit, sondern vielmehr die bewusste Wahrnehmung von Vorteilen, die sich auf internationalen Beschaffungsmärkten bieten, ist.[80] Zusätzlich beinhaltet Global Sourcing die Generierung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen,[81] indem es nicht nur auf eine Reduzierung der Einstandspreise abzielt, sondern auch eine proaktive Unterstützung anderer Geschäftsbereiche anstrebt.[82] Zum Ausdruck kommt solch eine Unterstützung dann beispielsweise indem die Kenntnis ausländischer Märkte und Lieferanten dazu beiträgt, mögliche neue Entwicklungen rechtzeitig zu antizipieren und selbst davon profitieren zu können;[83] Arnold bezeichnet dies treffend mit der Funktion eines „technologischen Horchpostens“[84]. Dass es sich dabei aber tatsächlich um grenzüberschreitende Lieferrelationen handeln muss wird hingegen nicht impliziert, denn insbesondere wenn sich der „beste“ Anbieter des zu beschaffenden Gutes in unmittelbarer Nähe befindet, steht das in keinem Widerspruch zum Global Sourcing.[85]

3.1.2 Abgrenzung

Um nun eine Abgrenzung des Global Sourcings gegenüber den anderen eingangs erwähnten Begriffen vornehmen zu können, scheint es sinnvoll, zunächst eine Abgrenzung zwischen Global Sourcing und Internationalem Einkauf durchzuführen. Dabei lässt sich auf die Begriffsdefinitionen des Abschnittes 2.1 zurückgreifen, wo zwischen rein operativem Einkauf und Beschaffung hinsichtlich der strategischen Orientierung differenziert wurde. Somit lässt sich bereits in der strategischen Qualität ein deutlicher Unterschied zwischen Global Sourcing, welches strategisch ausgeprägt und an Erfolgspotenzialen orientiert ist und dem Internationalen Einkauf, welcher rein operativ und lediglich abgeleitet ist, festmachen.[86]

Eine weitere Möglichkeit der Abgrenzung bietet sich darüber hinaus anhand der geographischen Dimension. In Abschnitt 2.4 wurde festgehalten, dass „global“ weitreichender sei als „international“, wobei zusätzlich den internationalen Aktivitäten ex definitione der zwangsläufig systematische, unternehmenseinheitliche und strategische Hintergrund abzusprechen ist. Zudem schließt Global Sourcing nicht aus, dass aus unmittelbarer Nähe beschafft werden kann, da, wie bereits erwähnt, die weltweite Suche nach der „besten“ Quelle ausschlaggebend ist, so dass sich Global Sourcing, im Gegensatz zu internationaler Beschaffung, auch nicht über bestimmte räumliche Disparitäten zwischen liefernder und beziehender Stelle definieren lässt.

Somit ließe sich der Internationale Einkauf als bloße, zumeist opportunistische regionale Ausdehnung der Einkaufaktivitäten auf ausländische Märkte verstehen,[87] wohingegen Global Sourcing einen strategischen, langfristigen, und systematischen Ansatz zur Erschließung von Lieferquellen in weltweitem Rahmen darstellt, der nicht nur auf das Auffinden kostengünstigerer Lieferquellen abzielt, sondern zusätzlich zur Erhaltung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen beiträgt.[88] Nun lässt sich leicht nachvollziehen, dass Begriffe wie Internationaler Einkauf, International Purchasing / Sourcing oder andere häufig zu findende Bezeichnungen, ungeachtet ob sie dem englischen oder deutschen Wortschatz entstammen,[89] nicht synonym mit Global Sourcing verwendet werden dürfen, da die damit beschriebene Internationalisierung der Versorgungsfunktion nicht zwangsläufig mit einer strategischen Orientierung einhergeht.[90]

