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Mass Customization in der Versicherungswirtschaft - Schließen sich rationelle Individualisierung und kollektive Risikovorsorge aus?

Hausarbeit (Hauptseminar) 2002 28 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung, Zielsetzung der Arbeit

2. Das Konzept Mass Customization
2.1 Mass Customization als Wettbewerbsstrategie
2.2 Kritik der Konzeptionen
2.3 Rahmenbedingungen und Individualisierungstrends
2.4 Mass Customization von Dienstleistungen

3. Mass Customization in der Versicherungswirtschaft
3.1 Grundlagen und Rahmenbedingungen
3.2 Versicherungstechnik und Versicherungsproduktion
3.2.1 Voraussetzungen der Versicherbarkeit
3.2.2 Tarifierung der Versicherungsleistung
3.2.3 Gesetzmäßigkeiten des Risikoausgleichs - Widerspruch zwischen Kollektiv und Individualisierung
3.3 Mass Customization der Versicherungsleistung
3.3.1 Mass Customization der Primärleistungen
3.3.2 Mass Customization der Sekundärleistungen
3.3.3 Grenzen der Individualisierung

4. Schlussbetrachtung und Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Rechtsquellen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Logik der Mass Customization

Abb. 2 Systematisierung von Mass-Customiation-Strategien für Dienstleistungen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung, Zielsetzung der Arbeit

Seit Beginn der industriellen Revolution vor 150 Jahren wurde das Bild der Wirtschaft zu­nehmend durch die massenhafte Fertigung homogener Standardwaren geprägt.[1] Hierdurch wurde eine effiziente und rationelle Produktion erreicht. Neue technische und technologische Errungenschaften, wie das Internet und flexible Fertigungssysteme senken jedoch Informati­ons- und Rüstkosten erheblich. Hierdurch erscheint, um den steigenden Anforderungen des Marktes nach individuellen Produkten gerecht zu werden, eine gleichzeitige Verfolgung von Differenzierungsstrategie und Kostenführerschaft als möglich.[2] Der Begriff der Mass Custo­mization bezog sich bisher vorrangig auf die Erstellung materieller Güter.[3] Durch den Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft gewinnen immaterielle Güter neben Sach­gütern immer mehr an Bedeutung.

Ziel dieser Arbeit ist es, zu überprüfen, inwieweit das Konzept der Mass Customization in einer bestimmen Dienstleistungsbrache, der Versicherungswirtschaft, verwendet und umge­setzt werden kann. Dafür sollen folgende Fragestellungen im Mittelpunkt der Arbeit stehen.

- Wie lautet das Konzept der Mass Customization und welche Kritikpunkte gibt es?
- Sind die besonderen Grundsätze und Rahmenbedingungen der Versicherungswirtschaft mit dem Konzept der Mass Customization vereinbar?
- Wie kann eine Umsetzung der kundenindividuellen Massenproduktion von Versiche­rungsprodukten ausgestaltet werden?
- Welche Grenzen bestehen hierfür und wie können sie überwunden werden?

Im Rahmen dieser Arbeit muss auf weitere Fragen zur Mass Customization von Versiche­rungsprodukten verzichtet werden, so z.B. weitere Verwendungsmöglichkeiten der Individua­lisierungsinformationen, ökonomische Messbarkeit des Erfolgs der Strategie, inhaltliche und formale Ausgestaltung der Allgemeinen Versicherungsbedingungen und die Bestandsführung, und Prozesssteuerung.

2. Das Konzept Mass Customization

2.1 Mass Customization als Wettbewerbsstrategie

Im folgenden Abschnitten werden die Bedeutung und das Wesen der Mass Customization näher untersucht. Dazu erfolgt in einem ersten Zugriff eine Einordnung der Mass Customiza­tion in die verschiedenen Marketingstrategien der Unternehmung.

