Communities of Practice als Teil des Knowledge Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Das Unternehmen STN ATLAS ELEKTRONIK
2.1 Historie des Unternehmens
2.2 Das Unternehmen heute

3. Wissensmanagement
3.1 Wissen - Der vierte Produktionsfaktor
3.2 Der Wissensbegriff: Daten - Informationen - Wissen
3.3 Formen des Wissens
3.3.1 Individuelles- und Kollektives Wissen
3.3.2 Explizites und implizites Wissen
3.4 Theorie des Wissensmanagement
3.4.1 Wissensprozesse in Organisationen
3.4.1.1 Sozialisation
3.4.1.2 Externalisation
3.4.1.3 Kombination
3.4.1.4 Internalisation
3.4.2 Die Wissensspirale
3.4.3 Voraussetzungen in Organisationen
3.4.3.1 Intention
3.4.3.2 Autonomie
3.4.3.3 Fluktuation und kreatives Chaos
3.4.3.4 Angemessene Vielfalt
3.4.3.5 Redundanz
3.4.3.6 Interner Wettbewerb
3.5 Wissensträger in und im Umfeld einer Organisation
3.6 Bausteine des Wissensmanagement nach Probst
3.6.1 Wissensziele
3.6.2 Wissensidentifikation
3.6.3 Wissenserwerb
3.6.4 Wissensentwicklung
3.6.5 Wissensverteilung
3.6.6 Wissensbewahrung
3.6.7 Wissensnutzung
3.6.8 Wissensbewertung
3.7 Instrumente und Strategien, die Wissensmanagement unterstützen
3.7.1 Expertenverzeichnisse
3.7.2 Wissenskarten (Knowledge Maps)
3.7.3 Office Management
3.7.4 Wissensmärkte
3.8 Grundzüge des WM bei der Firma STN ATLAS ELEKTRONIK

4. Communities of Practice (CoP)
4.1 CoP´s - Informelle Gruppen, die über Unternehmensgrenzen hinweg agieren
4.2 Organisationsstrukturen und -kulturen, die CoP´s fördern
4.2.1 Organisationsstruktur
4.2.2 Schaffung von Freiräumen
4.2.3 Unternehmenskultur
4.3 Der Individuelle- bzw. Organisatorische Nutzen von CoP´s
4.3.1 Verbesserung der Kommunikation durch CoP´s
4.3.1.1 Kommunikationsformen
4.3.1.2 Kommunikationsstruktur
4.3.1.3 Kommunikationsmittel
4.3.1.4 Beseitigung von Kommunikationsbarrieren
4.3.2 Das „innovative Lernen“ in CoP´s
4.4 Entscheidende Merkmale von CoP´s
4.5 Lebenszyklus einer CoP
4.6 Der Aufbau eines Wissensmarktes durch CoP´s

5. Umsetzung der Erkenntnisse über CoP´s in ein praktikables Intranet-Tool
5.1 Eingesetzte Internet/Intranet Technologie
5.2 Anwenderkreis
5.3 Zielsetzung des CoP Forums
5.4 Anforderungen und Hintergründe der Realisierung
5.5 Realisierung des Intranet Tools
5.5.1 Relevante Dateien
5.5.2 Aufbau der Datenbank
5.5.3 Übersicht über die Programmzusammenhänge
5.5.4 Screen Shoots

6. Fazit / Thesen

Anlagenverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Motivation

Seit die Unternehmen das Wissen bzw. die Wissensschaffung als eigenständigen Wertschöpfungsprozess entdeckt haben, boomt das Wissensmanagement. Es geht nicht mehr nur darum, Daten und Informationen zu speichern, sondern auch Wissenszusammenhänge, die im Unternehmen vorhanden sind, aufzuzeigen. Realisierbar geworden sind solche Management-Tasks jedoch erst dank des Fortschritts bei den IT-Tools, insbesondere bei den Datenbanken und in der Kommunikation. Hervorheben möchte ich in diesem Zusammenhang die Internet-Technologie, die Intranet-Entwicklungen erst möglich gemacht hat.

Damit verbunden ist die Entwicklung der Informationstechnologie (IT) von einem unternehmensinternen Werkzeug hin zu einem Geschäftsprozess von strategischer Bedeutung.^[1]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Vorrangig soll die Umsetzung von „Communities of Practice“ in einem Unternehmen wie der STN ATLAS Elektronik GmbH beleuchtet werden.