3.2 Beweggründe für Global Sourcing

Das oberste Ziel eines jeden Unternehmens ist ohne Frage die langfristige Existenzsicherung, welche durch Maximierung der Rentabilität des eingesetzten Kapitals oder des Gewinns unter Sicherstellung der jederzeitigen Liquidität konkretisiert wird.[91] Der zunehmende internationale Wettbewerb und die damit verbundene Globalisierung vieler Wirtschaftsbereiche üben jedoch einen steigenden Kostendruck auf viele Betriebe aus, der dieses oberste Unternehmensziel gefährden kann. Aufgrund weitgehend ausgereizter Optimierungsmöglichkeiten in der Produktion, ist die Beschaffung im Rahmen einer marktorientierten Beschaffungspolitik zunehmend gefordert,[92] ihren Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg durch die Erschließung bisher ungenutzter Optimierungspotenziale zu erhöhen. Zusätzlich führt die Abkehr vieler Industrienationen von einer Produktionsorientierung aufgrund vergleichbar hoher Lohn- und damit Produktionskosten zu einer verstärkten Fokussierung von Serviceleistungen, weshalb es mittlerweile unvermeidbar erscheint, insbesondere lohnintensive Produkte von Quellen außerhalb dieser industrialisierten Länder zu beziehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.[93]

3.2.1 Strategische Orientierungen

Der Wettbewerbsdruck, dem sich Unternehmen heutzutage ausgesetzt fühlen, geht in erster Linie von den Abnehmern aus. Dies wird dadurch ersichtlich, dass Unternehmen innerhalb von Studien den Preis- bzw. Kostendruck, den ihre Kunden auf sie ausüben, gefolgt von den Anforderungen an Qualität, Lieferung und den Kundenservice als größte Herausforderung bewerten.[94] Die Beweggründe für die Implementierung einer globalen Beschaffungsstrategie sind allerdings vielfältig konkretisiert und die Bedeutungen variieren meist unternehmensindividuell. Gruschwitz unterscheidet in Abhängigkeit von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens zwischen kosten- und technologieinduziertem Global Sourcing. Dabei formuliert er für Global Sourcing als globale Beschaffungsstrategie grundsätzlich zwei Ziele; zum einen die Versorgungssicherung des Unternehmens und zum anderen die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen, indem entweder Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber den Mitbewerbern erzielt werden,[95] wobei aber auch denkbar ist, dass Kostensenkung und Differenzierung simultan angestrebt werden.[96] Über das kosteninduzierte Global Sourcing wird versucht Kostensenkungspotenziale auszuschöpfen, welche in erster Linie auf Faktorkostenunterschiede unterschiedlicher Regionen zurückgehen. Dagegen zielen Differenzierungsvorteile des technologieinduzierten Global Sourcings, insbesondere bei technologisch anspruchsvollen Gütern, hauptsächlich auf die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch die Anbindung an die weltweite Know-how-Entwicklung ab.[97] So vertritt Gruschwitz die Ansicht, dass die technologische Komplexität der benötigten Inputfaktoren die Basis für technologische Differenzierungen oder Kostensenkungspotenziale darstellt und sowohl technologisch attraktive Güter als auch wenig attraktive Güter einen großen Einfluss auf das Erfolgspotenzial ausüben.[98]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Strategische Orientierung des Global Sourcings[99]

Da aber neben der Technologieattraktivität der Beschaffungsobjekte unter anderem auch die geplante Erschließung von Absatzmärkten, die Absicht zur Erhöhung der Versorgungssicherheit sowie die Notwendigkeit Gegengeschäfte zu erfüllen oder alternative Materialien zu beschaffen den Ausschlag für Global Sourcing geben kann, differenziert Corsten hinsichtlich der initiierenden Faktoren zusätzlich zwischen dem qualitäts-, kompensations-, mengen-, zeit-, flexibilitäts-, absatzpolitisch- und substitutionsinduzierten Global Sourcing, wobei diesen Motiven nicht nur ein Chancen- sondern auch ein entsprechendes Risikopotenzial gegenübersteht.[100]

