Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung eines mittelständischen Unternehmens

Inhaltsverzeichnis

I Abbildungsverzeichnis

II Abkürzungsverzeichnis

1 Der Mittelstand in der Krise
1.1 Die Zunahme der Unternehmensinsolvenzen
1.2 Definition des Begriffs Mittelstand
1.2.1 Qualitative Abgrenzungsmethodik
1.2.2 Quantitative Abgrenzungsmethodik
1.3 Die Charakteristik des Mittelstands
1.4 Krise besonders beim Mittelstand

2 Projekthintergrund und Unternehmensdarstellung

3 Komplexitätsreduktion und Revitalisierung

4 Komplexität
4.1 Komplexität aus makroökonomischer Umweltsicht
4.2 Komplexität aus mikroökonomischer Umweltsicht
4.3 Allgemeine Definition von Komplexität

5 Komplexitätsentstehung
5.1 Komplexität im Allgemeinen
5.1.1 Komplexität im Unternehmen
5.1.1.1 Interne Komplexität (unternehmensbezogene Komplexität)
5.1.1.2 Externe Komplexität (umweltbezogene Komplexität)
5.1.2 Komplexitätstreiber in Wechselwirkung
5.1.2.1 Intern generierte Komplexität (Unternehmenskomplexität) .
5.1.2.2 Extern generierte Komplexität (Marktkomplexität)
5.2 Amplituden-Ökonomie
5.3 Komplexitätsentstehung bei der Komplex GmbH
5.3.1 Schadhafte historische Entwicklung
5.3.2 Aufbau von Nischenmärkten und Spezialprodukten
5.3.3 Übertriebene Kundenorientierung
5.3.4 Produktdifferenzierung als vermeintlicher Wettbewerbsvorteil
5.3.5 Zusammenfassende Betrachtung zur Komplexitätsentstehung..
5.4 Der Teufelskreis

6 Komplexitätsentdeckung
6.1 Produktivitäts-Regression
6.1.1 Festlegung der Datenbasis
6.1.2 Berechnung der Veränderungsraten und Regressionsgeraden .
6.1.3 Ergebnisse der Produktivitätsuntersuchung
6.2 ABC-Analyse
6.2.1 Kundenstrukturanalyse (Umsatz)
6.2.1.1 Sortierkriterium Umsatz
6.2.1.2 Festlegung der Grenzwerte
6.2.1.3 Konzentrationskurve
6.2.1.4 Ergebnis der Analyse
6.2.2 Kundenstrukturanalyse (Deckungsbeitrag)
6.2.2.1 Festlegung der Grenzwerte
6.2.2.2 Konzentrationskurve
6.2.2.3 Kunden-Deckungsbeitragsstruktur
6.2.2.4 Ergebnis der Analyse
6.2.3 Produktprogrammanalyse (Deckungsbeitrag)
6.2.3.1 Festlegung der Grenzwerte
6.2.3.2 Konzentrationskurve
6.2.3.3 Ergebnis der Analyse
6.2.4 ABC-Produkt-Kunden-Portfolio

7 Komplexitätsmanagement
7.1 Komplexitätsvermeidung
7.2 Komplexitätsbeherrschung
7.3 Komplexitätsreduktion

8 Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion
8.1 Maßnahmen auf Produkt
8.1.1 Reduktion des Produktprogramms
8.1.2 Einführung einer Produktvorzugsliste
8.1.3 Erhöhung der Mindestauftragsmengen
8.2 Maßnahmen auf Kunden
8.2.1 Outsourcing einer Kundengruppe
8.2.2 Veränderung der Lieferkonditionen
8.3 Weitere Maßnahmen

9 Nach der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung
9.1 Die Revitalisierung
9.2 Success Resource Deployment (SRD)
9.2.1 Das Means-End-Konzept
9.2.2 Weiterentwicklung QFD zu SRD
9.2.3 Elementare Funktionsweise von SRD
9.2.4 Erfolgsfaktoren (EF)
9.2.5 Ressourcenkomponenten (RK)
9.2.6 Potenzialreserven-Portfolio
9.3 Maßnahmen zur Revitalisierung
9.3.1 Verursachungsgerechte Preisgestaltung
9.3.2 Vertriebssteuerung auf Deckungsbeitragsbasis
9.3.3 Das Kundenbewertungssystem
9.3.4 Vertriebspartnerschaft mit einem Massenproduzenten
9.3.5 Co-Marketing

10 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang
Teil 1: SRD-Kunden-Analysebogen
Teil 2: Kundenbewertungsbogen

I Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland

Abbildung 2: Abgrenzungskriterien

Abbildung 3: Anzahl der Unternehmen in der Europäischen Union je Klasse

Abbildung 4: Charakterisierung der Betriebstypen

Abbildung 5: Arbeitsplatzverluste durch Unternehmensinsolvenzen

Abbildung 6: Wertkette Komplex GmbH

Abbildung 7: Unternehmung in der globalen Umwelt

Abbildung 8: 5-Forces-Modell

Abbildung 9: Vielfalt und Unternehmenserfolg

Abbildung 10: Interne und externe Komplexität

Abbildung 11: Komplexitätstreiber (intern/extern)

Abbildung 12: Amplituden-Ökonomie

Abbildung 13: Kostensituation bei Massen- und/oder Spezialprodukten

Abbildung 14: Teufelskreis

Abbildung 15: Produktivitätskurve

Abbildung 16: Datenbasis zur Berechnung der Regression

Abbildung 17: Berechnung der Veränderungsraten

Abbildung 18: Kleinste-Quadrate-Schätzer

Abbildung 19: Produktivitätskurve

Abbildung 20: Exemplarische ABC-Klassendarstellung

Abbildung 21: Konzentrationskurve

Abbildung 22: Berechnungsschema zur ABC-Analyse

Abbildung 23: ABC-Grenzwerte (Umsatz)

Abbildung 24: Konzentrationskurve (Umsatz)

Abbildung 25: ABC-Strukturwerte (Umsatz)

Abbildung 26: ABC-Grenzwerte (Deckungsbeitrag)

Abbildung 27: Konzentrationskurve (Deckungsbeitrag)

Abbildung 28: Kunden-Deckungsbeitragsstruktur

Abbildung 29: ABC-Strukturwerte (Deckungsbeitrag)

Abbildung 30: ABC-Grenzwerte - Produkte (Deckungsbeitrag)

Abbildung 31: Konzentrationskurve (Deckungsbeitrag)

Abbildung 32: Anteil der Produkte am Deckungsbeitrag

Abbildung 33: ABC-Produkt-Kunden-Portfolio

Abbildung 34: Komplexitätsmanagement

Abbildung 35: Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung

Abbildung 36: Aktionsrahmen von Revitalisierung, Turnaround und Sanierung

Abbildung 37: Success Resource Deployment - Prinzipdarstellung

Abbildung 38: Ausschnitt Analysebogen - Erfolgsfaktoren

Abbildung 39: Erfolgsfaktoren - Relevanz "heute"