Da die CoP´s ein Teil des Themas Wissensmanagement sind, wird dieser Bereich durch Grundlagen erläutert.

Diese Arbeit soll eine Entscheidungshilfe darstellen, um zu analysieren, ob, wann und wie CoP´s bei STN ATLAS ELEKTRONIK eingeführt werden sollen. Zur Zeit läuft ein Umstrukturierungsprojekt mit dem NamenWay2Success(W2S), in dem auch die Einführung von Knowledge Management ausgearbeitet wird. Mehr zu diesem KM Projekt bei STN ATLAS ELEKTRONIK unter Punkt 3.8.

Weiter erhebe ich den Anspruch, neben der rein theoretischen Betrachtung dieses Themas auch einen nicht unerheblichen Teil durch eine praktische Ausarbeitung zu untermauern. Dieses soll durch die Umsetzung der Erkentnisse über CoP´s in ein praktikables Intranet-Tool realisiert werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Das 1. Kapitel beschreibt die Motivation und die Zielsetzung, die mit dieser Diplom- arbeit „Communities of Practice als Teil des Knowledge Management“ verbunden sind.

In Kapitel 2 wird die Firma STN ATLAS Elektronik GmbH mit historischem Abriss und neuere Entwicklungen des Unternehmens dargestellt.

Im 3. Teil wird der Begriff „Wissensmanagement“ durch theoretische und praktische Erläuterungen verständlich dem Leser näher gebracht.

Hier wird der bei STN ATLAS ELEKTRONIK stattfindende Wissensmanagement Prozess, der zur Zeit als Projekt beim ReorganisationsprojektWay2Successläuft, näher erläutert.

Das 4. Kapitel behandelt die Communities of Practice. Es wird geklärt, in wieweit CoP´s positiv auf den Wissensaustausch innerhalb von Organisationen einwirken können und welche Grundlagen dafür geschaffen werden müssen.

Der 5. Teil beschäftigt sich mit der Umsetzung der voraus gegangenen Erkenntnisse über CoP´s und Wissensmanagement in ein praktikables Intranet Tool. Dieses soll die Kommunikation zwischen den Mitgliedern von CoP´s fördern.

Als Abschluß wird in Kapitel 6 ein Fazit über „Communities of Practice“, Wissensmanagement und der Entwicklung eines Intranet-Tools gezogen.^[2]

2. Das Unternehmen STN ATLAS ELEKTRONIK

Die Ursprünge der STN ATLAS ELEKTRONIK reichen weit zurück: Die Wurzeln von heute verbinden sich mit so renommierten Namen der deutschen Industrie- und Technikgeschichte wie AEG, VFW, Krupp ATLAS und MBB.

2.1 Historie des Unternehmens

Als sich im Jahre 1887 aus der kurz zuvor in Berlin von Emil Rathenau gegründeten Deutschen Edison Gesellschaft die AEG formierte, war die erste wichtige Wurzel des Unternehmens gelegt. Einige Jahre danach ist 1902 in Bremen die Norddeutsche Maschinen- und Armaturenfabrik GmbH entstanden - eine Gesellschaft, die ab 1911 als ATLAS Werke AG firmierte und später in die Krupp Unternehmens- gruppe integriert war.

Abb. 1: AEG Schiffbau

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Imagebroschüre STN ATLAS ELEKTRONIK, 11/99

Münchner Unternehmen Messerschmitt-Bölkow-Blohm (MBB) prägten zwei weitere renommierte Technologiekonzerne wichtige Abschnitte der Unternehmensgeschich- te.

Abb. 2: ATLAS WERKE 1912 an der Weser

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Imagebroschüre STN ATLAS ELEKTRONIK, 11/99

STN ATLAS ELEKTRONIK ist entstanden und gewachsen mit dem Know-how und der Erfahrung der o.g. Unternehmen, die sich als innovationsstarke Produzenten modernster Technik zu ihrer Zeit weltweit einen Namen machten. Die traditionsreichen Wurzeln festigen unser Engagement für die Zukunft.

Einen strukturierten Überblick über die Wurzeln der STN ATLAS ELEKTRONIK liefert der als Anlage 1 beigefügte Firmenstammbaum.

