Personalentwicklungskonzepte für ältere Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in das Thema
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Strukturierung der Arbeit

2 Begriffserklärungen
2.1 Was ist Personalentwicklung?
2.2 Was sind jüngere und ältere Mitarbeiter?

3 Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren
3.1 Demografische Entwicklung
3.2 Veränderungen in den Erwerbsquoten der älteren Bevölkerung
3.3 Gesellschaftliche Wertvorstellungen
3.4 Abnehmende Halbwertzeit des Wissens
3.5 Unternehmenskultur und Personalentwicklung
3.6 Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer
3.7 Erwartungen an ältere Mitarbeiter

4 Gründe für die Entwicklung älterer Mitarbeiter
4.1 Altersbedingt veränderte Fähigkeiten als Wettbewerbsfaktor
4.2 Diversity
4.3 Steigerung der Employability

5 Grundlagen der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter
5.1 Qualifikation, Kompetenz und Performanz
5.2 Altersbedingte Entwicklung der Fähigkeiten
5.2.1 Das Defizitmodell
5.2.2 Die altersbedingte Veränderung der körperlichen Fähigkeiten
5.2.3 Die altersbedingte Veränderung geistiger Fähigkeiten
5.2.4 Die Veränderung des Leistungsspektrums
5.3 Altersbedingte Entwicklung der Persönlichkeit
5.4 Die Potenziale älterer Mitarbeiter
5.5 Die Lebenszyklen des Menschen
5.5.1 Übersicht über die Lebenszyklen
5.5.2 Der betriebliche Lebenszyklus
5.5.3 Der berufliche Lebenszyklus
5.6 Didaktik und Methodik für ältere Mitarbeiter
5.7 Emotionale und motivationale Aspekte des Lernens
5.7.1 Lernmotivation
5.7.2 Motivationsbarrieren
5.8 Aufbau eines Personalentwicklungskonzepts für ältere Mitarbeiter

6 Bedarfsanalyse
6.1 Überblick
6.2 Elemente der Bedarfsanalyse
6.3 Verfahren der Bedarfsanalyse
6.3.1 Überblick über die Verfahren
6.3.2 Das Mitarbeitergespräch

7 Ziele der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter
7.1 Überblick
7.2 Ziele aus Sicht des Unternehmens
7.3 Ziele aus Sicht des Vorgesetzten
7.4 Ziele aus Sicht der Mitarbeiter
7.5 Zielbildung
7.6 Festlegung der Strategie

8 Gestalten und Durchführen von Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter
8.1 Überblick
8.2 Inhaltliches Gestalten
8.3 Methoden für ältere Mitarbeiter
8.3.1 Überblick
8.3.2 Mentoring
8.4 Zeitliche Planung
8.5 Auswahl der Referenten
8.6 Situationsangepasste Durchführung

9 Erfolgskontrolle und Bildungscontrolling
9.1 Aufgaben und Ziele der Erfolgskontrolle
9.2 Ökonomische Erfolgskontrolle
9.3 Pädagogische Erfolgskontrolle
9.4 Methoden der Erfolgskontrolle
9.5 Aufgaben und Ziele des Bildungscontrollings

10 Transfersicherung
10.1 Der Prozess der Transfersicherung
10.2 Transferlücke und Transferhemmnisse

11 Praxisbeispiel
11.1 Vorstellung des Unternehmens
11.2 Das Trainingsprogramm
11.3 Seminare für ältere Mitarbeiter
11.4 Die Qualifizierungsoffensive
11.4.1 Überblick
11.4.2 Resonanz der Beteiligten

12 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung Deutschlands im Jahr 2001 und 2050

Abbildung 2: Die Halbwertzeit des Wissens

Abbildung 3: Umfrage zu betrieblichen Strategien, um dem Altern der Belegschaften zu begegnen

Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Qualifikation, Kompetenz und Performanz

Abbildung 5: Der altersbedingte Wandel des Leistungsspektrums

Abbildung 6: Entwicklung des relativen Leistungspotenzials im Laufe einer durchschnittlichen Erwerbsbiografie

Abbildung 7: Der betriebliche Lebenszyklus des Mitarbeiters

Abbildung 8: Phasen des beruflichen Lebenszyklus

Abbildung 9: Dreieck der Didaktik

Abbildung 10: Dimensionen der Motivation

Abbildung 11: Funktionszyklus der Personalentwicklung

Abbildung 12: Qualifizierungsbedarf bei über 50-Jährigen in verschiedenen Ebenen und Bereichen

Abbildung 13: Qualifizierungsbedarf älterer Mitarbeiter nach Themen

Abbildung 14: Betriebliche Maßnahmen zur Förderung älterer Mitarbeiter

Abbildung 15: Ergebnisse einer Unternehmensumfrage zur Lernzeit

Abbildung 16: Weiterbildungserfolg und Transferlücke

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Individuelle, gruppenbezogene und allgemeine Verfahren der Bedarfsanalyse