Abbildung 40: Relevanzveränderung der Erfolgsfaktoren

Abbildung 41: Ausschnitt Analysebogen - Ressourcenkomponenten

Abbildung 42: Stärken/Schwächen-Potenzialreserven-Portfolio

Abbildung 43: System zur Vertriebssteuerung

Abbildung 44: Kundenseitiges Lieferantenportefeuille

II Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Der Mittelstand in der Krise

In den letzten Jahren hat sich die wirtschaftliche Situation für Unternehmen - besonders für den Mittelstand - dramatisch verschlechtert. So spiegelt die stei- gende Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland die dramatische La- ge wider. Jährlich neue Rekordmarken signalisieren kein Ende der Mit- telstandskonkurse in Deutschland. Vom Sterben der Mittelständler bekommt man nur wenig mit. Das geschieht meist sehr still im Hintergrund und findet le- diglich in den Statistiken Erwähnung. Nur Insolvenzen von bekannten Unter- nehmen werden von den Medien aufgegriffen und zum Politikum stilisiert. Je- doch spielen die Konkurse großer Unternehmen volkswirtschaftlich gesehen nur eine Nebenrolle, denn der Mittelstand, mit vielen kleinen und mittleren Unter- nehmen, bildet das Rückgrat der deutschen Wirtschaft.

1.1 Die Zunahme der Unternehmensinsolvenzen

Die Zahl der Unternehmensinsolvenzen in Deutschland hat im Jahr 2002 einen neuen Höchststand erreicht.

Abbildung 1: Unternehmensinsolvenzen in Deutschland (Quelle: Creditreform)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach Angaben von Creditreform, haben im Jahr 2002 37.700 Unternehmen Insolvenz angemeldet. Das sind 16,4 % mehr als im Vorjahr (32.290).¹ Dass für 2002 eine neue Rekordmarke erreicht werden würde, war schon gegen Mitte des Jahres absehbar. So titelte z. B. die Financial Times Deutschland von der „…größten Pleitewelle der Nachkriegszeit“, die über die deutsche Wirtschaft rollt. Nach Prognosen von Creditreform sollten gar 40.000 Unternehmen im Jahr 2002 Insolvenz beantragen.²

Im Frühjahr 2003 hat sich die Lage nicht verbessert. Nach Umfragen von zahl- reichen Institutionen³, sehen die Unternehmen noch keine Umkehr dieser schlechten wirtschaftlichen Verfassung, sondern blicken auch weiterhin pessi- mistisch in die Zukunft. Dieses negative Gesamtumfeld belastet die Unterneh- men und lässt auch weiterhin die Zahl der Insolvenzen ansteigen. Möglicher- weise zeichnet sich für 2003 ein neuer Rekordstand ab. Auf einer Pressekonfe- renz zur Konjunkturumfrage 2003 sprach der Hauptgeschäftsführer des Deut- schen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) von einer so schlechten Stimmung bei den Unternehmern, dass sie nur noch im Rezessionsjahr 1993 überboten wurde.⁴ So viel Pessimismus wird nicht nur von Unternehmer geäußert, sondern auch staatlich nahe Institutionen - wie z. B. die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) mit ihrem KfW-Indikator Mittelstandskonjunktur - brin- gen Ähnliches zum Ausdruck. Der Indikator fiel auf den niedrigsten Stand seit sechs Jahren und markierte damit einen Punktestand von 97,0. Auch die Früh- jahrsumfrage der Creditreform - unter knapp 5.000 Betrieben in Deutschland - förderte eine derartige negative Einschätzung zu Tage.⁵

Für das Gesamtjahr 2003 dürfte sich die Situation nicht aufhellen und es kann weiter mit einer Zunahme der Unternehmensinsolvenzen gerechnet werden.

Nach Einschätzung von Creditreform werden im Jahr 2003 zwischen 40.000 und 42.000 Unternehmen den Gang zum Konkursrichter antreten müssen.⁶ Besonders bei der vorherrschenden wirtschaftlichen Verknüpfung von Unter- nehmen (intensive Kunden- und Lieferantenstrukturen) besteht die Gefahr, dass Insolvenzen eine Art Kettenreaktion auslösen und zahlreiche andere Unter- nehmen in den Konkurs mitreißen. Dies löst geradezu einen „Insolvenz- Flächenbrand“ aus, der vor allem das Ende für zahlreiche Mittelstandsunter- nehmen bedeutet.

1.2 Definition des Begriffs Mittelstand

Der Begriff „Mittelstand“ wird häufig von Politik, Behörden, Medien und Banken verwendet. Jedoch liegt dort oftmals ein unterschiedlicher Definitionsrahmen zu Grunde, was zu Irritationen und Missverständnissen führt. Selbst Behörden, Ämter, staatliche Institutionen und zahlreiche Verbände sind von der Abgren- zungsproblematik betroffen, da Gesetze (z. B. HGB⁷, GWB⁸ ) differente Grö- ßenabgrenzungen in Bezug auf Mittelstandsunternehmen geben. Eine eindeuti- ge Definition ist daher notwendig, um das Mittelstandsunternehmen als Objekt und Mittelpunkt dieser Arbeit zweifelsfrei identifizieren zu können.

Grundsätzlich bezeichnet der Begriff Mittelstand kleine und mittlere Unterneh- men. Dies korrespondiert mit dem häufig verwendeten Akronym KMU, das für die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen steht. Durch eine mög- lichst genaue Abgrenzung soll erreicht werden, dass die Begriffe: Kleinunter- nehmen, mittleres Unternehmen und Großunternehmen überschneidungsfrei getrennt werden. Eine eindeutige Zuordnung der Unternehmen ist dann mög- lich, wenn zur Abgrenzung nur mit einem Kriterium gearbeitet wird.⁹

Die Anwendung von zwei oder mehr Kriterien führt oftmals zu Abgrenzungsschwierigkeiten, da nicht eindeutig ist, nach welchem Kriterium das Unternehmen einer Gruppe zuzuordnen ist.

Im Rahmen der Betriebswirtschaft werden zur Abgrenzungsmethodik von Unternehmen zahlreiche Vorschläge gemacht, welche sich grundsätzlich entweder dem qualitativen oder dem quantitativen Ansatz zuordnen lassen. Darüber hinaus finden sich Konzepte, die eine Kombination aus beiden darstellen, also die quantitativen Kriterien durch qualitative ergänzen und dadurch mehr auf die Eigenheiten von Betrieben eingehen.

1.2.1 Qualitative Abgrenzungsmethodik

Die qualitative (ordinale) Abgrenzung versucht mittels Merkmalskatalog zahlreiche beschreibende Kriterien vorzugeben, die auf den Mittelstand zutreffen könnten. Hierbei ist es wichtig, besonders viele Merkmale zu erfüllen, um dem Klein- und Mittelstandsbereich zuzugehören und sich dadurch deutlich gegen Großunternehmen abzugrenzen. Diese Methodik ist besonders mit Problemen in der Operationalisierung behaftet. Das zeigt sich daran, dass zahlreiche Verfasser¹⁰ sich des Themas angenommen haben, was zu einer Vielzahl an unterschiedlichen Merkmalskatalogen und differenten Ansichten geführt hat. Jedoch haben die Verfasser ein Ziel gemein: Einen möglichst guten Katalog zu generieren, um klare Unternehmensabgrenzungen zu ermöglichen.

