Führungsgrundsätze

Gliederung

1) Einleitung

2) Verankerung der Führungsgrundsätze in der Unternehmens- und Betriebsverfassung

3) Führungsrichtlinien im Kontext von Führungsphilosophie, -politik, -strategie und –taktik
3.1) Der Inhalt von Führungsgrundsätzen
3.2) Funktionen von Führungsgrundsätzen

4) Problemfelder von Führungsgrundsätzen

5) Fazit

Anhang: Literaturverzeichnis

1) Einleitung

Die Frage nach dem Einfluss von Führungsgrundsätzen auf die Führung lässt sich relativ leicht beantworten. Führungsgrundsätze erweitern und beschränken den Handlungsspielraum von Führungskräften.

Bevor ich jedoch näher auf diesen Gedanken eingehe, möchte ich die Thematik Führungsgrundsätze abstrahieren.

Führungsgrundsätze, Führungsleitbilder, Führungsphilosophie oder auch Führungsstrategie – all diese Synonyme stehen für festgelegte, formalisierte Verhaltenserwartungen, die in systematischer Art und Weise versuchen, Führungsbeziehungen zwischen Vorgesetzen und Mitarbeitern zu normieren. (Vgl. dazu Hummel 2001)

Seit irgendjemand irgendjemanden führt, tut er dies mit einer Zielsetzung, hinter der zumeist auch eine Strategie steckt. Oftmals bedient er sich zum Erreichen dieses Zieles gewisser Handlungsschemata; im Militärwesen ist diese Normierung und Standardisierung von Verhaltensregeln und Verhaltenserwartungen schon seit je her besonders stark ausgeprägt. Schnell wurde hier erkannt, dass systematische, standardisierte Befehle besser verstanden werden und so der Auftrag eine höhere Aussicht auf Realisierung aufweist.

Als Mitte der 70er Jahre die amerikanische Wirtschaft von ihrem japanischen Gegenpart quasi überrannt wurde, erkannte man auch in den westlichen Industrieländern die Vorteile einer ausgeprägten Unternehmenskultur. Japanische Firmen wiesen einen hohen Anteil an praktizierten partizipativen Führungsstil auf, die daraus resultierende höhere Motivation der Mitarbeiter führte auch zu weniger Krankheitsausfall und höherer Leistungsbereitschaft.

Neben dieser Tatsache führten Veränderungen der Gesellschaft als Ergebnis beginnender Globalisierung und dem Wechsel von einer Industrie- zu einer Wissens-/ Informationsgesellschaft zu einer stärker werdenden Zentrierung auf das Individuum. Der Wunsch nach Selbstverwirklichung trat verstärkt in den Vordergrund; traditionelle Werte wie Pflichtgefühl und Loyalität wichen den individuellen Wünschen.

Auf diese Tatsachen mussten auch die Unternehmen reagieren; die Konzeption von Führungsgrundsätzen spiegeln den Trend der Gesellschaft wieder. Begriffe wie Vertrauen, Kooperation und Kommunikation sowie dem Abstrakt „Miteinander“ fanden Einklang in die neu zu erstellenden „Unternehmens-verfassungen“.

Ziel dieses Referates ist es nun, den weiten Begriff der Führungsgrundsätze zu strukturieren und die vielfältigen Einflussnahmen auf die Führung an sich darzustellen.

Dabei stütze ich mich im wesentlichen auf eine empirische Untersuchung, welche 1990 von Rolf Wunderer erhoben wurde.

Im Rahmen dieser Untersuchung wurde in über 200 Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern auf den Aspekt der Führungsgrundsätze hin geforscht. Die Ergebnisse dieser Studie finden Einklang in das folgende Referat, ebenso persönliche Erfahrungen aus einem Praktikum.

2) Verankerung der Führungsgrundsätze in der Unternehmens- und Betriebsverfassung

In der Einleitung fiel bereits der Begriff der Unternehmensverfassung. Unter diesem Begriff versteht man:

„ (1) die Normierung von Führungsorganisation von in Marktwirtschaften tätigen Wirtschaftsbetrieben (institutioneller Ansatz)
(2) ein System normativer Pflichten und Rechte von Mitgliedern der Führungsorganisation (personeller Aspekt)“ (Wunderer,R. 1993, S.174)

Einer Betriebsverfassung kommt dabei die Aufgabe der Normierung von kollektiven betrieblichen Arbeitgeber- /Arbeitnehmerbeziehungen zu. (Vgl. Wunderer 1993, S.174)

Die Führungsgrundsätze stellen hierbei einen Teil von Unternehmens- bzw. Betriebsverfassungen dar, wobei diese nicht immer explizit ausformuliert werden müssen. Oftmals haben sich Leitlinien bzw. Handlungsschemata internalisiert und werden im Rahmen betrieblicher Sozialisationserfahrungen weiterentwickelt und weitergegeben.

Wie stark die unterschiedlichen Begrifflichkeiten von Führungsgrundsätzen (Führungsphilosophie, -politik, -ordnung, -verhalten) von der Zielsetzung abhängig sind, soll der nächste Abschnitt aufzeigen.

3) Führungsrichtlinien im Kontext von Führungsphilosophie, -politik, - strategie und -taktik

Oftmals werden in der Literatur die oben genannten Begriffe miteinander verwechselt oder im falschen Kontext verwendet. Grundsätzlich kann man davon ausgehen, dass die Führungsphilosophie Werte wie z.B. Gerechtigkeit, Selbstentfaltung beinhaltet. Dabei werden Führungsphilosophien auf einen langfristigen Bestand hin angelegt; der jeweilige Konkretisierungsgrad ist sehr gering.

Die Führungspolitik steht für die zu verfolgenden Ziele, beispielsweise Verschlankung der Organisationsstruktur. Ihr Bestand ist mittelfristig bis langfristig, der Konkretisierungsgrad auch eher gering.

Die Führungsstrategie beinhaltet Mittel und Methoden wie beispielsweise Führungsgrundsätze Bereichen wie Beurteilung oder Entlohnung. Diese Strategie weist einen mittelfristigen Bestand auf und ist schon konkreter gefasst.

Eine Führungstaktik enthält Programme zur Umsetzung der Strategie und Politik, wobei die stark konkretisierte und kurzfristig angelegte Ausführung explizit regelt, wer wann und wo an diesen Programmen teilnimmt.

Grundsätzlich kann man also sagen, dass Führungsphilosophien Anhalte geben über das Warum, die Führungspolitik über das Was, Strategien über das Wie und Taktiken über das Womit.

Abschließend ist festzustellen, dass Führungsgrundsätze „...auch als ein Versuch verstanden werden können, die relativ umfassende, langfristige und konkrete Führungsphilosophie (wobei hier eigentlich wenig konkrete Führungsphilosophie stehen müsste! R.G.) zu systematisieren, transparent und damit leichter durchsetzbar zu machen.“ (Wunderer,R. 1993, S.175)

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