Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung in Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche Grundlagen
2.1 Personalentwicklung
2.2 Unternehmen

3. Personalentwicklung in Unternehmen
3.1 Bedeutung und Nutzen der Personalentwicklung
3.2 Personalentwicklung als Beitrag zum Unternehmenserfolg
3:3 Ziele der Personalentwicklung

4. Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung
4.1 Inhalte und Besonderheiten
4.2 Verfahren der Potentialerhebung
4.2.1 Assessment Center
4.2.2 Personalentwicklungsgespräche
4.3 Berufliche Erstausbildung
4.4 Einarbeitung
4.5 Betreuung
4.6 Fort- und Weiterbildung
4.6.1 Personalentwicklung into-the-job
4.6.1.1 Traineeprogramme
4.6.1.2 Reintegration
4.6.2 Personalentwicklung near-the-job
4.6.2.1 Lernstatt
4.6.2.2 Qualitätszirkel
4.6.3 Personalentwicklung on-the-job
4.6.3.1 Job Enlargement
4.6.3.2 Job Enrichment
4.6.3.3 Job Rotation
4.6.3.4 Projektgruppen
4.6.3.5 Coaching
4.6.3.6 Mentoring
4.6.3.7 Assistenz und Stellvertretung
4.6.3.8 Auslandsentsendung
4.6.4 Personalentwicklung off-the-job
4.6.4.1 Seminare und Workshops
4.6.4.2 Lehrvorträge und Lehrgespräche
4.6.4.3 Rollenspiele
4.6.4.4 Planspiele
4.6.4.5 Cross Cultural Training
4.6.4.6 Outdoor training
4.6.4.7 E-Learning
4.6.5 Personalentwicklung along-the-job
4.6.5.1 Nachfolgeplanung
4.6.5.2 Laufbahnplanung
4.6.6 Training out of the job
4.6.6.1 Ruhestandsvorbereitung
4.6.6.2 Outplacement

5. Abschlussbetrachtung

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bedeutung der Personalentwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter

