Corporate Performance Management

Inhaltsverzeichnis

1 Performance Management
1.1 Vom Performance Measurement zum Performance Management
1.2 Der Performance Management Regelkreis
1.2.1 Performance-Planung
1.2.2 Performance-Realisation & - Verbesserung
1.2.3 Performance-Measurement & - Bewertung

2 Performance Management Systeme
2.1 Anforderungen an Performance Management Systeme
2.2 Die wichtigsten Performance Management Systeme
2.2.1 Balanced Scorecard-Ansatz
2.2.2 Value Based Management-Ansatz
2.2.3 EFQM-Ansatz
2.2.4 Intellectual Capital-Ansatz
2.2.5 Beyond Budgeting-Ansatz

3 Gestaltungsrahmen zum Aufbau eines Performance Management Systems
3.1 Entwicklung der Unternehmensstrategie
3.2 Entwicklung eines Geschäftsmodells als Abbild der Unternehmensstrategie
3.3 Ableitung der kritischen Erfolgsfaktoren
3.4 Ermittlung der Key Performance Indikatoren
3.4.1 Verknüpfung der strategischen und operativen Planung und Ermittlung der strategischen Key Performance Indikatoren
3.4.2 Ermittlung der operativen Key Performance Indikatoren auf Basis der Unternehmensprozesse
3.5 Zielvereinbarung und performanceorientierte Bewertung
und Belohnung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1 Performance Management

1.1 Vom Performance Measurement zum Performance Management

Die heutigen Rahmenbedingungen der Unternehmen sind gekennzeichnet durch eine stetig fortschreitende Globalisierung^[1], wodurch die Kunden immer weniger gezwungen sind, Produkte und Dienstleistungen von einem Unternehmen in ihrer Region zu beziehen. Dies führt zu einer stetigen Steigerung der internationalen Wettbewerbsintensität zwischen den Unternehmen. Ferner sind die Unternehmen durch die zu beobachtende Verkürzung der Technologiezyklen gefordert, in immer kürzen Abständen neue Produkte und Dienstleistungen anzubieten, sofern sie erfolgreich im Wettbewerb bestehen wollen.^[2] Um in einem solch anspruchsvollen Umfeld erfolgreich tätig zu sein, muss ein Unternehmen seine Performance ganzheitlich überwachen, steuern und verbessern.^[3]

Unter der Performance eines Unternehmens versteht man dabei den Grad der Zielerreichung einer Organisation. Dieser Zielerreichungsgrad kann als das Ausmaß der Interessens-befriedigung aller relevanten Stakeholder des Unternehmens bezeichnet werden.^[4] Insofern ist ein Unternehmen mit einer hohen Performance, ein solches „…welches in allen relevanten Bereichen erfolgreich arbeitet und die Interessen sämtlicher Anspruchsgruppen (Stakeholder) berücksichtigt.“^[5]

Bei den relevanten Stakeholdern, welche zu berücksichtigten sind, handelt es sich um die so genannten primären Stakeholder, wie z.B. die Kapitalgeber, Führungskräfte, Arbeitnehmer, Kunden und Lieferanten. Diese stehen in einem Transaktionsverhältnis mit dem Unternehmen, da sie diesem erfolgskritische Ressourcen zur Verfügung stellen und im Gegenzug dafür berechtigte Ansprüche auf die Befriedigung ihrer spezifischen Interessen besitzen. Im Gegensatz dazu sind die sekundären Stakeholder solche, die in keinem unmittelbaren Transaktionsverhältnis mit dem Unternehmen stehen und damit nicht zu der Gruppe der relevanten Stakeholder gehören.^[6]

Die ursprünglichen Bestrebungen die Performance eines Unternehmens zu messen und zu steuern werden aus heutiger Sicht als traditionelle Ansätze der Performancemessung und -steuerung bezeichnet.

Das prägende Merkmal dieser traditionellen Ansätze ist, dass sich die Betrachtung der Performance ausschließlich auf monetäre Steuerungsgrößen beschränkt.^[7]

So basieren sie zumeist auf den Daten des Rechnungs- und Finanzwesens des Unternehmens (Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Datenbasis der traditionellen Ansätze zur Performancemessung und -steuerung

Quelle: Wunderlin (1999), S. 69

Der bekannteste und am meisten verwendete traditionelle Ansatz ist das 1919 entwickelte Du-Pont-System.^[8] Dabei handelt es sich um ein Kennzahlensystem^[9], an dessen Spitze die Kennzahl Return on Investment^[10] steht, welche in mehreren Stufen bis auf die Ebene einzelner Bilanz- und Erfolgsrechnungspositionen verfeinert wird. So ist es möglich, die Haupteinflussfaktoren auf den Erfolg des Unternehmens (hier die Rendite des eingesetzten Kapitals) zu analysieren.^[11] Bis Mitte der 80er Jahre bauten Kennzahlensysteme meist auf dem Du-Pont-System auf, indem eine finanzwirtschaftliche Spitzenkennzahl rechnerisch in mehrere Einzelkennzahlen aufgegliedert wurde.^[12]

Ende der 80er Jahre kam verstärkt Kritik an diesen traditionellen Ansätzen der Performancemessung und -steuerung auf, die bis heute anhält.^[13] Insbesondere wird der Vergangenheitsbezug der auf den Rechnungs- und Finanzwesen basierenden Daten kritisiert.

Da diese erst mit einer zeitlichen Verzögerung vorliegen, besteht die Gefahr, nicht rechtzeitig auf Fehlentwicklungen innerhalb des Unternehmens sowie auf veränderte Umweltbedingungen zu reagieren und damit zu spät Korrektur- bzw. Anpassungsmaßnahmen ergreifen zu können.