Tabelle 2: Überblick über PE-Maßnahmen im betrieblichen Lebenszyklus

Tabelle 3: Reverse-Mentoring der Lufthansa School of Business

Tabelle 4: Anforderungen an Referenten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens wird gegenwärtig von politischer und wirtschaftlicher Seite stark betont.^[1] In den ersten elementaren Grundstein des lebenslangen Lernens, der soliden beruflichen Erstausbildung, werden enorme Beträge von Seiten der Auszubildenden, Betriebe und des Bildungssystems investiert.^[2] Doch wie sieht es im Bereich der Weiterbildung aus? Bis Ende der 90er Jahre zielten die PE-Konzepte vieler Unternehmen in erster Linie auf die Förderung des Nachwuchses.^[3] Bei Älteren ist die Beteiligungsquote der beruflichen Weiterbildung dagegen besonders gering. Fraglich ist dabei, ob die Gründe im fehlenden Interesse und Engagement der älteren Mitarbeiter liegen oder ob die Arbeitgeber ihnen keine entsprechenden Weiterbildungsmaßnahmen anbieten.^[4]

Angesichts des demografischen Wandels rückt aber die Frage nach der Entwicklung älterer Arbeitnehmer weiter ins Blickfeld. Mitarbeiter mit 40 Jahren sollen dem Unternehmen immerhin noch 25 Jahre lang einen wertschöpfungsorientierten Beitrag leisten.^[5] Die demografische Veränderung wird derzeit dabei von vielen Betrieben eher als Fachkräftemangel - speziell bei jüngeren technischen Fachkräften und Ingenieuren - wahrgenommen und weniger als das, was er wirklich ist: nämlich ein Älterwerden des Arbeitskräfteangebots insgesamt. Während der Bevölkerungsrückgang etwa ab 2020 in Deutschland spürbar sein wird, vollzieht sich die veränderte Alterszusammensetzung der Erwerbstätigen bereits seit dem Jahr 2000 bis zum Jahr 2020.^[6]

Unternehmen kommen in Zukunft nicht umhin, sich mit den Besonderheiten älterer Mitarbeiter zu beschäftigen. Nicht nur aus demografischen Gründen: Dass ältere Mitarbeiter auch Wissensträger sind, die dazu imstande sind, kreative Potenziale im Unternehmen freizusetzen, ist eine neue Diskussionsfacette. Es geht dabei um ein Personalmanagement, das den Wertbeitrag der älteren Mitarbeiter transparent macht sowie deren Potenziale aufdeckt und diese gezielt im Sinne der Unternehmensinteressen entwickelt.^[7]

Das Thema der Weiterbildung älterer Mitarbeiter steht aber noch immer im Zusammenhang mit Defizitannahmen. Älterwerden wird als ein Prozess verstanden, in dem Fähigkeiten verloren gehen - zu diesen gehört vor allem auch die Fähigkeit, sich Neues anzueignen und Anschluss an den gesellschaftlichen und den technologischen Fortschritt behalten zu können. Solchen traditionellen Auffassungen steht ein neues Verständnis gegenüber: Altern wird hier als Lebensphase begriffen, die gerade nicht durch Stillstand und Abbau gekennzeichnet ist, sondern durch spezifische und vielfältige Entwicklungsprozesse. Die Rede ist dann von der „Produktivität des Alters" und vom „Alter als Faktor gesellschaftlicher und betrieblicher Entwicklung". Beide Sichtweisen bestehen nebeneinander, und sie finden ihren Niederschlag auch auf dem Gebiet der beruflichen Weiterbildung älterer Mitarbeiter.^[8]

Doch was hat Einfluss auf die Entwicklung älterer Mitarbeiter? Wie entwickeln sich die Leistungsfähigkeit, die Lernfähigkeit und die Motivation beim Altern? Verändern sich die Persönlichkeit und Potenziale im Laufe des Lebens? Und lernen ältere Mitarbeiter vielleicht anders als Jüngere? Wie könnten Konzepte zur Entwicklung von älteren Mitarbeitern aussehen?

1.2 Ziele der Arbeit

Auf diese Fragestelllungen soll in dieser Arbeit eingegangen werden. Dabei sollen die entsprechenden Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren der Entwicklung älterer Mitarbeiter dargestellt werden. Dem Leser soll die Bedeutung der Entwicklung dieser Mitarbeitergruppe vermittelt werden.

Ziel ist es außerdem, die Befindlichkeiten, die Bedürfnisse, die Erwartungen sowie die Vorstellungen der älteren Mitarbeiter zu analysieren. Auch die Veränderung der Fähigkeiten soll dargelegt werden.

Auf dieser Basis sollen Konzepte zur deren Personalentwicklung detailliert erläutert werden und Maßnahmen für die Leistungserhaltung und -för­derung älterer Mitarbeiter vorgestellt werden.

