Analyse der touristischen Marketingplanung der Destination Grönland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung und Gang der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Das touristische Produkt
2.2 Strategische Marketinginstrumente im Tourismus
2.2.1 Leitbild / Mission / Corporate Identity (CI)
2.2.2 Positionierungs- & Marketingziele
2.2.3 Unternehmungsführung bzw. Strategische Planung
2.3 Die operativen Marketinginstrumente des Tourismus
2.3.1 Besonderheiten des touristischen Dienstleistungsmarketing
2.3.2 Distributionspolitik
2.3.3 Kommunikationspolitik
2.3.4 Personalpolitik
2.3.5 Ausstattungspolitik
2.3.6 Preispolitik
2.3.7 Dienstleistungsprozess
2.3.8 Produktpolitik
2.4 Der Marketing Plan
2.4.1 Von der Marketingplanung zum Marketingplan
2.4.2 Inhalte eines Marketingplanes
2.4.2.1 Analyse der aktuellen Marketingsituation
2.4.2.2 Analyse der Stärken und Schwächen / Chancen und Risiken
2.4.2.3 Planziele
2.4.2.4 Marketingstrategien
2.4.2.5 Auswahl der Maßnahmenprogramme
2.4.2.6 Erstellen von Kontroll- und Eingreifmöglichkeiten

3 Dienstleistungsqualität im Tourismus
3.1 Die Entstehung des Qualitätsmanagements
3.2 Qualitätsmanagementkonzepte
3.2.1 Grundsätze des Qualitätsmanagements nach ISO 9000:2000 ff.
3.2.2 Grundsätze des Qualitätsmanagements nach dem EFQM-Modell für Excellence
3.3 Dienstleistungsqualitätsmodell nach Parasuraman, Zeithaml und Berry
3.4 Methoden zur Messung von Dienstleistungs-/Servicequalität
3.4.1. Nachfragerorientierte, objektive Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität
3.4.1.1 Expertenbeobachtung
3.4.1.2 Silent-Shopper-Verfahren
3.4.2. Nachfrageorientierte, subjektive Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität
3.4.2.1 Multiattributive Verfahren / SERVQUAL
3.4.2.2 Vignette Methode
3.4.2.3 Sequenzielle Ereignismethode
3.4.2.4 Beschwerdemanagement
3.4.2.5 Problem- Detecting- Methode
3.4.2.6 Frequenz- Relevanz- Analyse für Probleme

4 Situationsanalyse der Tourismusdestination Grönland
4.1 Grönland im Wandel der Zeit
4.2 Das touristische Angebot
4.2.1 Anreise-/ Transportmöglichkeiten
4.2.1.1 Anreise per Flugzeug
4.2.1.2 Kreuzfahrtankünfte / Schiffsreisen
4.2.2 Beherbergungsbetriebe
4.2.2.1 Hotelklassifikationen nach HORESTA (Hotel-, Restaurant- & Turiserhvervet)
4.2.3 Gästezahlen & -strukturen
4.2.3.1 Gästezahlen
4.2.3.2 Herkunftsstrukturen
4.2.3.3 Übernachtungsarten & Reismotive
4.2.4 Touren und Events
4.3 Greenland Business und Tourism Council
4.3.1 Vision & Mission der Unternehmung
4.3.2 Struktur der Organisation
4.3.2.1 Regionalvertretungen
4.3.2.2 Tourist-Info
4.3.3 Budget der Organisation
4.3.4 www.greenland.com
4.3.5 Marketingaktivitäten
4.4 SWOT-Analyse der Tourismusdestination Grönland
4.4.1 Stärken-Schwächen-Profil
4.4.1.1 Strategische Erfolgsfaktoren
4.4.1.2 Strategische Problemfelder
4.4.2 Chancen-Risiken-Analyse
4.4.2.1 Chancen
4.4.2.2 Risiken
4.4.3 SWOT-Analyse

5 Analyse der touristischen Marketingstrategie des Greenland Tourism & Business Council
5.1 Strategische Zielsetzungen
5.2 Zielmarktorientierte Marketing-Strategie-Pläne
5.2.1 Situationsanalyse
5.2.2 Ziel- und Strategieplanung
5.2.3 Maßnahmenplanung
5.3 Bewertung der Marketing-Mix Komponenten
5.3.1 Distributionspolitik
5.3.2 Produktpolitik
5.3.3. Preispolitik
5.3.4 Kommunikationspolitik
5.3.5 Dienstleistungsprozess
5.3.6 Zusammenfassung

6 Handlungsempfehlungen
6.1 Qualitätsmessungen
6.2 Maßnahmen zur Steigerung der Dienstleistungsqualität
6.3 Schaffung eines Qualitätsimages

7 Fazit

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Fünf Konzeptionsebenen für das Produkt

Abb. 2: Wertkette einer Destination

Abb. 3: Erweiterter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich

Abb. 4: Die touristische Dienstleistungskette

Abb. 5: Der Marketingplanungsprozess

Abb. 6: Prozess der Marketing-Planung – grundlegende Darstellung

Abb. 7: Darstellungen der SWOT-Analyse

Abb. 8: Zielpyramide

Abb. 9: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Abb. 10: Aufteilung der Marketinginstrumente nach Meffert