3.2.2 Motive aus Unternehmenssicht

Die Motive, die Unternehmen dazu bewegen sich für Global Sourcing zu entscheiden, variieren je nach Wirtschaftszweig und im Laufe der Zeit.[101] Vorwiegend werden Gründe wie Kosteneinsparungen, der Zugang zu überlegener Prozesstechnologie sowie höherer Produktqualität, die Nichtverfügbarkeit von Gütern auf lokalen Märkten, die Stärkung des Lieferantenwettbewerbs, das veränderte Beschaffungsverhalten der Konkurrenz und der Aufbau einer Präsenz in fremden Märkten angeführt.[102] Zahlreiche Studien belegen, dass in der Vergangenheit monetäre Beschaffungsziele des kosteninduzierten Global Sourcings die Entscheidung für die Umsetzung des Global Sourcings weitestgehend dominiert haben, weshalb aus Unternehmenssicht die Erschließung von kostengünstigeren Bezugsquellen noch vor einer angestrebten Qualitätsverbesserung oder Versorgungssicherung den Hauptgrund für Global Sourcing darstellt.[103]

Jedoch ist auch anzunehmen, dass die Beweggründe ebenfalls in Abhängigkeit von dem Sitz der Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt sein können, was eine Untersuchung der University of Strathclyde, Schottland zum Ausdruck bringt, bei der die Ergebnisse einer Umfrage unter internationalen Unternehmen sowohl gemeinsam als auch isoliert nach dem Land ihrer Herkunft analysiert wurden. So ist für amerikanische Unternehmen die lokale Nichtverfügbarkeit von geeigneten Lieferanten ausschlaggebender für Global Sourcing als dies bei japanischen Unternehmen der Fall ist, die im Gegenzug den Qualitäts- und Konkurrenzdruck aus dem Ausland auch als weniger ausgeprägt wahrnehmen als es amerikanische oder europäische Unternehmen tun. Dagegen spielen strategische Ziele, wie die Festigung einer Präsenz in fremden Märkten, für europäische Unternehmen eine größere Rolle als für amerikanische und japanische Unternehmen.[104]

Obwohl strategische Aspekte, wie die Generierung von Wettbewerbsvorteilen durch eine mögliche Vertriebsunterstützung oder den Zugang zu neuen Technologien, im Zeitverlauf zunehmend an Bedeutung für die Entscheidung zur Implementierung einer Global Sourcing Strategie gewinnen, so stellen Kostensenkungspotenziale auch nach neuesten Studien nach wie vor den Hauptgrund dar.[105] Sah es vor gut zehn Jahren noch so aus, als wäre mit einem drastischen Rückgang des kosteninduzierten Global Sourcings zugunsten des technologieinduzierten Global Sourcings zu rechnen,[106] so ist dies noch nicht eingetreten. Zurückzuführen ist diese Entwicklung in erster Linie auf das in den letzten Jahren gestiegene Beschaffungsvolumen an Gütern aus Schwellenländern, insbesondere China, da sich in diesen Regionen zurzeit noch eher Kosten- als Technologievorteile realisieren lassen.[107]

Abschließend lässt sich in der folgenden Übersicht eine Zusammenfassung der am häufigsten anzutreffenden Motive finden, wobei betont werden muss, dass diese Aufzählung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und die Kategorisierung auch nicht immer eindeutig sein kann, da häufig mehrere Motive miteinander verknüpft sind und sich auch gegenseitig begünstigen oder behindern können, letzteres gerade bei Qualitäts- und Kostenzielen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beweggründe für Global Sourcing[108]

3.3 Der Global Sourcing Prozess

Entscheidet sich ein Unternehmen für die Implementierung einer Global Sourcing Strategie, so ist dies eine Vorgehensweise, in die das ganze Unternehmen miteingebunden werden muss, da die Umsetzung eine nicht unerhebliche Investition an Zeit, Kapazitäten und Geld abverlangt, weshalb ein gut durchdachtes Konzept essentiell ist.[109]

Krokowski beschreibt diesen Vorgang als einen vierstufigen Prozess, der mit der Informationssammlung über alle externen und internen Faktoren des Global Sourcings, beispielsweise Länderinformationen aber auch Potenziale der eigenen Mitarbeiter, beginnt. Danach schließt sich die Informationsauswertung und die Festlegung der Unternehmensstrategie an, bevor die Unternehmensleitung im dritten Schritt genaue Vorgaben an alle Unternehmensbereiche macht. Erst im vierten und letzten Schritt erfolgt dann die Umsetzung begleitet von der Kontrolle, wobei es bei jedem Schritt unverzichtbar ist, alle beteiligten Stellen innerhalb des Unternehmens miteinzubeziehen.[110]