1.3 Strukturierung der Arbeit

Zuerst wird im Rahmen dieser Arbeit geklärt, wie sich eigentlich jüngere und ältere Mitarbeiter voneinander abgrenzen lassen. Es wird ein Überblick über die Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren der Entwicklung älterer Mitarbeiter gegeben. Darüber hinaus wird u. a. auf den demografischen und gesellschaftlichen Wandel und auch auf die Erwartungen an ältere Mitarbeiter eingegangen.

Es werden altersbedingte Veränderungen der körperlichen und geistigen Fähigkeiten erläutert und die Entwicklung der Persönlichkeit und Motivation, sowie die Potenziale älterer Mitarbeiter aufgezeigt. Im Anschluss werden die Lebenszyklen des Menschen vorgestellt und darauf basierend auf die Lernmethoden und -formen für ein altersgerechtes Lernen eingegangen. Diese Arbeit widmet sich auch der Lernmotivation und den Motivationsbarrieren bei älteren Mitarbeitern. Danach werden die Gründe für die Entwicklung älterer Mitarbeiter aufgezeigt.

Anschließend werden die einzelnen Schritte eines Personalentwicklungskonzepts für ältere Mitarbeiter erläutert. Von der Bedarfsanalyse über die Zielsetzung wird auf die Gestaltung, Durchführung, Erfolgskontrolle und Transfersicherung eingegangen.

Am Beispiel eines international agierenden Konzerns wird eine mögliche Ausgestaltung der Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter in der Praxis geschildert.

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass in der vorliegenden Arbeit darauf verzichtet wurde, jeweils die männliche und weibliche Form zu verwenden. Selbstverständlich beziehen sich sämtliche Personennennungen sowohl auf Frauen als auch auf Männer.

2 Begriffserklärungen

2.1 Was ist Personalentwicklung?

Gemäß Becker ist der Begriff der Personalentwicklung noch immer von „großer Heterogenität und Unschärfe“ gekennzeichnet.^[9] Wird Personalentwicklung aus dem Fokus der Inhalte heraus definiert, begrenzen enge Begriffsfassungen die Personalentwicklung auf Bildung. Weite Definitionen bezeichnen mit Personalentwicklung die Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung. Nach Ansicht von Becker umfasst die Personalentwicklung in Bezug auf die Inhaltlichkeit „alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“.^[10]

Nach Jung verfolgt die Personalentwicklung das Ziel, Mitarbeiter für die Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren. In diesem Sinne werden unter Personalentwicklung Systeme und Programme verstanden, die sich mit Methoden sowie Maßnahmen der Aus-, Fort- und Weiterbildung im Unternehmen befassen.^[11]

Die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung orientiert sich nach Graf am individuellen Lebenszyklus eines Mitarbeiters und umfasst alle informations-, bildungs- und stellenbezogenen PE-Maßnahmen, die zur gezielten Entwicklung sämtlicher Mitarbeiter eines Unternehmens während ihres gesamten betrieblichen Lebenszyklus dienen. Sie versteht sich sowohl mitarbeiter- als auch unternehmensorientiert.^[12]

2.2 Was sind jüngere und ältere Mitarbeiter?

In der Literatur existieren zahlreiche Theorien zur Abgrenzung jüngerer und älterer Mitarbeiter. Die OECD definiert beispielsweise ältere Arbeitnehmer wie folgt: „Personen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, das Pensionsalter noch nicht erreicht haben und noch gesund und arbeitsfähig sind.“^[13]

Darüber hinaus existiert eine zweistufige Unterscheidung der OECD in alternde Arbeitnehmer zwischen 40 und 55 Jahren sowie ältere Arbeitnehmer zwischen dem 55. Lebensjahr und dem Zeitpunkt der Pensionierung.^[14]

Die Zuordnung zur Gruppe der älteren Arbeitnehmer ist aber auch abhängig vom Betätigungsfeld, von der Betriebsgröße, von der Branche, vom Geschlecht und von der Lebenssituation der Betroffenen und wird dementsprechend früher oder später erfolgen. Die folgenden Beispiele verdeutlichen dies:^[15]

- Beschäftigte im EDV-Bereich und im Bergbau werden eher als alt bezeichnet als im Handwerk oder im Dienstleistungsbereich.
- Einige Berufsgruppen werden schon mit 30 oder 35 Jahren zu den Älteren gezählt (z. B. Stewardessen), andere mit 45 oder 50 Jahren noch zu den Jüngeren (z. B. Meister, Direktoren, Professoren).
- In Betrieben mit einem relativ niedrigen Durchschnittsalter werden Beschäftigte eher als älter bezeichnet als bei Betrieben mit einem vergleichsweise höheren Altersdurchschnitt.^[16]

Lehr benennt noch einen weiteren Einflussfaktor. So werden in Zeiten des Arbeitsplatzmangels Mitarbeiter in einem jüngeren Lebensalter eher zur Gruppe der älteren Mitarbeiter gezählt und deren Berufsende herbeigesehnt als in Zeiten des Arbeitskräftemangels, in denen man auch die Tätigkeit älterer Mitarbeiter schätzt.^[17]

