Change Management und Methoden für kleinere und mittlere Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ziel der Arbeit
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Interviews mit Unternehmen
2.1. Vorgehensweise bei den Interviews
2.2. Qualitative Bewertung der Interviews - Theorie
2.3. Qualitative Bewertung der Interviews - Praxis
2.3.1. Erkennen von Veränderungsbedarf strategisch
2.3.2. Erkennen von Veränderungsbedarf in Organisation
2.3.3. Planung von Veränderungsbedarfen
2.3.4. Wie erfolgt die Implementierung der Veränderungen
2.3.5. Wirksamkeitsprüfung der Maßnahmen
2.3.6. Umgang mit Widerstand bei Veränderungen präventiv
2.3.7. Umgang mit Widerstand bei Veränderungen reaktiv
2.4. Signifikante Erkenntnisse aus den Interviews
2.4.1. Strategie erfolgsentscheidend
2.4.2. Organisationsveränderungen wenig beachtet
2.4.3. Veränderungstreiber Involvierung
2.4.4. Erfolgsfaktor Nachverfolgung
2.4.5. Präventiver Umgang vernachlässigt
2.4.6. Zusammenfassung der Interviews

3. Methoden und Werkzeuge für KMU
3.1. Konkurrenzanalyse – Team und Organisation
3.2. PIMS - Organisation
3.2.1. Relative Qualität
3.2.2. Marktanteil und Rentabilität verbunden
3.2.3. Hohe Investmentintensität versus Rentabilität
3.2.4. Marktwachstums/-anteils-Matrix nicht aussagekräftig
3.2.5. Wertschöpfungstiefe eine Frage der Branche
3.2.6. ROI-Erhöhung = Sicherung des Unternehmenswertes
3.3. SWOT – Team und Organisation
3.4. Situationsanalyse – Team und Organisation
3.4.1. Marktdefinition
3.4.2. Kunde
3.4.3. Unternehmen
3.4.4. Konkurrenz
3.4.5. Umwelt
3.5. Fife forces nach Porter – Team und Organisation
3.6. Mitarbeiter-Gespräche - Individuum
3.7. Plan Do Check Act – Individuum und Team
3.8. Maßnahmenkatalog – Individuum und Team
3.9. Management by Objectives – Individuum
3.9.1. Ablauf der Einführung
3.9.2. Zieldefinitionen
3.9.3. Vorteile für die Führungskraft
3.9.4. Vorteile für die Mitarbeiter
3.9.5. Vorteile für das Unternehmen
3.10. Hoshin Kanri – Organisation und Team

4. Umgang mit Widerstand im Change Management
4.1. Motivationstheorien
4.2. Action learning
4.3. Appreciative Inquiry

5. Rollenprofil Change-Manager
5.1. Hard-skills
5.2. Soft-skills

6. Konzept zur Umsetzung für KMU

7. Literaturverzeichnis sortiert nach Fußnoten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Warum sind Veränderungsprozesse nicht erfolgreich

Abbildung 2: Auswahl der Interviewpartner

Abbildung 3: Werkzeuge im Rahmen der Interviews

Abbildung 4: Konkurrenz-Analyse

Abbildung 5: Boston Consulting Group Portfolioanalyse

Abbildung 6: Matrixdarstellung einer SWOT-Analyse inklusive Erkenntnisse der Strategien

Abbildung 7: Visualisierung Marktkapazität, Potential, Volumen und Anteil

Abbildung 8: Fünf Wettbewerbskräfte nach Porter

Abbildung 9: Führungsbewertung

Abbildung 10: Deming-Kreis

Abbildung 11: Mögliche Darstellung eines Maßnahmenkatalogs

Abbildung 12: Prozess des Hoshin Kanri

Abbildung 13: Sieben Phasen der Veränderung

Abbildung 14: 8-Stufenkonzept nach Kotter

Abbildung 15: 10 Erfolgskriterien im Veränderungsprozess

Abbildung 16: Stufen der Verhaltensänderung

Abbildung 17: Darstellung der Bedürfnisspyramide nach Maslow

Abbildung 18: Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie

Abbildung 19: Level der Kenntnisse

Abbildung 20: Konflikteskalation nach Glasl

Abbildung 21: Die Subjektivität von Problemen nach Dr. Hermann Bayer

Abbildung 22: Werkzeuge der Veränderung

Abbildung 23: Konzept zur Umsetzung von Veränderungen

Abbildung 24: Risikobewertung Wahrscheinlichkeit/Auswirkung

Abbildung 25: Risiko-Matrix

Abbildung 26: Beispiel eines Maßnahmenkataloges für CM

1. Einleitung

Das Thema Change-Management hat sehr viele Facetten. In der Literatur wurde dieses Thema von vielen Autoren behandelt. Jeder Autor macht verschiedene Werkzeuge für den Erfolg aus, jedoch werden Klein- und Mittelunternehmen meist aus dem Fokus ausgenommen.

Laut Institut für Mittelstandsforschung werden Klein- und Mittelunternehmen entweder auf Basis der Mitarbeiter, oder des Umsatzes definiert. Unter Klein- und Mittelunternehmen – im folgenden KMU genannt – werden in dieser Diplomarbeit alle Unternehmen verstanden, welche zwischen einem und 499 Mitarbeiter beschäftigen.^[1]

Um die Lesbarkeit des nachfolgenden Textes zu erleichtern, werden alle Personenbenennungen in der männlichen Form gehalten. Sie sind als Kurzform für beide Geschlechter zu lesen.

1.1. Ziel der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen Werkzeugkoffer für KMU zu erstellen, um Veränderungen zu identifizieren und zu implementieren. Es geht also um die Fragen welche

- Welche Schwierigkeiten gibt es für KMU im Bereich Change-Management?
- Welche Werkzeuge können als Hilfsmittel verwendet werden?
- Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren im Bereich Change-Management?
- Welche Personen eignen sich für die Arbeit mit Change-Management (Rollenprofil eines Change-Managers)?
- Was wäre ein mögliches Handlungskonzept für KMU?