Vielmehr werden auch zukunftsorientierte Informationen benötigt, damit eine vorausschauende Steuerung des Unternehmens möglich ist.^[14]

Des Weiteren wird kritisiert, dass die ausschließlich verwendeten monetären Steuerungsgrößen einen fehlenden Bezug zur Unternehmensstrategie aufweisen. Die oftmals in einer Strategie fokussierten qualitativen Faktoren, wie z.B. die Produktqualität oder die Qualität des Kundenservices, können nicht nur durch monetäre Größen abgebildet werden. Dies birgt die Gefahr, entscheidende Wettbewerbsfaktoren nicht zu berücksichtigen.^[15] Dadurch wird nur ein Feed-back über die Erreichung von Teilen der Strategie bereitgestellt und das Unternehmen wird nicht ganzheitlich, im Sinne einer vollständigen Erreichung der Strategie, gesteuert.^[16]

Ferner tragen in diesem Zusammenhang die traditionellen Ansätze den, eingangs in dieser Arbeit beschriebenen, Rahmenbedingungen der Unternehmen nicht in ausreichendem Maße Rechnung. So sind Unternehmen aufgrund der sich verändernden Rahmenbedingungen häufig gefordert ihre Strategie dementsprechend anzupassen. Dazu bedarf es Steuerungsgrößen, die diesen Veränderungsprozess vorantreiben und abbilden können, was durch rein monetäre Größen meist jedoch nicht erreicht werden kann.^[17]

Ein weiterer Kritikpunkt ist die eingeschränkte Verständlichkeit monetärer Größen. Da diese in einem hohen Maße aggregiert sind und einen eher abstrakten Charakter besitzen, können sie nur schwer in dem Sinne auf tiefere Hierarchiestufen kommuniziert werden, dass die Mitarbeiter ihre eigenen Handlungen konform zu den Zielsetzungen ausrichten können.^[18] In diesem Zusammenhang können monetäre Steuerungsgrößen die Mitarbeiter zu einem dysfunktionalen Verhalten anhalten. Dies bedeutet, dass diese Größen zu kurzfristigen Verhaltensweisen motivieren können und dazu führen, dass andere, für das Unternehmen wichtige Aktivitäten, welche sich nicht in den monetären Zielgrößen wiederfinden, tendenziell vernachlässigt werden können.^[19]

Aufgrund der beschriebenen Schwächen kann man daher zusammenfassend feststellen, dass die traditionellen Ansätze nicht zu einer gesamtheitlichen Steuerung des Unternehmens geeignet sind, was zur Entwicklung des Performance Measurements geführt hat.^[20]

Unter Performance Measurement versteht man den „Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen..., die zur Beurteilung der Effektivität (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen…herangezogen werden.“^[21]

Wesentliches Merkmal des Performance Measurements ist, dass nicht nur monetäre Größen herangezogen werden, sondern ein Ausgleich zwischen monetären und nicht-monetären, qualitativen und quantitativen, vergangenheitsorientierten und zukunftsgerichteten, sowie internen und externen Größen angestrebt wird.^[22]

Dadurch werden die beschriebenen Schwächen der traditionellen Ansätze beseitigt. Durch den zusätzlichen Einbezug der genannten Größen erfolgt die Performancemessung, anders als bei den traditionellen Ansätzen, nicht nur eindimensional, sondern mehrdimensional und kann somit eine ganzheitliche Messung der Unternehmensperformance sicherstellen.

So wird durch den Einbezug von nicht-monetären und qualitativen Größen ermöglicht, die vollständige Unternehmensstrategie abzubilden und alle für das Unternehmen wettbewerbsentscheidenden Faktoren mit einzubeziehen. Dies ist für das Unternehmen ausschlaggebend bei der Evaluierung des Strategieerfolges, sowie um geeignete strategische Steuerungsmaßnahmen zu initiieren.^[23]

Außerdem wird es dem Unternehmen durch den Einbezug von zukunftsgerichteten, vorlaufenden Größen ermöglicht, frühzeitig auf Fehlentwicklungen im Unternehmen und/oder veränderten Umweltbedingungen zu reagieren, da die vorlaufenden Größen die zukünftigen finanziellen Ergebnisse beeinflussen und damit Ansatzpunkte darstellen um diese frühzeitig zu beeinflussen und zu verbessern.^[24] Ferner stellt die Berücksichtigung von externen Faktoren sicher, dass sich die Performancemessung, neben den internen Stakeholdern, auch den externen Stakeholdern widmet. So wird nicht nur die Erfüllung der Interessen der internen Anspruchsgruppen gemessen, sondern auch die Interessen der externen Stakeholder, wie z.B. die Zufriedenheit der Kunden.^[25]

Jedoch reicht die alleinige Messung der Performance nicht aus. Vielmehr geht es darum die Unternehmensperformance proaktiv zu erzeugen.^[26] So sollte sich ein Unternehmen nicht alleine darauf beschränken, ein System zum Performance Measurement aufzubauen, sondern versuchen, die Unternehmensperformance zu managen.^[27]

Diese Sichtweise trägt der Entwicklung hin zum Performance Management Rechnung.

Bevor der Begriff des Performance Managements näher erläutert wird, ist vorwegzunehmen, dass die Begriffe „Performance Measurement“ und „Performance Management“ häufig synonym verwendet werden. Dabei wird unter Performance Measurement oftmals ein umfassender Managementansatz verstanden, der dem Begriff des Performance Managements sehr nahe kommt.^[28]

In der vorliegenden Arbeit wird unter Performance Measurement hingegen die alleinige Messung der Performance verstanden. Performance Measurement wird als ein wesentlicher Bestandteil und Teilprozess des Performance Managements angesehen. So wird Performance Management auch als eine Philosophie bezeichnet, welche vom Performance Measurement unterstützt wird.^[29]