Dass einige Autoren ein abweichendes Verständnis des Global Sourcing Prozesses aufweisen,[111] beweist allerdings auch, dass kein idealtypischer Prozess existiert. Grundsätzlich lassen sich die verschiedenen Prozesselemente jedoch immer einer von drei Phasen zuordnen: der Informations- und Analysephase, der Umsetzungsphase, oder der Kontrollphase. Gegenstand der Informations- und Analysephase ist üblicherweise die Informationsbeschaffung, die Bestimmung der Global Sourcing relevanten Güter und die Ermittlung geeigneter Märkte sowie potenzieller Lieferanten. Während die Umsetzungsphase gekennzeichnet ist durch die direkte Kontaktaufnahme zu den Lieferanten, die Verhandlungsführung und Vertragsabschlüsse eingeschlossen, beinhaltet die letzte Phase die Sicherstellung der vereinbarten Qualität sowie der zuverlässigen Belieferung.

In der folgenden Abbildung werden die grundlegenden Schritte eines Global Sourcing Prozesses in Anlehnung an die einschlägige Literatur zusammenfassend dargestellt. Dabei wird unterstellt, dass der eigentlichen Entscheidung zum Global Sourcing eine Potenzialanalyse des Unternehmens vorausgeht, um beurteilen zu können, ob Global Sourcing hinsichtlich unternehmensspezifischer Restriktionen überhaupt praktikabel ist. Die Inhalte der einzelnen Schritte werden, soweit sie für die spätere Analyse von Bedeutung sind, an entsprechender Stelle erläutert, weshalb zu diesem Zeitpunkt eine Übersicht als ausreichend betrachtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Global Sourcing Prozess[112]

[...]


[1] Vgl. Heringslake, A.; Germer, T.: Verkaufspreise dürfen nicht das einzige Kriterium sein, Internet: http://www.navardo.com/upload/News-Bereich/Events/010604.pdf

[2] Vgl. Abschnitt 2.2

[3] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 222

[4] Vgl. Kayser, G.: Daten und Fakten – Wie ist der Mittelstand strukturiert?, in Krüger, W.; Klippstein, G.; Merk, R.; Wittberg, V. (Hrsg.): Praxishandbuch des Mittelstands, Wiesbaden 2006, S. 34

[5] Vgl. Lo, V.; Hauser, C.; Stiebale, J.; Engel, D.; Kohlberger, K.: Internationalisierung des Mittelstandes, in KfW; Creditreform; IfM; RWI; ZEW (Hrsg.): Mittelstandsmonitor 2007 – Jährlicher Bericht zu Konjunktur- und Strukturfragen kleiner und mittlerer Unternehmen, Frankfurt 2007, S. 94

[6] Es finden sich etliche Publikationen, die bei der Darstellung einer mittelständischen Internationalisierung die Beschaffung gänzlich vernachlässigen. Vgl. bspw. Nienaber, K. B.: Internationalisierung mittelständischer Unternehmen - Theoretische Grundlagen und empirische Befunde zur Strategiewahl und -umsetzung, Hamburg 2002, S. 78ff; Hering, E.; Pförtsch, W.; Wordelmann, P.: Internationalisierung des Mittelstandes - Strategien zur internationalen Qualifikation in kleinen und mittleren Unternehmen, Bonn 2001, S. 47ff; Niehoff, W.; Reitz, G.: Going Global – Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, Berlin Heidelberg 2001, S. 52ff

[7] Vgl. Reichling, H.: Elektronische Marktplätze – Chancen für den Mittelstand, in Dangelmeier, W.; Pape, U.; Rüther, M. (Hrsg.): Die Supply Chain im Zeitalter von E-Business und Global Sourcing, Paderborn 2001, S. 94

[8] Vgl. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, Weinheim 2005, S. 32f

[9] Vgl. impulse; Deutscher Sparkassen- und Giroverband (Hrsg.): MIND 04 – Mittelstand in Deutschland, Tabellenband, Köln Berlin 2005, S. 29

[10] Vgl. Bogaschewsky, R.: Der Mittelstand hält sich immer noch zurück, in VWD – Einkäufer im Markt, Nr. 13, Juli 2004, S. 6