Der ausschlaggebende Punkt dieses Thema zu wählen, war die Schnelligkeit des wirtschaftlichen Lebens. Die Lieferzeiten müssen immer kürzer und gleichzeitig die Qualität immer besser werden. Weiters werden die Produktlebenszyklen immer kurzlebiger. Aufgrund solcher Marktanforderungen ist beinahe jedes Unternehmen zu Veränderungen gezwungen. Darum soll ein Werkzeugkoffer geschaffen werden, der Ansatzpunkte für KMU im Bereich Change-Management bietet, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden.

Oftmals fehlen in Unternehmen die Ressourcen, das Know-how bzw. die Erfahrung, um mit solchen Herausforderungen fertig zu werden. Die Fähigkeit Veränderungen einerseits zu erkennen, aber andererseits auch erfolgreich zu implementieren wird in Zukunft die Erfolgreichen von den weniger Erfolgreichen Unternehmen unterscheiden. Hier spielt auch das Thema Nachhaltigkeit eine sehr große Rolle.

Ein weiterer Punkt dieser Arbeit soll sein, herauszufinden ob KMU in Vorarlberg in der Lage sind, Veränderungsbedarf zu identifizieren und in weiterer Folge auch wirkungsvoll umzusetzen. Zu diesem Zweck wird mit Interviews namhafter Unternehmen gearbeitet.

Überwiegend werden Werkzeuge behandelt, die aus diesen Interviews hervorgehen. Die vorliegende Arbeit soll keine theoretische Abhandlung komplexer Hilfsmittel werden, sondern Behelfe für KMU, welche auch in der Praxis zur Anwendung kommen sollen. Im Rahmen dieser Arbeit werden nicht nur Hard-skills, sondern auch Soft-skills behandelt.

Die Hard-skills werden hier unter den Begriff der Fachkompetenz gepackt. Es geht also um die fachlichen Qualifikationen, durch welche Change-Management betrieben werden kann. Das Gegenüber zu den Hard-skills, sind die Soft-skills. Es kann auch der Begriff der sozialen Kompetenz dafür verwendet werden. Es werden dabei alle Fähigkeiten gemeint, welche es möglich machen, das eigene, individuelle Verhalten auf eine gemeinschaftliche Handlungsorientierung hin auszurichten. In den Bereich der sozialen Kompetenz fallen zum Beispiel Empathie, Menschenkenntnis, Kritikfähigkeit, Wahrnehmung, Selbstdisziplin, Toleranz, Sprachkompetenz, interkulturelle Kompetenz, Teamfähigkeit, Kooperation, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Verantwortung, Durchsetzungsvermögen, Flexibilität, Konsequenz, Vorbildfunktion, Selbstbewusstsein und Engagement, um nur einige zu nennen.^[2]

Der Bereich der Soft-skills ist besonders hervorzuheben, weil sehr viele Veränderungsvorhaben nicht an den Methoden scheitern. Meist verfehlen die Veränderungen das Ziel, weil die Mitarbeiter nicht in der Lage sind/sein wollen, diese umzusetzen. Herr Dr. Alfried Ederhof präsentierte eine Befragung von Unternehmen, in welcher er eindrücklich schilderte warum Mitarbeiter die festgelegten Veränderungen nicht umsetzen. Die Befragung wurde unterteilt in Schweiz und Amerika.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Warum sind Veränderungsprozesse nicht erfolgreich

Quelle: Dr. Alfried Ederhof. Auszug aus der Präsentation an der FH-Vorarlberg vom 15. Juni 2005

In Abbildung 1 wird dargestellt, dass in beiden Ländern die Soft-skills erfolgsrelevant sind. Am Wichtigsten ist dabei der Einbezug der Mitarbeiter. Oftmals haben Mitarbeiter nicht die gleiche Motivation, wie die Führungskraft. Wenn nicht alle notwendigen Mitarbeiter involviert werden, ist es schwierig den Sinn der Veränderung klar zu machen. Der Mitarbeiter wird sich fragen, warum soll er mitrudern soll, obwohl er nicht weiß wohin die Reise geht.

Punkt zwei der Grafik stellt die Prozess-Dynamik dar. Einerseits gibt es Unternehmen, die mit aller Schnelligkeit den Veränderungsprozess vorantreiben wollen und andererseits gibt es solche, die zu langsam sind. Beides kann beim Mitarbeiter Frustrationen auslösen.

Der dritte Punkt spielt auf die Resultate des Veränderungsprozesses an. Hier sind mehrere Facetten zu berücksichtigen. Zum einen werden unvollständige Ziele definiert und das Erreichen der Ziele kann somit nicht gemessen werden. Eine negative Einstellung gegenüber Veränderungsprozessen ist die logische Schlussfolgerung. Weiters werden auch die Ergebnisse des Veränderungsprozesses nicht kommuniziert. Hier bedarf es einer Marketing-Strategie, die bereits bei Prozessbeginn startet, den Prozess begleitet und auch danach fortgesetzt wird. Damit wird ein Sinn-Gefühl beim Mitarbeiter erzeugt und auch die Motivation gefördert.

Das Management scheint ebenfalls ein Grund für das Scheitern von Veränderungsprozessen zu sein. Hier fallen unter anderem die o.g. Punkte wie zum Beispiel fehlende Information und Überzeugungsarbeit, Überlastung der Mitarbeiter bzw. zu langsames Vorgehen und auch die fehlende Veränderungskommunikation auf. Ein weiterer Punkt ist das fehlende Vertrauen in das Management, was Veränderungen sehr erschwert. Die logische Schlussfolgerung ist Widerstand gegen die Veränderung. Darüber hinaus erkennen viele Führungskräfte auch nicht die Signale, welche Sie selbst setzen. Die Vorbildfunktion wird oft verkannt und überträgt sich auch auf die Belegschaft.