Exemplarisch für viele andere Merkmalskataloge sei hier der überschaubare Ansatz von GANTZEL aus dem Jahr 1962 genannt, der sich auf wenige Krite- rien stützt:¹¹

-Der Unternehmer ist selbständiger Eigenunternehmer, der Kapital und Leitung in seiner Hand vereinigt und Risiko und Verantwortung trägt.
- Die Unternehmung ist entscheidende Existenzgrundlage und Einkom- mensquelle des Unternehmers und seiner Familie.
-Die Unternehmung ist die dauernde Lebensaufgabe und notwendige Grundlage der Berufsausübung des Unternehmers.
-Die Struktur und Wirtschaftsweise werden von der persönlichen Mitwir- kung des Unternehmers bis in Details bestimmt.
-Die Mitarbeiter bilden eine personal-geprägte Betriebsgemeinschaft, in der zwischenmenschliche Beziehungen durch persönliche Kenntnis und ständige Fühlungsnahme bestimmt sind.

Weiter finden sich zahlreiche modernere Ansätze, die zum Teil einen sehr umfangreichen Kriterienkatalog aufweisen. An dieser Stelle sei der von PFOHL¹² (1997) genannt. Ein weiterer Ansatz, der eine breite Definitionsauslegung des Mittelstands unter qualitativen Gesichtspunkten darstellt, ist der von WOSSIDLO, der die Auffassung vertritt, dass auch Ein-Mann-Unternehmen als mittelständische Unternehmen anzusehen wären, da der Unternehmer der sozialen Mittelschicht zugerechnet wird.¹³

Aus vielen, zum Teil konträren, Ansätzen und Standpunkten der Autoren wird deutlich, dass die Abgrenzungsproblematik dadurch nicht geringer wird. Des- halb soll ein weiterer, der quantitative Ansatz, vorgestellt werden.

1.2.2 Quantitative Abgrenzungsmethodik

Bei der quantitativen (kardinalen) Abgrenzung bieten sich besonders betriebs- wirtschaftliche Kennzahlen an, die sich sehr einfach und schnell aus dem Jah- resabschluss entnehmen lassen. Am häufigsten sind das Größenindikatoren wie z. B. Zahl der Beschäftigten, Jahresumsatz und Bilanzsumme. Es fällt auf, dass der quantitative Ansatz bei zahlreichen Institutionen¹⁴ Anwendung findet, um die statistische Forschungsarbeit zu vereinfachen.¹⁵ Hierbei ist es notwen- dig, eine annähernd überschneidungsfreie und in sich homogene Untersu- chungsgruppe zu bilden. Die Europäische Kommission hat sich vor Jahren¹⁶ mit der Abgrenzungsproblematik beschäftigt und ihre Sichtweise als Empfehlung besonders an Politik, Banken und Forschungsinstitutionen weitergegeben. Ei- nerseits dient das der einheitlichen statistischen Betrachtung bei den Mitglieds- staaten der Europäischen Union, andererseits einer kongruenten Berücksichti- gung förderfähiger Unternehmen, wodurch eine europäische Gleichbehandlung gewährleistet werden soll.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzungskriterien

(Quelle: Europäische Kommission, Empfehlung v. 03. April 1996)

Alternativ zur Bilanzsumme steht das Kriterium Umsatz zur Verfügung. Das ist besonders bei Unternehmen anzuwenden, die nicht gesetzlich zur Erstellung einer Bilanz verpflichtet sind.¹⁷ Betroffen davon sind vor allem Kleinunterneh- men und kleine Mittelständler, die zahlenmäßig die größte Gruppe innerhalb den KMU’s darstellen. Deshalb war es sehr wichtig, neben der Bilanzsumme das Oder-Kriterium Umsatz einzuführen. In machen Fällen ergibt sich dadurch eine Entscheidungsproblematik, da bei Unternehmen, wo beide Zahlenwerte vorliegen, einem Kriterium der Vorzug gegeben werden muss. Das andere Kriterium „Anzahl der Mitarbeiter“ ist in jedem Fall anzuwenden, da es sich hier um ein Und-Kriterium handelt.

Aus der Problematik des qualitativen Ansatzes, dessen differente Merkmalsin- terpretation und eines großen Bewertungsaufwands pro Unternehmen präsen- tiert sich der qualitative Ansatz als suboptimal. Die Alternative dazu, der quanti- tative Ansatz, reicht als Entscheidungsinstrument zur Abgrenzung von Unter- nehmen bei dieser Arbeit völlig aus und wird darüber hinaus mit konkreten Vor- gaben (Klassengrenzen) der Europäischen Kommission praktiziert. Dieser An- satz findet in der Europäischen Union größtenteils Anwendung. Auch in Deutschland ist der Ansatz weit verbreitet, wodurch sich mittlerweile eine Abgrenzungs-Transparenz bei Politik, Behörden, Banken bis hin zu autonomen Forschungseinrichtungen entwickelt.

1.3 Die Charakteristik des Mittelstands

Unter Anwendung der quantitativen Abgrenzungsmethodik ergibt sich innerhalb der Europäischen Union folgende Verteilung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anzahl der Unternehmen in der Europäischen Union je Klasse (Quelle: Europäische Kommission)

In Europa und in der BRD ist die wirtschaftliche Struktur sehr stark auf den Mit- telstand fokussiert. Von den insgesamt 17,9 Millionen Unternehmen innerhalb der Europäischen Union sind ca. 99,8 % den KMU’s und damit dem Mittelstand zuzuordnen. Diese Unternehmen beschäftigen 66 % aller Erwerbstätigen aus der Privatwirtschaft und generieren einen Anteil am Gesamtumsatz von 56,2 %.¹⁸ Auch in der BRD bildet der Mittelstand die zentrale Säule der Wirt- schaft. Insgesamt waren es im Jahr 1999 ca. 3,2 Millionen KMU’s und damit ei- ne Quote von 99,3 %. Die mehrwertsteuerpflichtigen Umsätze gehen zu 44,8 % auf den Mittelstand zurück, der im Übrigen fast 70 % der Arbeitnehmer in Deutschland beschäftigt.¹⁹ Die Zahlen der Europäischen Union sind mit de- nen der Bundesrepublik Deutschland annähernd identisch. Dies ist darauf zu- rückzuführen, dass die BRD den größten wirtschaftlichen Partner der Union darstellt.