Abb. 11: Modell prozessorientiertes Qualitätsmanagementsystem

Abb. 12: EFQM-Modell für Excellence

Abb. 13: GAP-Modell nach Parasuraman, Zeithaml und Berry

Abb. 14: Ansätze zur Messung von Dienstleistungsqualität

Abb. 15: Das SERVQUAL-Modell nach Zeithaml, Parasuraman und Berry

Abb. 16: Eigenschaften der Servicequalität von hervorragenden Service-Providern nach Zeithaml, Parasuraman und Berry

Abb. 17: Doppelskala im SERVQUAL-Modell

Abb. 18: Sequenzielle Ereignismethode am Beispiel einer Flugreise

Abb. 19: Problemrelevanz/Problemfrequenz-Matrix der FRAP am Beispie eines Restaurants

Abb. 20: Flugpassagierzahlen im internationalen Verkehr nach Grönland

Abb. 21: Kreuzfahrtankünfte

Abb. 22: Reisemotive

Abb. 23: Gewählte Unterkunftsarten

Abb. 24: Organigramm Greenland Business and Tourism Council

Abb. 25: Budgetverteilung 2005

Abb. 26: SWOT-Analyse

1 Einleitung

Grönland – die größte Insel der Welt ist für die meisten Menschen im doppelten Sinn ein „weißer Fleck“. Ihr mächtiger Eispanzer ist weithin bekannt, über das Leben der rund 58.000 Einwohner Grönlands und Ihre Geschichte, über die faszinierende Natur und die Möglichkeit, dort fantastische Urlaubserlebnisse genießen zu können, herrscht weitgehend Unkenntnis.

In der ehemaligen dänischen Kolonie versucht deren Selbstverwaltung seit mehreren Jahren, den Tourismus als weiteren Wirtschaftszweig zu etablieren. Und zwar mit Erfolg! Seit der Gründung des Greenland Business & Tourism Council im Jahre 1992 konnte die Zahl der Touristenankünfte von damals knapp 5.000 auf über 30.000 Gäste im Jahr 2005 gesteigert werden.

Mittels groß angelegter Marketingaktionen und strukturbeeinflussenden Maßnahmen innerhalb Grönlands wird versucht, Grönland als Reisedestination möglichst bekannt zu machen und die Infrastruktur entsprechend auf ein steigendes Gästeaufkommen vorzubereiten.

Eine Destination beinhaltet eine Vielzahl von Einrichtungen, wie Unterkünfte, Restaurants und Unterhaltungsangebote, die vom Gast als Leistungsbündel konsumiert werden. Die einzelnen Serviceeinrichtungen bilden eine Dienstleistungskette, die kundenorientiert gestaltet sein muss. Jede einzelne Leistung dieser Kette entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Gesamtproduktes. Der Reisende wählt anhand seiner individuellen Bedürfnisse eine bestimmte Destination aus, deren Leistungen seinen Nutzen der Reise am besten erfüllt und welche als Produkt seinen Erwartungen am meisten entspricht.

Hierzu stehen zwei Grundlegende Aspekte im Zentrum der Betrachtung:

- Wie kann man den potentiellen Gast erreichen und dazu verleiten, eine Grönland-Reise zu buchen?
- Wie gelingt es, ein touristisches Produkt zu schaffen, welches ein Gast auch gerne annimmt und nach dessen erleben positiv bewertet?

Diesen Fragen widmet sich das Greenland Business & Tourism Council und versucht durch professionelles Destinationsmarketing, entsprechende Antworten zu finden.

1.1 Aufgabenstellung und Gang der Arbeit

In der vorliegenden Diplomarbeit wird die aktuelle Marketingplanung des
Greenland Business & Tourism Council dargestellt und untersucht. Basierend auf den aus der Literatur bekannten Verfahren zum Thema Marketingplanungen wird analysiert, welche Mittel und Wege zum Erreichen der gewünschten Ziele gewählt wurden. Ein besonderer Focus wird hierbei stets auf den Aspekten bezüglich der Dienstleistungsqualität liegen, die für den Erfolg touristischer Leistungen eine immens hohe Rolle spielen.

Ziel dieser Arbeit ist es, die Stärken und Schwächen der grönländischen Marketingplanungen heraus zu arbeiten, um im Anschluss mögliche Handlungsempfehlungen zur Erweiterung der Marketingplanungen zu geben, die die vorhandene Dienstleistungsqualität zusätzlich steigern könnten.

Im Kapitel 2 werden mit Hilfe der Literatur die Grundlagen zum Marketing von touristischen Produkten erarbeitet. Hierzu wird das touristische Produkt als solches definiert, um dann die zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente vorzustellen. Darauf aufbauend wird der Prozess der Marketingplanung bis hin zur Erstellung eines Marketingplans veranschaulicht.

Das Kapitel 3 beschäftigt sich mit dem Thema der Dienstleistungsqualität. Inhalte des Qualitätsmanagements und bestehende Qualitätsmanagementkonzepte werden hier aufgezeigt. Des Weiteren werden dann mögliche Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität vorgestellt, die im Rahmen der in Kapitel 6 zu erarbeitenden Handlungsempfehlung wieder aufgegriffen werden.