Unternehmen sind, aus organisationstheoretischer Sicht betrachtet, zielgerichtete soziale Sys­teme, die auf Grundlage einer Verfassung arbeitsteilige Aufgaben erfüllen.[4] Zur Erreichung ihrer Unternehmensziele, als zukünftig angestrebter Zustand der Organisation,[5] werden ver­schiedene Handlungsmuster des Marketings angewandt. Weis unterteilt diese Marketingstra­tegien in Marktsegmentierungsstrategien zur Aufteilung des Gesamtmarktes in homogene Teilmärkte, in Wettbewerbsstrategien zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen und in Pro­duktstrategien zur Festlegung der Produkt-Markt-Politik.[6] Das Konzept der Mass Customiza­tion versucht durch individuelle Kundenspezifikation und die Nutzung von Kostensenkungs­potentialen einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu generieren.[7] Deshalb ist die Mass Customization als kundenindividuelle Massenfertigung in den Bereich der Wettbewerbsstra­tegien einzuordnen. Werden bei Wettbewerbsstrategien branchenunabhängige Handlungsmus­ter gefordert, handelt es sich um generische Wettbewerbsstrategien.[8] Der bekannteste Vertre­ter dieses Ansatzes ist PORTER.

Nach PORTER ist vor der Strategiewahl eine detaillierte Branchenanalyse der bestimmenden Wettbewerbskräfte durchzuführen. Ausgehend von den Ergebnissen dieser Analyse ist die Entscheidung für eine von grundsätzlich drei verschiedenen Strategietypen möglich. Hierbei handelt es sich um die Strategie der umfassenden Kostenführerschaft, die Strategie der Diffe­renzierung und die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.[9] Eine erfolgreiche Verfol­gung von mehr als einem Strategietyp ist dauerhaft ausgeschlossen, da Konkurrenten, die sich kompromisslos für eine Strategie entscheiden, in den entsprechenden Schwerpunkten bessere Wettbewerbspositionen erreichen können. Es handelt sich somit um alternative Strategien.[10]

Im Gegensatz dazu fordert Piller die Aufhebung dieser Alternativhypothese von Porter.[11]

Er definiert Mass Customization als

„(...) die Produktion von Gütern und Leistungen für einen (relativ) großen Ab­satzmarkt, welche die unterschiedlichen Bedürfnisse jedes einzelnen Nachfragers dieser Produkte treffen, zu Kosten, die ungefähr denen einer massenhaften Ferti­gung vergleichbarer Standardgüter entsprechen.“[12]

Damit stellt die Mass Customization eine hybride Wettbewerbsstrategie dar, die versucht, die Kostenvorteile der Massenproduktion mit den Vorteilen einer individuellen Kundenanspra­che, zu verbinden.[13] Wie die Mass Customization den vermeintlichen Widerspruch zwischen Effizienz und Individualisierung löst, wird durch die nachfolgende Grafik verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Die Logik der Mass Customization[14]

Die praktische Umsetzung erfolgt nach Piller durch das Grundprinzip der Modularisierung. Dadurch kann eine Kombination von standardisierten, individualisierten oder individualisier­baren Komponenten zu einem Endprodukt erreicht werden. Betrachtet man den Zeitpunkt der Individualisierung in den verschiedenen Stadien der Wertschöpfung, lässt sich zwischen Hard und Soft Customization unterscheiden. Bei der Soft Customization werden individualisie­rungsfähige Standardprodukte in großer Stückzahl gefertigt. Die Individualisierung wird dann durch den Handel oder den Endkunden selbst vorgenommen. Dagegen erfolgt sie bei der Hard

Customization bereits im Produktionsprozess. Die dadurch erweiterte Möglichkeit zur Varian­tenvielfalt hat eine ansteigende Komplexität zur Folge.[15] Inwieweit der Standpunkt von Piller und Porter zu der Alternativhypothese gerechtfertigt ist, wird im folgenden Abschnitt betrach­tet.

2.2 Kritik der Konzeptionen

Zu den Standpunkten Porters werden in der neueren Literatur zur Wettbewerbsstrategie un­terschiedliche Kritikpunkte formuliert.