Neben der quantitativen Beschreibungsform, weist der Mittelstand bei qualitati- ver Gegenüberstellung interessante Unterschiede zu Großbetrieben auf. In Abbildung 4 erfolgt die vergleichende Betrachtung anhand des Kriteriums „Un- ternehmensführung“ für „Klein- und Mittelbetriebe“ und „Großbetriebe“, aus der bereits große Differenzen beider Betriebstypen sichtbar werden. Diese leicht modifizierte Tabelle nach PFOHL beleuchtet nur eines von zahlreichen Analy- sekriterien²⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Charakterisierung der Betriebstypen

Es ist feststellbar, dass Klein- und Mittelbetriebe nicht nur zahlenmäßig²¹ große Unterschiede zu Großbetrieben aufweisen, sondern auch von ihren Wesenszü- gen völlig andere Typen repräsentieren. Demzufolge sind auch Vorgehen und Auftreten im Wettbewerbsmarkt different. Treffen KMU’s in diversen Marktsek- toren auf überdimensionale Kontrahenten in Form von Großbetrieben, lässt dies das Bild von „David gegen Goliath“ berechtigt erscheinen. So gilt David als klei- ner, intelligenter und flinker Jüngling, Goliath im Gegenzug als großer, kraft- strotzender, gut bewaffneter und schwerfälliger Krieger. Unabhängig davon, wie dieser Kampf beider endet, ist die geringere Stärke des Mittelstands grundsätz- lich mit Risiken behaftet. Die Kräfteminorität wirkt sich bei Angriffen durch Großunternehmen besonders in wirtschaftlichen Krisenzeiten negativ für den Mittelstand aus. Üppige Finanzmittel sind oftmals nur eine von vielen „Waffen“, die dem Mittelstand zum Überleben fehlen.

1.4 Krise besonders beim Mittelstand

Von internationalen und nationalen Wirtschaftskrisen sind nicht nur Großunternehmen betroffen. Besonders den Mittelstand kosten solche rezessiven Wirtschaftsphasen Substanz. Im Jahr 2002 hat sich die Ertragslage der Unternehmen weiter verschlechtert. Die Mehrheit der Mittelständler kämpft mit rückläufigen Erträgen²², was bei einer geringen Eigenkapitalquote²³ kurz- bis mittelfristig die Unternehmensexistenz gefährdet. Von n der Banken kann der Mittelstand derzeit auf keine Unterstützung hoffen: dort werden Kreditportefeuilles bereinigt, Kreditengagements bei risikobehafteten Branchen zurückgefahren und nicht selten Kredite kurzfristig fällig gestellt.²⁴

Nach Zahlen der EU, sind in Europa 99,8 % der dort ansässigen Unternehmen dem Bereich der KMU’s zuzuordnen.²⁵ In Deutschland beträgt der Anteil eben- falls mehr als 99 %.²⁶ Zieht man die Zahl der Unternehmensinsolvenzen 2002 (siehe Kapitel 1.1) heran, so kann davon ausgegangen werden, dass von den 37.700 Unternehmen etwa der gleiche Anteil (99 %) auf den Bereich KMU entfällt. Folglich stehen mindestens 99 % der klein- und mittelständischen Betriebe in Deutschland für die Anzahl von 37.700 Unternehmensinsolvenzen und lediglich ein Prozent entfällt auf Großunternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Arbeitsplatzverluste durch Unternehmensinsolvenzen (Quelle: Creditreform)

Eine weitere Betrachtungsweise stützt diese Annahme. In der Abbildung 5 sind die jährlichen Arbeitsplatzverluste der Anzahl der Unternehmensinsolvenzen gegenübergestellt. Dadurch lässt sich die durchschnittliche Zahl der Arbeits- platzverluste pro Unternehmensinsolvenz ermitteln. Im Jahr 2002 haben 37.700 Unternehmen in Deutschland Insolvenz angemeldet und dadurch 590.000 Ar- beitplätze abgebaut. Somit entstanden 2002 durchschnittlich bei jedem Unter- nehmen 15,6 Arbeitsplatzverluste. Unterstellt man, dass hinter jedem Arbeits- platz nur 1 Mitarbeiter²⁷ steht, kann mit Hilfe der Unternehmensgrößen- Abgrenzungstabelle (siehe Abbildung 2) das Insolvenzunternehmen dem Be- reich der KMU zugeordnet werden. Demzufolge sind besonders die KMU’s von der bedrohlichen Wirtschaftskrise betroffen und repräsentieren die größte Gruppe in der Insolvenzstatistik.

Die derzeitige Konjunktursituation ist geprägt von einer Kaufzurückhaltung der Kunden. Größere Anschaffungen, wie der Kauf von Wohnungseinrichtung, Au- to, Motorrad, etc. werden nicht getätigt oder aktuell niedriger priorisiert und in die Zukunft verschoben. Bei kleineren Käufen (Nahrungsmittel, Bekleidung, etc.) greift der Kunde auf das billigere Produkt zurück und versucht die Ausga- ben möglichst gering zu halten.²⁸ Der Einzelhandel und große Warenhäuser lei- den besonders unter dieser Situation. Manche sprechen gar von einem „Käu- ferstreik“.²⁹ Von dieser Entwicklung sind nicht nur endkundenseitige Betriebe betroffen. Eine intensive Verflechtung der Zulieferstruktur innerhalb der Wert- kette leitet das Absatzproblem auf Endkunden zur jeweiligen Vorstufe wei- ter, was zur Folge hat, dass der schrumpfende Erlös am Ende der Wertkette zu einem Problem wird, welches in Richtung Rohstoff wandert. Solange die Zwischenstufen der Wertkette das Problem von sinkenden Umsätzen und Mar- gen an ihre Vorstufe partiell weitergeben können, trifft es die einzelne Stufe nicht mit voller Härte. Jede einzelne Wertkettenstufe hätte einen Teil des Erlös- rückgangs zu tragen. In der Vergangenheit haben sich jedoch Großunterneh- men darauf fokussiert, die lukrativsten Wertschöpfungsstufen einzunehmen und sich von uninteressanten, risikobehafteten Stufen zu distanzieren.³⁰ In diese Lücke sind viele Mittelständler gesprungen, was in der derzeitigen konjunkturel- len Schwächephase zu einem verstärkten Erfolgsdruck führt. Der Mittelständler wird in dieser Lücke von weitaus stärkeren und größeren Unternehmen in die Zange genommen. Auf der Einkaufs ist nur mit marginalen Preisnachläs- sen zu rechnen, auf der Verkaufs werden jedoch Preisnachlässe in hohem Umfang gefordert. Es bleibt dem Mittelsstandsunternehmen oftmals kein ande- rer Ausweg, als die eigene Kostenstruktur rigoros anzupassen.

Zahlreiche Möglichkeiten zur Kostensenkung stehen dem Unternehmer zur Ver- fügung. So werden in der Praxis oft Maßnahmen wie Personalreduktion, Erhö- hung des Automatisierungsgrads, Betriebsverlagerungen ins Ausland und in- tensive Preisverhandlungen mit den Lieferanten zur Erreichung einer Kosten- senkung vollzogen. Neben den üblichen Maßnahmen stehen der Geschäftslei- tung weitere Möglichkeiten zur Auswahl, um den Kostenblock zu reduzieren und damit eine gesunde Basis zu schaffen, die zur nachhaltigen „Wiederbele- bung“ des Geschäfts beiträgt.