2.2 Das Unternehmen heute

Das Unternehmen gliedert sich heute in drei Geschäftsbereiche wie folgt auf:

1. Naval Systems 29%
2. Land- und Flugsysteme 18%
3. Simulationssysteme 22%
4. Marine Electronics 31%^[3]

Die Produktpalette reicht von Drohnen über Simulatoren (EFA) bis hin zu reinen Kommunikationsanlagen wie z.B. Satellitentelefone (INMARSAT). Diese doch rein militärischen Produkte stehen nur sehr wenige zivile Produkte ge- genüber. Die Spezialisierung der STN ATLAS ELEKTRONIK auf Militärprodukte ist von der Geschäftführung gewollt, denn die Unternehmung ist eingebunden in einem starken Unternehmensverbund: Mit dem Technologiekonzern Rheinmetall als Mehr- heitsgesellschafter und dem britischen Luftfahrt- und Wehrtechnikkonzern BAE Sys- tems als zweiten Hauptgesellschafter. Die grafische Aufschlüsselung der an der STN ATLAS ELEKTRONIK beteiligten Firmen ist dieser Arbeit als Anlage 2 beigefügt.

Eine aktuelle Organisationsübersicht der STN ATLAS ELEKTRONIK liegt der Arbeit als Anlage 3 bei.

3. Wissensmanagement

In diesem Kapitel soll der Begriff Wissensmanagement und die daraus resultierenden Konsequenzen für die Organisation, das Kollektiv sowie das Individuum erläutert und diskutiert werden. Es stellt die Grundlage für das Hauptthema „Communities of Practice“ dar.

Wissensmanagement befaßt sich mit der Fragestellung: Welches Wissen benötigt man, zu welchem Zeitpunkt, an welchem Ort einer Organisation? Dieses soll durch organisatorische, kulturelle sowie technologische Managementmaßnahmen innerhalb der Unternehmung unterstützt werden.

Es gibt viele Konzepte, die sich mit Wissensmanagement beschäftigen. Diese Konzepte kann man in zwei Gruppen einteilen.

Die eine Gruppe verfolgt die ausschließlich technische Auslegung, die den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien in den Mittelpunkt stellt. Die andere „kleinere“ Gruppe stellt den Menschen als Wissensträger ins Zentrum der Betrachtung. Diese humanorientierte Auslegung sieht die Schwierigkeiten der Wissensverarbeitung im Individuum sowie im Kollektiv als zentrales Thema.

Auch wenn das Wissensmanagement sich in zwei Lager (technikzentriert vs. human- zentriert) spaltet, ist es nicht von der Hand zu weisen, dass sich beide Bereiche wechselwirkend beeinflussen. Dieses ist auch der Grund, warum neuere Ansätze von einem ganzheitlichen Wissensmanagement sprechen, welches Aspekte der Technik- und Humanorientierung sinnvoll miteinander verbindet und um Aspekte der Organisation erweitert.

Der effiziente Einsatz von Wissensmanagement und die Ausschöpfung seiner Potentiale ist nur dann möglich, wenn er dimensionsübergreifend angewandt wird. D.h., die drei relevanten Dimensionen, wie die Bereitstellung der geeigneten technischen Infrastruktur durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, die organisatorische Dimension durch die Anpassung von Unternehmensstrukturen, Prozesse etc., sowie der gezielte Einsatz von Human Ressource mit ihren Auswirkungen auf Unternehmenskultur, Anreizsysteme etc., müssen in den Gestaltungsrahmen mit einbezogen werden.

Hierbei muß beachtet werden, dass ein kontinuierlicher Wissenstransfer, der einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt, nur durch ein zielorientiertes Human Ressource Management (HRM) hergestellt werden kann. Das HRM muß die Unternehmenskul- tur für die o.g. Ziele vorbereiten und umbauen. Die Förderung der Human Ressource sollte auch als erfolgskritische Größe im Wissensmanagement angesehen werden.

Zuerst möchte ich mit der schon weitverbreiteten These: „Wissen - Der vierte Produktionsfaktor - ist im heutigen Informationszeitalter nicht mehr wegzudenken“ beginnen. Danach werden die Grundlagen wie z.B. Was ist Wissen erläutert.

3.1 Wissen - Der vierte Produktionsfaktor

Neben den klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital hat sich "Wis- sen" zum neuen und damit vierten Faktor unserer Zeit entwickelt. Der neue Produktionsfaktor „Wissen“ unterscheidet sich von den klassischen Fakto- ren des Industriezeitalters entscheidend, denn er ist die einzige Ressource, die sich bei Gebrauch und beim Teilen mit anderen nicht vermindert, sondern vermehrt.