Abb. 2: Doppelter Zielcharakter der Personalentwicklung

Abb. 3: Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung

Abb. 4: Grundprinzipien des Assessment Centers

Abb. 5: Personalentwicklungsgespräch

Abb. 6: Aufbau der Berufsausbildung im dualen System

Abb. 7: Prinzipien des Trainings into- the- job

Abb. 8: Phasen eines Traineeprogrammes

Abb. 9: Ablauf des Problemverarbeitungsprozesses im Qualitätszirkel

Abb. 10: Job rotation

Abb. 11: Einflussfaktoren eines Projektes

Abb.12: Phasen des Mitarbeitercoachings

Abb. 13: Mögliche Phasen des Auslandeinsatzes

Abb. 14: Umgebungsbedingungen eines Planspiels

Abb. 15: Fünf Stufen des Outplacement

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit und eines großen Potenzials an gut ausgebildetem Personal auf dem Arbeitsmarkt erscheint es widersinnig, darüber nachzudenken, warum gerade in der heutigen Zeit Menschen im eigenen Unternehmen aus- und weitergebildet werden sollen.^[1] Der demographische Wandel aber zeigt, dass die Situation nicht so bleiben wird. Die Konsequenz die sich aus dieser tief greifenden Verschiebung im Altersaufbau der Bevölkerung für die Unternehmen schließen lässt, ist, dass der Anteil der jungen Menschen sinkt und sich somit die Lage auf dem Arbeitsmarkt so drastisch ändern wird, dass ein erheblicher Fachkräftemangel daraus resultiert. Für Unternehmen, die nicht durch Aus- und Weiterbildung heute schon ihre Fachkräfte für die Zukunft heranziehen, wird es dann schwierig werden, geeignetes Personal zu finden.^[2] Paradigmen wie Ganzheitlichkeit, Deregulierung, Flexibilität und Individualität prägen mehr und mehr unsere Arbeitswelt und erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch Anpassungsfähigkeit und Schnelligkeit bei gleichzeitig hoher Innovationskraft aus. Eine wesentliche Voraussetzung für Innovation ist die Qualifikation der Mitarbeiter.^[3] Diese Verlagerung der Schwerpunkte machen deutlich, dass es vor allem Veränderungs- und Entwicklungsprozesse von Mitarbeitern sind, die es im Rahmen der Personalentwicklung zu gestalten und zu optimieren gilt, um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[4] Der Faktor Mensch und damit auch die Bedeutung der Personalentwicklung rückt in den Mittelpunkt. Diese hat durch den Einsatz geeigneter Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen dafür Sorge zu tragen, die Fähigkeiten, das Wissen und Können sowie auch die Flexibilität der Mitarbeiter an die sich ständig steigenden Anforderungen anzupassen und so zu einem Erfolgsfaktor werden zu lassen. Ziel dieser Diplomarbeit ist es daher die Bedeutung der Personalentwicklung zu unterstreichen und darzustellen, welche theoretischen Möglichkeiten sich Unternehmen hierzu bieten.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Im zweiten Kapitel werden erst einmal die begrifflichen Grundlagen in Form von Definitionen der Begriffe „Personalentwicklung“ und „Unternehmen“ geschaffen. Hierauf aufbauend wird im dritten Kapitel auf die Bedeutung und den Nutzen der Personalentwicklung, deren Zielsetzung und Beitrag zum Unternehmenserfolg eingegangen. Im folgenden Kapitel vier werden zu Beginn die Inhalte und Besonderheiten der Personalentwicklung in Unternehmen erläutert, worauf hin, in Unterpunkten gegliedert, detailliert auf die einzelnen Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung eingegangen wird. Beginnend mit den Verfahren der Potentialerhebung, folgend die berufliche Erstausbildung, die Einarbeitung und Betreuung und strukturiert weitergehend mit den Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen into-the-job, near-the-job, on-the-job, off-the-job, along-the-job und endend mit out-of-the-job. Abschließend folgt im fünften Kapitel eine Abschlussbetrachtung. Anhand dieser Ausführung soll dem Leser eine Übersicht über die vorhandenen Möglichkeiten der Personalentwicklung und deren Inhalte vermittelt werden. Wenn aus Gründen der Einfachheit in dieser Arbeit nur in männlicher Form gesprochen wird, ist natürlich auch immer die weibliche gemeint.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1 Personalentwicklung

Erstmals wurde die Personalentwicklung als Begrifflichkeit in den 60er Jahren in den USA und seit den 70er Jahren im deutschsprachigen Raum erwähnt.^[5] Da weite und enge Begriffsfassungen nebeneinander stehen, gibt es in der Literatur allerdings unterschiedliche Vorstellungen über die Abgrenzung des Begriffes der Personalentwicklung. Enge Begriffsfassungen begrenzen Personalentwicklung inhaltlich auf die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter, während weiter gefasste Definitionen auch die Förderung der Organisationsentwicklung durch zielgerichtete Gestaltung von Lern-, Entwicklungs- und Veränderungsprozessen in den Bereich betrieblicher Personalentwicklung einschließen.

Meier versteht die Personalentwicklung als einen organisierten Lernprozess, der vom Unternehmen initiiert, beeinflusst und gestaltet wird und im sozialen Umfeld eines Unternehmens stattfindet. Hierzu zählt er alle planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, Seiner Auffassung nach ist das Ergebnis ebenso wichtig wie der Prozess.^[6] Für Conradi ist die Personalentwicklung die Summe der Maßnahmen, die systematisch, positions- und laufbahnorientiert eine Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiter zum Gegenstand hat. Hier ist die Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern.^[7] Als zweckdienlich im Rahmen des Gesamtkonzeptes dieser Diplomarbeit erweist sich die Definition nach Menzel, da er die Personalentwicklung als Inbegriff aller Maßnahmen sieht, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen soll und die ihnen zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermittelt, somit auch der Organisationsentwicklung dienen, allerdings unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen.^[8]