Nach den beiden theoretischen Kapiteln über Marketingplanungen und Dienstleistungsqualität wird im Kapitel 4 die Tourismusdestination Grönland analysiert.

Im Rahmen einer Situationsanalyse wird zum einen das bestehende touristische Angebot der Destination herausgearbeitet und zum anderen der Aufbau und die Arbeit des Greenland Business & Tourism Council dargestellt.

Auf Grundlage dieser Daten und Erkenntnisse folgt dann eine SWOT-Analyse der Tourismusdestination Grönland.

Im Kapitel 5 widmet sich die Arbeit den konkreten touristischen Marketingplanungen des Greenland Business & Tourism Council. Als Grundlage hierfür dienen die bereits gewonnenen Kenntnisse aus Kapitel 4, eine Expertenbefragung mit dem Marketing-Direktor vom Greenland Business & Tourism Council, Herr Niels Feerup, sowie die im Anhang veröffentlichten Kurzfassungen der aktuellen Marketingpläne. Es erfolgt eine kritische Bewertung der gesamten touristischen Marketingplanung mit speziellem Focus auf die hier verwendeten und bereits im Kapitel 2 vorgestellten Marketing-Mix-Komponenten.

Auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse der Kapitel 4 & 5 werden zum Abschluss der Arbeit in Kapitel 6 konkrete Handlungsempfehlungen zur Implementierung eines prozessbezogenen Qualitätsmanagements in die Marketingplanungen gegeben.

Im Fazit werden die gesammelten Ergebnisse dieser Arbeit noch einmal zusammengefasst dargestellt.

2 Theoretische Grundlagen

Dieses Kapitel dient zur Schaffung der für den weiteren Gang der Arbeit notwendigen Grundlagen des Marketings für touristische Destinationen. Mit Bezug auf die Merkmale und Inhalte einer touristischen Marketingplanung sowie die Dienstleistungs- und Servicequalität im Tourismus werden die wichtigsten Aspekte herausgearbeitet, um eine entsprechende Grundlage für die folgende Analyse zu schaffen.

2.1 Das touristische Produkt

Die Besonderheit im Tourismusmarketing liegt zu einem wesentlichen Teil in der Natur des Tourismusprodukts als solches. Hierzu stellt sich vorab die Frage, wie man das touristische Produkt zu definieren und einzuordnen hat:

Im herkömmlichen Sinne scheint klar zu sein, dass mit Produkt ein Erzeugnis gemeint ist. Wenn man sich von dieser Seite her der Frage nach dem touristischen Produkt nähern will, kommt man schnell zum "touristischen Erzeugnis."
Produkte werden konsumiert. Insoweit besteht kein Unterschied zum touristischen Produkt. Der Kunde prüft, ob einem das Angebot zusagt, den eigenen Bedürfnissen entspricht und vergleicht letztlich das Preis-/Leistungsverhältnis. Touristische Produkte werden Konsumgütern vergleichbar vermarktet und konsumiert.

Nach Kotler^[1] ist ein Produkt etwas, „was auf dem Markt angeboten werden kann, um (…) somit einen Wunsch oder ein Bedürfnis zu erfüllen.“

Hierzu unterscheidet er die Produktkonzeption in fünf aufeinander aufbauenden Ebenen.

Abb. 1: Fünf Konzeptionsebenen für das Produkt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Kotler/Bliemel, Marketing-Management, 2006

- Der Kernnutzen stellt die fundamentalste Ebene der Konzeption dar. Hier wird beschrieben, welchen Erwartungen der Konsumenten unbedingt entsprochen werden muss. Der eigentliche Nutzen des Produktes für den Kunden steht im Mittelpunkt.
- Im Basisprodukt muss dann der ermittelte Kernnutzen umgesetzt und in einer Grundversion des Produkts verankert werden. Bei Pauschalreisen z.B. besteht das Basisprodukt aus Flug, Transfer und Unterkunft.
- Das erwartete Produkt enthält darüber hinaus gehende Leistungen, die der Kunde im Normalfall erwartet. Ein Hotelgast z.B. erwartet ein sauberes Bett, ein ordentliches Bad mit Seife und Handtüchern und einen Kleiderschrank.
- Das augmentierte Produkt beinhaltet über das Erwartete hinausgehende Leistungen, um die Kundenerwartungen nach Möglichkeit zu übertreffen. Dieser erweiterte Produktnutzen kann einem Hotelgast beispielsweise durch eine gehobene Zimmerausstattung oder einem erweiterten Angebot an Zusatzleistungen wie Fitnessräumen, Sauna etc. vermittelt werden.
- Das potentielle Produkt schließt letztlich das gesamte Produkt mit allen möglichen Zusatznutzen und Umgestaltungsmöglichkeiten ein, die es in Zukunft erfahren könnte.

Grundlage für die Definition des Kernproduktes ist eine detaillierte Analyse des Angebotes mit seinen Teilelementen. Als analytischer Rahmen hat sich, in Anlehnung an Porters Wertkettenmodell, eine für touristische Destinationen entwickelte Wertkette bewährt.^[2]

Abb. 2: Wertkette einer Destination

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bieger Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 1997, S.38

Die vorliegende Graphik stellt am Beispiel einer Tourismusdestination die Elemente des touristischen Produktes dar. Aus der hier dargestellten Wertkette lassen sich unschwer die jeweiligen Elemente der zuvor behandelten Ebenen des Produktbegriffs erkennen.