1.2. Aufbau der Arbeit

Kapitel zwei befasst sich mit den durchgeführten qualitativen Interviews. Es wurden fünf Vorarlberger Unternehmen interviewt. Die Interviews wurden ausgewertet und anhand der Unterschiede wurde versucht Ähnlichkeiten bzw. Unterschiede heraus zu arbeiten.

In Kapitel drei werden sämtliche Werkzeuge, welche in den Interviews zur Sprache gekommen sind erklärt und mit Literatur belegt. Aus diesen Informationen soll dann der Werkzeugkoffer für KMU werden.

Kapitel vier wird sich mit dem aktiven Umgang von Widerstand in Veränderungsprozessen befassen. Widerstand durchläuft verschiedene Phasen, er hat Erfolgskriterien und kann auch positiv sein. Es kommt allerdings immer darauf an, wie ein Unternehmen mit Widerstand umgeht. In diesem Kapitel wird auch auf Motivationstheorien hingewiesen. Weiters erfolgt eine Beschreibung von Werkzeugen zum konstruktiven Umgang mit Widerstand.

Im fünften Kapitel wird versucht eine Art Rollenprofil für Change-Manager zu kreieren. Der Change-Manager sollte einiges an Know-how mitbringen und es wird versucht einen „optimalen“ Change-Manager zu erschaffen.

Im sechsten Kapitel wird eine Zusammenfassung folgen. Hier werden alle Punkte dieser Arbeit zu einer Art Konzept zusammen getragen. Damit soll einem Unternehmen, welches sich in Veränderungsprozessen befindet, Hilfestellung geboten werden.

2. Interviews mit Unternehmen

Um einen Anhaltspunkt zu haben, wie die Praxis in Vorarlberg wirklich im Bereich Change-Mangement aussieht, wurden Interviews geführt. Die Vorgehensweise wurde so gewählt, damit wirklich Hilfsmittel aufgearbeitet werden, die in der Praxis zur Anwendung kommen und nicht Werkzeuge, die sich nur in der Theorie durchgesetzt haben.

2.1. Vorgehensweise bei den Interviews

Zu diesem Zweck wurde ein Leitfadeninterview als Werkzeug gewählt, da das Interview mit offen formulierten Fragen arbeitet und der Befragte dadurch frei antworten kann. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch den Einsatz eines Leitfadens ein Vergleich mit den unterschiedlichen Interview-Partnern möglich ist. Der Leitfaden dient auch dazu, dass nicht wesentliche Punkte der Forschungsfrage ausgeblendet werden.

Es liegt allerdings am Interviewer, entsprechend tiefer in der Thematik zu gehen bzw. das nicht zu tun. Damit die Forschungsfrage wirklich behandelt wird, wurden Unternehmen ausgewählt, die auf den Ebenen Individuum, Team und Organisation Erfahrungen in Change-Prozessen mitbringen. Der Grund hierfür ist, dass später auch die Werkzeuge anhand dieser Einteilung erklärt werden. Der Werkzeugkoffer soll so aufgeteilt sein, damit kleine und mittlere Unternehmen, je nach Bedarf die Werkzeuge verwenden können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In Abbildung 2 ist ersichtlich, dass bei der Auswahl der Unternehmen versucht wurde, Unternehmen zu finden, welche sich von der Mitarbeiteranzahl in der Zielgruppe befinden. Weiters wurde ein Branchen- und Unternehmensmix als Basis der Auswahl zu Grunde gelegt.

Abbildung 2 : Auswahl der Interviewpartner

Quelle: Bearbeitung durch den Verfasser

Im Vergleich zu quantitativen Untersuchungen müssen die Verallgemeinerungen in qualitativen Untersuchungen immer begründet werden. Es gilt also Argumente zu finden, warum die Ergebnisse auch für andere Situationen und Zeiten gelten. Bei der Entwicklung des Leitfadens wurde einiges an Literatur aufgearbeitet und daran ausgehend wurde ein sensibleres Konzept erarbeitet, welches die Basis für den Leitfaden war. Zum Abschluss wurden drei Probeläufe mit verschiedenen Personen gemacht, um Verbesserungspotentiale des Leitfadens zu erkennen. Diese Interviews wurden aber nicht ausgewertet, sondern hatten lediglich den Zweck der Leitfadenverbesserung. Der Leitfaden besteht lediglich aus sieben Kategorien, welche im Punkt 2.3 ersichtlich sind. Aufgrund des sehr kurzen Leitfadens wurde versucht so offen als möglich zu kommunizieren.

Sämtliche Interviews wurden mit Tonband aufgezeichnet, um dem Interviewten die volle Aufmerksamkeit zukommen lassen zu können.

2.2. Qualitative Bewertung der Interviews - Theorie

Zur Auswertung der Interviews wird das sechs-stufige pragmatische Auswertungsverfahren nach Mühlfeld verwendet. Nach dem schriftlichen Erfassen der Interviews wurden alle relevanten Textstellen markiert, die Antworten auf die Fragen geben. In der zweiten Stufe wird das Interview sozusagen zerlegt, indem der Text in ein vorliegendes Kategorienschema eingeordnet wird. Als nächster Schritt wird eine innere Logik erarbeitet bzw. geht es um die Herstellung der Logik innerhalb der Einzelinformationen. Als vierter Schritt erfolgt die schriftliche Niederlegung der inneren Logik und die einzelnen Passagen werden noch weiter detailliert, differenziert und präzisiert. Der vorletzte Schritt beinhaltet die Erstellung der Auswertung durch Verbindung des Textes mit den Interviewausschnitten. Abschließend wird ein Bericht generiert, der die Auswertung detailliert darstellt.^[3]