Beim Performance Management handelt es sich um ein Steuerungsinstrument, welches das Unternehmen auf die Erreichung der Strategien und Ziele ausrichten soll.^[30] Performance Management kann dabei als ein Führungsprozess bezeichnet werden, der anhand von Steuerungsgrößen^[31] die Bewertung, Sicherung und Verbesserung der Performance, also der Zielerreichung, ermöglichen soll.^[32] Performance Management beinhaltet dabei „…Techniken…mit denen Manager in Abstimmung mit den übergeordneten Unternehmens­zielen die Performance ihrer Mitarbeiter planen, lenken und verbessern können.“^[33] Die zentralen Aktivitäten des Performance Managements sind der Prozess der Zielformulierung der Performance, die Überwachung und Steuerung der Performance, sowie die Entwicklung von entsprechenden Maßnahmen, sofern die festgestellte Performance nicht mit den definierten Zielen übereinstimmt.^[34]

Dadurch wird deutlich, dass Performance Management wesentlich mehr umfasst als die alleinige Messung der Performance. Anders als das Performance Measurement, das sich auf die Messung der Performance beschränkt, liegt der Fokus beim Performance Management auf dem „Managen“ der Performance, also auf die Planung, Steuerung und Kontrolle der Performance.^[35]

Die Notwendigkeit für Unternehmen, ein solches Performance Management aufzubauen und anzuwenden, wurde bereits eingangs dieser Arbeit, bei der Betrachtung der heutigen Rahmenbedingungen der Unternehmen, beschrieben. Ein weiterer wichtiger Aspekt, welcher ein Performance Management für Unternehmen notwendig werden lässt, ist die Einführung der neuen Kreditvergaberichtlinien nach Basel II.^[36] Um nicht zu einer ungünstigen Bonitäts­beurteilung durch ein Kreditinstitut zu gelangen und damit zu schlechten Kreditkonditionen, muss ein Unternehmen nach den Basel II-Richtlinien eine Reihe von zukunftsgerichteten, qualitativen Faktoren im Rahmen des Kreditratings zur Verfügung stellen. Dazu reichen jedoch die Daten des Rechnungs- und Finanzwesens nicht aus, sodass neue Instrumente notwendig sind, welche die geforderten Daten bereitstellen können.^[37]

Dies verdeutlicht die notwendige Entwicklung von den traditionellen Ansätzen zum Performance Measurement bzw. Performance Management.

Darüber hinaus verlangen die Basel II-Richtlinien von Unternehmen Instrumente für eine ganzheitliche strategische Unternehmenssteuerung, welche die Erreichung der Unternehmensziele sicherstellen sollen.^[38] Dies zeigt ebenfalls die Notwendigkeit zur Anwendung eines Performance Managements, welches genau diesem Anspruch der ganzheitlichen Steuerung des Unternehmens hinsichtlich der Erreichung der Strategien und Ziele gerecht wird.^[39]

Unter dem Namen Corporate Performance Management hat sich ein weiterer Begriff entwickelt, der nachfolgend erläutert werden soll. Synonym zu Corporate Performance Management (CPM) werden die Begriffe Business Performance Management (BPM) oder Enterprise Performance Management (EPM) verwendet.^[40]

Unter CPM wird oftmals eine Weiterentwicklung von Business Intelligence-Ansätzen^[41] verstanden oder der Begriff wird als Synonym zu Business Intelligence verwendet. Demnach wird CPM als ein Informationssystem für Unternehmen aufgefasst, welches zur Datenanalyse und Berichterstattung im Unternehmen eingesetzt wird, um dort als Entscheidungs­unterstützung zu dienen. So entwickeln viele Business Intelligence Anbieter neue Unternehmenssoftware oder entwickeln ihre bestehende Business Intelligence Produkte weiter, um diese unter dem „Banner“ CPM zu vermarkten.^[42]

Jedoch stellt CPM wesentlich mehr dar, als eine ausschließlich technologische Lösung.^[43]

So bezeichnet die Gartner Group^[44] CPM als einen Überbegriff für die Methoden, Werkzeuge, Prozesse und Systeme, die genutzt werden, um die Performance eines Unternehmens zu managen und zu überwachen. Daraus wird deutlich das CPM keine rein technologische Lösung darstellt oder es mit Business Intelligence gleichgesetzt werden kann. Vielmehr handelt es sich um einen Managementprozess.^[45] CPM soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Strategie zu entwickeln und zu implementieren. Durch die Integration der strategischen mit der operativen Planung, soll CPM die entsprechende Strategieausführung im Unternehmen optimieren und die Unternehmensperformance in Übereinstimmung mit dieser Strategie messen, sowie steuern.^[46]

In der vorliegenden Arbeit wird CPM aus der Management Perspektive betrachtet. Dies bedeutet, dass der Schwerpunkt weniger darauf gelegt wird, wie CPM technologisch als Softwarelösung im Unternehmen implementiert werden kann, sondern darauf wie sich mit CPM die Performance auf allen Unternehmensebenen bestimmen und steuern lässt. Denn erst „…die Management-Perspektive macht daraus [CPM] ein äußerst wertvolles Konzept – indem es hilft, zu jedem Zeitpunkt die Performance des Unternehmens auf alles Ebenen bestmöglich zu bestimmen, damit Transparenz in der Führung zu gewährleisten und die zukünftige Unter­nehmensentwicklung aktiv zu gestalten.“^[47]

Da CPM, wie das Performance Management, auf die Überwachung sowie die Steuerung der Unternehmensperformance abzielt und unterstützend bei der Umsetzung der Unternehmens­strategie wirken soll, wird nachfolgend der Begriff Performance Management synonym zu CPM verwendet, wie es auch teilweise getan wird.^[48]

1.2 Der Performance Management Regelkreis

Die zentralen Elemente des Performance Managements sind:

1. Performance-Planung
2. Performance-Realisation & - Verbesserung
3. Performance-Measurement & - Bewertung

Diese Elemente bilden einen durchgängigen Regelkreis des Performance Managements (Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Der Performance Management Regelkreis

Quelle: In Anlehnung an Riedl (2000), S. 30

Der Performance Management Regelkreis kann dabei als eine Konkretisierung des Kybernetischen Controllingprozesses gesehen werden, welcher die Planung, Realisation und Kontrolle beinhaltet.^[49]

1.2.1 Performance-Planung

Die erste Phase des Performance Management Regelkreises ist die Planung der Performance.