Ausgangspunkt jedes touristischen Angebotes muss also die Frage nach dem Kernnutzen sein. Ein Verantwortlicher für ein touristisches Produkt hat sich die Frage zu stellen, welche Bedürfnisse er mit seinem Angebot befriedigen möchte.

Da aufgrund der immer ähnlicher werdenden Hardware (z.B. Sport- und Vergnügungsangebot, Hotelzimmer, Gastronomieangebot, etc.) die weichen Faktoren (z.B. Image, Kundenservice oder Gästebetreuung vor Ort) zunehmend an Bedeutung gewinnen, muss das Destinationsmanagement dementsprechend versuchen im Bereich der weichen Faktoren eine USP (Unique Selling Proposition) oder gar eine UAP (Unique Advertising Proposition) zu schaffen.^[3]

Somit „besteht ein eigentliches Profilierungs- und Positionierungsproblem in der Branche“^[4], das es mit neuen Ansätzen, z.B. dem Destinationsmarketing, und dem richtigen Einsatz der strategischen und operativen Marketinginstrumente zu beseitigen gilt.

2.2 Strategische Marketinginstrumente im Tourismus

2.2.1 Leitbild / Mission / Corporate Identity (CI)

Analog einer konventionellen Unternehmung legt das touristische Leitbild die langfristigen Entwicklungsleitlinien einer Destination fest. Dabei werden die Antworten auf folgende Fragen beantwortet:

- Wer sind wir?
- Wo wollen wir hin?
- Wie wollen wir unsere Ziele erreichen?
- Welche festen Grundsätze verfolgen wir dabei?

Diese Grundsätze ergeben sich aus der zuvor erschaffenen Vision der Verantwortlichen für ihre Tourismusdestination und dienen als richtungweisende Eckpfeiler für die gesamte Unternehmung.

Neben dem Leitbild ist auch die Mission für die Destination bzw. deren Tourismusorganisation festzulegen. In der Mission werden mit wenigen Worten die zu erreichenden Hauptziele für die Destination dargelegt.

Zusammen geben Mission und Leitbild also den inhaltlichen Rahmen, der mittels der zu schaffenden Corporate Identity (CI) auch grafisch sichtbar gemacht werden soll. Eine CI soll der Destination langfristig ein einheitliches Gesicht durch ein einheitliches grafisches Erscheinungsbild für alle beteiligten Leistungsträger (wie Hotels und sonst. Touristische Dienstleister) geben.

2.2.2 Positionierungs- & Marketingziele

Der Ansatzpunkt für die Frage nach der Positionierung des Unternehmens bzw. der Produkte ergibt sich aus dem zuvor formulierten Fragen nach dem Leitbild.

Darauf aufbauend sind Positionierungs- bzw. Marketingziele mit folgenden Inhalten zu formulieren:^[5]

- Aussagen über die Kunden (Marktsegmente), die erreicht werden sollen
- Aussagen über deren Bedürfnisse (Probleme, Wünsche, Forderungen), die befriedigt werden sollen
- Aussagen über die Art und Weise des Ausmaßes des angestrebten Konkurrenzvorteils
- Aussagen über die geplante Gestaltung des Leistungsangebots (Problemlösung),welches die Kunden als am besten geeignet zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse wahrnehmen sollen

Diese Positionierungs- und Marketingziele orientieren sich stark am Kunden. Demzufolge bedeutet Kundenorientierung im Sinne des Tourismusmarketings, dass in Problemlösungen zu denken ist. Der Bedarf an bestimmten Produkten oder Dienstleistungen kann zurückgehen oder ganz verschwinden, aber die Kundenbedürfnisse an und für sich bleiben.

Nicht zu unterschätzen ist auch die zunehmende Sensibilisierung weiter Bevölkerungskreise gegenüber den negativen Auswirkungen des Tourismus auf Umwelt und Gesellschaft. Umwelt- und Sozialverträglichkeit werden meist in einem Atemzug genannt. Dabei ist das, was mit sozialverträglichem Tourismus umschrieben wird, ein Tourismus, der weitgehend frei ist von sozialen und gesellschaftlichen Implikationen für die einheimische Bevölkerung, noch schwieriger zu realisieren als die Umweltverträglichkeit.^[6]

2.2.3 Unternehmungsführung bzw. Strategische Planung

Der zuvor formulierte angestrebte Konkurrenzvorteil lässt sich nur verwirklichen, wenn nicht reaktives , sondern aktives Marketing betrieben wird. Eine solche Unternehmensführung sieht demzufolge das Marketing als eine „Führungskonzeption, mit der eine Gesellschaft das Ziel verfolgt, Bedürfnisse und Anforderungen aus Markt und Gesellschaft möglichst frühzeitig zu erkennen und auf der Basis einer Analyse der eigenen Stärken und Schwächen im Verhältnis zum Wettbewerb Strategien zur aktiven Gestaltung der Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt zu entwickeln und zu implementieren”^[7].