2.2 Unternehmen

Eine übereinstimmende Definition von Unternehmen hat sich in der Literatur bislang nicht durchgesetzt. Eine Abgrenzung kann nach quantitativen Merkmalen, wie Beschäftigungszahl oder Umsatzhöhe, Rechtsformen wie beispielsweise GmbH oder KG, nach qualitativen Abgrenzungskriterien wie Personalen Prinzipien oder einfachen Organisationsstrukturen oder auch nach einer Kombination aller Kriterien erfolgen. In Meiers Lexikon wird der Begriff des Unternehmens, natürlich im weiteren Sinne betrachtet, als jede Veranstaltung oder Aktivität gesehen, der ein gewisses Risiko anhaftet.^[9] Schmalen und Pechtl definieren das Unternehmen als eine rechtliche und wirtschaftliche Einheit, die aus einem oder mehreren organisatorischen Gefügen, also mehreren Betrieben, besteht.^[10] Im Rahmen dieser Arbeit wird dieser Begriff von Bröckermann am zweckdienlichsten umschrieben, da er ein Unternehmen als eine organisatorische Einheit sieht, innerhalb derer mit Hilfe von sachlichen und immateriellen Mitteln und den Beschäftigten bestimmte arbeitstechnische Zwecke verfolgt werden.^[11]

3. Personalentwicklung in Unternehmen

3.1 Bedeutung und Nutzen der Personalentwicklung

In einer Zeit, in der Wandel die einzige Konstante in der Arbeitswelt ist, wird die fortlaufende Entwicklung von Fähigkeiten und Potenzialen zur letzten maßgeblichen Orientierungsgröße für die Weiterbildung.^[12] Aufgrund dessen ist die Personalentwicklung zur Schlüsselfunktion im Bemühen für die Sicherung der Existenz der Unternehmen und die Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit der arbeitenden Menschen geworden.^[13] Zur wichtigsten Kompetenz für den einzelnen Mitarbeiter oder eines ganzen Teams wird die Fähigkeit, sich den ständig erneuernden Anforderungen und Aufgabenstellungen anzupassen und immer wieder neue Problemlösungsfähigkeiten herauszubilden. Daraus ergibt sich, hinsichtlich der betrieblichen Weiterbildung, eine Schwerpunktverlagerung. An erster Stelle steht daher nicht mehr, aktuelle Defizite zu beseitigen, sondern, Fähigkeiten aufzubauen, die den Einzelnen befähigen, selbstständig Kompetenzen zu entwickeln, bevor Defizite in der Arbeitsleistung aufgrund fehlender Kompetenzen entstehen. Die Notwendigkeit der Personalentwicklung wird vor allen Dingen hinsichtlich der ungeheuer starken technologischen Entwicklung deutlich. Um Wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen die Mitarbeiter in den jeweiligen Fachbereichen über das aktuelle Wissen verfügen und sich ständig neuen Anforderungen und Aufgabenfeldern stellen.^[14] Um im Alltag erfolgreich zu werden, muss die Personalentwicklung auf eine lernfreundliche Kultur und auf breite Teilnahme der Mitarbeitenden an der Gestaltung des Arbeitsfeldes bauen können. Umgekehrt kann sie selber mit professionellen Methoden dazu beitragen, dass hohe Qualitätsstandards eingehalten werden, anfallende Lernprozesse effektiv ablaufen und dass die fachliche Mitsprachekompetenz der Mitarbeitenden ein hohes Niveau erreicht.^[15] Somit kann sie nur dann ihren Nutzen hervorbringen, wenn sie aus den eigenen Kompetenzen heraus qualitätsvolle und innovative Angebote vorlegt, die den Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen dienen.^[16] Von den arbeitenden Menschen ist ihre Bedeutung, für die Sicherung der individuellen Beschäftigungsfähigkeit, erkannt worden. Ein deutlicher Hinweis hiefür ist die kontinuierliche Zunahme an freiwilligen Weiterbildungsveranstaltungen. Zu einem attraktiven Arbeitgeber macht ein Unternehmen sich erst durch eine inhaltsreiche, professionelle und systematische Personalentwicklung, da hierdurch die individuelle Beschäftigungsfähigkeit und damit die jederzeitige hypothetische Wechselfähigkeit gesichert werden.^[17] Die folgende Abbildung soll verdeutlichen, in welcher Weise die Personalentwicklung den Mitarbeitern in Form von Laufbahn und Arbeitsmarktchancen dient, und das Unternehmen sein Wertschöpfungspotenzial aus den daraus entstehenden Leistungs-, Reaktions- und Innovationsfähigkeiten gewinnt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bedeutung der Personalentwicklung für Unternehmen und Mitarbeiter ^[18]