Für die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen sowie die Ausrichtung bedarfsgerechter Serviceleistungen ist es unumgänglich, das gesamte Wissen einer Organisation zielgerichtet einzusetzen.

Ohne diese Ausrichtung des Unternehmens auf das eigene "Wissen" sind Innovationen und somit Wettbewerbsvorteile nicht mehr möglich.

Gerade in internationalen Unternehmen, die über zahlreiche Standorte verfügen, ist es wichtig, Unternehmenswissen standortübergreifend verfügbar zu machen. Diese Einschätzung wird auch von Top Managern der Deutschen Industrie geteilt. So spricht Siemens Vorstandsvorsitzender Heinrich von Pierer von "Wenn Siemens wüßte, was es weiß!" über die Chancen der Wissensnutzung im Konzern. Seiner Meinung schließt sich die Mehrzahl der deutschen Manager an. Eine vom ILOIInstitut München erarbeitete Studie bestätigt diese Annahme.

Es wurden 44 führende Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum befragt. Danach gaben 3/4 der Befragen an, dass sie dem Produktionsfaktor Wissen einen Anteil von 60-100%, also den Hauptanteil an der Gesamtwertschöpfung ihres Unternehmens, beimessen.

Weiter gehen rund 80 Prozent der Befragten von einer stärkeren bzw. starken Zunahme zukünftiger Entwicklungen von wissensgebundenen Aktivitäten aus. Sogar 5% rechnen mit einem hundertprozentigen Anteil von Wissen am WertschöpfungsProzess ihrer Organisation.

Diese genannten statistischen Angaben sind der Zusammenfassung des Studienberichts über „Knowledge Management - Ein empirisch ...“ des ILOI Institut GmbH in München entnommen.^[4]

3.2 Der Wissensbegriff: Daten - Informationen - Wissen

In diesem Abschnitt soll der Begriff Wissen zu anderen, die unberechtigter Weise als Synonyme für „Wissen“ stehen, abgegrenzt werden und seine Entstehung kurz skiz- ziert werden.

Da in diesem Arbeitsthema der betriebswirtschaftliche Hintergrund eine fundamentale Rolle spielt und da die Definition des Begriffs „Wissen“ je nach der Betrachtungsweise und dem Ansatzpunkt anders ausfällt, ist auch die kommende Definition nicht frei von der Prägung der Betriebswirtschaft zu sehen.

Zahlreiche Autoren unterscheiden zunächst folgende drei Begriffe:Daten, Informationen und Wissen.

Viele Autoren beschreiben auch noch den Begriff der Zeichen (z.B. Buchstaben und Ziffern), der noch unter der Begriffsebene der Daten steht. Dieser soll aber hier unbe- rücksichtigt bleiben, da er für die Erklärung des „Wissens“ nicht direkt relevant ist.

Auf der untersten Ebene der Begriffshierarchie finden wir dieDaten. Sie sind schriftli- che, akustische oder bildlich ausgedrückte, wirkliche oder gedachte Sachverhalte.^[5] Daten bestehen aus Zeichen-, Signal- und Reizfolgen. Sie sind objektiv wahrnehm- bar und verwertbar^[6] und stellen im Zusammenhang einen sinnvollen Inhalt da. Der Verwendungszweck kann auf dieser Ebene nicht erschlossen werden. Hierin besteht schon ein Problem, denn in Unternehmen mit gewachsener IT-Infrastruktur sind meistens große Mengen an Daten vorhanden. Um eine Überflu- tung der Mitarbeiter zu verhindern, müssen Konzepte gefunden werden, um die Da- tenflut zu vermeiden und die Daten, die für die Organisation wichtig sind, zu extrahie- ren und sinnvoll aufzubereiten. Konzeptansätze wie Data Warehouse oder das In- formationsmanagement sind Versuche, dem totalen Datengau zu entgehen.

Erst wenn aus Daten Informationen werden oder Wissen entsteht, werden Daten wertig.

In der mittleren Hierarchieebene finden wir dieInformation. Sie entsteht, wenn Daten bei Kommunikationsprozessen ausgetauscht werden. Informationen haben einen Sender und einen Empfänger. Der Empfänger entscheidet, ob die erhaltenen Daten nun „Information“ sind oder nicht. Diese Entscheidung ist subjektiv.