Die strategische Planung beschäftigt sich in diesem Rahmen mit der globalen Analyse der Erfolgsquellen und der Entwicklung langfristig angelegter Konzepte zur Zukunftssicherung. Im Einzelnen sind folgende Teilprobleme zu lösen:^[8]

- Bestimmung der Produkte und Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist oder in der Zukunft tätig sein will (Defining the business).
- Festlegung der Aufgabe, die jedes Geschäft, bzw. Geschäftsfeld im Rahmen der gesamtunternehmerischen Zielsetzung zu übernehmen hat
(Defining the mission of the business).
- Formulierung funktionaler Strategien, wobei marktorientierte Unternehmensführung impliziert, dass die Marketingplanung die Rolle einer funktionalen Leitplanung übernimmt (Marketing als Führungskonzeption).

- Budgetierung (Festlegung und Allokation der Ressourcen).

Somit kann vereinfacht strategische Planung auch als ein Prozess bezeichnet werden, der alle Entscheidungen und Aktivitäten zur Erreichung einer effektiven Strategie beinhaltet.

2.3 Die operativen Marketinginstrumente des Tourismus

Der Gesamteindruck eines touristischen Produkts resultiert aus der Summe der einzelnen enthaltenen Komponenten. In der Regel existieren bestimmte, bereits vorhandenen Komponenten, über die die Destination schon von vorne herein verfügt. Diese sind z.B. kostenlose Güter wie das Landschaftsbild, die Flora und Fauna oder das Klima. Darüber hinaus profitiert eine Destination natürlich ebenfalls von vorhandener Infrastruktur, die quasi ein Gut der Gesellschaft darstellt. Hierzu zählen u.a. Wanderwege, Strassen, Sauberkeit, restaurierte Gebäude, Attraktionen wie Feuerwerk oder Musikunterhaltung etc. Diese Güter werden zum Teil von privater Seite zur Verfügung gestellt und finanziert - sind aber für einen gesunden Tourismus unabdingbar.

Um nun im Destinationsmanagement der Kundenorientierung gerecht zu werden sind die operativen Marketinginstrumente sind im Bereich des Tourismus sehr am Dienstleistungsmarketing orientiert.

2.3.1 Besonderheiten des touristischen Dienstleistungsmarketing

Unter Dienstleistungsmarketing werden die Planung, Organisation, Durchführung, und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten eines Dienstleitungsunternehmens verstanden, die einer Ausrichtung des Leistungsprogramms am Kundennutzen dienen.^[9]
In der Literatur findet man überwiegend eine Einteilung in vier verschiedene
Instrumente:

- Produktpolitik („ p roduct“)
- Distributionspolitik („ p lace“)
- Kommunikationspolitik („ p romotion“)
- Preispolitik („ p rice“).

Diese Instrumente sind auch unter dem Begriff „4 P’s“ bekannt.^[10]

Miteinander kombiniert ergeben die genannten marketingpolitischen Instrumente den Marketing-Mix. Dies bedeutet, um definierte Marketingziele und -strategien zu erreichen oder zu ermöglichen werden mehrere Marketing-Instrumente eingesetzt, deren Einsatz aufeinander abgestimmt erfolgen muss.^[11]

Nun unterscheidet sich das Dienstleistungsmarketing vom klassischen Konsumgütermarketing insbesondere durch die Immaterialität der Produkte. Die Leistungen sind weder im Vorfeld vorzeigbar noch lassen sie sich auf Vorrat produzieren. Die Leistungserstellung und der Konsum finden in der Regel simultan statt.

„Die Personen, die Dienstleistungen zusammen mit dem Kunden erarbeiten, das Ambiente und das Entstehen der Dienstleistung selbst sind die Schlüsselkriterien dafür, ob dich der Kunde bei dem jeweiligen Anbieter von Dienstleistungen gut aufgehoben und verstanden fühlt.“^[12]

Hieraus ergibt sich eine Erweiterung um drei weitere P´s beim Marketing von Dienstleistungen:

- Personalpolitik („ p ersonnel“)
- Ausstattungspolitik („ p hysical facilities“)
- Dienstleistungsprozess („ p rocess“)

Abb. 3: Erweiterter Marketing-Mix im Dienstleistungsbereich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Meffert/Bruhn, Dienstleistungsmarketing, 1997, S. 287

In den folgenden Abschnitten werden nun die einzelnen operativen Marketing-Instrumente für touristische Dienstleistungen näher erläutert:

2.3.2 Distributionspolitik

Zur Distributionspolitik zählen alle Maßnahmen, die ergriffen werden, um die angebotenen touristischen Leistungen für den Kunden buchbar zu machen. Dazu gehört die Entscheidung über Absatzwege und die Einschaltung von Absatzmittlern.^[13] Grundsätzlich stehen für die Distribution der touristischen Leistungen direkte und indirekte Absatzwege zur Verfügung. Der direkte Absatz erfolgt vom Leistungsträger direkt an den Kunden (z.B. Kunde reserviert direkt bei der Rezeption eines Hotels ein Zimmer / bucht sein Flugticket direkt bei der Airline). Der Indirekte Absatz läuft über zwischen geschaltete Mittler, die den Verkauf der Leistungen mitsamt entsprechender Beratung übernehmen.