Auch das Erreichen des so genannten Karriereplateaus wird laut Menges zum Kriterium für die Zugehörigkeit zur Gruppe älterer Mitarbeiter gemacht. Dabei wird das Karriereplateau als ein Stadium verstanden, ab dem ein beruflicher Weiteraufstieg auf der „Karriereleiter" nicht oder kaum noch möglich ist.^[18]

Weitere Ansätze verstehen die Leistungsfähigkeit als wesentliches Abgrenzungskriterium älterer Mitarbeiter. Im Mittelpunkt steht also die Frage, ob Mitarbeiter angesichts ihrer Fähigkeiten die Anforderungen ihrer Stellenaufgabe - noch - erfüllen können. Zu den älteren Mitarbeitern gehört demnach, wer die Leistungsfähigkeit für eine bestimmte Stellenaufgabe nicht mehr aufweist bzw. eine erwartete Leistung in einer bestimmten Stellenaufgabe nicht mehr erbringt. Die Anforderungsabhängigkeit der Altersdefinition führt dazu, dass beispielsweise ein Spitzensportler bereits mit 30 Jahren zu den Älteren gezählt wird, während z. B. ein 50-jähriger Steuerberater nicht unbedingt zur Gruppe Älterer gezählt werden muss.^[19]

Menges ist der Ansicht, dass „eine eindeutige, einen Allgemeingültigkeitsanspruch rechtfertigende Definition älterer Mitarbeiter nicht existiert und jede Abgrenzung älterer von jüngeren Mitarbeitern spezifische Probleme aufwirft“. Eine Festlegung, wer zur Gruppe älterer Mitarbeiter gerechnet wird, hängt nach Menges vom Untersuchungsziel ab.^[20]

3 Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren

3.1 Demografische Entwicklung

Bereits seit Mitte der 60er-Jahre gehen die Geburtenzahlen in der Bundesrepublik Deutschland zurück, in den letzten 20 Jahren verringerte sich die Zahl der Schulabsolventen um rund ein Drittel. Für die Zukunft sind durch den Geburtenrückgang und die daraus folgende Alterung der Gesellschaft verschiedene Probleme für die Unternehmen zu erwarten.^[21]

Sie werden damit konfrontiert, dass ihre Mitarbeitergruppen entsprechend der gesellschaftlichen Entwicklung gleichfalls altern werden. Zunächst wird der Anteil der 40- bis 50-Jährigen unter der erwerbstätigen Bevölkerung stark zunehmen. Es handelt sich dabei um die allmählich älter werdende Generation der Baby-Boomer. Ab 2010 stehen dann weniger Jüngere der stark angewachsenen Gruppe der über 50-Jährigen gegenüber. Verstärkt wird diese Entwicklung noch durch die Initiativen des Gesetzgebers zur Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Das heißt konkret, dass ein Unternehmen nicht nur mit einer älter werdenden Belegschaft konfrontiert ist, sondern diese Mitarbeiter wohl zukünftig auch länger beschäftigt sind.^[22]

Die folgende Abbildung zeigt den Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland im Jahr 2001 sowie den geschätzten Aufbau für das Jahr 2050.^[23]

Abbildung 1: Altersaufbau der Bevölkerung Deutschlands im Jahr 2001 und 2050^[24]

Rumpf sieht folgende Entwicklungstendenzen in Bezug auf die demografische Entwicklung und eine damit verbundene Änderung der Einstellung der Unternehmen:^[25]

- Junge Arbeitnehmer werden knapp werden. Der Wettbewerb der Unternehmen um qualifizierte Nachwuchskräfte wird sich verschärfen. Unternehmen müssen ihre Attraktivität für junge Arbeitnehmer steigern und gleichzeitig die älteren Mitarbeiter länger im Unternehmen halten und effektiv einsetzen.^[26]
- Ältere Arbeitnehmer werden in Zukunft gebraucht. Nach Berechnungen des IAB würde das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland durch den demografischen Effekt bis 2040 um 15,5 Millionen Personen zurückgehen. Selbst unter günstigsten Prognosen, etwa die Eingliederung Erwerbsloser, eine höhere Erwerbsquote bei Älteren und Frauen und eine jährliche Nettozuwanderung von 200.000 Erwerbsfähigen, würde das Erwerbspersonenpotenzial bis zum Jahre 2040 um 4,5 Millionen Personen sinken.^[27]

3.2 Veränderungen in den Erwerbsquoten der älteren Bevölkerung

Nach einem IHK-Bericht arbeiten heute in ca. 60 % der bundesdeutschen Unternehmen keine Mitarbeiter über 50 Jahren mehr. In der Gruppe der 62- bis 65-Jährigen sind gerade noch 15 % eines Jahrgangs erwerbstätig.^[28]