Diese Subjektivität kann wie folgt aussehen. Hierzu ein Beispiel: ein Datenfeld „Name“ kann je nach Sichtweise des Betrachters als Vorname, Nachname, Firmenname, etc. betrachtet werden.

Einerseits hängt es vom Betrachter ab - andererseits von dem jeweiligen Kontext, in den die Information verpackt ist, wenn der Betrachter mit ihr konfrontiert wird. Grundsätzlich sind Informationen mit Kontext angereicherte Daten. Daten werden erst zu Informationen, wenn das Individuum sie persönlich verwertet hat. Informationen sind Ressourcen und können damit entsprechend geplant, beschafft und ihr Einsatz gesteuert werden. Die Einführung des Informationsmanagements sollte durch seine Instrumente die operativen Prozesse unterstützen. Nur die alleinige Betrachtung der Information und nicht die Einbeziehung des Wissens der Anwender führte zu einem Scheitern des Ansatzes.

Dieser Ansatz war durch „Taylors Reduktionismus“ rein systembezogen und vermochte nicht die Nutzung der Informationen auszubeuten, da die Vernetzung mit dem Wissen der Anwender fehlte.

Dieses Wissen zu erkennen und auszuweiten, wird damit zum entscheidenden Erfolgsfaktor - und damit wird Wissen zum Produktionsfaktor.

In der höchsten Stufe der Begriffshierarchie steht dasWissen. Es vereint alle Eigen- schaften der unteren Ebenen und erweitert diese um den individuellen Charakter des Betrachters.

Es kann also nur von Wissen in Verbindung mit dem Betrachter gesprochen werden, denn nur die gedankliche Verarbeitung von Informationen und der Verankerung im Gehirn, (Lernprozess^[7]) läßt Wissen nach unserer Definition entstehen. Dieses geschieht individuell und ist stark mit dem menschlichen Handeln verbunden. Ein weiterer starker Faktor, von dem Wissen abhängt, ist der (Erfahrungs-) Kontext, in dem Wissen mit sozialer Interaktion entsteht.

Aus dieser Definition von Wissen heraus ist das Wissensmanagement gezwungen, die entscheidenden Aspekte im Menschen zu suchen, da der Prozess der

Wissensentstehung und die Erfahrungen des Informationsmanagement gezeigt haben, dass reines Systemdenken nicht zum Erfolg führt.

Der in diesem Abschnitt beschriebene Transformationsprozess von Daten hin zum Wissen soll in der folgenden Wissenspyramide visualisiert dargestellt werden.

Abb. 3: Wissenspyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Erhardt F. Heinold, Vortrag: Herausforderung Knowledge Management“, Internet: http://www.zki.de/tagungen/mv0300/VORTRAG-Heinold/sld007.htm, 15.12.2000, 19:30

3.3 Formen des Wissens

Ich möchte in dieser Arbeit vier wichtige Arten von Wissensunterscheidung vorstellen. Es gibt natürlich viel mehr Unterscheidungsarten von Wissen, diese sollen aber hier unberücksichtigt bleiben.

3.3.1 Individuelles- und Kollektives Wissen

Individuelles Wissen

Wissen, was sich in einem einzelnen Menschen befindet - nennt man individuelle Wissensbasis. Diese Wissensbasis ist stark mit der menschliche Psyche verbunden. Dies bedeutet, dass, obwohl eine gleiche Wissensbasis vorhanden ist, Menschen durch die menschliche Psyche und der individuellen Problemlösungskapazität zu unterschiedlichen Lösungen (auch zeitlich) gelangen.

Die Problemlösungskapazität kann vom Individuum kurzfristig nur schlecht beeinflußt werden, das Individuum kann nur versuchen, die individuelle Wissensbasis zu erweitern, um schneller Probleme zu lösen.

Langfristig kann die individuelle Problemlösungskapazität durch Erfahrungen erhöht werden, die bei der Lösung von Problemen erworben wurde.

Organisationen geben dem individuellen Wissen die meiste Aufmerksamkeit, wie z.B. durch Weiterbildung, Seminare, Schulungen usw.

Dieses individuelle Wissen kann aber keine Wettbewerbsvorteile generieren, solange die Mitglieder der Organisation nicht bereit sind, ihr Wissen mit anderen Mitgliedern zu teilen.