Unternehmen, die ihren Beschäftigten Wege aufzeigen, wie sie sich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln können, schaffen Perspektiven für aufstiegsorientierte Mitarbeiter. Ihre Bedürfnisse nach Sicherheit, Zugehörigkeit, Anerkennung, Selbstverwirklichung oder Macht werden befriedigt, gleichzeitig fließen ihre Kompetenzen und Motivationen wirksamer in die Leistungsprozesse des Unternehmens ein.^[19]

3.2 Personalentwicklung als Beitrag zum Unternehmenserfolg

Um den Unternehmenserfolg zu optimieren und zu sichern, ist eine effektive Personalentwicklung eines der wirkungsvollsten Mittel und nimmt stetig an Bedeutung zu.^[20] Die leistungsbezogenen Resultate der Personalentwicklung sind dafür zuständig, das größere Auswirkungen auf die Wertschöpfung der Mitarbeiter erzielt werden, da diese beispielsweise die richtigen oder falschen Investitionsentscheidungen treffen oder auch bei der Entwicklung technischer Innovationen und der Vermarktung von Dienstleistungen zuständig sind. Aufgabe der Personalentwicklung ist es, kreative und erfolgreiche Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen, zu fördern und weiterzuentwickeln. Dadurch sollen sie an das Unternehmen gebunden, und Leistungsanreize kreiert werden. Es ist nicht nur statistisch belegt, dass es einen Zusammenhang zwischen einer fundierten Personalentwicklung und dem Unternehmenserfolg gibt, sondern der kausale Zusammenhang ist zudem höchst plausibel.^[21] Im Vordergrund stehen hierbei der unternehmerische Nutzen und die Funktionalität der diversen Instrumente.^[22] Identifiziert also ein Unternehmen einen Zusammenhang zwischen durchgeführten Personalentwicklungsmaßnahmen und dem Unternehmenserfolg, gilt es diese weiter durchzuführen und auszubauen.^[23] Offensichtlich hängt also die Weiterentwicklung eines Unternehmens und dessen Chance, sich durch Differenzierung von Wettbewerbern abzuheben, von der Fähigkeit zu lernen ab. Die Beschaffung und Entwicklung der Mitarbeiter, die Kernressourcen repräsentieren, gelten damit als wesentliche Voraussetzung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg und somit zu einem herausragenden Positionierungsmerkmal der Personalentwicklung.^[24]

3.3 Ziele der Personalentwicklung

Das oberste Ziel der Personalentwicklung ist, die Handlungskompetenz der Mitarbeiter der Unternehmen zu gewährleisten. Erfolgreich kann die Personalentwicklung nur dann sein, wenn bei allen Beteiligten Klarheit über die zu erreichenden Ziele bestehen. Mitarbeiter als auch Unternehmen haben allerdings eigene Erwartungen die sie mit der Personalentwicklung verbinden. Aus Mitarbeitersicht hat sie die vorrangige Funktion, deren Fähigkeiten in der Weise zu fördern, dass sie ihre gegenwärtigen und zukünftigen Aufgaben bewältigen können und ihre Qualifikation den gestellten Aufgaben entspricht. Aus Sicht der Unternehmen liegen ihre Ziele wohl eher darin, diejenigen Kompetenzen aufzubauen, die dem Unternehmen die langfristige Zielerreichung sichern.^[25] Die folgende Abbildung soll verdeutlichen, dass sich somit ein doppelter Zielcharakter ergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Doppelter Zielcharakter der Personalentwicklung^[26]