Die verschiedenen Arten möglicher touristischer Mittler lassen sich im Einzelnen wie folgt unterscheiden:

- Kooperative Tourismusorganisationen

Darunter fallen vor allem die öffentlich- rechtlichen und die privaten Verkehrsbüros, Verkehrsvereine, Touristcenter, etc. wie z.B. The Greenland Tourism and Business Council.

Weiter sind auch Branchenverbände und Interessentenvereinigungen mit eingeschlossen.

- Verkehrsträger und Tourismusdienstleistungsanbieter

Damit sind im speziellen Verkehrsträger (wie Fluggesellschaften, Autovermietungen, Bahngesellschaften), Hotels, Reiseversicherungen, Konzertagenturen (Ticketvorverkauf), etc. gemeint.

- Reiseveranstalter (Touroperator / Wholesaler)

Bieten dem Kunden ein ganzes Paket mit verschiedensten Tourismusleistungen (auch Leistungsbündel oder Pauschalreise genannt) an.

- Reisevermittler

Damit bezeichnet man die gewöhnlichen Reisebüros. Sie verkaufen sowohl ganze Arrangements von den oben genannten Reiseveranstaltern als auch einzelne Dienstleistungen von Tourismusleistungsträgern.

- Sales Representatives

Sie sind die Handelsvertreter der Tourismusproduzenten (häufig von Hotelketten eingesetzt) und arbeiten mit Medien (Kontaktpflege, Inserate), sowie Reiseveranstaltern und Reisevermittlern zusammen, damit diese ihr Produkt in ihr Sortiment aufnehmen.

- Weitere Mittler

Hierunter versteht man Vereine, Clubs, Schulen, Zeitungen, Kirchen, etc., die (Gruppen-)Reisen im eigenen Namen organisieren. Meistens nehmen aber auch diese wiederum einen der oben erwähnten Mittler zu Hilfe. Als Motivator und Initiant für Gruppenreisen sind sie aber dementsprechend wichtig.

2.3.3 Kommunikationspolitik

Die Aufgabe der Kommunikationspolitik ist es, auf persönlichem und/oder unpersönlichem Wege einen Kontakt zwischen der Destination bzw. der einzelnen Leistungsträger und den potentiellen Gästen sowie der Öffentlichkeit herzustellen, um ein bestimmtes Kommunikationsziel, wie z.B. Bekanntmachung eines Beherbergungsbetriebes, Herausstellen von Besonderheiten des Angebots, Imageaufbau etc., zu erreichen.^[14]

Der Kunde muss wissen, was ihn in einer Destination erwartet, um abschätzen zu können, ob das angebotene Produkt für ihn nützlich, sinnvoll und interessant ist. Da die Dienstleistungen in ihrer Gesamtheit nicht dem Kunden präsentiert oder dargestellt werden können, besteht die Aufgabe darin, eine Materialisierung der Leistung zu erreichen. Dies kann durch die Darstellung tangibler Elemente geschehen, z.B. durch materielle Geschenke im Rahmen von Verkaufsförderungsaktionen.^[15]

Um überhaupt erst einmal eine Beziehung zum Kunden aufbauen zu können, muss dieser natürlich erst einmal erreicht werden. Hierfür stehen der Kommunikationspolitik Instrumente wie z.B. Werbung, Verkaufsförderung, persönlicher Verkauf und Öffentlichkeitsarbeit zur Verfügung.

Auch vor Ort darf die Kommunikation zwischen Tourist und einer Vertretung der Destination nicht fehlen. Ansprechpartner für den Reisenden in Form von Reiseleitungen, Tourismus-Büros oder zumindest permanent erreichbare Hotlines, um dem Kunden möglichst jederzeit beratend und/oder hilfreich zur Seite stehen zu können, dürfen heutzutage in keiner Destination fehlen und fügen sich somit in die Idee der Kundenorientierung nahtlos ein.

2.3.4 Personalpolitik

„Personalpolitik eines Dienstleistungsunternehmen umfasst die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Entscheidungen, die mit der Einstellung von Mitarbeitern, dem Arbeitsplatz und –umfeld der Mitarbeiter, der Entwicklung der Mitarbeiter, der Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitern sowie der Freisetzung der Mitarbeiter in Verbindung stehen.“^[16]

Die Besonderheiten von Dienstleistungen (Immaterialität, Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters und die Integration des Kunde als externer Faktors) werden auch in der Personalpolitik deutlich.

Mitarbeiter mit Kundenkontakt haben eine doppelte Funktion – sie erbringen die vom Kunden gebuchten Leistungen und repräsentieren in diesem Zuge das jeweilige Unternehmen bzw. die Destination. Das Verhalten des Mitarbeiters im Moment der Leistungserstellung entscheidet darüber, wie der Kunde, die ihm erbrachte Leistung wahrnimmt. Hierbei entscheiden zum einen die fachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters und darüber hinaus auch soziale Kompetenzen während der Interaktion mit dem Kunden.