Ein Beispiel aus dem Sport: Im Mannschaftssport wird der Spitzenspieler versuchen, sein Können und Wissen auch den anderen Spielern seiner Mannschaft zu vermit- teln, damit das kollektive Wissen wächst und damit die Chancen auf einen Sieg stei- gen.

Kollektives Wissen

Die Wissensbasis einer Organisation dient einer Mehrzahl von Mitarbeitern zur selben Zeit als kollektives Wissen.

Durch die gemeinsame Arbeit an einer Wissensbasis vermehrt sich die Wissensbasis der Organisation sowie die der Mitglieder.

Dieses kollektive Wissen ermöglicht es Organisationen, Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten.^[8]

„Making personal knowledge available to other is the central activity of the knowledge creating company”^[9]

“Individuelles und kollektives Wissen verhalten sich zueinander wie die Noten verschiedener Musiker zur gesamten Orchesterpartitur, wie der Part eines Schauspielers zum gesamten Filmdrehbuch oder wie die Rolle der einzelnen Sportler zur Gesamtleistung einer Mannschaft.“^[10]

3.3.2 Explizites und implizites Wissen

In diesem Abschnitt soll der Unterschied zwischen impliziten und expliziten Wissen unterschieden werden. Ikujiru Nonaka^[11], Autor des Bestsellers und Grundlagenwerkes zum Thema Wissensmanagement „The Knowledge Creating Company“, unterscheidet in Anlehnung an Polanyi^[12], die u.g. zwei Formen des Wissens.

Explizites Wissen

Unter explizitem Wissen versteht man jenes Wissen, welches standardisierbar und in Strukturen, Prozessen, Technologien, Bibliotheken und Datenbanken anlegbar ist. Es ist in formaler Sprache beschreibbar, allgemein verfügbar und zeitlich stabil. Zeitlich stabil heißt in diesem Zusammenhang, dass das Wissen nicht veraltet, sondern dass es über einen längeren Zeitraum verfügbar ist.^[13]

Nach Schüppel ist explizites Wissen „Oberflächen- oder Faktenwissen“, in der die Speicherung der subjektiven Realität und der darin vorkommenden Objekte stattfin- den.^[14]

Nach Nonaka bildet diese Form unseren kulturellen Schwerpunkt, da es quantifizierbar und damit „greif- und sichtbar“ ist.^[15]

Implizites Wissen

Implizites Wissen ist jenes schwierig zu beschreibende, subjektive Können, das wie folgt von Davenport/Prusak beschrieben wurde: „...hard to transfer from the resource that creates it to other parts of the organisation.“^[16]

Es wird auch als „Tiefenwissen“ bezeichnet und steuert den Prozess der Realitätswahrnehmung und bestimmt so die Handlungen und Verhaltensweisen.^[17]

Implizites Wissen kann sowohl als individuelles als auch als kollektives Wissen auftreten, und es ist an seinen Besitzer^[18] zeitlich sowie sozial gebunden, was wiederum eine Begrenzung der Nutzung zur Folge hat.

Es ist nur schwer in standardisierte Form zu bringen^[19] und drückt sich in Idealen, Werten und Gefühlen, in subjektiven Einsichten und Intuitionen aus.^[20] Die hier gemachte Unterscheidung in explizites- bzw. implizites Wissen soll im Abschluß daran in einem Mindmap^[21] dargestellt werden:

Abb. 4: Implizites- und Explizites Wissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Polanyi (1985), Baumgartner (1993), Jarz (1996)

Die o.g. vier Formen der hier erwähnten vier Arten der Wissensunterscheidung sollen nicht heißen, dass sie getrennt voneinander vorkommen.

Explizites- sowie implizites Wissen kann als individuelles oder kollektives Wissen auftreten. Hierzu habe ich zwei Beispiele erarbeitet:

1. Eine persönlich durch Passwort geschützte Datei, ist zugleich explizites sowie individuelles Wissen.
2. Die Unternehmenskultur, wiedergegeben in Normen, Anschauungen und Werte, ist zugleich implizites sowie kollektives Wissen.

Wissen kann man nach objektiver Betrachtungsweise unterteilen.