In den letzten Jahren haben sich viele Unternehmen von ihren älteren Mitarbeitern getrennt, um sie teilweise durch jüngere, vermeintlich leistungsfähigere Mitarbeiter zu ersetzen. Dabei wurde die Schwelle für „alt“ immer niedriger angesetzt. In der Rentenarithmetik liegt sie bei 65 Jahren, die Betriebe senkten sie früher auf 58 Jahre und heute gelten bereits 50-Jährige als alt.^[29]

Nach Rumpf wird der Anteil älterer Arbeitnehmer im Unternehmen aber steigen - und das nicht nur aufgrund des demografischen Wandels. Die Frühverrentung wird für den Arbeitnehmer wegen der damit verbundenen Reduzierung seiner Rentenansprüche unattraktiv. Arbeitnehmer werden aus wirtschaftlichen Gründen länger arbeiten müssen oder wollen. Unternehmen werden sich auf den wachsenden Anteil älterer Mitarbeiter einrichten müssen.^[30]

Auch Regnet ist der Ansicht, dass in den Unternehmen zukünftig mehr Mitarbeiter im mittleren und auch wieder höheren Alter tätig sein werden. Die Personalentwicklung ist daher gefordert, deren besonderen Lernstilen und Lernbedürfnissen zu entsprechen.^[31]

3.3 Gesellschaftliche Wertvorstellungen

Änderungen im gesellschaftlichen Wertesystem wirken sich direkt auf die Bedürfnisstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter aus. In den letzten Jahrzehnten veränderten sich deren Einstellungen und Erwartungen gegenüber ihrer beruflichen Tätigkeit stark. An die Stelle von weitgehend abgesicherten materiellen Bedürfnissen ist zunehmend das Streben nach größerer Selbstverwirklichung und mehr Verantwortung getreten. Immer mehr Menschen wünschen sich eine interessante und abwechslungsreiche Tätigkeit, den Kontakt mit anderen Menschen und die Möglichkeit, in der beruflichen Arbeit auch eigene Vorstellungen zu verwirklichen.^[32]

Work-Life-Balance spiegelt die geänderte Bedürfnisstruktur in der Bevölkerung wider. Arbeit wie Privatleben sollen zufrieden stellend und miteinander vereinbar sein. Die von Seiten der Arbeitgeber gewünschte in sich ruhende Persönlichkeit braucht beides: Ein zufrieden stellendes Privatleben - zum Ausgleich, Krafttanken und zur Sinnstiftung - ebenso wie eine fordernde Tätigkeit.^[33]

3.4 Abnehmende Halbwertzeit des Wissens

Die rasante Informationszunahme auf allen Gebieten der Wirtschaft zwingt laut Jung jeden Einzelnen zum lebenslangen Lernen. Gleichzeitig nimmt aufgrund dieser Informationsflut die Halbwertzeit des Wissens, ein Maßstab für die Vergessenheitsrate, stetig ab.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Halbwertzeit des Wissens^[35]

3.5 Unternehmenskultur und Personalentwicklung

Die Unternehmenskultur stellt nicht nur eine Grenze für die Bereitschaft zur Personalentwicklung dar, sondern oft auch für die Wirksamkeit von PE-Maßnahmen. Die Gestaltung der Personalentwicklung geschieht zunächst immer auf der Grundlage des im Unternehmen herrschenden Werte- und Normengefüges, das sich allenfalls mittel- bis langfristig verändern lässt. Das Wertsystem einer Organisation aber prägt die Erwartungen, die ihrerseits wiederum die Motivation der Mitarbeiter beeinflusst. Die Organisationskultur ist daher eine Rahmenbedingung, wenn nicht gar die Restriktion der PE-Programme.^[36]

3.6 Weiterbeschäftigung älterer Arbeitnehmer

Im Jahr 2004 wurden Betriebe vom BIBB gefragt, mit welchen Strategien sie alternden Belegschaften begegnen. Mögliche Optionen waren die Erleichterung eines frühen Ausscheidens älterer Beschäftigter aus dem Betrieb, die verstärkte Einstellung jüngerer Erwerbspersonen oder die betriebliche Förderung älterer Beschäftigter.^[37]

Die verstärkte Einstellung Jüngerer steht bei 43,0 % der Betriebe an erster Stelle. An zweiter Stelle und damit vor der Frühverrentung ist die Förderung Älterer bei 22,7 % der Betriebe. Bei Klein- und Kleinstbetrieben greift sogar ein Drittel der Betriebe zu dieser Strategie. Die Frühverrentung wird nur von 17,5 % der Betriebe immer bzw. häufig praktiziert und beschränkt sich fast ausschließlich auf Mittel- und Großbetriebe. Schwerpunktverschiebungen gegenüber vorangegangenen Jahren lassen sich aus den erhobenen Zahlen nicht entnehmen. Der vergleichsweise hohe Anteil von Betrieben, die Angebote zur Förderung Älterer machen, deutet nach dem BIBB jedoch auf eine mögliche Umorientierung betrieblicher Strategien hin.^[38]