Dabei kann zwischen einer strategischen und operativen Performanceplanung unterschieden werden.^[50] Ausgangspunkt und zugleich Input für die Planung der strategischen Performance sind die übergeordneten strategischen Unternehmensziele, welche die Vision und Mission des Unternehmens konkretisieren.^[51] Die Vision ist dabei eine allgemeine und grundsätzliche Vorstellung darüber, wie ein Unternehmen zukünftig aussehen und sich entwickeln soll. Sie dient als Orientierung für alle Mitarbeiter und besitzt dabei einen richtungweisenden Charakter.

Die Vision wird in einer Mission schriftlich fixiert, indem dort die Grundsätze für die Verwirklichung der Vision festgehalten werden. Die Vision und Mission sind abstrakt formuliert und werden durch die strategischen Unternehmensziele präzisiert. Diese bestimmen sich aus den Zielen der Personen und Gruppen, die mit dem Unternehmen in Beziehung stehen (Stakeholder). Die relevanten Stakeholder leisten bestimmte Beiträge für das Unternehmen und besitzen im Gegenzug Ansprüche gegenüber diesem, woraus sich die strategischen Unter­nehmensziele bestimmen.^[52]

Im Rahmen der strategischen Performance Planung geht es darum, die geeigneten Wege, nämlich die Strategien, zur Erreichung dieser übergeordneten Unternehmensziele zu entwickeln.^[53] Dieser strategische Planungsprozess wird in Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit näher erläutert.

Da ein zentrales Ziel des Performance Managements die erfolgreiche Implementierung der Unternehmensstrategie ist, geht es in der operativen Performanceplanung darum, diese Strategie zu operationalisieren.^[54] Um dies zu erreichen sind so genannte Key Performance Indikatoren (KPI) zu entwickeln, welche sich aus der Strategie ableiten, diese konkretisieren und die Strategieumsetzung dadurch steuerbar machen.^[55] Dabei kann es sich bei den KPI um Kennzahlen, Messgrößen oder Metriken handeln, die jeweils einen Hinweis auf die Unter­nehmensperformance geben sollen.^[56]

Grundsätzlich versteht man unter einem Indikator eine Ersatzgröße, dessen Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung oder Veränderung einer anderen, als wichtig erachteten Größe geben soll.^[57] Unter Berücksichtigung dieser Definition wird deutlich, dass der Begriff „Key Performance Indikator“ zum Ausdruck bringen soll, dass die Unternehmens-performance nicht nur durch eine einzelne Kennzahl abgebildet werden kann, sondern dass dazu ein Set von Key Performance Indikatoren, die einen Hinweis auf die Performance geben sollen, benötigt wird.^[58]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Um die Voraussetzung dafür zu schaffen, die Strategie im gesamten Unternehmen erfolgreich umzusetzen, muss diese im operativen Zielsystem des gesamten Unternehmens verankert werden. Dazu muss eine Konkretisierung der KPI über alle Leistungsebenen des Unternehmens erfolgen.^[59] Dabei unterscheidet man drei Leistungsebenen: Die Ebene des Gesamtunternehmens, bzw. der strategischen Geschäftseinheit eines Großunternehmens, die Prozessebene sowie die Mitarbeiter- bzw. Teamebene (Abbildung 3).

Abbildung 3: Leistungsebenen des Performance Managements

Quelle: Klingebiel (1999), S. 21

Auf allen drei Ebenen muss die Performance geplant werden und folglich eine ebenspezifische Anpassung der KPI erfolgen.^[60] Dabei werden die aus der Strategie abgeleiteten KPI auf die einzelnen Ebenen des Unternehmens detailliert, sodass die KPI der Mitarbeiter- / Teamebene eine Konkretisierung der Prozessebene darstellt, welche wiederum die Ebene des Gesamt­unternehmens präzisiert.^[61]

Da die KPI als Zielvorgaben fungieren, leiten sich somit die Ziele der einzelnen Unter­nehmensebenen aus der Unternehmensstrategie ab. Dadurch werden sie ihre Tätigkeiten tendenziell so ausrichten, dass deren Zielvorgaben erreicht werden können und somit in Übereinstimmung mit der Unternehmensstrategie stehen. Dies leistet einen Beitrag dazu, dass alle operativen Aktivitäten innerhalb des Unternehmens strategiekonform sind.^[62]

Durch die Bestimmung von Performancestandards (Sollwerte) für die KPI wird die Planung der Performance konkret, damit die KPI nachfolgend als Zielvorgaben im Unternehmen fungieren können.^[63] Eine Möglichkeit zur Bestimmung von Performancestandards ist die Verwendung von Plangrößen, welche auf Prognosen über die Zukunft beruhen und die zu erwartenden zukünftigen Istgrößen widerspiegeln. Eine andere Möglichkeit ist die Verwendung von historischen Standards als Sollwerte. Diese sind bereits in der Vergangenheit realisiert worden und werden entweder unverändert übernommen, oder zukunftsbezogen fortgeschrieben. Ferner kann ein Unternehmen Sollwerte im Rahmen eines Benchmarkings ermitteln. Dabei werden externe Standards durch die Betrachtung von Istgrößen vergleichbarer Unternehmen oder Unternehmensteilen gewonnen und als Performancestandard für das eigene Unternehmen übernommen.^[64]

1.2.2 Performance-Realisation & - Verbesserung

An die Performanceplanung schließen sich die ausführenden Prozesse im Unternehmen an, in denen die geplante Performance realisiert werden soll.^[65]

Durch Performanceverbesserungen im Unternehmen soll die Erreichung der zuvor geplanten Performance sichergestellt werden. Dabei kann die Performanceverbesserung durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess oder durch den Einsatz unternehmensweiter Schwer­punktinitiativen, wie z.B. Business Reengineering- oder Outsourcing-Programme erfolgen.^[66] Bei kontinuierlichen Verbesserungsprozessen soll die Performance im Rahmen von kleinen, regel­mäßigen Verbesserungsschritten gesteigert werden.

