Integration neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Gliederung

1. Einleitung

2. Grundlagen
2.1. Begriffsabgrenzung
2.1.1. Sozialisation
2.1.2. Enkulturation
2.1.3. Unternehmenskultur
2.1.4. Eingliederung
2.1.5. Integration als zentrale Phase im Eingliederungsprozess
2.1.6. Soziale Rolle
2.1.7. Neuer Mitarbeiter
2.2. Gründe für integrativ wirkende Maßnahmen
2.3. Problemfelder

3.1. Sozialisation im Unternehmen
3.1.1. Modelle zur Einführung neuer Mitarbeiter
3.1.1.1. (Aus-)Tauschmodell
3.1.1.2. Sozialisationsmodell
3.1.1.3. Anpassungsmodell
3.1.1.4. Fusionsmodell
3.1.1.5. Erweitertes Sozialisationsmodell
3.1.2. Die Phasen des Eingliederungsprozesses
3.1.2.1. Antizipatorische Sozialisation
3.1.2.2. Auswahlgespräch
3.1.2.3. Konfrontation
3.1.2.4. Einarbeitung
3.1.2.5. Integration
3.1.3. Erweitertes Phasenmodell der personalen Sozialisation
3.1.3.1. Vorstufe
3.1.3.2. Einführungsphase
3.1.3.3. Phase der Vollmitgliedschaft
3.1.3.4. Phase der Entfremdung
3.1.3.5. Ausscheiden
3.2. Typische Rollenkonflikte im Einführungsprozess
3.2.1. Quantitative Rollenüberlastung
3.2.2. Professionskonflikt
3.2.3. Rollenambiguität
3.2.4. Konflikte mit der Tätigkeitsdefinition
3.2.5. Feedback-Defizite
3.2.6. Führungsdefizite
3.3. Planung von Einführungsprogrammen
3.3.1. Zeitlicher Rahmen der Betreuung
3.3.1.1. Betreuung vor Arbeitsantritt (Pre-Start-Phase)
3.3.1.2. Betreuung bei Arbeitsbeginn
3.3.1.3. Betreuung beim Ausscheiden neuer Mitarbeiter
3.3.2. Art und Umfang der Betreuung
3.3.3. Gestaltung von Einführungsprogrammen
3.3.3.1. Ausgewählte grundlegende Strategien
3.3.3.1.1. „Ins kalte Wasser werfen“
3.3.3.1.2. „Grenzen aufzeigen“
3.3.3.1.3. „Schon-Strategie“
3.3.3.1.4. „on the job“
3.3.3.1.5. „off the job“
3.3.3.1.6. Traineeprogramme
3.3.3.2 Ausgewählte Einzelmaßnahmen
3.3.3.2.1. Einführungsschriften
3.3.3.2.2. Stellenbeschreibungen
3.3.3.2.3. Checklisten
3.3.3.2.4. Initiationsrituale
3.3.3.2.5. Orientierungsveranstaltungen
3.3.3.2.6. Einführungsseminare
3.3.3.2.7. Patenkonzepte
3.3.3.2.8. Mentorenkonzept
3.4. Innere Bindung

Anhang A

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aspekte des Sozialisationsprozesses

Abbildung 2: Kulturebenenmodell von Schein

Abbildung 3: Das Kulturzwiebel-Modell

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Dauer der Einführungsphase

Abbildung 5: Darstellung des (Aus-)Tauschmodells

Abbildung 6: Darstellung des Sozialisationsmodells

Abbildung 7: Darstellung des Anpassungsmodells

Abbildung 8: Darstellung des Fusionsmodells

Abbildung 9: Darstellung des erweiterten Sozialisationsmodells

Abbildung 10: Konflikte im Auswahlgespräch

Abbildung 11: Erweitertes Phasenmodell personaler Sozialisation

Abbildung 12: Darstellung des Verlaufes personaler Sozialisation

Abbildung 13: Darstellung der Form von Betreuungsmaßnahmen

Abbildung 14: Einflussfaktoren auf die Stärke der anfänglichen Bindung

Abbildung 15: Einflüsse auf die Innere Bindung

1. Einleitung

Der schnelle technische Fortschritt in den Industrie- und Schwellenländern führt zu einem fortwährenden Wandel der Arbeitswelt. Die Änderungen der Arbeitsinhalte, Prozessabläufe und Arbeitsbedingungen erfordern eine ständige Anpassung an die Gegebenheiten. Unternehmen suchen deshalb nach hoch qualifizierten, motivierten und flexiblen Mitarbeitern^[1], die immer schwerer zu finden sind. Trotz der hohen Arbeitslosenzahl von derzeit knapp unter vier Millionen^[2] Menschen in Deutschland klagen Personalfachleute über einen Mangel an qualifizierten Fachkräften. Dieser Trend scheint sich auch in den nächsten Jahren fortzusetzen.