Die Unvereinbarkeitsthese Porters impliziert, dass sich die Wettbewerbsvorteile „niedrige Kosten“ und „Differenzierung“ auf entgegengesetzten Polen derselben Dimension befinden.[16] Fleck vertritt dagegen die Auffassung, dass es sich um zwei unterschiedliche Dimensionen handelt.[17] Schließt man sich dieser These an, so könnte man eine Matrix mit diesen beiden Dimensionen bilden, in die auch hybride Strategien mit ihren entsprechenden Vorteilen ein­geordnet werden könnten.

Piller argumentiert, dass die beiden Grundstrategien auf unterschiedlichen Ebenen der Be­trachtung ansetzen. Seiner Meinung nach basiert die Kostenstrategie auf speziellen betriebs­wirtschaftlichen Voraussetzungen, die unternehmensintern beim Anbieter erzielt werden. Da­gegen setzt die Differenzierungsstrategie auf der Nachfrageseite mit ihren speziellen markt­wirtschaftlichen Gesichtspunkten an.[18]

Folgt man diesen Hypothesen, so ist eine prinzipielle Alternativitäts- oder Unvereinbarkeits­these, die eine simultane Verfolgung beider Strategien ausschließt, nicht ableitbar. Das Span­nungsfeld zwischen den beiden Strategien bleibt jedoch unbestreitbar bestehen.

Ebenso wie bei Porters generischen Wettbewerbsstrategien lassen sich in der neueren Wirt­schaftsliteratur auch Kritikpunkte zu dem Konzept der kundenindividuellen Massenfertigung finden.

So argumentiert Meyer aus der Unternehmenspraxis, in der sich die massenhafte Fertigung einer begrenzten Produktpalette häufig als die effizientere Lösung erweist, da die technischen Möglichkeiten der Mass Customization oft noch nicht ausgereift sind und der Fokus zu sehr auf der angebotenen Leistung, nicht aber auf der Kundenbeziehung liegt.[19]

Schnäbele kritisiert, dass die steigende Individualität von Leistungen zwischen unterschied­lichen Anbietern zu abnehmender Markttransparenz und Unsicherheit der Konsumenten führt.[20] Ebenso kann die mit der Individualisierung der Leistungen verbundene Individuali­sierung von Preisen zu Problemen führen. Einerseits kann sie eine Verärgerung der Nachfra­ger bewirken, andererseits kann sie im Widerspruch zu Gesetzen stehen.[21] Piller räumt in seinen Ausführungen einen Kostenanstieg durch eine steigende Komplexität der Unternehmensprozesse ein. Es ist insbesondere mit einer steigenden Teile-, Fertigungs-, Koordinations-, Kunden- und Vertriebskomplexität zu rechnen.[22] Inwieweit diesem Effekt die Kostensenkungspotentiale der Kombination von Economies of Scale mit denen der Econo­mies of Scope[23] entgegen wirken, ist von der jeweiligen Branche, der eingesetzten Technolo­gie und den produzierten Stückzahlen abhängig. Reduziert man aber diese Komplexitäten durch Modularisierung zu stark, kann der durch die Individualisierung eigentlich angestrebte Wettbewerbsvorteil unerreichbar werden.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass das Konzept der kundenindividuellen Massen­fertigung ein Schritt in die richtige Richtung ist. Allerdings sind dabei die technologischen und kundenspezifischen Rahmenbedingungen der jeweiligen Branche als zusätzliche Variab­len im Modell der generischen Wettbewerbsstrategien zu beachten. Somit kann aber auch eine generelle Ablehnung der Unvereinbarkeitshypothese derzeit nicht vorgenommen werden.

2.3 Rahmenbedingungen und Individualisierungstrends

Der derzeitig anhaltende Trend zur Individualisierung von Gütern und Dienstleistungen[24] lässt sich durch verschiedene Rahmenbedingungen des Wettbewerbs begründen. Diese sind vor allem durch die Nachfrage der Konsumenten, Wettbewerbsbestrebungen der Produzenten und informationstechnologische Entwicklungen bestimmt.