Diese sollen von den Mitarbeitern in einer hohen Anzahl und kontinuierlich vorgenommen werden, wobei es sich meist um einfache Änderungen und Verbesserungen handelt, die mit einem relativ geringen Zeit- und Kostenaufwand durchzuführen sind.^[67] Bei einzelnen Schwerpunktinitiativen soll eine grundlegende Verbesserung der Performance erfolgen.^[68] So zielt z.B. der Business Reengineering-Ansatz auf eine radikale Neugestaltung des Unter­nehmens ab, indem die Unternehmensprozesse grundlegend umgestaltet werden. Dabei ist jedoch zu beachten, dass solche Schwerpunktinitiativen in der Lage sind, die spezifische Unternehmensstrategie bei deren Umsetzung zu unterstützen, und nicht nur unverbundene Einzelprogramme darstellen.^[69]

1.2.3 Performance-Measurement & - Bewertung

Bei der dritten Phase des Performance Management Regelkreises handelt es sich um die Messung und Bewertung der Performance, sowie die daraus zu ziehenden Konsequenzen.

Der Messvorgang kann allgemein als systematische Zuordnung von Zahlen zu den Aus­prägungen einer Variablen bezeichnet werden, wobei in diesem Kontext die KPI den Variablen entsprechen.^[70]

Dabei wird die Performance, im Sinne der zuvor beschriebenen Konkretisierung der KPI (Abbildung 3), für alle Ebenen des Unternehmens gemessen und bewertet.^[71] Von dieser Phase des Regelkreises erfolgt eine Rückkoppelung (Feed-back) sowie eine Vorkoppelung (Feed-forward).^[72]

Feed-back Informationen werden durch den Vergleich der realisierten Ausprägungen der einzelnen KPI (Ist-Größen) mit den in der Planung festgelegten Performancestandards (Soll-Größen) in Form eines Soll-/Ist-Vergleichs bereitgestellt. Sofern Abweichungen zwischen den Soll- und Istwerten festgestellt werden, sind die Ursachen für diese Abweichungen zu analysieren. Daraufhin werden Aktivitäten, Maßnahmen und Wege ermittelt, die zukünftig eine bessere Erreichung der Performancestandards sicherstellen sollen.^[73]

Charakteristisch für den Prozess der Rückkoppelung ist, dass die Ergebnisse bereits vorliegen und mögliche Störungen nur mit reaktiven Korrekturmaßnahmen behoben werden können. Dadurch kann die geplante Performance oftmals nur mit zeitlichen Verzögerungen erreicht werden.^[74]

Feed-forward Informationen werden durch den Vergleich der geplanten Performance (Soll-Größen) mit den zukünftig prognostizierten Ausprägungen der KPI (Wird-Größen) ermittelt. Ziel ist es, möglichst frühzeitig Zielabweichungen zu antizipieren, bevor die Ergebnisse realisiert sind, um dementsprechend vorausschauend möglichen Störungen korrigierend entgegen­steuern zu können.^[75]

In der Regel sollte die Messung und Bewertung der Performance kontinuierlich im Sinne eines Monitorings erfolgen, sodass die KPI dauerhafter Bestandteil im Performance Management Regelkreis sind. Darüber hinaus können jedoch auch KPI herangezogen werden, die nicht dauerhaft, sondern lediglich vorübergehend, überprüft werden.

Dies können KPI sein, die zeitlich befristete oder als besonders wichtig erachtete Themen abbilden, wie z.B. Projekte im Rahmen eines Business Reengineering-Programms.^[76]

Neben der Unterscheidung in eine Vor- und Rückkoppelung der Informationen ist zwischen einer strategischen und einer operativen Performancebewertung zu unterscheiden. Dabei werden sowohl von der operativen, als auch von der strategischen Performancebewertung ausgehend, Feed-back und Feed-forward Informationen bereitgestellt.

Bewertungsobjekt der operativen Performancebewertung sind die geplanten operativen Performanceziele, welche der Umsetzung der Strategie dienen. Zum einen können bereits resultierte oder prognostizierte Abweichungen von der geplanten Performance Hinweise auf die unzureichende Wirksamkeit von operativen Maßnahmen geben. Dies resultiert entsprechend in reaktiven und/oder antizipativen Korrekturen in der operativen Leistungserstellung. Ziel dabei ist die Ableitung von Maßnahmen, die eine bessere Erreichung der Strategie sicherstellen sollen.

Zum anderen kann festgestellt werden, dass eine Planabweichung nicht aus Unzulänglichkeiten in der operativen Leistungserstellung resultiert, sondern dass Anpassungen der operativen Performanceziele erfolgen müssen. Grund hierfür kann z.B. die Erkenntnis sein, dass die geplante Performance zu hoch oder zu niedrig angesetzt wurde. Außerdem können Ziel­anpassungen aufgrund von neuen Informationen über Entwicklungen der Umwelt und/oder des Unternehmens erfolgen.^[77]

Daraus wird ersichtlich, dass von der operativen Performancebewertung eine Vor- und Rückkoppelung sowohl zur Realisations- und Verbesserungsphase, als auch zur Planungs­phase erfolgt.

Bei der strategischen Performancebewertung geht es hingegen darum, die Gültigkeit der entwickelten Strategie des Unternehmens zu überprüfen und diese ggf. anzupassen. Dabei wird zwischen der Prämissenbewertung, der Durchführungsbewertung und der strategischen Überwachung unterschieden.^[78] Von diesen drei Formen der strategischen Performancebewertung erfolgen eine Vor- und Rückkoppelung zur Planungsphase des Regelkreises.