2.3. Qualitative Bewertung der Interviews - Praxis

Nach den Schritten eins bis drei, folgt nun der Schritt vier. Es geht um die Herstellung innerer Logik aller Einzelinformationen der Interviews. Wie bereits erwähnt wird dafür wieder der Interview-Leitfaden verwendet:

- Erkennen von Veränderungsbedarf in strategischer Hinsicht
- Erkennen von Veränderungsbedarf in organisatorischer Hinsicht
- Planung von Veränderungsbedarfen
- Wie erfolgt die Implementierung der Veränderungen
- Wie erfolgt die Prüfung auf Wirksamkeit der Maßnahmen
- Präventiver Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen
- Reaktiver Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen

2.3.1. Erkennen von Veränderungsbedarf strategisch

Beim Unternehmen G1 gibt es keine Möglichkeit Veränderungsbedarf zu identifizieren, obwohl das Unternehmen sehr erfolgreich am Markt agiert.

G1: “Unsere Strategie wurde vor ca. zwanzig Jahren mit einer Vision festgelegt. Unser Gewerbe kann nicht neu erfunden werden. Wir wollen 100 % Marktanteil und sind schneller, flexibler und besser. Was wir allerdings machen, ist in regelmäßigen Abständen unsere Konkurrenten zu analysieren.“

Bei den anderen Unternehmen gestaltete sich dieser Punkt wesentlich anders. Das Unternehmen G4 ist hier besonders hervorzuheben. Der Geschäftsführer hat lange Jahre in der Strategieberatung gearbeitet und somit einen sehr engen Bezug dazu. Das Unternehmen ist sehr erfolgreich auf einem hart umkämpften Markt tätig.

G4: “Wir haben jeden Monat eine Geschäftsleitungs-Sitzung. Da bringt jeder Informationen vom Wettbewerb mit. Weiters sehe ich als Geschäftsführer mir quartalsweise die Zahlen aus dem PIMS an. Hier geht es mir vor allem um die Parameter relativer Marktanteil, relative Qualität und Wertschöpfung pro Mitarbeiter.“

Das PIMS-Projekt wird an späterer Stelle näher erläutert. Das Unternehmen G2 schlitterte in eine existenzielle Krise. Nicht aber aufgrund eines Substitutionsproduktes, sondern durch Bedrohung attraktiverer Anbieter aus neuen Beschaffungsmärkten des Kunden. Das Unternehmen ist nicht mehr in der Lage diese Entwicklung abzufangen.

G2: “Wir waren so beschäftigt mit Geld verdienen, dass wir vergaßen uns auf die strategischen Leitplanken zu konzentrieren. Das Tagesgeschäft war uns wichtiger. Nach meiner Übernahme starteten wir ein Projekt, in welchem wir eine Strategie definierten. In diesem Rahmen machten wir eine Stärken-Schwächen-Analyse, um die neue Strategie zu definieren.“

Ähnlich ergeht es dem Unternehmen G5. Hier handelt es sich um ein Nischenunternehmen mit langjähriger Marktführerschaft. Das Unternehmen agiert in Märkten, die politisch sehr instabil sind. Die Folge sind Lieferschwierigkeiten und der Verlust einiger wichtiger Kunden.

G5: “Wir hätten die Entwicklungen beobachten müssen. Die Situation wurde von Jahr zu Jahr prekärer. Wir waren allerdings in Projekten, um neue Produkte auf den Markt zu bringen und haben dabei das Kerngeschäft vergessen.“

Ein Unternehmen, welches beide Positionen kennt, ist G3. Dieses Unternehmen war sehr lange erfolgreich. Im Laufe der Zeit ging der Marktanteil aber immer mehr zurück, was zur Folge hatte, dass ein neuer Geschäftsführer eingestellt wurde. Dieser brachte den Turnaround innerhalb von nur zwei Jahren.

G3: “Als ich das Unternehmen übernommen habe, konnte ich keinerlei Richtung erkennen. Wir starteten also mit einer Situationsanalyse, in welcher wir unseren Markt, die Kunden und den Wettbewerb definierten. Darauf aufbauend definierten wir die neue Strategie.

2.3.2. Erkennen von Veränderungsbedarf in Organisation

Wie die Interviews belegen, sind Besprechungen aller Art ein oft verwendetes Werkzeug, um Veränderungsbedarf in Organisationen zu identifizieren. Großteils wird mit Mitarbeiter- bzw. Geschäftsleitungsbesprechungen in gewissen Zeiträumen gearbeitet. Ein weiteres beliebtes Werkzeug ist das klassische Ideenmanagement, in welchem die Belegschaft Veränderungsbedarf meldet. Auch Kundenreklamationen bzw. Mitarbeiterzufriedenheitschecks werden oft als Anstoß für organisatorische Veränderung verwendet.

G3: “Bei uns werden Mitarbeiterbesprechungen verwendet, um Probleme in den Abteilungen zu identifizieren. Der Abteilungsleiter hat diese in den Abteilungsleiter-Sitzungen zu behandeln und Verbesserungen mit den zuständigen Personen einzuleiten. Sollte es in Abteilungen Kommunikationsschwierigkeiten geben, so besteht die Möglichkeit Ideen oder Probleme im Ideenmanagement anonym zu lösen.“

G2: “In meinem Unternehmen erfolgt die Kommunikation zuerst top-down und anschließend bottom-up. Somit ist der Kommunikationsfluss im Unternehmen geschlossen. Weiters wird jede Kundenreklamation behandelt und im Rahmen des ISO 9001 müssen entsprechende Korrekturmaßnahmen bzw. Prozess-Änderungen durchgeführt werden.“

G4: “Ich führe jährliche Mitarbeitergespräche mit jedem Mitarbeiter persönlich. Es werden seine Ziele des vergangenen Jahres bewertet und neue Ziele definiert. Weiters erhält der Mitarbeiter Feedback in definierten Bereichen. Ein zweites Hilfsmittel sind die Mitarbeiter-Zufriedenheits-Checks. Die werden auf anonymer Basis durchgeführt und es werden Maßnahmen gesetzt für alle Bereiche, die unter den Zielwerten liegen.“

2.3.3. Planung von Veränderungsbedarfen

Hier kommen überwiegend zwei Verfahren zur Anwendung. Zum einen das klassische Projektmanagement und zum anderen Management by Objectives.