Umso mehr ist es erforderlich, dass der Mittelstand alle Anstrengungen unternimmt, das operative Geschäft zu durchleuchten, Schwachstellen zu identifizieren und beseitigen und letztendlich das Geschäft zu vitalisieren. Nur so ist es möglich, das Unternehmen auf die veränderte Unternehmensumwelt (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Innovationen, etc.) neu auszurichten und nachhaltig für den Unternehmensbestand zu sorgen.

2 Projekthintergrund und Unternehmensdarstellung

Das Thema zu dieser Arbeit ergab sich aus einem Unternehmensberatungspro- jekt mit dem Titel „Analyse der Geschäfts- und Kostenstrukturen mit Ableitung von Maßnahmen zur Kostenreduktion und Geschäftsvitalisierung“ im Jahr 2002. Schon nach den ersten Gesprächen mit der Geschäftsleitung und leitenden An- gestellten und anschließender Voruntersuchung zur gemeinsamen Festlegung des Projektumfangs und der -vorgehensweise traten die Probleme des Unter- nehmens zu Tage. Es hat in den letzten Jahren einen unübersichtlichen, gro- ßen Kostenblock aufgebaut, der im weiteren Geschäftsverlauf immer stärker zum Problem wurde. Als mittelständischer Produktionsbetrieb musste das Un- ternehmen gegen weitaus größere Wettbewerber in einem umkämpften, dyna- mischen Markt bestehen und dem stetigen Preisverfall auf Kunden stand- halten. Hierauf begründet sich der Handlungsdruck für das Unternehmen, um der lebensbedrohlichen Lage zu entkommen. Zur Unterstützung bei dieser schwierigen Mission kooperierte das Unternehmen mit KUBE e. V.³¹, bei der der Verfasser dieser Arbeit im Projektteam tätig war. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit ist das betreute Unternehmen aus Gründen der Anonymität, Mandanten- loyalität und unter Berücksichtigung gemeinsamer Interessen mit der Firmie- rung „Komplex GmbH“ dargestellt und beschrieben. An einigen Stellen wurden Zahlenwerte modifiziert, um etwaige Rückschlüsse auf das Unternehmen zu verhindern. Jedoch geschah das unter Berücksichtigung der Basisaussagekraft, so dass die dargestellten Zahlen und Grafiken die tatsächliche Situation annä- hernd widerspiegeln. Aus diesem Grund können die dargelegten Inhalte, Argu- mentationen und Anwendung der eingesetzten multifunktionalen Instrumente für viele andere Mittelstandsunternehmen³² nützlich sein und ihren Beitrag zur Kostensenkung durch Komplexitätsreduktion und anschließende Revitalisierung leisten.

An dieser Stelle sei das Unternehmen näher vorgestellt:

Die Komplex GmbH ist als mittelständisches Unternehmen in Deutschland mit der Herstellung von Komponenten als Zulieferer tätig. Zahlreiche in der Wert- kette (vgl. Abbildung 6) nachgelagerte Kunden benötigen diese Produktkompo- nenten zur Fertigung des Endprodukts. Auf Kunden der Komplex GmbH finden sich nationale und internationale Kunden, die unterschiedliche Unter- nehmensgrößen repräsentieren. So zählen Kleinunternehmen³³ bis hin zu Gro- ßunternehmen³⁴ zum Kundenkreis. Obwohl das Unternehmen weltweite Kun- denbeziehungen pflegt, befinden sich sämtliche Unternehmensfunktionen an einem Standort vereint. Von der Verwaltung bis zur Produktion ist alles in Deutschland angesiedelt.

Komplex GmbH

-Umsatz: ca. 12 Mio. EUR
- Ca. 100 Mitarbeiter
-Ca. 300 Kunden (international)
-Unternehmensbestand seit über 50 Jahren

Die Kapazitätsauslastung (Maschinen, Personal) der Komplex GmbH am Beginn des Projekts lag bei ca. 105 %. Vom Produktionsleiter kam die Äußerung, dass man schon „…auf Anschlag“ produziere. Von verschiedenen n kam bereits der Ruf nach Kapazitätserweiterung.

Das Kundenportefeuille der Komplex GmbH ist nach Kundenbranchen segmentiert und verschiedenen Branchen zugeordnet. Das ist durchaus sinnvoll, da einzelne Kundengruppen, auf Grund ihres differenten Nachfrageverhaltens, damit in sich homogen sind.

Produktsegmente:

Kundengruppe (KG) 1:

Meist Großkunden, denen der Preis sehr wichtig ist. Große Bestellvolumina sind üblich. Die Produktvielfalt ist mittelstark ausgeprägt, aber überschaubar.

Kundengruppe (KG) 2:

Mittlere und große Kunden einer bestimmten Branche, die Wert auf Produktinnovation und -individualität in Form von Produktvarianten legen. Der Preis gilt eher als sekundäres Kriterium. Eine hohe Servicebereitschaft ist ihnen wichtig.

Kundengruppe (KG) 3:

Kleinkunden einer bestimmten Branche; kleine Auftragsmengen und hohe Produktvielfalt sind für sie bezeichnend.

Kundengruppe (KG) 4:

Sonstige Kunden (klein- bis mittelgroß) unterschiedlichster Branchen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Wertkette Komplex GmbH³⁵

Der Blick auf die Wertkette³⁶ (Abbildung 6) zeigt, dass die Komplex GmbH im mittleren Sektor der Kette angesiedelt ist. Die vorgelagerte Stufe (Rohstoff ) decken mehrere Lieferanten (L) ab. Unter ihnen nimmt der Hauptlieferant eine marktbeherrschende Stellung in Europa ein. Dadurch ist dem Preis wenig Ges- taltungsspielraum nach unten geboten. Letzte Preisverhandlungen schlugen fehl und führten zum Preisanstieg. Auf den nachgelagerten Stufen (Kundensei- te) wird der Preisdruck von Händler (H) weitergegeben. Das bekommt die Komplex GmbH am härtesten durch ihre Großkunden (Produzenten) zu spüren, die selbst im Wettbewerb mit Konkurrenten und Händlerkunden (Großhändler, Warenhausketten und Einzelhändler) stehen. Es wird versucht, den Preisdruck an die Komplex GmbH weiterzugeben.

Dadurch befindet sich das Unternehmen in der Preis- bzw. Kostenknautschzo- ne, bei der der Preisdruck von hinten (Lieferanten) und vorne (Kunden) wirkt.