In der heutigen Zeit sind Arbeitnehmer stärker als in der Vergangenheit im Verlauf ihres Erwerbslebens nicht mehr nur bei einem Unternehmen beschäftigt, sondern wechseln mehrmals den Arbeitsplatz. Im Verlauf ihres Berufslebens werden Arbeitnehmer häufig die „neuen Mitarbeiter“ in einem Unternehmen sein. Die ersten Monate der Eingewöhnung und Eingliederung neuer Mitarbeiter werden jedoch von vielen Unternehmen wenig beachtet. Unternehmen bemühen sich mit erheblichem finanziellen und personellen Aufwand um geeignetes Personal. Die Auswahl neuer Mitarbeiter wird in Unternehmen in der Regel sehr sorgfältig durchgeführt und gilt als zentrale Entscheidung eines Unternehmens. Es erstaunt, dass der Einführung neuer Mitarbeiter hingegen weniger Beachtung geschenkt wird und wenig geplante Maßnahmen ergriffen werden, die den Einführungsprozess erfolgreich gestalten. Dabei lassen sich Unternehmen die Chance entgehen, mit einer gezielten und qualifizierten Einführungsstrategie die neuen Mitarbeiter schnell und reibungsarm am Arbeitsplatz, in das Arbeitsumfeld und in das Unternehmen einzuführen und an das Unternehmen zu binden.

Diese Arbeit soll dabei helfen, dieser Problematik zu begegnen. Es sollen Antworten auf die Fragen:

1. Wie verläuft der Einführungsprozess neuer Mitarbeiter?
2. Welche Probleme treten während der Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen auf?
3. Wie können Unternehmen den Problemen der Einführung neuer Mitarbeiter begegnen?“ gefunden werden.

Den Unternehmen soll die Wichtigkeit der aktiven Einführung neuer Mitarbeiter näher gebracht werden, sie sollen diese sich dem Thema stärker widmen. Dazu werden den Unternehmen Methoden aufgezeigt, wie diese das Aufmerksamkeitsdefizit verringern können.

Diese Arbeit ist in zwei Teile gegliedert: Grundlagen und theoretische Betrachtung. Im zweiten Kapitel „Grundlagen“ werden die verschiedenen Grundbegriffe dieses Themas definiert, aber auch die Gründe für integrativ wirkende Maßnahmen und die Problemfelder ausgeführt.

Im Anschluss daran (Kapitel 3) wird die Sozialisation im Unternehmen anhand verschiedener Modelle beschrieben. Außerdem werden die beim Eintritt neuer Mitarbeiter typischen Rollenkonflikte aufgeführt. Anschließend widmet sich dieser Teil der Planung von Einführungsprogrammen, dem zeitlichen Rahmen der Betreuung und der Gestaltung solcher Programme mit ausgewählten Strategien und Einzelmaßnahmen. Schließlich wird der Begriff der „inneren Bindung“ im Kontext der Einführung neuer Mitarbeiter beleuchtet. Das Kapitel endet mit einer Zusammenfassung.

Am Ende dieser Arbeit folgen eine Zusammenfassung und ein Fazit.

2. Grundlagen

Um sich dem Thema der Integration neuer Mitarbeiter zu nähern, werden in diesem Abschnitt wichtige Begriffe voneinander abgegrenzt und definiert. Danach werden die möglichen Gründe für integrativ wirkende Maßnahmen und schließlich die Problemfelder aufgeführt.