[11] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 204

[12] Vgl. Hirschsteiner, G.: Einkaufs- und Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Ludwigshafen 2006, S. 23

[13] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 3

[14] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, Band 1, 4. Auflage, München 2004, S. 18

[15] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 56ff

[16] Vgl. Gebauer, J.; Zagler, M.: Assessing the Status Quo and Future of B2B e-Commerce, in WMRC (Hrsg.): Global Purchasing & Supply Chain Strategies, London 2000, S. 100

[17] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, Band 1, 4. Auflage, München 2004, S. 19f

[18] Vgl. Arnold, U.: Einkaufsorganisation, in Boutellier, R.; Wagner, S. M.; Wehrli, H. P. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung, München Wien 2003, S. 161

[19] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 64ff

[20] Vgl. Gebauer, J.; Zagler, M.: Assessing the Status Quo and Future of B2B e-Commerce, in WMRC (Hrsg.): Global Purchasing & Supply Chain Strategies, London 2000, S. 100

[21] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, Band 1, 4. Auflage, München 2004, S. 19f

[22] Vgl. Arnold, U.: Einkaufsorganisation, in Boutellier, R.; Wagner, S. M.; Wehrli, H. P. (Hrsg.): Handbuch Beschaffung, München Wien 2003, S. 161

[23] Vgl. Meyers Lexikon online: Definition Beschaffung, Internet: http://lexikon.meyers.de/meyers/Beschaffung

[24] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne Berlin 2003, S. 12

[25] Vgl. Karsch, A. E.: Supply Management im divisionalisierten Konzern, in: Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, Wiesbaden, 1999, S. 690

[26] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 15

[27] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 205

[28] Vgl. Kämpf, R.; Boivin, J.: C-Teile Management, Internet: http://www.ebz-beratungszentrum.de/ logistikseiten/artikel/ctm1.html oder auch Arnold, U.: Beschaffung, in Pfohl, H.-C. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre der Mittel- und Kleinbetriebe, Berlin 2006, S. 118

[29] Vgl. Ruppert und Partner AG: Viel ungenutztes Potential KMU’s, Internet: http://www.ruppertpartner.com/pdf/projekte-11.pdf, S. 1

[30] Vgl. Pooler, V. H.; Pooler, D. J.; Farney, S. D.: Global Purchasing and Supply Management, 2nd Edition, Boston 2004, S. 8f oder auch Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 15f

[31] Pooler, V. H.; Pooler, D. J.; Farney, S. D.: Global Purchasing and Supply Management, 2nd Edition, Boston 2004, S. 9

[32] Vgl. Schmitt, C.; Förster, D.: Innovationspolitik zur Förderung von Industriekonzentrationen, Internet: http://www.wiwi.uni-bielefeld.de/~dawid/Lehre/Downloads/Seminar-Industriekonzentration/Thema%2011.pdf

[33] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 71f

[34] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne Berlin 2003, S. 41ff

[35] Vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 123

[36] Vgl. Wildemann, H.: Produktionssynchrone Beschaffung – Einführungsleitfaden, München 1988, S 8

[37] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne Berlin 2003, S. 47ff und Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 123ff

[38] Vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 121f

[39] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne Berlin 2003, S. 54

[40] Vgl. Piontek: Global Sourcing, München 1997, S. 7

[41] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne Berlin 2003, S. 54

[42] Vgl. Reichwald, R.; Dietel, B.: Produktionswirtschaft, in Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre – Entscheidungen im Industriebetrieb, 9. Auflage, Wiesbaden 1991, S. 472

[43] Vgl. Melzer-Ridinger, R.: Materialwirtschaft und Einkauf, Bd. 1, 4. Auflage, München 2004, S. 75

[44] Zenz, G. J.: Purchasing and the Management of Materials, 7. Auflage, New York 1994, S. 120

[45] Vgl. hierzu auch das konkurrierende Verständnis von Kotabe, M.; Murray, J. Y.: Global sourcing strategy and sustainable competitive advantage, in Industrial Marketing Management, 33/2004, S.8, deren absatzmarktorientierte Sicht des „sourcings“ die Produktion, Entwicklung, das Marketing und die Materialwirtschaft einschließt und sich mit dem unternehmensinternen und –externen Material- oder Ressourcenfluss beschäftigt