Marktteilnehmer, wie Haushalte und Unternehmen, fragen spezifische Produkte zur Bedürf­nisbefriedigung nach.[25] Aus Sicht dieser Nachfrager eines Gutes oder einer Leistung bieten den individuellen Bedürfnissen entsprechende Angebote einen höheren Nutzen als standardi- sierte Leistungen, die nicht auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten sind.[26] Bei der kundenindividuellen Massenproduktion werden die Leistungen der Unternehmen an die un­terschiedlichen Ansprüche der einzelnen Nachfrager angepasst.[27] Dies führen dann zu einer Nutzenoptimierung des Verbrauchers, wenn der Vorteil aus der Individualisierung größer ist, als die zusätzlich anfallenden Kosten. Neben diesen ökonomischen Gründen für die Individu­alisierung existieren auch gesellschaftliche Gründe für die anhaltende Individualisierung der Nachfrage. Neben der seit jeher heterogenen Nachfrage auf Investitionsgüterseite[28] sind dies nach PILLER auf der Konsumgüterseite vor allem die Veränderung der Lebensstile als Ten­denz der Postmoderne, die demographischen Veränderungen mit einer Zunahme der konsum­kräftigen älteren Generation, die durch individuelle Erfahrungen geprägt ist, die Veränderung des Wertesystems und die Rückbesinnung auf regionale Eigenheiten.[29]

Der auf der Nachfrageseite verlaufende Trend trifft auf der Angebotsseite auf einen gleichlau­fenden, anders motivierten Trend, individuelle Kundenwünsche durch individuelle Problem­lösungen zu befriedigen.[30] Hier liegt die Begründung nicht nur in der veränderten Nachfrage und den Möglichkeiten moderner Technologien, sondern auch in wettbewerbsstrategischen Überlegungen. Dazu zählen nach Schnäbele die erhöhte Kundenbindung durch die höhere Leistungsattraktivität, die Erzeugung eines Preisspielraumes, da für den höheren Nutzen indi­vidualisierter Leistungen meist eine höhere Zahlungsbereitschaft besteht, die Vermeidung von Preiswettbewerb durch Leistungsorientierung statt Preisorientierung und die Schaffung von Markteintrittsbarrieren durch die verstärkte Kundenbindung und den geschaffenen Know- How-Vorteil.[31]

Neben den individuellen Zielen der Marktteilnehmer sind auch die technischen Rahmenbe­dingungen zu betrachten. Die Entwicklung moderner produktionstechnischer Verfahren, wie z.B. flexible Fertigungssysteme oder Computer Integrated Manufacturing, bildet durch die Steigerung der Flexibilität des Leistungspotentials die Voraussetzung für die kundenindividu­elle Massenproduktion.[32] Zusätzlich kann durch den Einsatz moderner Informationstechnolo­gien eine sowohl differenzierungssteigernde als auch kostensenkende Wirkung erreicht wer­den.[33] Informations- und Kommunikationstechnologien können dabei sowohl im Marketing, z.B. beim Data Based Marketing, als auch im Produktionsprozess materieller und immateriel­ler Güter zum Einsatz kommen.[34]