Da die Strategieentwicklung auf einer Vielzahl von Prämissen beruht, wie z.B. über die Entwicklung von Umweltbedingungen, ist zu bewerten, ob diese gesetzten Annahmen weiterhin Gültigkeit besitzen. So können sich die Faktoren, über die Annahmen getätigt wurden, im Zeitablauf verändern. Diese möglichen Veränderungen sollen durch die Prämissenbewertung erkannt werden, was u.U. entsprechend zu Anpassungen der Strategie führen kann.^[79] Dabei begleitet die Prämissenbewertung den gesamten Regelkreis des Performance Managements.^[80] Die Durchführungsbewertung soll ab dem Zeitpunkt der Strategieimplementierung einsetzen und anhand der Verfolgung von Zwischenzielen (Meilensteinen) die Realisierung der Strategie bewerten. Dabei wird ersichtlich ob die Umsetzung der Strategie wie geplant erfolgt oder ob Abweichungen auftreten, welche die Gefährdung der Strategieerreichung anzeigen. Daraus können notwendig umzusetzende Maßnahmen ersichtlich werden, um die Strategieerreichung sicherzustellen, was jedoch wie zuvor beschrieben die Aufgabe der operativen Performancebewertung ist. Im Kontext der strategischen Performancebewertung geht es vielmehr darum, ob durch die Abweichungen Rückschlüsse auf die Aufrechterhaltung der geplanten Strategie gegeben werden können und ob diese ggf. anzupassen ist.^[81]

Die strategische Überwachung soll durch eine kontinuierliche, ungerichtete Beobachtung der Umwelt bislang vernachlässigte oder unvorhergesehene Ereignisse offen legen.^[82] „Sie fungiert als ein strategisches Radar, das die Umwelt flächendeckend auf strategiegefährdende Informationen hin überwacht.“^[83] Im Rahmen des Performance Managements ist sie jedoch kaum von Relevanz.^[84]

Aus der beschriebenen Performancebewertung wird ersichtlich, dass der Performance Management Regelkreis ein so genanntes „Single-Loop-Lernen“ sowie ein „Double-Loop-Lernen“ beinhaltet. Ein Single-Loop-Lernen erfolgt durch die operative Performancebewertung, da dadurch die geeigneten Korrekturmaßnahmen bei Abweichungen von der geplanten Performance initiiert werden.

Im Rahmen der strategischen Performancebewertung findet zusätzlich ein Double-Loop-Lernen statt, was die Beurteilung und ggf. die Anpassung der Strategie mit ihren zugrunde liegenden Prämissen bedeutet.^[85]

Die Messung und Bewertung der Performance führt den Performance Management Regelkreis wieder zu seinem Ursprung, da die hier gewonnenen Erkenntnisse einen neuen Planungsprozess der Performance veranlassen.^[86]

2 Performance Management Systeme

Managementsysteme sind „formal verankerte Systeme für die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von Unternehmungen und anderen Organisationen verschiedenster Art. Sie erfüllen den Zweck…einen konstitutiven Beitrag zu einer möglichst weit in die Zukunft reichenden Sicherung der Lebensfähigkeit und Entwicklung einer Unternehmung zu leisten.“^[87]

Es existiert eine Vielzahl von Managementsystemen, die jeweils durch die Verknüpfung mit einem Bezugsobjekt den Schwerpunkt ihrer Anwendung beschreiben, wie z.B. Wert­managementsysteme, Technologiemanagementsysteme oder Personalmanagementsysteme.

Performance Management Systeme (PMS) können dabei der Kategorie von Management­systemen zugeordnet werden, da das Bezugsobjekt von PMS der des Performance Managements ist.^[88]

2.1 Anforderungen an Performance Management Systeme

Eine Anforderung an ein PMS ist, dass es alle relevanten Stakeholder zu berücksichtigen hat, die maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Die Ziele der Stakeholder müssen dem Unternehmen bekannt sein und bilden den Ausgangspunkt für die Entwicklung der Unternehmensstrategie.^[89] In diesem Zusammenhang müssen PMS einen hohen Strategiebezug aufweisen und wesentlich dazu beitragen, eine erfolgreiche Umsetzung der Strategie sicherzustellen.^[90] Dass dies eine notwendige und essentielle Anforderung an ein PMS ist, zeigt eine Untersuchung des US-amerikanischen Wirtschaftsmagazins „Fortune“.

In dieser Untersuchung stellte sich heraus, dass in mehr als 70% der Fälle unternehmerischen Misserfolgs nicht die Strategie an sich mangelhaft war, sondern dass die Umsetzung der Strategie ungenügend erfolgte. Des Weiteren zeigt eine Umfrage des Wirtschaftsprüfungs-konzerns „Ernst & Young“ unter Investoren und Analysten, dass ihnen die adäquate Umsetzung der Unternehmensstrategie, noch vor der Qualität der Strategie an sich, am wichtigsten erscheint.^[91] Dies illustriert die Bedeutung der erfolgreichen Strategieumsetzung. In diesem Zusammenhang ist die am häufigsten verfolgte Zielsetzung von PMS, und zentrale Anforderung, die Operationalisierung der Unternehmensstrategie. Dies soll mit Hilfe der KPI erreicht werden, da diese mit der Strategie verknüpft werden und sie abbilden.^[92] Dabei wird davon gesprochen, dass diese Verknüpfung der Durchbruch für ein erfolgreiches Performance Management ist: „The key to breakthrough performance management is tying performance metrics [KPI] to business strategy.”^[93]