3 Komplexitätsreduktion und Revitalisierung

Aus der oben dargestellten Situation ergibt sich, dass es für die Komplex GmbH dringend notwendig ist, die eigene Kostenbasis abzusenken. Neben zahlrei- chen Möglichkeiten zur Kostensenkung, fokussiert sich der Autor auf die Kom- plexitätsreduktion, da hier ein Kostensenkungspotenzial besteht, das von den meisten Unternehmen nicht genutzt wird. Diese Möglichkeit zur Kostensenkung unterscheidet sich grundsätzlich von den üblichen und derzeit häufig praktizier- ten Maßnahmen, die in den meisten Fällen auf eine Personalfreisetzung hi- nauslaufen. Mit der Komplexitätsreduktion erreicht das Unternehmen nicht nur eine Kostenersparnis, sondern bewirkt eine umfassende Systemverschlankung. Dadurch kehrt das Unternehmen auf eine gesunde Geschäftsbasis zurück. Im Kostenbereich sind Absenkungen von 15 bis 20 % möglich. Nach Erfahrungen von ROMMEL sind mind. 15 % der Gesamtkosten durch die Komplexität im Produktsortiment induziert.³⁷ Der größte Teil der Kostensenkung findet im Ge- meinkostenbereich statt, da besonders dort die Administrationstätigkeit im Rahmen der Komplexitätsreduktion zu verringern ist.

Nach erfolgreicher Komplexitätsreduktion stehen dem Unternehmen grundsätzlich zwei Varianten zur Auswahl:

- Abbau der frei gewordenen Ressourcen
- Neueinbringung der freien Ressourcen und Revitalisierung

Die zweite Variante wirkt auf der Ebene der Geschäftsvitalisierung. Die neu ge- schaffene Geschäftsbasis soll durch eine intelligente Allokation der frei gewor- denen Ressourcen (Personal, Maschinenkapazitäten, etc.) effizienter versorgt werden. Somit bringen die Ressourcen einen höheren Nutzen- und Erfolgsbei- trag für das Unternehmen und legen die Basis für ein zukünftig gesundes Wachstum.

Dadurch ist es möglich, auf zukünftige Marktentwicklungen besser einzugehen und die damit verbundenen Chancen intensiver zu nutzen. Von zentraler Be- deutung hierfür ist die kundenorientierte Neuausrichtung des Unternehmens, denn nur so können die Ressourcen zielgerichtet im Unternehmen installiert werden.

Um die beiden n, Unternehmen und Kundenerfordernisse, systemisch miteinander zu verknüpfen und daraus detaillierte Hinweise zur Revitalisierung zu erhalten, setzt der Autor das Instrument „Success Resource Deployment“ (SRD) ein. Ab Kapitel 9.2 wird das Instrument näher vorgestellt.

Die generelle Strategie, die hinter dieser Arbeit steckt, richtet sich auf ein Vorgehen in zwei Phasen:

- Die Komplexitätsreduktion im Unternehmen und Identifikation von unzu- reichend, ineffizient genutzten Ressourcen.
- Geschäftsmodifikation durch Maßnahmen auf strategischer bis operati- ver Ebene und effiziente Nutzung der Ressourcen zum Zwecke der Revi- talisierung.

4 Komplexität

Jedes Unternehmen ist in unterschiedlicher Form und Intensität von Komplexität betroffen. Durch die Teilnahme am Wirtschaftsverkehr wirken auf das Unternehmensgebilde zahlreiche Umweltfaktoren ein. Es gilt nun, diese von außen einwirkenden Kräfte möglichst vorteilhaft einzusetzen bzw. deren negative Auswirkungen gering zu halten.

4.1 Komplexität aus makroökonomischer Umweltsicht

SCHNEIDER zeigt in seiner Abbildung 7 zur makroökonomischen Umweltana- lyse die Stellung der Unternehmung in der (globalen) Umwelt und skizziert hier Umweltfaktoren, die wie Satelliten um das Unternehmen positioniert sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Unternehmung in der globalen Umwelt (Quelle: Schneider, D., 2000, S. 62)

Die größten Kräfte wirken von außen auf das Unternehmen ein. Veränderungen im Bereich des Rechtssystems in Form von neuen Gesetzen oder Vorschriften können von der Geschäftsführung nur bedingt beeinflusst bzw. verändert wer- den. In anderen Bereichen, wie z. B. dem der Technologie, kann ein proaktiver Gestaltungsprozess wirken und durch innovative Produkte und Fertigungsver- fahren zum Ausdruck kommen. Diese Kraft der Innovation wirkt vom Unterneh- mensgebilde zum Umweltfaktor Technologie und verändert diesen. Natürlich übt dies wieder Druck auf ein anderes Unternehmen aus, das diesen Entwick- lungssprung noch nicht praktiziert hat. Es wird klar, dass nicht alle Umweltfakto- ren nur auf das Unternehmen einwirken (Rechtssystem), sondern auch selbst beeinflussbar sind (Technologie) und bidirektional wirken. Grundsätzlich unter- scheidet man nicht nur die Beeinflussungsrichtung und -intensität; auch die zeitliche Dimension - bis die Kräfte wirken - ist von Bedeutung.

Diese Umweltparameter müssen ständig vom Unternehmen überwacht und mögliche negative Auswirkungen abgeschwächt werden. Im Gegenzug sollte man die positiven Entwicklungen schneller als der Wettbewerber nutzen. Die makroökonomische Sichtweise zeigt die vielen unterschiedlichen und dynami- schen Umweltfaktoren, mit denen das Unternehmen zu tun hat und in Summe durch deren Vielschichtigkeit und Intransparenz die Komplexität auf das Unter- nehmen wirkt.

4.2 Komplexität aus mikroökonomischer Umweltsicht

Neben der eben dargestellten globalen Umweltsicht ist die mikroökonomische Umweltbetrachtung ebenfalls notwendig. In diesem Bereich ist das 5-Forces- Modell³⁸ nach PORTER wohl das bekannteste Konzept und findet in der Litera- tur häufig Erwähnung. In diesem Modell führt PORTER fünf Wettbewerbskräfte an, die sich letztlich auf den Unternehmenserfolg mehr oder weniger intensiv auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: 5-Forces-Modell

(Quelle: Porter, M. E., 1984, S. 26)

Die Unternehmensleitung ist nicht nur damit beschäftigt aktuelle Wettbewerber im Markt zu beobachten, anzugreifen und sich ggf. zu verteidigen, sondern auch die Kräftewirkung von potenziellen Wettbewerbern, Abnehmern, Ersatz- produkte und Lieferanten in Griff zu bekommen. Fortwährend dynamisch wir- kende Kräfte aller Beteiligten zwingen zu einer flexiblen Unternehmenskonfigu- ration. Das Unternehmen muss sich laufend verändern und den Gegebenheiten anpassen.

- Ein bisheriger Lieferant glaubt, durch die Erweiterung der Wertkette ei- nen attraktiven Wertschöpfungsprozess zu integrieren.
- Der einstige B-Kunde für das Unternehmen wird über Nacht - durch eine überraschende Fusion - sehr viel größer und bringt nun seine viel stär- kere Verhandlungsposition ein.
- Neue Entwicklungen auf anderen Märkten bringen die Gefahr, eigene Produkte zu substituieren und lassen diese evtl. obsolet erscheinen.