[46] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 219

[47] Vgl. Tam, F.-Y.; Moon, K.-L.; Ng, S.-F.; Hui, C.-L.; The Critical Success Factors of Sourcing Production for Small and Medium-Sized Clothing Firms in Hong Kong, in: NC State University (Hrsg.): Journal of Textile and Apparel, Technology and Management, Vol 4, Issue 3, 2005, Internet: http://www.tx.ncsu.edu/jtatm/volume4issue3/articles/Tam/Tam_full_115_04.pdf

[48] Vgl. Rüggeberg, C.: Supply Chain Management als Herausforderung für die Zukunft, Wiesbaden 2003, S. 57

[49] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 208

[50] Vgl. ebenda

[51] Vgl. Arnold, U.: Sourcing-Konzepte, in Kern, W. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1864f

[52] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 209

[53] Vgl. Eichler, B.: Beschaffungsmarketing und –logistik, Herne Berlin 2003, S. 65f

[54] Vgl. Schulte, C.: Konzepte der Materialbereitstellung, in: Corsten, H. (Hrsg.): Handbuch Produktionsmanagement, Wiesbaden 1994, S. 189ff

[55] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 210

[56] Vgl. ebenda

[57] Vgl. Arnold, U.: Sourcing-Konzepte, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1866

[58] Vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 126

[59] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 222

[60] Vgl. Eßig, M.: Cooperative Sourcing, Frankfurt 1999, S. 39

[61] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 211

[62] Vgl. Niehoff, W.; Reitz, G.: Going Global – Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, Berlin Heidelberg 2001, S. 7

[63] Vgl. Ruzzier, M.; Hisrich, R. D.; Antoncic, B.: SME internationalization research: past, present and future, in: Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 13, No. 4, 2006, S. 477

[64] Vgl. Niehoff, W.; Reitz, G.: Going Global – Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, Berlin Heidelberg 2001, S. 7

[65] Vgl. Hamer, E.; Hamer, E.: Globalisierung – theoretisch scheinbar nützlich, unter falschen Prämissen aber schädlich, in: Hamer, E.; Hamer, E. (Hrsg.): Wie kann der Mittelstand die Globalisierung bestehen?, Unna 2005, S. 11

[66] Vgl. Bogaschewsky, R.: Global Sourcing – Begriff, Ziele, Aufgaben, Prozesse, Internet: http://www.supply-markets.com/globaleBeschaffung/Global%20Sourcing.pdf

[67] Vgl. Wildemann, H.: Was bedeutet Globalisierung – Welche Prozesse finden im Unternehmen statt?, Internet: http://www.tcw.de/tcw_V1/uploads/html/publikationen/aufsatz/files/Globalisierung_MAN_Forum.pdf

[68] Vgl. Ruzzier, M.; Hisrich, R. D.; Antoncic, B.: SME internationalization research: past, present and future, in: Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 13, No. 4, 2006, S. 477

[69] Vgl. Niehoff, W.; Reitz, G.: Going Global – Strategien, Methoden und Techniken des Auslandsgeschäfts, Berlin Heidelberg 2001, S. 9f; Ruzzier, M.; Hisrich, R. D.; Antoncic, B.: SME internationalization research: past, present and future, in: Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol. 13, No. 4, 2006, S. 477

[70] Vgl. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 5

[71] Vgl. Samli, A. C.; Browning, J. M.; Busbia, C.: The Status of Global Sourcing as a Critical Tool of Strategic Planning – Opportunistic Versus Strategic Dichotomy, in Journal of Business Research 43/1998, S. 178f

[72] Vgl. Colsman, P.: Global Sourcing als eine Beschaffungsstrategie für globale Unternehmen, Köln 2000, S. 22f

[73] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 106ff

[74] Vgl. u. a. die Werke von Gruschwitz, Menze, Corsten, Piontek und Krokowski. Literaturhinweise finden sich an anderer Stelle innerhalb dieser Arbeit.