2.1. Begriffsabgrenzung

2.1.1. Sozialisation

Die Einführung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen wird als Sozialisationsproblem betrachtet. In der Sozialwissenschaft gibt es viele Definitionen von „Sozialisation“.^[3] In dieser Arbeit soll dieser Begriff wie folgt definiert werden:

Mit Sozialisation wird der Prozess der Einführung eines Individuums in die Gesellschaft (eines Unternehmens) bezeichnet. Dabei werden die gesellschaftscharakteristischen Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Ausdrucksmuster durch das Individuum übernommen. Dieser Prozess umfasst nicht nur die geplante Anpassung wie die Erziehung beziehungsweise die Maßnahmen eines Einführungsprogrammes, sondern auch ungeplante soziale Anpassungsprozesse (Kapitel 2.1.2.) und die Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten.^[4] Der Einzelne lernt in diesem Prozess, welches Verhalten erfolgreich ist und welches nicht. Die Normen und Werte einer Gesellschaft (Kapitel 2.1.3.) können vom Individuum internalisiert werden, es behält seine Individualität und prägt als aktives Mitglied die Gesellschaft.

In der Abbildung 1 wird dargestellt, dass die Sozialisation in verschiedenen Aspekten der Persönlichkeit wirkt (Dimensionen), und der Sozialisand durch verschiedene Instanzen beeinflusst wird. Bestimmt wird dieser Prozess von der jeweiligen Kultur, vom Geschlecht und der gesellschaftlichen Schicht. Der Sozialisationsprozess kann in die drei Phasen der Sozialisation unterteilt werden: der primären (Interaktion Eltern – Kind), sekundären (Prägung außerhalb der Familie) und tertiären (im Erwachsenenalter) Sozialisation.

Abbildung 1: Aspekte des Sozialisationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Elbe, M. (1997:21)

Der Sozialisationsbegriff kann wie nachfolgend beschrieben in den betrieblichen Zusammenhang gebracht werden:

Betrachtet man ein Unternehmen als ein nach außen offenes System, das in seine Umwelt eingebunden ist, dann interagiert es in diesem Rahmen und bringt eine Transformationsleistung. Es ist somit ein Subsystem der übergeordneten gesellschaftlichen Systeme. Die Menschen und Dinge im Unternehmen können als ein Subsystem des Unternehmens betrachtet werden. Die „ betriebliche Sozialisation “ bezeichnet die Anpassungsprozesse der Kulturen im professionell-organisatorischen Bereich und der Begriff umfasst eine Makro- und eine Mikroperspektive. Als Makroperspektive ist die „organisationale Sozialisation“ zu verstehen, mit der die Anpassung der Organisation an das Umfeld (gesellschaftliche Kultur, Branchenkultur, etc.) gemeint ist. Dies hat Einfluss auf die Unternehmenskultur. Die Mikroperspektive stellt die „personale Sozialisation“ dar, also die gegenseitigen Anpassungsprozesse von Menschen in Verbindung mit der Organisation und der Unternehmenskultur.^[5] In dieser Arbeit soll die Mikroperspektive betrachtet werden, auf die „organisationale Sozialisation“ wird nicht weiter eingegangen.

2.1.2. Enkulturation

Der Prozess der Einführung umfasst wie bereits angesprochen nicht nur die geplante Anpassung, sondern auch ungeplante soziale Anpassungsprozesse. Diese Art der Anpassung beschreibt der Begriff der Enkulturation. Dieser umfasst den Teil des Sozialisationsprozesses, in dem Inhalte, Symbole, Maßstäbe und Einstellungen, die zu einer bestimmten Kultur gehören, natürlich und unmerklich verinnerlicht werden. Diejenigen, die bereits Träger der Kultur sind, helfen in diesem Prozess den neuen Mitarbeitern, die Elemente der Unternehmenskultur zu erlernen. Sie kontrollieren aber auch, ob der Eingliederungsprozess erfolgreich ist. Indem von einer Toleranzgrenze abweichendes Verhalten sanktioniert wird. Die schärfste Sanktion ist der Ausschluss aus der Gesellschaft.^[6]

2.1.3. Unternehmenskultur

Wie bereits beschrieben, werden bei der Eingliederung in eine Gesellschaft die gesellschaftscharakteristischen Wahrnehmungs-, Verhaltens- und Ausdrucksmuster durch das Individuum übernommen. Dieser Prozess findet auch bei dem Eintritt neuer Mitarbeiter (Individuum) in ein Unternehmen (Gesellschaft) statt. Diese Muster werden im organisatorischen Umfeld unter dem Begriff der „Unternehmenskultur“ zusammengefasst, der im Folgenden erklärt wird.