Von der Komplexitätsreduktion zur Revitalisierung Alexander Riezler

Diese Beispiele signalisieren, welchen weitreichenden Folgen das Unterneh- men durch die Umweltkräfte ausgesetzt ist. Mit Planungsinstrumenten sind die- se Bewegungen oft nur ansatzweise erfassbar. Genauere Analysen sind oft- mals nicht möglich. Das Hauptproblem ist die Komplexität, welcher sich Unter- nehmen immer in der Realität - also im Markt - aussetzen müssen. Das Entwer- fen von Geschäftsszenarien bringt hier nur eine Annäherung an die Realität, kann aber die Komplexität des Geschäfts nicht 1:1 abbilden. Diese mathemati- schen Berechnungen basieren auf der Theorie und vereinfachen die Realität, lassen Faktoren außer Acht und/oder rechnen mit Konstanten.

Die Ausführungen zeigen, dass Unternehmen immer mit Komplexität im Markt oder Geschäft konfrontiert sind, da dies das Naturell des Wirtschaftssystems, sprich jeder Realität, ist. Es erlaubt Unternehmen, die sich mit der gegebenen Komplexität arrangiert haben, große Vorteile daraus zu ziehen und als Wettbe- werbsvorteil gegenüber Konkurrenten opportunistisch auszuspielen. Ganz lässt sich die Komplexität nie beseitigen. So kommt es letztendlich darauf an, wie das Unternehmen mit dem Thema Komplexität umgeht, ob Chancen oder Risi- ken überwiegen.

4.3 Allgemeine Definition von Komplexität

Der Begriff Komplexität findet interdisziplinär Verwendung. BRONNER schreibt von einer weitgefächerten Spannweite, die sich von den Wissensdisziplinen Biologie bis Soziologie erstreckt.³⁹ So ist eine sehr umfangreiche und teils spezifische Vorbelastung dieses Begriffs erklärbar. Im Rahmen der Betriebswirtschaft wird Komplexität oftmals im Zusammenhang mit Organisation, Kommunikation, Entscheidungstheorie, etc. erwähnt.

Komplexität kann als Vielschichtigkeit eines Objektes oder eines Zustandes verstanden werden.⁴⁰

MEFFERT subsumiert in Verbindung mit Komplexität folgende drei Faktoren:⁴¹

- Eigenkomplexität
Vielzahl unterschiedlicher Entscheidungsvariablen
- Relationenkomplexität
Vielzahl heterogener Beziehungen zwischen den Entscheidungsvariab- len
- Dynamische Komplexität
Veränderlichkeit der Entscheidungsvariablen und Beziehungen

Andere Definitionen arbeiten mit den Begriffen Element und Relation.⁴² BRONNER definiert die Komplexität als vielfältige Zusammensetzung eines Ganzen, wobei das Ausmaß der Komplexität von der Anzahl der Elemente und der Art und Anzahl der zwischen den Elementen möglichen Relationen abhängig ist.⁴³ Andere Begriffsbestimmungen ziehen die Dimension Zeit hinzu.

Abschließend definiert sich das Phänomen Komplexität, nach Auffassung des Verfassers, als ein mehrdimensionales Objekt, auf das eine Vielzahl verschie- denster Variablen einwirkt. Diese wiederum können ihre Art der Beeinflussung und Intensität auf das Objekt und ebenfalls andere Variablen permanent än- dern, was einen fortwährenden Veränderungsprozess auf den Gesamtzustand des Objekts zur Folge hat. Erweiterbar ist dieser Rahmen, wenn mehrere dieser Objekte als Sub-Objekte fungieren und so einen neuen, übergeordneten Sys- temraum generieren.

5 Komplexitätsentstehung

Die Thematik der Komplexität ist leichter verständlich, wenn vorab die Entste- hung von Komplexität im Unternehmen betrachtet wird. Im ersten Teil der Kom- plexitätsentstehung (Kapitel 5.1) findet sich eine allgemeine Darstellung. Ab Kapitel 5.3 stehen die Erläuterungen in Verbindung mit der Komplex GmbH und können konkret an verschiedenen Sachverhalten erklärt werden. Zum Ab- schluss wird der Teufelskreis aufgezeigt, verantwortlich für den oft „tödlichen“ Verlauf, den ein mit Komplexität infiziertes Unternehmen nimmt.

5.1 Komplexität im Allgemeinen

5.1.1 Komplexität im Unternehmen

Die Problematik der Komplexität im Unternehmen ist nicht neu, wird aber durch eine Wahrnehmungsverschiebung - meist durch eine Krise ausgelöst - stärker wahrgenommen. Die Unternehmensführung ist sich bis zu diesem Zeitpunkt oft nicht bewusst, welches Problem über Jahre oder gar Jahrzehnte aufgebaut bzw. nicht abgebaut wurde. Viele Manager sehen dieses Problem auch nicht in seiner ganzen Brisanz. Man spricht in diesem Zusammenhang von „Betriebs- blindheit“. Nach einer empirischen Studie von HOITSCH/LINGNAU konnte beo- bachtet werden, „…dass bei vielen Unternehmen das Bewusstsein der Mitar- beiter im Hinblick auf die Variantenvielfalt mit steigender Betriebsgröße, trotz steigenden Variantenreichtums, sinkt“.⁴⁴ Diese Situation kann für das Unter- nehmen einen erheblichen Wettbewerbsnachteil bedeuten und ggf. die Entwick- lung zur Unternehmenskrise einleiten. Nach Studien der Unternehmensbera- tung McKinsey lassen sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen anhand der Produktpalette⁴⁵ differenzieren. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich demnach durch eine überschaubare Produktpalette mit weniger Varianten- vielfalt aus. Wogegen weniger erfolgreiche Unternehmen ein sehr umfangrei- ches Produktsortiment für ihre Kunden vorhalten.⁴⁶ So werden z. B. Produkte in verschiedenen Funktionen und Abmessungen angeboten, die wiederum mit un- terschiedlichsten Farbmustern zu kombinieren sind. Dadurch wächst am Ende die Anzahl der maximal möglichen Produktvarianten exponentiell an. Auf der Kosten wirkt sich diese Entwicklung letztendlich negativ aus und reduziert den Unternehmenserfolg nachhaltig. In diesem Zusammenhang schreibt KLU- GE von „kostspieliger Üppigkeit, verursacht durch Sortimentsvielfalt“.⁴⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Vielfalt und Unternehmenserfolg (Quelle: Kluge, J., et al., 1994, S. 41)

Abbildung 9 ist zu entnehmen, dass im Bereich der Konsumelektro- nik/Kleinprodukte die Anzahl von 141 Varianten bereits einen Umsatz von 100 Mio. USD generieren. Um diesen Umsatz zu erreichen, benötigen dagegen weniger erfolgreiche Unternehmen aus dieser Branche 176 Varianten, was eine Differenz von ca. 20 % bedeutet. Bei anderen Branchen fällt dieser Unterschied sehr viel höher aus.