G1: “Unsere Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt und jede Veränderung wird entsprechend mit Zielen für die verschiedenen Mitarbeiter hinterlegt. Das stellt sicher, dass die Mitarbeiter die Veränderungsvorhaben in die Praxis umsetzen.“

G4: “Unser Unternehmen ist starken Veränderungsanforderungen unterworfen. All diese Veränderungen konnten nicht mehr gemanagt werden, da kein systematisierter Ablauf im Hintergrund war. Resultat waren haufenweise Baustellen, die teilweise nicht mehr umgesetzt wurden. Weiters waren die Mitarbeiter maßlos überlastet und es mussten viele Überstunden gemacht werden. Dadurch wurde der Ruf nach einem Werkzeug laut, um diesen Missstand zu beseitigen. Wir entschieden uns für Projektmanagement. Alle Mitarbeiter genossen die gleiche Schulung und verwenden dieselbe Software.“

G2: “Wir arbeiten nur in großen Veränderungsvorhaben mit Projektmanagement kombiniert mit einem Maßnahmenkatalog. Kleinere Veränderungen werden mittels Maßnahmenkatalog geplant.“

2.3.4. Wie erfolgt die Implementierung der Veränderungen

Im Folgenden wird auf die Implementierung von Veränderungen eingegangen. Dies auf Organisations-, Team-, oder Individuums-Ebene, um später eine Verknüpfung zu den Werkzeugen zu schaffen. Jedes der ausgesuchten Unternehmen ist Spezialist auf einer der drei Ebenen.

Die beiden erfolgreichen, aber etwas kleineren Unternehmen G1 und G4 setzen Veränderungen mittels MbO um, was auf die Individuums-Ebene abzielt, da der einzelne Mitarbeiter im Mittelpunkt dieser Methode steht.

G1: “Meine Mitarbeiter sind am Unternehmenserfolg beteiligt. Es werden Ziele mit dem Mitarbeiter definiert und anschließend analysiert und gesteuert.“

Beim Unternehmen G5 erfolgt auch die Implementierung der Veränderungen über Projektmanagement. Es wird nach Fertigstellung des Projektes eine Art Nachbetrachtung durchgeführt, um auch die Umsetzung durch die Mitarbeiter zu prüfen. Diese Methode zielt sowohl auf das einzelne Individuum, sprich also den Mitarbeiter, als auch auf die Team-Ebene ab.

G5: “Ich machte die Erfahrung, dass Projekte in der Umsetzungsphase wohl durchgeführt und umgesetzt wurden, allerdings nach Beendigung des Projektes die verschiedenen Ergebnisse im Tagesgeschäft nicht zur Anwendung kamen. Dies war der ausschlaggebende Punkt, um eine Projektnachbetrachtung durchzuführen.“

Im Unternehmen G2 wird mittels eines Maßnahmenkatalogs gearbeitet. Jedes Projekt bzw. kleinere Veränderungsmaßnahme wird in einen Maßnahmenkatalog aufgenommen. Dieser wird nach Abteilungen gewartet und auch die Nachverfolgung wird von einer zentralen Stelle verwaltet. Durch die zentrale Verwaltung werden die Veränderungsprozesse auch in festgelegten Zeiträumen wieder begutachtet. Weiters erfolgt eine ständige Prüfung in internen Audits. Für die Umsetzung ist der Abteilungsverantwortliche zuständig. Somit kann dieses Werkzeug sowohl auf Individuums-Ebene, als auch auf Team-Ebene verwendet werden.

G2: “Durch die sehr guten Jahre waren Veränderungen nicht wirklich notwendig. Unsere Kunden estimierten den klaren Wettbewerbsvorteil der Vertikalität. Nachdem wir diesen entscheidenden Vorteil nur noch begrenzt nutzen konnten, sahen wir uns in der Situation, dass die notwendigen Veränderungen nicht von den Mitarbeitern umgesetzt wurden. Es wurden Projekte abgeschlossen, aber nicht in der Praxis gelebt. Folglich entstanden immer wieder die gleichen Reibungspunkte bzw. Reklamationen, welche das Unternehmen sehr viel Geld kosteten. Mit dem Maßnahmenkatalog waren wir in der Lage, alle Veränderungen bzw. Maßnahmen regelmäßig zu prüfen und Adaptierungen bzw. Änderungen vorzunehmen. Der entscheidende Punkt ist für uns sicher die zentrale, aber vor allem konsequente Nachverfolgung der Arbeitspakete. Es hat sehr lange gedauert, aber mittlerweile ist sich jeder Mitarbeiter bewusst, dass Maßnahmen, die mit ihm definiert wurden, auch umgesetzt werden müssen.“

2.3.5. Wirksamkeitsprüfung der Maßnahmen

Damit Maßnahmen auch mit den ursprünglichen Zielen abgeglichen werden können, sollte auch eine Wirksamkeitsprüfung erfolgen. Ansonsten kann ein Unternehmen nicht nachvollziehen, ob die durchgeführten Veränderungen wirklich den gewünschten Effekt hatten. Auch hier wurde wieder nach dem Individuums-, Team- und Organisations-System gearbeitet. Im Unternehmen G1, welches mittels MbO arbeitet, wird auch die Wirksamkeit mittels diesem System vorgenommen. Im Unternehmen G2 wird wie bereits beschrieben, die Wirksamkeit bzw. der erhoffte Output im Maßnahmenkatalog festgelegt und analysiert bzw. gesteuert. Im Unternehmen G5 wird keine Nachbetrachtung durchgeführt.