Unternehmenskultur (corporate culture) ist ein Begriff, der in der Praxis und in der Literatur nicht einheitlich verstanden wird.^[7] Übereinstimmungen bestehen darin, dass die Unternehmenskultur alle die für ein Unternehmen typischen Wertvorstellungen, Grundsätze, Normen und Denkweisen bezeichnet, die das Verhalten der Mitarbeiter auf allen Ebenen der betrieblichen Hierarchie prägen. Demzufolge hat jedes Unternehmen seine charakteristische Kultur, die es von anderen Unternehmen unterscheidbar macht. Ihren konkreten Ausdruck kann die Unternehmenskultur im Betriebsklima, in Führungsgrundsätzen und -stilen, in der Motivation der Mitarbeiter, dem Auftritt des Unternehmens in der Öffentlichkeit u. ä. finden.^[8]

Das Kulturebenenmodell von Schein (Abbildung 2) ist eines der vielen Modelle zur Beschreibung der Unternehmenskultur. Es beschreibt diese in drei Ebenen von Kulturphänomenen und erklärt damit das Entstehen der Organisationskultur als Zusammenspiel der drei Schichten: Artefakte, Werte und Grundannahmen. Als Unternehmenskultur gilt der gesamte Bereich von der sichtbaren bis hin zur unsichtbaren Ebene. Die Ebenen unterscheiden sich in der Intensität der Verhaltensbeeinflussung. Die sichtbaren Konstrukte sind leichter zugänglich als die unsichtbaren. Die Kulturelemente sind prägend für das Verhalten des Individuums im Unternehmen.^[9]

Abbildung 2: Kulturebenenmodell von Schein

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein anderes Modell stellt die Vielschichtigkeit einer Kultur als Häute einer Zwiebel dar.^[10] Dieses in Abbildung 3 dargestellte Modell erklärt die Kultur in fünf Schichten.

Abbildung 3: Das Kulturzwiebel-Modell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung nach Meier, H. (2004:40)

Das „Zwiebelinnere“ vertritt dabei die tief gehenden Verinnerlichungen von Kultur und kann damit mit der dritten Ebene in Scheins Modell verglichen werden. Die Oberfläche der „Kulturzwiebel“ steht für die sichtbaren Kulturäußerungen, die entsprechend mit der ersten Ebene des Modells von Schein vergleichbar ist.

Eine Schwierigkeit für die Eingliederung liegt in der Erfassung von Emotionen und Verhaltensweisen durch den neuen Mitarbeiter. Dies ist damit zu begründen, dass diese der Ebene 3 beziehungsweise 5. Haut zuzuordnenden Muster, überwiegend automatisiert ablaufen und zur Routine geworden sind. Besonders neue Mitarbeiter wünschen sich in der für sie fremden Umgebung Orientierung. Sie suchen nach Regeln, Symbolen, Ritualen und einzuhaltenden Tabus, setzten sich mit diesen auseinander und entscheiden dann, ob sie sie für sich annehmen oder ablehnen.^[11]

2.1.4. Eingliederung

Der zuvor bereits verwendete Begriff der „Eingliederung“ wird oft synonym für „Einarbeitung“ und „Einführung“ genutzt. Es wird für diese Arbeit definiert, dass „ Einarbeitung “ die Qualifizierung des Mitarbeiters meint und „ Eingliederung “ den Sozialisationsaspekt abdeckt. „ Einführung “ umfasst beide Betrachtungsweisen.

Die Dauer der Einführung eines neuen Mitarbeiters in ein Unternehmen kann nicht genau bestimmt werden. Einflussgrößen sind insbesondere unternehmens-, funktions-, und mitarbeiterbezogene Faktoren, die in Abbildung 4 aufgeführt sind.^[12]

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf die Dauer der Einführungsphase

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

2.1.5. Integration als zentrale Phase im Eingliederungsprozess

Das Wort Integration stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „Herstellung eines Ganzen“^[13]. Nachdem der Mathematiker Jakob Bernoulli (1654-1705) den Begriff „Integral“ in die Mathematik eingeführt hatte, fand das Verb „integrieren“ im 18. Jahrhundert Eingang in den Sprachschatz; anfangs in der Philosophie, dann in vielen anderen Wissenschaftsbereichen und schließlich auch in die Alltagssprache.^[14] Die Bedeutung des Begriffes „Integration“ unterscheidet sich in den verschiedenen Wissensbereichen. In dieser Arbeit soll „Integration“ das Ziel und damit die letzte Phase des Eingliederungsprozesses neuer Mitarbeiter bezeichnen.