[75] Vgl. Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 127

[76] Quintens, L.; Pauwels, P.; Matthyssens, P.: Global purchasing – State of the art and research directions, in Journal of Purchasing & Supply Management, Issue 12/2006, S. 171

[77] Vgl. Trent, R. J.; Monczka, R. M.: Understanding integrated global sourcing, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, No. 7, 2003, S. 614

[78] Trent, R.; Monczka, R.: Achieving Excellence in Global Sourcing, in MIT Sloan Management Review, Vol. 47, No. 1, Fall 2005, S. 28

[79] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 206

[80] Vgl. Trent, R. J.; Monczka, R. M.: Understanding integrated global sourcing, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, No. 7, 2003, S. 616

[81] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 108

[82] Vgl. Arnold, U.: Sourcing-Konzepte, in: Kern, W.; Schröder, H.-H.; Weber, J. (Hrsg.): Handwörterbuch der Produktionswirtschaft, 2. Auflage, Stuttgart 1996, Sp. 1867

[83] Vgl. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, Weinheim 2005, S. 35

[84] Arnold, U.: Global Sourcing – Ein Konzept zur Neuorientierung des Supply Management von Unternehmen, in Welge, M. K. (Hrsg.): Globales Management – Erfolgreiche Strategien für den Weltmarkt, Stuttgart 1990, S. 62

[85] Vgl. Quintens, L.; Pauwels, P.; Matthyssens, P.: Global purchasing – State of the art and research directions, in Journal of Purchasing & Supply Management, Issue 12/2006, S. 171

[86] Vgl. Arnold, U.: Global Sourcing: Strategiedimensionen und Strukturanalyse, in Hahn, D.; Kaufmann, L. (Hrsg.): Handbuch industrielles Beschaffungsmanagement, 2. Auflage, Wiesbaden 2002, S. 207

[87] Vgl. Arnold, U.: Beschaffungsmanagement, Stuttgart 1995, S. 107

[88] Vgl. Samli, A. C.; Browning, J. M.; Busbia, C.: The Status of Global Sourcing as a Critical Tool of Strategic Planning – Opportunistic Versus Strategic Dichotomy, in Journal of Business Research 43/1998, S. 178

[89] Vgl. Trent, R.; Monczka, R.: Achieving Excellence in Global Sourcing, in MIT Sloan Management Review, Vol. 47, No. 1, Fall 2005, S. 24

[90] Dies entspricht auch dem Verständnis der meisten Autoren, wobei Bedacht eine Ausnahme bildet, indem er diese Begriffe synonym verwendet, in seiner Arbeit aber dennoch von Global Sourcing als einem strategischen Konzept spricht. Vgl. Bedacht, F.: Global Sourcing – Analyse und Konzeption der internationalen Beschaffung, Wiesbaden 1995, S. 12

[91] Vgl. Bogaschewsky, R.: Global Sourcing – Begriff, Ziele, Aufgaben, Prozesse, Internet: http://www.supply-markets.com/globaleBeschaffung/Global%20Sourcing.pdf

[92] Vgl. Heringslake, A.; Germer, T.: Verkaufspreise dürfen nicht das einzige Kriterium sein, Internet: http://www.navardo.com/upload/News-Bereich/Events/010604.pdf

[93] Vgl. Zeng, A. Z.: A synthetic study of sourcing strategies, in Industrial Management & Data Systems, Nr. 100/5, 2000, S. 222

[94] Vgl. Trent, R. J.; Monczka, R. M.: Understanding integrated global sourcing, in International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33, No. 7, 2003, S. 615

[95] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 93f

[96] Vgl. Corsten, H.: Global Sourcing – Ein Konzept zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen, in Schuster, L. (Hrsg.); Die Unternehmung im internationalen Wettbewerb, Berlin 1994, S. 197

[97] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 95f

[98] Vgl. Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 117ff

[99] Eigene Darstellung in Anlehnung an Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 94 sowie S. 118

[100] Vgl. Corsten, H.: Global Sourcing – Ein Konzept zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen, in Schuster, L. (Hrsg.); Die Unternehmung im internationalen Wettbewerb, Berlin 1994, S. 201f

[101] Vgl. Cho, J.; Kang, J.: Benefits and challenges of global sourcing: perceptions of US apparel retail firms, in International Marketing Review, Vol. 18, No. 5, 2001, S.544