Ein weiteres Ziel ist die Verbesserung der Arbeitswelt. Hier hat die Personalentwicklung eher einen strategischen Charakter, und liegt in der Bildung einer Unternehmenskultur. Diese soll eine höhere Identifikation mit dem Unternehmen schaffen und die Handlungsorientierung und engagierte Selbstorganisation der Mitarbeiter verbessern. Dazu sollen Unternehmensleitbilder dienen, die Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der Mitarbeiter mit der Unternehmensstrategie verbinden.^[27] Auch die Erhöhung der Mitarbeiterbereitschaft zu Neuerungen gehört zu den Zielen der Personalentwicklung. Die Mitarbeiter müssen lernen, Veränderungen positiv zu bewerten um diese als Chance wahrzunehmen. Ein bisher unterentwickelter Kern der Personalentwicklungsarbeit liegt darin, dass den Mitarbeitern im verstärkten Grad das lernen zu Lernen nahe gebracht werden muss. Ohne diese Schlüsselfähigkeit werden sie ihre kommenden neuen Aufgaben nicht bewältigen können.^[28]

Zum einen hat die Personalentwicklung hat also das Ziel, einen signifikanten Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten und zum anderen die berufliche und persönliche Entwicklung der arbeitenden Menschen aktiv zu unterstützen.^[29] Entscheidend ist, dass Arrangements geschaffen werden, die die langfristige Entwicklung des Unternehmens durch Lernen seiner Mitarbeiter auf allen Ebenen systematisch unterstützen.^[30] Die Personalentwicklung soll zum Katalysator des Lernens des ganzen Unternehmens bei dessen Zukunftsgestaltung werden, und somit eine wichtige Unterstützungsrolle für die

Unternehmensentwicklung einnehmen.^[31]

4. Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung

4.1 Inhalte und Besonderheiten

Im Kontext zunehmender Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit und immer stärker werdenden Wettbewerbsdrucks durch die z.T. auch internationale Konkurrenz, kommt der Personalentwicklung im nationalen wie auch mulinationalen Unternehmen besondere Bedeutung zu. Was die Problemfelder und Aufgaben der Personalentwicklung innerhalb dieser Unternehmen betrifft, so reichen diese über die im nationalen Rahmen auftretenden hinaus. Personalentwicklung muss neben der Anpassung der vorhandenen Kenntnisse und Fähigkeiten an veränderte sowie steigende Anforderungen nämlich auch den Einsatz zusätzlicher, im internationalen Rahmen unverzichtbarer Maßnahmen umfassen.^[32]

Neben den Verfahren der Potenzialerhebung, der beruflichen Erstausbildung sowie der Betreuung und Einarbeitung spielen diese vor allem auch im Bereich der Fort- und Weiterbildung eine wichtige Rolle. Hierzu zählen sowohl Personalentwicklungsmaßnahmen along-the-job, on-the-job und into-the-job als auch near-the-job, off-the-job und out-of-the-job, deren breit gefächerte Angebote in der folgenden Abbildung dargestellt und nach den genannten Handlungsfeldern differenziert vorgestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Instrumente und Maßnahmen der Personalentwicklung^[33]