Abbildung 3: Umfrage zu betrieblichen Strategien, um dem Altern der Belegschaften zu begegnen^[39]

In Anbetracht der demografischen Entwicklung ist es nicht unwahrscheinlich, dass Ältere zunehmend als Arbeitspotenzial unverzichtbar werden. In letzter Zeit geht das Denken der Betroffenen aber stärker in Richtung Frühverrentung - freiwillig oder vom Unternehmen gedrängt. Eine wieder längere Verweildauer im Unternehmen kann durch äußeren Druck, also beispielsweise durch die Heraufsetzung des Renteneintrittsalters, erreicht werden. „Von Unternehmensseite muss jedoch ein Interesse daran bestehen, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter im Unternehmen zu halten und nicht Personen, die sich den Ruhestand (noch) nicht leisten können“, so Regnet.^[40]

3.7 Erwartungen an ältere Mitarbeiter

Untersuchungen über die Erwartungen an ältere Mitarbeiter belegen auch heute noch eine Vielzahl von Vorurteilen. So werden vor allem eine Leistungsminderung, ein Sinken der durchschnittlichen Arbeitsproduktivität schon zwischen 40 und 50 Jahren und körperliche und geistige Leistungseinbußen erwartet. Experimente mit fingierten Bewerbungsunterlagen, bei denen alle berufsbezogenen Details konstant gehalten wurden und lediglich die Altersangaben variierten, zeigten, dass mit zunehmendem Lebensalter eine schlechtere Einschätzung des Gesundheitszustandes erwartet wurde, ein geringeres berufliches Engagement, geringere Leistungsmotivation, größerer Widerstand gegen technologische Veränderungen sowie eine geringere Flexibilität und nachlassende Bereitschaft zur Weiterbildung.^[41]

Eine Untersuchung bei Betriebsärzten zur Einstellung gegenüber älteren Mitarbeitern zeigte, dass

- 46 % der Befragten einen Leistungsabfall,
- 30 % der Befragten eine schlechtere Gesundheit,
- 18 % der Befragten eine mangelnde Flexibilität

erwarten.^[42]

Bei den positiven Erwartungen dominierten

- Erfahrung mit 72 % der Befragten ,
- Ausgeglichenheit mit 26 % der Befragten,
- Wissen mit 20 % der Befragten.^[43]

Weit weniger wurden Älteren

- Übersicht (10 % der Befragten),
- Zuverlässigkeit (8 % der Befragten),
- soziale Fähigkeiten (8 % der Befragten),
- Sorgfalt (4 % der Befragten),
- Geduld (4 % der Befragten)

zugesprochen.^[44]

Nach Lehr mag dieses negative Altersbild zum Teil durch die Selektion der älteren Mitarbeiter, mit denen Betriebsärzte konfrontiert werden, bedingt sein. Zweifelsohne erschwere aber eine solche Erwartungshaltung die Situation älterer Mitarbeiter im Beruf. „Wenn man bedenkt, dass die Verhaltenserwartungen der Umwelt das eigene Verhalten mit beeinflussen, dann könnte sich - auf dem Wege der self-fulfilling prophecy - eine daraus resultierende Minderleistung älterer Arbeitnehmer ergeben“, so Lehr. Empirische Untersuchungen zeigten jedoch kein oder nur ein sehr geringes Absinken der Arbeitsproduktivität älterer Menschen. Außerdem könnte Weiterbildung etwaige so genannte „altersbedingte“ Produktivitätseffekte verhindern.^[45]

4 Gründe für die Entwicklung älterer Mitarbeiter

4.1 Altersbedingt veränderte Fähigkeiten als Wett­bewerbs­faktor

Nach Menges ist die Nutzung altersbedingt veränderter Fähigkeiten heute in der Regel noch Vision. Die Vernachlässigung eines solch zentralen Wettbewerbsfaktors erscheint aber angesichts eines ständig zunehmenden Wettbewerbsdrucks fahrlässig. Dies gilt insbesondere, wenn bedacht wird, dass den Wettbewerbsnachteilen Deutschlands im Bereich der Löhne, Sozialabgaben oder Steuern als bedeutendster positiver Wettbewerbsfaktor das gesamte Humankapital gegenübersteht. Es darf gemäß Menges angesichts seiner herausragenden Bedeutung nicht vernachlässigt werden.^[46]

Die Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen für die Entfaltung der Leistungspotenziale älterer Mitarbeiter erfordert einen – unter Umständen nicht unerheblichen - finanziellen Aufwand. Dies ist aber unabdingbar für die Nutzung dieses bedeutenden Wettbewerbsfaktors und muss - beispielsweise für die Weiterbildung - als ertragsorientierte Investition betrachtet werden.^[47]