Nach Walser wird zwischen einer kulturellen, normativen, kommunikativen und funktionalen Integration unterschieden. Geht man davon aus, dass ein Unternehmen kein homogenes Ganzes ist, sondern aus mehreren Gruppen (Systemen) besteht, zusammen das soziale Gebilde eines Unternehmens erzeugen, dann kommt dadurch besonders zum Ausdruck, dass die angestrebte Übereinstimmung zwischen dem Individuum (neuer Mitarbeiter) und dem Unternehmen auch eine soziale Eingliederung (Beziehungsaspekt) verlangt.^[15]

Die Integration als letzte Phase des Eingliederungsprozesses stellt die abhängige Variable dar und wird von der Einführung determiniert.^[16] Dies unterstreicht die Bedeutung einer Einführung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen. Von einer gelungenen Integration des Sozialisanden kann gesprochen werden, wenn dieser eine innere Bindung (Vgl. Kapitel 3.4.) zum Unternehmen aufgebaut hat und er sich in seine Rolle (Vgl. Kapitel 2.1.6.) und seine Arbeitsumgebung zu beiderseitiger Zufriedenheit eingefügt hat. Dann bewältigt er seine Aufgaben erfolgreich und identifiziert sich mit dem Unternehmen.^[17]

2.1.6. Soziale Rolle

Ein zentraler Grundbegriff der Sozialisation ist der Begriff der sozialen Rolle, der nach Wiswede allgemein ausgedrückt ein „in sich konsistentes Bündel normativer Erwartungen, das sich an die Inhaber bestimmter sozialer Positionen richtet“^[18], bezeichnet. Dieser Begriff wird unterschiedlich interpretiert. Diese Arbeit soll sich an Turners (1962) Definition (symbolischer Interaktionismus) orientieren. Entgegen der funktionalistischen Perspektive Parsons, der den Begriff „Rolle“ als feste Vorgabe versteht, in dem der Rolleninhaber seine Rollen lediglich ausfüllen muss, definiert Turner den Rollenbegriff nicht als unabhängige Variable. In seiner Definition werden Rollen „in den Interaktionsprozess eingespielt, angeeignet, ausgehandelt, bestätigt und ständig verändert“^[19]. Damit wird deutlich, dass Rollen im Unternehmen unterschiedlich formalisiert sein können und differente Bewegungsfreiheit und anderen Interpretationsraum lassen können.

[...]

^[1] In der folgenden Ausarbeitung wurden aus Gründen der Vereinfachung die Begriffe wie Mitarbeiter, Arbeitnehmer, etc. für beide Geschlechter verwendet.

^[2] Vgl. www.pub.arbeitsamt.de (01.05.2007): Anhang 1

^[3] Vgl. Elbe, M. (1997: 13ff.)

^[4] Vgl. Hurrelmann, K. (1995)

^[5] Vgl. Elbe, M. (1997: 38)

^[6] Vgl. Merkens, H., Schmidt, F. (1988:77)

^[7] Vgl. Merkens, H., Schmidt, F. (1988:7ff.)

^[8] Vgl. Büdenbender, U., Strutz, H. (2003:353)

^[9] Vgl. www.orga.uni-sb.de (03.03.2007): Anhang 2

^[10] Vgl. Meier, H. (2004:40)

^[11] Vgl. Rehn, M.-L. (1990:93ff.)

^[12] Vgl. Huber, K.H. (1992:764) in Gaugler, E., Weber, W. (1992)

^[13] Duden - Das Fremdwörterbuch (2007)

^[14] Vgl. Kobi, E. (1988:54)

^[15] Vgl. Behn, M.-L. (1990:12)

^[16] Vgl. Althauser, U. (1982: 4)

^[17] Vgl. Nicolai, C. (2006: 104)

^[18] Günter Wiswede. Rolle, Soziale (1992:2001)

^[19] Günter Wiswede. Rolle, Soziale (1992:2003)