4.2 Verfahren der Potentialerhebung

Die Verfahren der Potentialerhebung sind sehr wichtige Instrumente um Mitarbeiter zu lokalisieren, die für die zu besetzenden Stellen geeignet sind. Sie zeichnen sich in erster Linie durch die starke Zukunftsorientierung aus, da sie der Feststellung von Qualifikationen und Eignungen dienen.^[34] Vorhandene geistige Anlagen und Fähigkeiten der Mitarbeiter oder Bewerber sollen hierbei erkannt werden um daraus das künftige Verhalten, in für die Mitarbeiter neuen Situationen, schließen zu können.^[35] Hierbei ist es unumgänglich, dem Mitarbeiter Aufgaben zu stellen, die ihn herausfordern und über den momentanen Umfang seines Aufgabengebietes hinausgehen. Die dafür geeigneten Instrumente, dass Assessment Center und das Personalentwicklungsgespräch, werden im Folgenden weiter beschrieben.

4.2.1 Assessment Center

Zur Potentialerhebung kann der Einsatz von Assessment Centern erfolgen. Als eignungsdiagnostisches Verfahren soll dieses Instrument dazu dienen, die Erfolgswahrscheinlichkeit der Eignung für bestimmte Tätigkeiten zu messen und zu bewerten und hierbei gleichzeitig Verhaltensleistungen beziehungsweise Verhaltensdefizite festzustellen. Innerhalb eines direkten Vergleichs der Teilnehmer in der Gruppe soll in sehr lebensnahen und realistischen Situationen herausgefunden werden, über welche Einstellungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten der einzelne Kandidat verfügt.^[36] Dieses Verfahren liefert verwertbare und aussagekräftige Ergebnisse, je enger es wirklich konkrete Situationen widerspiegelt, die zur späteren Arbeitswirklichkeit der Teilnehmer gehören.^[37]

Bei der Teilnahme eines Assessment Centers kann man mit einer Dauer von mehreren Stunden bis zu einigen Tagen rechnen. Um eine möglichst fundierte und facettenreiche Beurteilung zu erreichen, sind, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, die Grundprinzipien Verhaltensorientierung, Mehrfachbeobachtung, Methodenvielfalt, Anforderungsbezogenheit sowie Trennung von Beobachtung und Beurteilung zu beachten. In wechselnden Situationen sollten Beobachtungen und Bewertungen gleicher Anforderungen stattfinden. Es sollte ein systematischer Abgleich des beobachteten Verhaltens mit dem Anforderungsprofil erfolgen, nachdem die Anforderungskriterien operational in Verhaltensweisen definiert wurden. Schlussendlich sollten eine Gesamtbeurteilung und ein Feedback stattfinden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Grundprinzipien des Assessment Centers^[38]

Zu den Übungen, die in einem Assessment Center vorkommen können, gehören neben Interviews mit den Beobachtern, Vorträge bzw. Präsentationen über ein vorgegebenes Thema. Aber auch Gruppenübungen in Form von Diskussionen sowie Plan- und Rollenspielen und Verfahren wie die Postkorbübung, Intelligenz- und Leistungstests oder auch Persönlichkeitstests kommen zum Einsatz. Je vielfältiger die Übungen sind, desto stärker treten spezifische Leistungsdefizite und Kernkompetenzen mit hoher Schärfe zu Tage, und umso weniger müssen zu Tage tretende Persönlichkeitsmerkmale durch die Besonderheiten einer spezifischen Übungssituation erklärt werden.

Vorteile des Assessment Centers liegen zum einen darin, dass es ein optimales Maß an Lebensnähe und Realismus in den Auswahlprozess einbringt und zum anderen, dass es tatsächliches Verhalten, insbesondere Sozialkompetenz misst. Es berücksichtigt die Dynamik des Arbeitsplatzes, Interaktionen sowie gegenseitige Abhängigkeiten. Durch die Vielzahl der Techniken und das Vorhandensein mehrere Bewerber werden Talente, Charakteristika und Neigungen valider, reliabler identifiziert und messbar gemacht.^[39]