Eine weitere Anforderung ist die Fokussierung eines PMS auf die Schlüsselindikatoren. Dies bedeutet, dass sich ein PMS durch die Auswahl weniger Größen auf die Bereitstellung der wesentlichen Steuerungsinformationen konzentrieren muss.^[94] Werden den Entscheidungs-trägern im Unternehmen eine zu große Menge von Informationen zur Verfügung gestellt, so hat dies negative Auswirkungen auf deren Qualität der Entscheidungen (Abbildung 4). Grund hierfür ist, dass ein Missverhältnis zwischen den Informationen, die dem Entscheidungsträger zur Verfügung stehen, und dessen natürlicher Grenze zur Informationsaufnahme, -verarbeitung und –speicherung entstehen kann. Ein solches Missverhältnis resultiert in einem so genannten „Information Overload“, was eine Informationsüberlastung des Entscheidungsträgers bedeutet, mit der Folge, dass der Entscheidungsträger mit der Problematik konfrontiert wird, die für ihn relevanten und richtigen Informationen zu selektieren.^[95] Neben der Informationsüberlastung entstehen dem Unternehmen durch eine Definition zu vieler Indikatoren hohe Kosten.^[96]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Informationsüberlastung der Entscheidungsträger

Quelle: Wettstein / Küng / Meier (2001), S. 50

Daher müssen sich die Performancegrößen (KPI) in einem PMS auf das Wesentliche konzentrieren und auf den einzelnen Ebenen des Unternehmens eine geringe Anzahl aufweisen.^[97] Dies wird durch die Fokussierung auf Schlüsselindikatoren erreicht, welche maßgeblich auf die Unternehmensziele einwirken und im Einklang mit der Unternehmensstrategie stehen.^[98]

In Anlehnung an die Kritik der traditionellen Performancemessung^[99] muss ein PMS eine mehrdimensionale Ausrichtung aufweisen. So darf sich ein PMS nicht nur auf finanzielle, quantitative, nachlaufende und interne Messgrößen beschränken, sondern darüber hinaus nicht-finanzielle, vorlaufende, qualitative sowie externe Messgrößen enthalten. Diese Anforderung berücksichtigt zum einen den Umstand, dass die Unternehmensstrategie auch einen mehrdimensionalen Charakter besitzt, und sich der Stand der Strategieumsetzung folglich nur durch eine mehrdimensionale Abbildung der Performance verfolgen lässt.^[100] Zum anderen wird dem Umstand Rechnung getragen, dass die zum Teil unterschiedlichen Zielvorstellungen der Stakeholder nur in mehreren Dimensionen wiedergegeben und berücksichtigt werden können.^[101]

Weiterhin hat ein PMS stets alle relevanten Leistungsebenen des Unternehmens zu berücksichtigen.^[102] Insbesondere sollte ein PMS die Ebene der Unternehmensprozesse berücksichtigen.^[103] Für die verschiedenen Leistungsebenen sind Zielvorgaben zu formulieren, welche aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden und in einem Verhältnis zueinander stehen, d.h. dass die Ziele der unteren Hierarchieebenen jeweils eine Konkretisierung der übergeordneten Ebene darstellen, sodass die Optimierung der Performance einer Ebene zur Optimierung der Performance der hierarchisch höheren Stufe beiträgt.^[104]

Des Weitern sollte ein PMS und die darin enthaltenen KPI mit dem betrieblichen Anreiz- und Leistungsbeurteilungssystem, im Sinne einer performanceorientierten Beurteilung und Belohnung, verbunden sein um zu erreichen, dass die Individualziele der Mitarbeiter komplementär zu der Unternehmensstrategie sind und um die Motivation der Mitarbeiter zu fördern.^[105]

Eine weitere Anforderung ist die Unterstützung und Förderung von Lernprozessen auf allen Unternehmensebenen durch ein PMS.

[...]

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^[1] So wird z.B. der europäische Binnenmarkt, durch die voraussichtliche Aufnahme von Bulgarien und Rumänien im Rahmen der Osterweiterung im Jahre 2007, zukünftig weiterhin wachsen.

vgl. http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/Europa/Erweiterung/Uebersicht.html

^[2] Vgl. Küng/Wettstein (2003), S. 1

^[3] Vgl. Wettstein (2002), S. 3

^[4] Vgl. Krause (2005), S. 20

^[5] Küng/Wettstein (2003), S. 1

^[6] Vgl. Wunderlin (1999), S. 36-37

^[7] Vgl. Wunderlin (1999), S. 68-69

^[8] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 6

^[9] „Ein Kennzahlensystem sind zwei oder mehr Kennzahlen, die in einer Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären.“ Sandt (2004), S. 14

^[10] Der Return on Investment zeigt den Erfolg bzw. die Rendite aus dem investierten Kapital des Unternehmens an. vgl. Gladen (2003), S. 93

^[11] Vgl. Wettstein (2002), S. 34

^[12] Vgl. Sandt (2004), S. 31

^[13] Vgl. Sandt (2004), S. 17

^[14] Vgl. Hauber (2002), S. 48 und Hoffmann (1999), S. 22-23

^[15] Vgl. Hoffmann (1999), S. 24

^[16] Vgl. Wunderlin (1999), S. 70 und Gleich (a) (2001), S. 8

^[17] Vgl. Piser (2004), S. 114-115

^[18] Vgl. Piser (2004), S. 112 und Hoffmann (1999), S. 22

^[19] Vgl. Hauber (2002), S. 49 und Wunderlin (1999), S. 70

^[20] Vgl. Hauber (2002), S. 49

^[21] Gleich/Kitzelmann (2002), S. 89

^[22] Vgl. Wunderlin (1999), S. 75

^[23] Vgl. Wunderlin (1999), S. 71

^[24] Vgl. Küntzle (1999), S. 65

^[25] Vgl. Küntzle (1999), S. 65

^[26] Vgl. Krause (2005), S. 39

^[27] Vgl. O'Neill (2006), S. 29

^[28] Vgl. Currle (2002), S. 11-12

^[29] Vgl. Hoffmann (1999), S. 29-31 und Riedl (2000), S. 25

^[30] Vgl. Brunner (1999), S. 9

^[31] Die Steuerungsgrößen werden im Laufe dieser Arbeit als „Key Performance Indikatoren“ bezeichnet und im Paragraphen 1.2 erläutert.