Die Ausschöpfung aller betrieblichen Potenziale wird zunehmend notwendig. Eine von der altersbedingten Veränderung der Fähigkeiten angestoßene und zugleich getragene Umstrukturierung der betrieblichen Aufgaben beinhaltet die Realisierung einer prospektiven und präventiven Arbeitsgestaltung, die ein gesundes und damit leistungsfähiges Altern ermöglicht. Damit eröffnet sich für ein Unternehmen ein bedeutender interner Arbeitsmarkt. Mit der Aufgabe der Nutzung des Erfolgsfaktors altersbedingt veränderter bzw. sich verändernder Fähigkeiten wird die Personalwirtschaft in ihrer Bedeutung für den Unternehmenserfolg weiter aufgewertet und ihre Position als integrativer Bestandteil der Unternehmensführung weiter gefestigt.^[48]

4.2 Diversity

Diversity steht für Verschiedenartigkeit und Vielfalt, und zwar bezogen auf Geschlechter, Ausbildungen, Funktionsbereiche und ethnische Zugehörigkeiten und natürlich auch auf das Alter. Durch Diversity wird das Potenzial für Ideen und Innovationen erweitert, da man breitere Mitarbeitergruppen als Ressourcen einbezieht.^[49]

Fachspezifisch und altersheterogen zusammengesetzte Arbeitsgruppen bieten eine besondere Ressource zur Wissensvermittlung und Lernen in der Arbeit. Gerade junge Mitarbeiter können von dem Erfahrungswissen der älteren Beschäftigten profitieren. Zugleich erhalten die Älteren neue Wissensinhalte - etwa technisches Fachwissen - von jungen Kollegen. Dies geschieht meist im täglichen Austausch, etwa beim Bearbeiten einer gemeinsamen Aufgabe. Es ist der Auftrag eines nachhaltigen Personal- und Organisationsmanagements, solche Möglichkeiten zur Kommunikation und zur Einnahme von Perspektivenwechsel zu schaffen. Sie sind eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Wissen schnell vermittelt wird und neues Wissen durch das Zusammentreffen alter und neuer Wissensbestände entstehen kann. Damit werden auch die Chancen für die Entwicklung von Innovationen erhöht. Unternehmen können also von Älteren profitieren.^[50]

Laut Struß und Thommen kann die Kombination von Jüngeren und Älteren als Modell der komplementären Kompetenzen verstanden werden. Denn jüngere Beschäftigte bringen neues Wissen in das Unternehmen ein und sie sind in der Regel eher bereit, riskante innovative Investitionen zu wagen. Ältere Mitarbeiter verkörpern dagegen mit ihrer Erfahrung das fundierte Basis- und Spezialistenwissen. Sie sind oft Integrationsfiguren und stützen durch gereifte soziale Kompetenzen den inneren Zusammenhalt des Unternehmens. Nach Struß und Thommen wird ein funktionierendes Wissensmanagement, das den Erfahrungsaustausch und Wissenstransfer zwischen den Generationen aktiv stützt, unabdingbar.^[51]

Erfahrung und Produktivkraft der Mitarbeiter ab 45 Jahren werden auch vor dem Hintergrund der demografischen Veränderungen besonders benötigt werden. Der Erhalt ausgewogener Altersstrukturen und die Zusammenstellung altersgemischter Teams müssen also zu Zielen des strategischen Personalmanagements der Unternehmen werden.^[52]

Wenn in absehbarer Zeit besonders viele Mitarbeiter aus den Unternehmen ausscheiden werden, ist es umso wichtiger, schon bereits im Vorfeld Instrumente entwickelt und genutzt zu haben, mit denen die Wissensweitergabe, das voneinander Lernen, über die Generationen hinweg unterstützt werden kann.^[53]

4.3 Steigerung der Employability

Mitarbeiter haben immer noch mit dem Vorurteil der nachlassenden Leistungsbereitschaft beim Älter werden zu kämpfen. Nach einer Untersuchung des BMBF sind lediglich etwa 10 % der Teilnehmer einer beruflichen Weiterbildung zwischen 50 und 64 Jahren alt. Dagegen liegt der Anteil dieser Altersgruppe bei den Erwerbspersonen mit rund 22 % mehr als doppelt so hoch.^[54]

Jedoch scheint in einer Umfrage unter Personalfachleuten im Jahr 2004 ein Wandel erkennbar zu sein - 62 % der Befragten sehen in der Überalterung der Bevölkerung kein Problem für ihr Unternehmen. Anscheinend wird die Demografiekurve in den Unternehmen akzeptiert. Bei der Personalentwicklung gab es ein überraschendes Ergebnis: 48 % der Unternehmen investieren bei älteren Mitarbeitern in Weiterbildung. Man kann nach Ansicht von Lemmer vorsichtig auf die Einsicht schließen, dass der Wertverlust von Nichtqualifizierung die Kosten der Weiterbildung über­steigt.^[55] Auch nach Ansicht von Wolff, Spieß und Mohr rechnen sich Weiterbildung und Lernbereitschaft durchaus für älter werdende Mitarbeiter.^[56]