Ein gutes Assessment Center muss also nicht nur sichtbar machen, ob ein potentieller Mitarbeiter über die persönlichen Eignungen und Kompetenzen verfügt, sondern auch, ob die angestrebte Tätigkeit zu seinen Interessen, Einstellungen, beruflichen Hoffnungen und Zielen passt. Sie sind immer ein gemeinsamer Problemlösungsprozess, der für Veranstalter und Teilnehmer gewinnbringend und akzeptabel sein sollte.^[40]

4.2.2 Personalentwicklungsgespräche

Personalentwicklungsgespräche dienen der Erfassung des Eignungspotentials und der Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter und erfolgen meist durch den direkten Vorgesetzten. Dieser ist aufgrund des ständigen und direkten Umgangs mit dem jeweiligen Mitarbeiter gut dazu geeignet, diesen in Bezug auf seine Eignung und auch Bereitschaft für bestimmte Aufgaben einzuschätzen.^[41] In einem Entwicklungsgespräch lassen sich die Entwicklungswünsche- und grenzen des Mitarbeiters besprechen. Es bietet somit die Möglichkeit, seine Stärken und Schwächen festzustellen und diese daraufhin durch konkrete Maßnahmen zu beseitigen bzw. auszubauen.^[42] Es soll leistungsaktivierend und motivationsfördernd wirken und daher optimaler Weise in einem Dialog erfolgen, in dem wechselseitige Erwartungshaltungen abgeklärt werden können.^[43] Wie in der folgenden Abbildung dargestellt, können Personalentwicklungsgespräche somit dazu dienen, die personenbezogenen Entwicklungsziele von Unternehmen und Mitarbeitern überein zu bringen und dann den Förderbedarf festzustellen und geeignete Maßnahmen zur Deckung des Bedarfs festzulegen.^[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Personalentwicklungsgespräch^[45]

Ein derartiger Abgleich bildet also erst die Basis jeglicher Personalentwicklungstätigkeiten und sollte deshalb keineswegs unterlassen werden.^[46]

[...]

---

^[1] Vgl. Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung. Die Praxis der

der Personalbildung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung, 2006, S. 75.

^[2] Vgl. Jäger, W.: Reorganisation der Arbeit, 1999, S. 63.

^[3] Vgl. Speck, P. (Hrsg): Employability – Herausforderungen für die strategische Personalentwicklung,

2004, S. 5.

^[4] Vgl. Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 2006, a.a.O.,

S. 45f.

^[5] Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung. Integrative Gestaltung betrieblicher Lern- und Veränderungs-

Prozesse, 2004, S. 5.

^[6] Vgl. Meier, H.: Handwörterbuch der Aus- und Weiterbildung, 2. Aufl., 1995, S. 5.

^[7] Vgl. Conradi, W.: Personalentwicklung, 1983, S. 3.

^[8] Vgl. Menzel, W.: Unternehmenssicherung durch Personalentwicklung, 7. Aufl., 1997, S. 15.

^[9] Vgl. Meyers Lexikon online, URL: http:// lexikon.meyers.de, vom 01.05.2007, 14:54 Uhr.

^[10] Vgl. Schmalen, H. / Pechtl, H.: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, 13. Aufl., 2006, S. 2.

^[11] Vgl. Bröckermann, R.: Personalwirtschaft. Arbeitsbuch für das praxisorientierte Studium, 1997, S. 15.

^[12] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: Human Resource Management. Strategien und Instrumente für

Führungskräfte und das Personalmanagement, 2006, S. 173.

^[13] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie

und Praxis, 4. Aufl., 2005, S. 1.

^[14] Vgl. Bröckermann, R. / Müller-Vorbrüggen, M. (Hrsg.): Handbuch Personalentwicklung, 2006, a.a.O.,

S. 5.

^[15] Vgl. Schöni, W.: Praxishandbuch. Strategien, Konzepte und Instrumente, 2001, S. 65.

^[16] Vgl. Mudra, P.: Personalentwicklung, 2004, a.a.O., S. 291.