[102] Vgl. Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.: Purchasing and Supply Chain Management, 3rd Edition, Mason 2005, S. 306ff

[103] Vgl. bspw. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 9; Bedacht, F.: Global Sourcing – Analyse und Konzeption der internationalen Beschaffung, Wiesbaden 1995, S. 52; Sauer, K.: Internationale Zulieferbeziehungen der deutschen PKW-Hersteller, Bamberg 1990, S. 73ff; Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 262; Alguire, M. S.; Frear, C. R.; Metcalf, L. E.: An Examination of the Determinants of Global Sourcing Strategy, in Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 9, No. 2, 1994, S. 73; Pooler, V. H.; Pooler, D. J.; Farney, S. D.: Global Purchasing and Supply Management, 2nd Edition, Boston 2004, S. 122

[104] Vgl. Rajagopal, S.; Bernard, K. N.: Global Procurement – Motivations and Strategy, in Marketing Intelligence & Planning, Vol. 12, No. 9, 1994, S. 8

[105] Vgl. Monczka, R.; Trent, R.; Peterson, K.: Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results – CAPS Research 2006, Tempe 2006, S. 14

[106] Vgl. Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 9

[107] Vgl. Monczka, R.; Trent, R.; Peterson, K.: Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results – CAPS Research 2006, Tempe 2006, S. 14; Forrest, R. S.: Global Sourcing – Insights and Opportunities From China and Beyond, in Ascet – Achieving Supply Chain Excellence through Technology, Volume 7, 09/2005, S.67

[108] Eigene Darstellung unter Rückgriff auf Alguire, M. S.; Frear, C. R.; Metcalf, L. E.: An Examination of the Determinants of Global Sourcing Strategy, in Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 9, No. 2, 1994, S. 62f; Monczka, R.; Trent, R.; Peterson, K.: Effective Global Sourcing and Supply for Superior Results – CAPS Research 2006, Tempe 2006, S. 14; Gruschwitz, A.: Global Sourcing – Konzeption einer internationalen Beschaffungsstrategie, Stuttgart 1993, S. 262; Sauer, K.: Internationale Zulieferbeziehungen der deutschen PKW-Hersteller, Bamberg 1990, S. 72ff

[109] Vgl. Krieger, M.; Kalbfleisch, A.: Global Sourcing erfordert ein systematisches Vorgehen, in VWD – Einkäufer im Markt, Nr. 06, März 2003, S. 1

[110] Vgl. Krokowski, W.: Praxishandbuch Einkauf – Global Sourcing, Hann. Münden 2004, S. 23

[111] Vgl. bspw. Kerkhoff, G.: Zukunftschance Global Sourcing, Weinheim 2005, S. 52 oder Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.: Purchasing and Supply Chain Management, 3rd Edition, Mason 2005, S. 326

[112] Eigene Darstellung in Anlehnung an Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.: Purchasing and Supply Chain Management, 3rd Edition, Mason 2005, S. 209 und S. 326 sowie Koppelmann, U.: Beschaffungsmarketing, 4. Auflage, Berlin Heidelberg 2004, S. 210ff.; Brandes, H.: Erstellen Sie ihre eigene Einkaufsweltkarte, Internet: http://www.competence-site.de/beschaffung.nsf/6D9A2A1061C8754FC12570990033C202/$File/ein kaufsweltkarte.pdf. Vgl. dazu auch Krokowski, W.: Globalisierung des Einkaufs, Berlin Heidelberg 1998, S. 81; Bogaschewsky, R.: Global Sourcing – Begriff, Ziele, Aufgaben, Prozesse, Internet: http://www.supply-markets.com/globale Beschaffung/Global%20Sourcing.pdf; Kleemann, F.: Global Sourcing, Saarbrücken 2006, S.67ff

Details

Seiten
113
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638840118
ISBN (Buch)
9783638861038
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v80300
Institution / Hochschule
Fachhochschule Dortmund
Note
1,0
Schlagworte
Chancen Risiken Global Sourcings Unternehmen

Autor

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Titel: Chancen und Risiken des Global Sourcings für mittelständische Unternehmen