^[32] Vgl. Riedl (2000), S. 26

^[33] Hoffmann (1999), S. 29

^[34] Vgl. Klingebiel (1999), S. 14

^[35] Vgl. Brunner (1999), S. 11

^[36] Vgl. Krause (2005), S. 4

^[37] Vgl. Bonn/Mosch (2004), S. 24 und Wehrmann/Schöneis (2004), S. 92

^[38] Vgl. Behr/Fischer (2005), S. 123

^[39] Vgl. Brunner (1999), S. 9

^[40] Vgl. Corbitt (2004), S. 22

^[41] „Unter Business Intelligence fasst man .. Softwarewerkzeuge zur Extraktion und Auswertung der unternehmensweit vorhandenen Daten und deren Umwandlung in für die Entscheider relevante Informationen zusammen.“ Hannig (2002), S. 6

^[42] Vgl. Frolick/Ariyachandra (2006), S. 42 und Miranda (2004), S. 60

^[43] Vgl. Miranda (2004), S. 60

^[44] Die Gartner Group ist ein US-Konzern, welches Schwerpunktmäßig als Marktforschungsinstitut sowie als Beratungsunternehmen agiert.

^[45] Vgl. Miranda (2004), S. 59-60

^[46] Vgl. Frolick/Ariyachandra (2006), S. 41 und Glustin (2005), S. 1

^[47] Glustin (2005), S. 1

^[48] Zum Beispiel Information Builders Deutschland GmbH (2006), S. 3

^[49] Vgl. Grüning (2002), S. 8

^[50] Vgl. Riedl (2000), S. 36

^[51] Vgl. Riedl (2000), S. 31

^[52] Vgl. Hungenberg (2004), S. 26-28 und Bea/Haas (2001), S. 67-69

^[53] Vgl. Riedl (2000), S. 33

^[54] Vgl. Brunner (1999), S. 11 und Küntzle (1999), S. 57

^[55] Vgl. Krause (2005), S. 23 und Küntzle (1999), S. 59

^[56] Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 51

^[57] Vgl. Gladen (2003), S. 15

^[58] Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 51 und Krause (2002), S. 22

^[59] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Küntzle (1999), S. 264

^[60] Vgl. Schomann (2001), S. 126

^[61] Vgl. Grüning (2002), S. 184 und Küntzle (1999), S. 264-265

^[62] Vgl. Küntzle (1999), S. 264-265

^[63] Vgl. Riedl (2000), S. 34 und Krause (2002), S. 48

^[64] Vgl. Riedl (2000), S. 35

^[65] Vgl. Riedl (2000), S. 36-37 und Küntzle (1999), S. 59

^[66] Vgl. Klingebiel (1999), S. 16

^[67] Vgl. Jetter (2004), S. 159-160

^[68] Vgl. Krause (2005), S. 48

^[69] Vgl. Jetter (2004), S. 156-161

^[70] Vgl. Riedl (2000), S. 19

^[71] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 24

^[72] Vgl. Hauber (2002), S. 57

^[73] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 23-26

^[74] Vgl. Riedl (2000), S. 40 und Hauber (2002), S. 57-58

^[75] Vgl. Riedl (2000), S. 41

^[76] Vgl. Klingebiel (1999), S. 17 und Krause (2005), S. 49

^[77] Vgl. Riedl (2000), S. 42-45 und Küntzle (1999), S. 276

^[78] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 280 und Riedl (2000), S. 43

^[79] Vgl. Hungenberg (2004), S. 365

^[80] Vgl. Riedl (2000), S. 43

^[81] Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 280

^[82] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 222

^[83] Bea/Haas (2001), S. 222

^[84] Vgl. Gladen (2002), S. 9

^[85] Vgl. Riedl (2000), S. 46 und Kaplan/Norton (1997), S. 258-259

^[86] Vgl. Riedl (2000), S. 43-45

^[87] Schwaninger (1994), S. 15

^[88] Vgl. Krause (2005), S. 55-56

^[89] Dabei werden jedoch die Stakeholder-Anforderungen oftmals als Mittel zum Zweck gesehen, nämlich zur Erreichung der Shareholder-Ziele. vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Wettstein (2002), S. 85

So werden die Anforderungen der Shareholder als primäre Ziele bezeichnet, welche durch die Erreichung der Ziele der übrigen Stakeholder (sekundäre Ziele) realisiert werden sollen.

vgl. Atkinson/Waterhouse/Wells (1997), S. 27

^[90] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22 und Brunner (1999), S. 11

^[91] Vgl. Kaplan/Norton (2001), S. 3

^[92] Vgl. Schomann (2001), S. 118 und Gleich (a) (2001), S. 226

^[93] Business Credit (2005), S. 62

^[94] Vgl. Blankenburg (1999), S. 66-67

^[95] Vgl. Wettstein/Küng/Meier (2001), S. 50

^[96] Vgl. Krause (2005), S. 68

^[97] Vgl. Klingebiel (1999), S. 18

^[98] Vgl. Hauber (2002), S. 94-95

^[99] Vgl. Paragraph 1.1

^[100] Vgl. Küntzle (1999), S. 72

^[101] Vgl. Hauber (2002), S. 98 und Schomann (2001), S. 119

^[102] Die relevanten Leistungsebenen sind dabei die in Abbildung 3 im Paragraphen 1.2.1 dargestellten Leistungsebenen.

^[103] Vgl. Gleich (a) (2001), S. 22

^[104] Vgl. Schomann (2001), S. 125 und Hauber (2002), S. 98-99

^[105] Vgl. Grüning (2002), S. 185 und Klingebiel (2000), S. 35