Eine Abgrenzung zum Wettbewerber ist oft nur durch ständige Innovationsfähigkeit und Differenzierungsstrategien möglich. Der Wissens- und Kompetenzstand von Mitarbeitern gewinnt für Unternehmen als Wettbewerbsfaktor immer mehr an Bedeutung.^[57]

Der ideale Mitarbeiter hat ein Bündel von Fachwissen und fachlichen Kompetenzen einerseits sowie überfachlichen Kompetenzen, Einstellungen und Mentalitäten andererseits - er zeichnet sich durch seine Employability aus. Die Beschäftigungsfähigkeit eines Mitarbeiters will dabei gefördert werden, was aber nicht bedeutet, ihn reichlich mit diversen PE-Maßnahmen zu befrachten. Es geht vielmehr darum, den Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, ihm, als einem der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren, ein Umfeld zu bieten, in dem er seine Kompetenzen zum Wohl des Unternehmens - und zu seinem eigenen Wohl - entfalten und weiter entwickeln kann.^[58]

Personen, die beschäftigungsfähig sind, schaffen für das Unternehmen einen Mehrwert. Diese Mitarbeiter erlauben einen gezielten Personaleinsatz mit erheblichen Kostensparpotenzialen. Veränderungen werden als Chance, nicht als Risiko empfunden. Darüber hinaus trägt die Förderung von Employability zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität bei.^[59]

[...]

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^[1] Vgl. Krewerth (2004) S. 5.

^[2] Vgl. Schömann (2006) S. 22.

^[3] Vgl. Frank, Ende (2003) S. 264.

^[4] Vgl. Glaser, Schröder (2006) S. 24 – 25.

^[5] Vgl. Frank, Ende (2003) S. 264.

^[6] Vgl. Buck (2004) S. 11.

^[7] Vgl. Böhm (2004) S. 9.

^[8] Vgl. Puhlmann (2001) S. 9.

^[9] Vgl. Becker (2005b) S. 6.

^[10] Vgl. ebd. S. 7 - 8.

^[11] Vgl. Jung (2003) S. 244.

^[12] Vgl. Graf (2002) S. 34.

^[13] Vgl. Menges (2000) S. 30 - 31.

^[14] Vgl. Menges (2000) S. 31.

^[15] Vgl. Stöckl, Spevacek, Straka (2001) S. 90.

^[16] Vgl. ebd.

^[17] Vgl. Lehr (2000) S. 208.

^[18] Vgl. Menges (2000) S. 34.

^[19] Vgl. Menges (2000) S. 32 - 33.

^[20] Vgl. ebd. S. 35 - 36.

^[21] Vgl. Regnet (2004) S. 12 - 13.

^[22] Vgl. ebd. S. 13 - 14.

^[23] Vgl. Statistisches Bundesamt (2003) S. 30.

^[24] Vgl. ebd. S. 30.

^[25] Vgl. Rumpf (2004) S. 11.

^[26] Vgl. Rumpf (2004) S. 11.

^[27] Vgl. ebd. S. 12.

^[28] Vgl. Regnet (2004) S. 26.

^[29] Vgl. Wolff, Spieß, Mohr (2001) S. 45.

^[30] Vgl. Rumpf (2004) S. 11.

^[31] Vgl. Regnet (2004) S. 48.

^[32] Vgl. Graf (2002) S. 189 - 190.

^[33] Vgl. Regnet (2004) S. 81.

^[34] Vgl. Jung (2003) S. 245.

^[35] Vgl. ebd. S. 245.

^[36] Vgl. Jung (2003) S. 305.

^[37] Vgl. BIBB (2005) S. 1.

^[38] Vgl. ebd. S. 2.

^[39] Vgl. BIBB (2005) S. 2.

^[40] Vgl. Regnet (2004) S. 127.

^[41] Vgl. Lehr (2000) S. 208.

^[42] Vgl. ebd. S. 210.

^[43] Vgl. ebd. S. 210.

^[44] Vgl. ebd. S. 210.

^[45] Vgl. Lehr (2000) S. 210.

^[46] Vgl. Menges (2000) S. 310 - 311.

^[47] Vgl. ebd. S. 313.

^[48] Vgl. ebd. S. 317.

^[49] Vgl. Regnet (2004) S. 103 - 104.

^[50] Vgl. Hacker, Looks, Jahn (2005) S. 18.

^[51] Vgl. Struß, Thommen (2004) S. 16 – 17.

^[52] Vgl. Drewniak (2003) S. 256.

^[53] Vgl. Regnet (2004) S. 110.

^[54] Vgl. ebd. S. 41.

^[55] Vgl. Lemmer (2005) S. 24 - 25.

^[56] Vgl. Wolff, Spieß, Mohr (2001) S. 224.

^[57] Vgl. Rumpp, Schmidt (2005) S. 10.

^[58] Vgl. Rumpp, Schmidt (2005) S. 10.

^[59] Vgl. ebd. S. 12.