G5: “Aufgrund meiner Entscheidungsfreudigkeit werden viele Projekte in der Umsetzung geändert. Dies hatte eine Änderung der Unternehmenskultur zur Folge. Früher hatte ich viel weniger Mitarbeiter und alles war überschaubar. Veränderungen werden heute nicht mehr oder nur beschränkt umgesetzt. Ich mache immer wieder die Erfahrung, dass von mir beschlossene Punkte nicht in der Praxis zur Anwendung kommen. Das wird einer der größten Herausforderungen für das neue Geschäftsjahr sein. Dann allerdings wird dies durch eine eigens installierte Stelle geschehen.“

Das Unternehmen G4 arbeitet mit Projektmanagement. Hier wird jedes Projekt mittels Projektcontrolling überwacht und nachkalkuliert. Dabei werden sowohl die Kosten, als auch die Erträge geprüft und entsprechend bewertet. Das ist auch eine Möglichkeit, um Veränderungen im Team- bzw. Mitarbeiter-Bereich auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen.

G4: “Ich als Unternehmensleiter muss wissen, ob die versprochenen Angaben des Projektantrags wirklich eingehalten wurden. Erstens ist dadurch für mich ersichtlich, ob wir richtig mit dem Personalaufwand lagen und zweitens ob die erhofften Einsparungen eingetreten sind. Falls nicht, will ich Begründungen haben, warum diese Einsparungen nicht herausgekommen sind. Das hat auch für den Mitarbeiter und das Unternehmen den Vorteil einer Lernkurve.“

Das Unternehmen G3 arbeitet mit entsprechenden Kennzahlen, welche auf jedes größere Projekt angesetzt werden. Das Controlling übernimmt die Analyse und Steuerung der Kennzahlen während des Projektes. Dies kann sowohl auf Individuums- als auch Team-Ebene angewendet werden.

G3: “Wir haben ein Kennzahlen-System, welches vom Controlling gepflegt wird. Befinden sich Mitarbeiter bzw. Abteilungen außerhalb der Ziele, so sind Maßnahmen zu treffen.“

2.3.6. Umgang mit Widerstand bei Veränderungen präventiv

Ein integraler Bestandteil von Veränderungsprozessen ist der Umgang mit Widerständen, wie bereits in der Auswertung von Hr. Dr. Ederhof bemerkt (siehe Punkt 1.1). Hier zeigen die Interviews folgendes Ergebnis. In den Unternehmen G1 und G4 wird sehr viel Zeit auf Kommunikation und Konsens mit den Mitarbeitern verwendet, um Widerstand vorzubeugen.

G1: “Veränderungen werden mit dem gesamten Team diskutiert. Wir unterhalten eine sehr offene Kommunikationskultur und wenn Veränderungen durchgeführt werden, dann stehen wirklich alle Mitarbeiter dahinter. Insofern kennen wir die Widerstands-Thematik nicht wirklich, was vielleicht auch auf unsere Personalsituation zurückzuführen ist.“

G4: “Es gibt zwei Seiten dieser Frage. Die erste ist Veränderungen durch Markt- bzw. Mitarbeiter-Anforderung. Diese werden mit der gesamten Crew diskutiert und definiert. Folglich zieht auch das ganze Team mit. Die zweite Seite sind Veränderungen, welche ich für sinnvoll erachte. Da wird im Rahmen meines Ermessens diskutiert und umgesetzt. Auch hier entstehen nur in den seltensten Fällen Widerstände. Das kann aber auch auf meinen Führungsstil zurückzuführen sein.“

Die Unternehmen G3 und G5 setzen keine Aktivitäten, um Widerstand präventiv auszuschalten. Ebenso verhält es sich teilweise im Unternehmen G2.

G2: “Durch den Maßnahmenkatalog wird jeder Mitarbeiter in den neuen Ablauf eingebunden. Er muss sich selbst Termine für die Bearbeitung setzen und folglich auch voll und ganz hinter dem neuen Ablauf stehen. Großteils erfolgt sogar die Lösung seitens des Mitarbeiters und dadurch sollten Widerstände ausgeräumt sein.“

2.3.7. Umgang mit Widerstand bei Veränderungen reaktiv

Da Mitarbeiter teilweise nicht in der Lage sind ihre Meinung zu äußern, besteht auch hier eine Gefahr, dass Veränderungen nicht in aller Konsequenz umgesetzt werden. Dies kann zurückgeführt werden auf die Unternehmenskultur, die Führungskraft bzw. den persönlichen Charakter des Betroffenen.

Oft ist es so, dass Veränderungen nach einer gewissen Zeit nicht mehr gelebt werden. Vor allem, wenn die Veränderungen mit Widerwillen implementiert wurden. In den kleineren Unternehmen zeichnet sich hier ein anderes Bild ab, als in den größeren Unternehmen.

G1: “Wir binden die Mitarbeiter von Beginn an mit in Veränderungsprozesse ein. Es wird versucht ein Sinngefühl zu vermitteln und vor allem werden Teamentscheidungen angestrebt. Durch die Verknüpfung mit den Zielen des Mitarbeiters haben wir das Problem nicht. Falls es trotzdem auftauchen würde, wären wir natürlich bemüht diesen Umstand zu ändern. Falls auch das nichts nützt, müsste der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen.“

G4: “Wir sind sehr teamorientiert. Wenn jemand im Team sich nicht um die festgelegten Abläufe kümmert bzw. diese nicht einhält, wird sich das Team selbst darum kümmern. Das heißt, der Mitarbeiter kommt auf Kurs, oder wird vom Team aussortiert. Der Druck ist also sehr groß, wenn Veränderungen vom Team gewünscht werden.“

Beim Unternehmen G3 werden neue Prozesse mittels Kennzahlen hinterlegt. Diese werden in festgelegten Zeiträumen kontrolliert und Maßnahmen zur Steuerung gesetzt.