^[17] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 2005, a.a.O., S. 5.

^[18] In Anlehnung an Becker, M.: Personalentwicklung, 2005, a.a.O., S. 35.

^[19] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: Human Resource Management, 2006, a.a.O., S. 293.

^[20] Vgl. Olesch, G. / Paulus, G.: Innovative Personalentwicklung in der Praxis. Mitarbeiter- Kompetenzen

prozessorientiert aufbauen, 2000, S. 171.

^[21] Vgl. Kann, T.: Personalentwicklung: Kein Value für Shareholder?, URL: http://www.input-maganzin.de

vom 03.05.2007, 14:32 Uhr.

^[22] Vgl. Olesch, G. / Paulus, G.: Innovative Personalenwicklung in der Praxis, 2000, a.a.O., S. 171f.

^[23] Vgl. Ridder, H.-G., u.a. (Hrsg.): Strategisches Personalmanagement- Mitarbeiterführung, Integration und

Wandel aus ressourcenorientierter Perspektive, 2001, S. 14.

^[24] Vgl. Peterke, J.: Handbuch Personalentwicklung. Durch Führung Mensch und Unternehmen fördern,

2006, S. 28.

^[25] Vgl. Gmür, M. / Thommen, J.-P.: Human Resource Management, 2006, a.a.O., S. 175.

^[26] (eigene Darstellung)

^[27] Vgl. Jung, H.: Personalwirtschaft, 2003, S. 247.

^[28] Vgl. Stiefel, R.Th.: Personalentwicklung KMU, 2.Aufl.,1999, S. 85.

^[29] Vgl. Becker, M.: Systematische Personalentwicklung. Planung, Steuerung und Kontrolle im Funktions-

Zyklus, 2001, S. 1.

^[30] Vgl. Peterke, J.: Handbuch Personalentwicklung, 2006, a.a.O., S. 10.

^[31] Vgl. Peterke, J.: Handbuch Personalentwicklung, 2006, a.a.O., S. 34.

^[32] Vgl. Welge, M.K. / Holtbrügge, D.: Internationales Management. Theorien, Funktionen, Fallstudien,

2003, S. 203f.

^[33] (eigene Darstellung)

^[34] Vgl. Hennecke, M.: Auswählen und Fördern mit dem ACC, in: Jahrbuch Weiterbildung, 1995, S. 24.

^[35] Vgl. Arbeitskreis ACC: ACC als Instrument der Personalentwicklung, 1996, S. 69.

^[36] Vgl. Becker: Personalentwicklung. Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung in Theorie und

Praxis, 3. Aufl., 2002, S. 277f.

^[37] Vgl. Paschen, M. u.a.: Assessment Center professionell. Worauf es ankommt und wie sie vorgehen,

2002, S. 7f.

^[38] In Anlehnung an Becker, M.: Personalentwicklung, 2005, a.a.O., S. 341.

^[39] Vgl. Olesch, G. / Paulus, G.: Innovative Personalentwicklung in der Praxis, 2000, a.a.O., S. 163f.

^[40] Vgl. Paschen, M. u.a.: Assessment Center professionell, 2002, a.a.O., S. 10f.

^[41] Vgl. Mentzel, W.: Personalentwicklung. Erfolgreich motivieren, fördern und weiterbilden, 2001, S. 94f.

^[42] Vgl. Böck, R.: Personalmanagement, 2002, S. 86.

^[43] Vgl. Hantke, B.: Personalentwicklung, in: Personalmarketing, hrsg. von Bröckermann, R. / Pepels, W.,

2002, S. 156.

^[44] Vgl. Böck, R.: Personalmanagement, 2002, a.a.O., S. 86.

^[45] In Anlehnung an Meier, R.: Praxis Weiterbildung, 2005, S. 53.

^[46] Vgl. Olesch, G. / Paulus, G.: Innovative Personalentwicklung, 2000, a.a.O., S. 50.