Somit ist die Qualität einer touristischen Dienstleistung ist in hohem Maße vom personellen Leistungspotential des Anbieters abhängig. Hierzu zählen Quantität und Qualität der erbrachten Leistung, Kundenorientierung, Verlässlichkeit, Kompetenz, Freundlichkeit und Reaktionsfähigkeit der Mitarbeiter.^[17]

2.3.5 Ausstattungspolitik

Das physische Umfeld hat für die erfolgreiche Distribution touristischer Dienstleistungen eine besondere Relevanz. Der Kauf eines touristischen Produkts stellt eine Risikoentscheidung dar, da zunächst ein Leistungsversprechen erworben wird, dessen spätere Einlösung zu diesem Zeitpunkt noch nicht auf Qualität und Vollständigkeit hin überprüft werden kann. Der Kunde nimmt mittels seiner Sinne die Ausstattung und Erscheinung des ihn umgebenen Umfeldes wahr und wertet diese als Qualitätsindikatoren des immateriellen Angebots. Faktoren wie ein ansprechendes Ambiente (z.B. im Reisebüro, in der Hotellobby etc.) oder ein vertraut wirkendes graphisches Erscheinungsbild (Corporate Identity) reduzieren die Unsicherheit beim Kunden und können somit wiederholte Kaufentscheidungen bzw. Kundenbindung fördern.^[18]

2.3.6 Preispolitik

Aufgrund der fehlenden sichtbaren Leistungsmerkmale kann der Preis der Dienstleistung zum Ersatzkriterium für Qualität werden; denn der Kunde muss aus einzelnen Elementen wie z.B. Ort, Personal, Ausstattung, Informationsbroschüren, Namen bzw. Symbolen und dem Preis Rückschlüsse auf die Qualität der gebotenen Dienstleistungen ziehen.^[19]

Somit können Preise das Vertrauen der Kunden in eine Dienstleistung verstärken oder verringern, aber auch Kundenerwartungen reduzieren oder erhöhen.^[20]

Das Marketinginstrument Preis wird auch als Mittel zur Selektion der Kundschaft verwendet. Vor allem im Hochpreissegment kann der Preis die Zielgruppe einschränken und dafür einem Produkt den größeren Reiz von Exklusivität verleihen. Dies funktioniert natürlich nur, wenn das Produkt dementsprechend luxuriös und exklusiv aufgebaut ist. Im Gegenzug kann man mit tiefen Preisen die Massenkundschaft anziehen oder Überkapazitäten überbrücken.

2.3.7 Dienstleistungsprozess

Dieser Aspekt der operativen Marketinginstrumente lässt sich am einfachsten mit der Grafik einer touristischen Wertkette darstellen (siehe Abb. 4). Hier wird der Prozess mit seinen vielen Einzelschritten aus Sicht des Kunden dargestellt. Der gesamte Prozess wird somit letztendlich vom Gast als komplettes Tourismusprodukt erlebt und dementsprechend auch ganzheitlich bewertet.

Abb. 4: Die touristische Dienstleistungskette

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Müller,

Qualitätsorientiertes Touristikmanagement, 2004, Seite 73

Die besondere Bedeutung im touristischen Dienstleistungsbereich liegt in der Leistungserstellung, da die Dienstleistungen bei auftretenden Mängeln nicht
umgetauscht werden können. Entstandene Leistungsmängel verursachen dreifache Kosten: Die für die Erstellung der unbefriedigenden Dienstleistung, die der Mängelregulierung und solche, die durch Abwanderung eines enttäuschten Gastes entstehen.^[21]

Aufgrund der Vielzahl einzelner Leistungsträger besteht die Schwierigkeit darin, den gesamten Prozess zu optimieren und die Kette in ihrer Gesamtqualität zu beeinflussen. Hieraus entsteht die Notwendigkeit für das Destinationsmanagement, bei möglichst allen Leistungserbringern ein hohes Qualitätsbewusstsein zu schaffen.

2.3.8 Produktpolitik

Auf den Produktbegriff wurde bereits im Abschnitt 2.1 näher eingegangen. Die Produktpolitik (oder auch Angebotspolitik) fasst nun alle zusammenhängenden Maßnahmen, die dem Gast zur Befriedigung seiner Bedürfnisse dienen und ihm einen Nutzen bieten.^[22] Die Aufgabe der Produktpolitik besteht also darin, die zu erbringende Leistung in den jeweiligen Dienstleistungsphasen festzulegen. Entsprechend der Kundenwünsche ist eine Auswahl über die einzusetzenden Produktionsfaktoren in qualitativer und quantitativer Hinsicht zu treffen.^[23]

Der Nutzen und die Qualität von touristischen Produkten lässt sich in eine objektive und eine subjektive Komponente aufspalten:

Die objektive Komponente ist klar ersichtlich und lässt sich mehr oder weniger einfach kontrollieren (z.B. Hotel- und Restaurantkategorien). Sie dient zum einen dem Kunden als Hilfe für die Wahl eines geeigneten Hotels oder Restaurants und ermöglicht zum anderen dem Dienstleistungsanbieter, sich durch diese Unterscheidungsmerkmale gegenüber seiner Mitbewerber abzuheben und sich zu positionieren.