G3: “Bei uns wird jedes Projekt mit entsprechenden Projektzielen hinterlegt. Diese Ziele gehen in das Kennzahlen-System ein und werden folglich dauernd analysiert und gesteuert. Somit sollte sichergestellt werden, dass die Veränderungen auch in der Praxis Anwendung finden.“

Im Unternehmen G2 gibt es aufgrund der schwierigen Geschichte immer wieder Probleme mit reaktivem Widerstand.

G2: “Dies war unter anderem der Grund für die zentrale Verwaltung der Veränderungsprozesse. Falls doch Widerstände auftreten, werden diese im ersten Step mit dem Mitarbeiter gelöst. Es wird das Gespräch mit dem Mitarbeiter gesucht und die Gründe für das Scheitern der Veränderung besprochen und Maßnahmen gesetzt. Sollte sich nach einer angemessenen Nachfrist keine Besserung ergeben, so wird der Vorgesetzte involviert.“

2.4. Signifikante Erkenntnisse aus den Interviews

Bei der Auswahl der Interviewpartner wurde auf die wirtschaftliche Situation des Unternehmens Rücksicht genommen. So ist es möglich Rückschlüsse auf die Qualität der Veränderungsprozesse zu ziehen. Weiters wurden kleine und große Unternehmen interviewt, um eventuelle Zusammenhänge in Bezug auf die Führung erkennen zu können.

2.4.1. Strategie erfolgsentscheidend

Unternehmen welche eine Strategie haben und diese auch konsequent nachverfolgen bzw. in regelmäßigen Abständen auf ihre Aktualität prüfen, sind erfolgreicher. Vor allem die Unternehmen G1 und G4, welche außerordentlich erfolgreich auf ihrem Gebiet sind, bleiben als Beispiel zu nennen. Weiters sind die Unternehmen G2 und G3 zu erwähnen. Hier ist zu erkennen, dass jeweils die Strategie-Definition für den Turnaround verantwortlich ist.

Natürlich ist eine Strategie keine Gewährleistung für Erfolg, jedoch hat eine Studie, an der 275 Vermögensverwalter beteiligt waren, ergeben, dass die Fähigkeit eine Strategie umzusetzen, wichtiger ist, als die Qualität der Strategie an sich.^[4]

Wöhe definiert Strategie bzw. strategische Planung im Übrigen mit einer Zeitdauer ab fünf Jahren. Alles was in den Planungszeitraum unter fünf Jahren fällt, definiert er als operative und taktische Planung.^[5]

2.4.2. Organisationsveränderungen wenig beachtet

Es gibt in keinem Unternehmen einen wirklich systematisierten Prozess, wie organisatorische Veränderungen identifiziert werden können. Einzig die stattfindenden Besprechungen könnten so definiert werden. Hier gestaltet sich allerdings die Problematik, dass nicht jede Führungskraft eine offene Kommunikationspolitik unterhält. Mit anderen Worten werden teilweise Informationen vom mittleren Management nicht weiter gegeben werden.

Ein signifikanter Punkt ist jedoch, dass lediglich das Unternehmen G2 den Kunden mit einbindet; dies zwar nur bei Reklamationen, aber dennoch eine Kundenintegration. Im Unternehmen G1 wird teilweise die Konkurrenz analysiert, um Organisationsveränderungen zu erkennen.

2.4.3. Veränderungstreiber Involvierung

Sowohl in der Planung des Veränderungsbedarfes, als auch in der Implementierung spielt die Involvierung der Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Wichtig dabei ist zu erwähnen, dass jene Unternehmen, die mit entsprechend konsequenten und kommunikationsbereiten Führungskräften arbeiten, kein bzw. wenig Widerstand erfahren.

In den kleinen Unternehmen G1 und G4 erfolgt die Planung der Veränderung mittels Management by Objectives – im folgenden MbO genannt. In den größeren Unternehmen wird meist das klassische Projektmanagement verwendet. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch nicht auf das Projektmanagement eingegangen, da das Thema zu umfangreich ist und bereits in zahlreichen anderen Publikationen erarbeitet wurde. Das Unternehmen G2 arbeitet mit einem Maßnahmenkatalog, der eine Art Zwischenlösung beider Werkzeuge ist. Auf den Maßnahmenkatalog wird später konkret eingegangen.

Der Grundsatz aller Werkzeuge ist die Involvierung der Mitarbeiter, was die Abbildung 1 von Hr. Dr. Alfried Ederhof bestätigt (siehe Punkt 1.1). Wie bereits der französische Schriftsteller Antoine de Saint-Exupéry sagte:

“Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer!“

Antoine de Saint-Exupéry, 1900-1944 fr. Schriftst.

2.4.4. Erfolgsfaktor Nachverfolgung

In den kleineren Unternehmen G1 und G4 sind die Mitarbeiter erfolgsbeteiligt und die Nachverfolgung erfolgt mittels MbO. Hier funktioniert die Umsetzung in der Praxis sehr gut. Auch die Nachhaltigkeit der beschlossenen Veränderung ist gewährleistet, da die Ziele für ein Jahr definiert werden. Hier können sicher Rückschlüsse auf die straffe Führung gezogen werden, da der Unternehmer selbst hinter den Veränderungen steht.

Im Unternehmen G5 erfolgt keine Nachverfolgung. Durch den raschen Mitarbeiterzuwachs und die fehlende Konsequenz des Geschäftsführers hat eine Wandlung der Unternehmenskultur stattgefunden. Veränderungsvorhaben werden zum Teil nicht ernst genommen und folglich auch nicht umgesetzt.