2.4 Mass Customization von Dienstleistungen

Im Zentrum der Aufmerksamkeit der theoretischen Diskussion und der praktischen Durchfüh­rung der Mass Customization stehen vorwiegend die Anwendungsmöglichkeiten bei den ma­teriellen Produkten. Die Anwendung dieser Konzeption bei Dienstleistungen wurde bisher wenig kontrovers diskutiert.[35] Grundsätzlich gilt aber auch hier analog zu materiellen Gütern der Grundsatz, dass individualisierte Leistungen bei konstanten Produktionskosten von Kon­sumenten höher bewertet werden als Standardprodukte. Jedoch bestehen zwischen der Dienst­leistungserstellung und der Güterproduktion einige entscheidende Unterschiede. So fallen bei Dienstleistungen charakteristischer Weise Produktion und Verbrauch zeitlich zusammen.[36] Hierdurch ist die Immaterialität von Dienstleistungen als konstitutives Merkmal begründet,[37] da ein Leistungsversprechen und kein vorproduzierter Gegenstand verkauft wird. Weiterhin gelten Dienstleistungen in der Regel als nicht lagerfähig, nicht übertragbar und als nicht transportierbar.[38] Somit ist die Leistungsbereitschaft des Anbieters auch ohne konkrete Nach­frage zu gewährleisten. Dies wird z. B. dadurch ersichtlich, dass bei Beratungsleistungen Per­sonal, unabhängig von der tatsächlichen kurzfristigen Kundenfrequenz, vorgehalten werden muss.[39] Beispielhaft sind hier Bank-, Versicherungs- und Verkehrsleistungen zu nennen. Der Prozess der Leistungserstellung vollzieht sich bei Dienstleistungen nach WEIS an einem ex­ternen Objekt oder Faktor als Trägermedium. Dieses Trägermedium kann der Mensch selbst, ein anderes Gut oder eine Information sein.[40] Durch diese Integration des externen Faktors ist jede Dienstleistung bereits in einem gewissen Maße individuell.[41] Da das Vorgehen bei der Erstellung der Leistung mehr oder weniger standardisiert sein kann,[42] ist eine weitergehende rationelle Individualisierung im Sinne der Mass Customization möglich. Zur weiteren Unter­suchung dieser Möglichkeit ist eine grundlegende Systematisierung von Dienstleistungen vorzunehmen.

[...]


[1] Vgl. Piller (1998a:21).

[2] Vgl. Piller (1998b:879(f.)).

[3] Vgl. Piller/Meier (2001:13).

[4] Vgl. Kirsch (1998:59).

[5] Vgl. Kirsch (1997:4).

[6] Vgl. Weis (1995:55(f./ff.)).

[7] Vgl. Piller (1999:73).

[8] Vgl. Piller (1998a:42).

[9] Vgl. Porter (1980:15(f./ff.)).

[10] Vgl. Porter (1997:67).

[11] Vgl. Piller (1998a:47(f./ff.)).

[12] Piller (1998b:877).

[13] Vgl. Piller (1998a:51(f./ff.)).

[14] Piller (1998b:878).

[15] Vgl. Piller (1998a:135(f.)).

[16] Vgl. Fleck (1995:11).

[17] Vgl. Fleck (1995:19).

[18] Vgl. Piller (1998a:48).

[19] Vgl. Meyer/Davidson (2000:46(f.)).

[20] Vgl. Schnäbele (1997), S. 259.

[21] Vgl. Kotler/Bliemel (1999), S. 791.

[22] Vgl. Piller (1998b:875 (f./ff.)).

[23] Vgl. Fleck (1995:102(f./ff.)).

[24] Vgl. Rissek/Piller (2001:1).

[25] Vgl. Kotler/Bliemel (1999:8(f./ff.)).

[26] Vgl. Schnäbele (1997:3).

[27] Vgl. Mayer (1993), S. 36.

[28] Vgl. Piller (1998a:30).

[29] Vgl. Piller (1998a:22(f./ff.)).

[30] Vgl. Liesegang (1992:100).

[31] Vgl. Schnäbele (1997:38).

[32] Vgl. Mayer (1993:139), Schnäbele (1997:24).

[33] Vgl. Fleck (1995:55).

[34] Vgl. Hildebrand (1997:226(f./ff.)), Jacob (1995:56(f./ff.)).

[35] Vgl. Reichwald/Möslein (1997:75(f./ff.)).

[36] Vgl. Gabler (1993:781)

[37] Vgl. Gabler (1993:785)

[38] Vgl. Gabler (1993:781).

[39] Vgl. Gabler (1993:783).

[40] Vgl. Weis (1995:29).

[41] Vgl. Homburg/Weber (1996:654).

[42] Vgl. Gabler (1993:784).

Details

Seiten
28
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638151023
ISBN (Buch)
9783638640183
Dateigröße
801 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v8013
Institution / Hochschule
Ludwig-Maximilians-Universität München – Strategisches Management und Organisation
Note
0,7
Schlagworte
Versicherung strategisches Management Modularisierung Individualisierung Differenzierung

Autor

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