Die subjektive Komponente ist stark vom Gast abhängig. Diese bestimmt auch zum großen Teil, was er aus dem gesamten Tourismusangebot einer Destination macht. Wenn z.B. ein Reisender in seiner Destination nicht ausreichend über die vorhandenen Möglichkeiten zur Freizeitgestaltung informiert wird, kann es sein, dass er bestimmte Angebote gar nicht nutzt, obwohl er diese bei einer besseren Information bestimmt gern genutzt hätte. Folglich wird er zu dem Schluss kommen, dass die Destination nicht in der Lage war, seine Bedürfnisse zu befriedigen, obwohl die von ihm genutzten Tourismusprodukte einwandfrei waren. Dieser subjektive Negativeindruck des Kunden kann nur durch bessere Positionierung des Angebots und entsprechender Kommunikation vermieden werden.

2.4 Der Marketing Plan

2.4.1 Von der Marketingplanung zum Marketingplan

Unter dem Begriff der Marketingplanung versteht man eine logische Abfolge von Aktivitäten, die zur Definition von Marketingzielen und der Formulierung von Plänen führt, mit deren Hilfe diese Ziele erreicht werden sollen.^[24]

Unterschieden wird hierbei zwischen einer strategischen und einer operativen Marketingplanung. Im strategischen Teil der Marketingplanung werden die generellen Ziele und Strategien festgelegt, während im taktischen, operativen Teil konkrete Maßnahmen beschrieben werden.^[25] Eine Auswahl der zur Verfügung stehenden strategischen und operativen Marketinginstrumente wurde bereits in den Abschnitten 2.2 und 2.3 näher erläutert.

Abb. 5: Der Marketingplanungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: MacDonald, Der Marketingplan, 1991, S. 28

Um einen Marketingplan zu entwickeln, sind Entscheidungen im Marketingplanungsprozess unabhängig von deren Einordnung in die strategische oder operative Marketingplanung durch den Entscheidungsträger zu treffen. Diese Entscheidungen beinhalten die Problematik, aus einer Vielzahl von mehr oder weniger gut strukturierten Alternativen diejenige auszuwählen, welche unter den gegebenen Umständen die erfolgversprechenste ist. Allgemein lassen sich Marketingentscheidungen dadurch kennzeichnen, dass sie unter unvollkommenen Informationen über Prozesse getroffen werden müssen, die dynamisch, nichtlinear, verzögert, stochastisch und sich gegenseitig beeinflussend sind.^[26]

Ein weiteres wesentliches, eine Entscheidungsfindung erschwerendes, Charakteristikum der Marketingentscheidung ist die Tatsache, dass die Entscheidungen sowohl den unternehmensbezogenen Gegebenheiten (interne Komponente) als auch dem Marktgeschehen (externe Komponente) entsprechen müssen. Somit beinhalten Marketingentscheidungen immer zwei Komponenten.^[27] Da die externe Komponente stets nur unter Unsicherheit prognostizierbar ist, basieren somit die Entscheidungsfaktoren des Marktes auf einem unvollkommenen Informationssystem.^[28]

Vereinfacht lässt sich der Prozess der Marketingplanung wie folgt darstellen:^[29]

Abb. 6: Prozess der Marketing-Planung – grundlegende Darstellung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nieschlag, Marketing, 1994, S. 871

[...]

---

^[1] Vgl. Kotler/Bliemel, Marketingmanagemant, 2006, Seite 716 ff.

^[2] Vgl. Bieger, Management von Destinationen und Tourismusorganisationen, 1997, S. 37

^[3] Vgl. Bieger, Neue Strukturen im Tourismus, S.50

^[4] Vgl. ebenda, S. 4

^[5] Vgl. Haedrich/Tomczack, Produktpolitik, 1996, S. 133

6 Vgl. Roth, Umweltverträglicher Tourismus, 1992, S.55

^[7] Vgl. Haedrich/Tomczack, Strategische Markenführung, 1996, S. 20

^[8] Vgl. ebenda, S. 23-25

^[9] Vgl. Meffert/Bruhn, Dienstleistungsmarketing, 1997, S. 283

^[10] Vgl. ebenda, S. 287

^[11] Vgl. Bieberstein, Dienstleistungs-Marketing, , 1995, S. 351

^[12] Vgl. Kotler, Grundlagen des Marketing, 1999, S. 589 f.

^[13] Vgl. Weis, Marketing, 2004, S. 72

^[14] Vgl. Dettmer, Managementformen im Tourismus, 2005, S. 155

^[15] Vgl. Meffert/Bruhn, Diejnstleistungsmarketing, 1997, S. 326

^[16] Vgl. Meffert/Bruhn, Dienstleistungsmarketing, 1997, S. 444

^[17] Vgl. Dettmer, Managementformen im Tourismus, 2005, S.156

^[18] Vgl. ebenda, S. 159

^[19] vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, 2006, S. 712

^[20] vgl. Bieberstein, Dienstleistungsmanagement, 1995, S. 273

^[21] Vgl. Dettmer, Managementformen im Tourismus, 2005, S. 159

^[22] Vgl. ebenda, S. 153

^[23] Vgl. Bieberstein, Dienstleistungsmarketing, 1995, S. 171

^[24] Vgl. MacDonald, Der Marketingplan, 1991, S. 55

^[25] Vgl. Geisbüsch, Marketing, 1991, S. 177

^[26] Vgl. Meffert, Marketing, 1991, S. 49

^[27] ebenda

^[28] ebenda

^[29] Vgl. Nieschlag, Marketing, 1994, S. 871 f.