Unternehmen G2 hat mit der gleichen Problematik zu kämpfen. Aufgrund der Größe des Unternehmens gab es immer wieder Probleme, sowohl in den Abläufen, als auch bei der Qualität der Produkte. Aufbauend darauf wurden Projekte und Ablaufverbesserungen eingeführt, aber nicht gelebt. Die Mitarbeiter wurden weder involviert, noch kontrolliert. Dies hatte zur Folge, dass immer wieder die gleichen qualitativen Mängel entstanden. Mit Einführung der zentralen Stelle konnten viele dieser Probleme in den Griff bekommen werden, allerdings leidet der Bereich nach wie vor an der teilweise mangelnden Umsetzung.

Das letzte größere Unternehmen G3 arbeitet mit einem einfachen Kennzahlensystem, welches ebenfalls von einer zentralen Stelle analysiert und gesteuert wird. Allerdings sind die Mitarbeiter nicht unternehmensbeteiligt. Trotzdem funktioniert das System, was auf die Unternehmenskultur zurückzuführen ist. Das mittlere Management wird in die Zielvereinbarungen mit einbezogen und steht so hinter den Zielen.

2.4.5. Präventiver Umgang vernachlässigt

Die Interviews belegen, dass keine Werkzeuge für den präventiven Umgang mit Veränderungen vorhanden sind. Dies ist insofern kritisch, als das immer nur reaktiv auf Widerstände eingegangen werden kann.

In den Unternehmen G1 und G4 werden die notwendigen Mitarbeiter in den Prozess mit einbezogen. Kombiniert mit einer offenen Kommunikationskultur entkräftet das sehr viele Widerstände vorab. Im Unternehmen G5, welches sehr große Probleme mit der Umsetzung hat, wird auf diese Problematik keinerlei Rücksicht genommen.

Im Unternehmen G2 werden nun die Mitarbeiter ebenfalls in die Lösung und den fälligen Termin einbezogen. Das noch sehr neu eingeführte System bringt erste Erfolge, auch wenn noch ein gewisses Potential besteht.

2.4.6. Zusammenfassung der Interviews

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Unternehmen, welche eine Strategie haben bzw. verfolgen und diese immer wieder hinterfragen, erfolgreicher sind, als jene ohne Strategie.

Der Großteil der organisatorischen Änderungen wird durch die Organisation selbst bestimmt. Lediglich ein Unternehmen bindet den Kunden mit ein; dies aber nur im Rahmen des Qualitätsmanagements.

Bei der Planung des Veränderungsbedarfs werden hauptsächlich die Werkzeuge MbO und Projektmanagement verwendet. Die kleineren Unternehmen, welche mit MbO arbeiten, haben laut eigenen Aussagen kein Problem mit der Planung und Umsetzung des Veränderungsbedarfs. Es ist zu vermerken, dass bei beiden Unternehmen eine Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg erfolgt. Auf das Thema MbO wird im Kapitel 3.9 noch näher eingegangen. Eine Wirksamkeitsprüfung wird von den Unternehmen nur teilweise gemacht. Speziell in den größeren Unternehmen ist dies immer wieder problembehaftet. Wie bereits erwähnt fehlt es in den Unternehmen an systematisierten Abläufen zum präventiven Umgang mit Veränderungen. Es wird zwar mit den Mitarbeitern kommuniziert, allerdings birgt dies auch Gefahren, wenn die Kommunikationskultur im Unternehmen, oder auch der Bezug zum jeweiligen Projektleiter fehlt.

Im reaktiven Umgang mit Widerständen sind die Unternehmen etwas besser aufgestellt. Die kleineren Unternehmen arbeiten auch hier mittels MbO. Das größte Unternehmen verwendet ein Kennzahlen-System, welches zentral verwaltet wird. Beide Systeme funktionieren sehr gut. Das Unternehmen G2 arbeitet mittels Maßnahmenkatalog. Nach der schwierigen Vergangenheit des Unternehmens, lassen sich erste Erfolge nachweisen. Hier gilt es vor allem die zentrale Steuerung und Kontrolle durch eine Stabstelle zu erwähnen.

Das Unternehmen G5, welches sich weder präventiv noch reaktiv um Veränderungsvorhaben bemüht, hat gleichzeitig auch die größten Schwierigkeiten in der Umsetzung.

3. Methoden und Werkzeuge für KMU

Im Rahmen der Interviews wurde auf einige Werkzeuge eingegangen. Im Punkt drei sollen nun einige im Detail beschrieben werden. Die Beschreibung erfolgt in der Reihenfolge des Interview-Leitfadens. Zusätzlich wird eine Einteilung anhand der Kategorien Individuum, Team und Organisation vorgenommen. Damit sollen KMU die Möglichkeit gegeben werden, auf einen Blick zu erkennen, welches Hilfsmittel für welchen Bedarf verwendet werden kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Werkzeuge im Rahmen der Interviews

Quelle: Bearbeitung durch den Verfasser

In Abbildung 3 sind die Werkzeuge gelistet, welche im Rahmen der Interviews erwähnt wurden. Spalte 1 zeigt den Interviewleitfaden. In Spalte 2 finden sich die verwendeten Werkzeuge und die Spalten 3 bis 5 erklären den Anwendungsbereich. Anwendungsbereich bedeutet in diesem Kontext, ob die Werkzeuge im Individuumsbereich, Team- oder auch Organisationsbereich eingesetzt werden können.

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^[1] Vgl. Wikipedia 2006

^[2] Vgl. Axod 2006

^[3] Vgl. Mayer 2004, S. 36 bis S. 49

^[4] Vgl. Kaplan 2001, S. 3

^[5] Vgl. Wöhe 2002, S. 106