Die marktseitigen Anforderungen (Marktveränderungen, Kundenwünsche, etc.) lösen im Betrieb zahlreiche Interaktionen aus. Je nach Heterogenitätsgrad der Anforderung bedeutet das einen erhöhten Koordinations-, Verwaltungs- und Kommunikationsaufwand im Rahmen der betrieblichen Leistungserstellung.⁴⁸ Die Komplexität wird quasi von außen in das Unternehmen hineingepresst. Die- sem permanenten Druck muss das Unternehmensgebilde standhalten bzw. ihn dämpfen. Aus der Physik ist allgemein bekannt, dass Druck nicht mit Ge- gendruck beseitigt werden soll. Dies würde unweigerlich zu einer großen Kräf- teentladung führen und bedeutet ggf. ein Auseinanderbrechen des Objekts, hier: des Unternehmens. Am besten absorbiert man diesen Druck durch eine dynamische Pufferzone (vgl. Amplituden-Ökonomie - Kapitel 5.2). Das Unter- nehmen muss die Kraft, die von außen auf das Gebilde aufschlägt durch interne Anpassungsprozesse auffangen und kompensieren. Meist ist das Unternehmen gar nicht in der Lage, auf externe Marktveränderungen zügig zu reagieren. Be- steht das Unternehmen selbst aus einer komplexen Struktur, d. h. das Geschäft wird mit einem sehr hohen Interaktionsaufwand betrieben, führt dies insgesamt zu einer Erhöhung der Gesamtkomplexität. Das Unternehmen ist nicht mehr bewegungsfähig.

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¹ Verband der Vereine Creditreform e. V. (Creditreform)

² http://www.ftd.de/pw/de/1014399214911.html (Zugriff: 16.06.2003)

³ Creditreform, Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), IfM Bonn, DIHK

⁴ Statement von Dr. Martin Wansleben, Hauptgeschäftsführer des Deutschen Industrie- und Handelskammertages, anlässlich der Pressekonferenz zur Konjunkturumfrage Frühjahr 2003 am 18. Februar 2003

⁵ Vgl. o. V., Mittelstand in schlechter Verfassung, in: Handelsblatt v. 17.04.2003

⁶ Vgl. o. V., Pleitewelle erreicht neue Rekordmarke, in: Handelsblatt v. 27.06.2003, S. 12

⁷ §267 (2) HGB

⁸ Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB), im Rahmen der Mittelstandsempfehlung des § 38 Abs. 2 Nr. 1 GWB in Verbindung mit § 5 b GWB

⁹ Vgl. Pfohl, H.-C., 1997, S. 13

¹⁰ Vgl. Pfohl, H.-C., 1997, S. 19-22, ebenso Stanworth, M. J. K.; Curran, J., 1976, S. 95-110, sowie Pleitner, H. J., 1986, o. S.

¹¹ Gantzel, K. J., 1962, S. 280

¹² Pfohl, H.-C., 1997, S. 19-22

¹³ Vgl. Mugler, J., 1995, S. 23 (zit. nach Wossidlo, P. R., 1993, Sp. 2888-2898)

¹⁴ Institut für Mittelstandsforschung in Bonn, OBSERVA Studiengemeinschaft - Schweizerisches Institut für gewerbliche Wirtschaft an der Universität St. Gallen (IGW-HSG) und Eco’Diagnostic aus Genf

¹⁵ Vgl. Mugler, J., 1995, S. 17

¹⁶ Richtlinie 94/8/EG vom 21.03.1994 i. V. m. Richtlinie 78/660/EWG, ebenso die Empfehlung vom 03. April 1996

¹⁷ § 140 ff. AO, § 238 ff. HGB

¹⁸ Vgl. Europäische Kommission, 1998 Vgl.http://europa.eu.int/comm/enterprise/entrepreneurship/promoting_entrepreneurship/doc/c/om_1997_610_de.pdf " (Zugriff: 16.06.2003)

¹⁹ Vgl. Hauser, H.-E., 2000, S. 9

²⁰ Organisation, Beschaffung, Produktion, Absatz, Entsorgung, Forschung und Entwicklung, Finanzierung, Personal, Logistik

²¹ Bilanzsumme, Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter, etc.

²² Vgl. Mittelstandsmonitor 2003,"http://monitor.mittelstand.info/">http://monitor.mittelstand.info/(Zugriff: 16.06.2003)

²³ weniger als 10 %

²⁴ HypoVereinsbank, Deutsche Bank, Dresdner Bank, etc.

²⁵ Vgl. http://europa.eu.int/comm/enterprise/library/enterprise-/europe/issue2/pdf/2_012001_de.pdf ">(Zugriff: 19.08.2003)

²⁶ Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn beträgt der Anteil mittelständi- scher Betriebe am gesamten Unternehmensbestand der Bundesrepublik 99,6 Prozent (1998). "http://www.ifm-bonn.de/presse/kmu.pdf/"(Zugriff: 19.08.2003)

²⁷ Keine Berücksichtigung von Teilzeitkräften, die sich einen Arbeitsplatz teilen

²⁸ Aldi konnte 2002 ein zweistelliges Umsatzwachstum verzeichnen. Vgl. Brandes, D., 2003, S. 18

²⁹ "http://www.ftd.de/pw/in/1053090415614.html?nv=se/" (Zugriff: 16.06.2003) ebenso "http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/artikel/741/12729/ (Zugriff: 16.06.2003)

³⁰ Vgl. Hus, C., Die Hand am Puls der Kunden, in: Handelsblatt v. 18.07.2003

³¹ Kompetenzzentrum für Unternehmensentwicklung und -beratung e. V., http://www.kube-ev.de/"

³² Zur Mittelstandsabgrenzung siehe Kapitel 1.2

³³ Vgl. Abbildung 2

³⁴ ebenda

³⁵ L=Lieferant, P=Produzent, Weiterverarbeiter, H=Handel, EK=Endkunde

³⁶ Supply Chain

³⁷ Vgl. Rommel, G., et al., 1993, S. 23 f.

³⁸ Vgl. Porter, M. E., 1984, S.

³⁹ Vgl. Bronner, R., 1992, Spalte 1121

⁴⁰ Vgl. Adam, D.; Rollberg, R., 1996, S. 667-670

⁴¹ Vgl. Meffert, H., 1998, S. 954

⁴² Vgl. Luhmann, N., 1980, Spalte 1064, ebenso Bronner, R., 1992, Spalte 1121

⁴³ Vgl. Bronner, R., 1992, Spalte 1121

⁴⁴ Homburg, C.; Daum, D., 1997, S. 149 (zit. nach Hoitsch, H.; Lingnau, V., 1995, S. 481-491)

⁴⁵ neben weiteren Kriterien

⁴⁶ Vgl. Kluge, J., et al., 1994, S. 40-62

⁴⁷ Kluge, J., et al., 1994, S. 42

⁴⁸ Vgl. Wildemann, H., 1999, S. 31-42