Wissen läßt sich nach vielen Merkmale einteilen, wie z.B.:

- internes- und externes Wissen
- Kern- und Randwissen
- Wissen um das Warum, Was und Wie
- aktuelles und künftiges Wissen
- bewahrtes und neu gewonnenes Wissen
- Formelles und informelles Wissen
- herrschendes Wissen und Minderheitenwissen
- persönliches und öffentliches Wissen
- speicherungswertes und nicht-speicherungswertes Wissen
- autorisiertes (für die Verbreitung freigegebenes) Wissen und nicht autorisiertes Wissen

3.4 Theorie des Wissensmanagement

Wie schon unter Punkt 3 erwähnt, beschäftigt sich das Wissensmanagement mit der optimalen Nutzung der Ressource Wissen für eine Organisation.

Folgende drei Ansätze begründen die Grundlage des Wissensmanagement in der heutigen Wissenstheorie:

- I. Nonaka und H. Takeuchi, 1997 (japanischer Ansatz)
- P. Senge, 1996 (amerikanischer Ansatz)
- G. Probst u.a., 1997 (schweizerischer Ansatz)

Im folgenden möchte ich den ganzheitlichen Ansatz, der sich aus der Literatur ergibt in einer eigens erstellten Grafik vorstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Ganzheitlicher Ansatz des Wissensmanagement

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Nonaka/Takeuchi, Senge und Probst

Das Wissensmanagement muß zuerst die Grundlagen von Wissensprozessen innerhalb einer Organisation klar definieren.

Gleichzeitig muß den planenden und umsetzenden Organen der Organisation klar sein, dass sich Wissensmanagement-Prozesse nicht an der funktionalen Organisati- on einer Unternehmung anlehnen lassen, sondern sich an der Prozesssicht orientie- ren.

Um die theoretischen Ansätze besser zu verstehen, ist es notwendig, die Wissensprozesse, die in einer Organisation ablaufen können, zu begreifen.

3.4.1 Wissensprozesse in Organisationen

Die Darstellung von Wissensprozessen ist in der Fachwelt in zwei konkurrierenden Ansätzen formuliert. In diesem Abschnitt werden beide Ansätze behandelt.

DerontologischeAnsatz geht davon aus, dass das Wissen in der Organisation vom Einzelnen ausgeht. Das bedeutet, dass eine Unternehmung ohne Individuen kein Wissen erzeugen kann.

Die Wissensprozesse vollziehen sich in einer expandierenden Interaktionsgemeinschaft, die Grenzen und Ebenen in und zwischen Organisationen überschreitet.^[22] Deshalb sollte eine Unternehmung die Wissensprozesse durch eine entsprechende Unternehmenskultur unterstützen und fördern.

DerepeistemologischeAnsatz verfolgt die bereits unter 3.3 erläuterte Trennung von Wissen in explizit und implizit, die durch Polyani erstmalig 1958 erwähnt wurde.^[23] So ist auch die Unterscheidung von Wissen in Organisationen in implizites sowie ex- plizites sinnvoll, da sich daraus vier Wissensprozesse in Organisationen ableiten las- sen.

Die folgende Abbildung zeigt die Wissensprozesse nach Nonaka, die durch Interaktion von Individuen in Organisationen stattfinden können und eine Kombination zwischen expliziten und impliziten Wissensdimension darstellt.

Abb. 6: Wissensprozesse

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Nonaka/Takeuchi: The knowledge creating company-how Japanese companies create their dynamics of innovation

Die in der Abbildung gezeigten Wissenserzeugungsprozesse werden in den folgenden vier Unterpunkten beschrieben.

3.4.1.1 Sozialisation

DieSozialisationbeschreibt den Prozess der Wandlung von implizitem zu implizitem Wissen.

Implizites Wissen wird durch das Vorleben von inneren Werten, Normen und Moralvorstellungen auf andere übertragen.

So wird z.B. ein Auszubildender nicht nur durch verbale Erklärungen, sondern auch durch die bloße Beobachtung die Fähigkeiten seines Ausbilders erlernen.

Der Sozialisation trägt die Wirtschaft schon seit Jahren Rechnung, sie versucht durch Montagsmeetings, Gruppenarbeit, Jobrotation usw. diesen Prozess zu unterstützen.

3.4.1.2 Externalisation

DieExternalisationbildet den Schlüssel zur Wissensschaffung, da es aus implizitem Wissen neue explizite Konzepte bildet.^[24]

Dieses geschieht folgendermaßen: Implizites Wissen wird in Form von Metaphern und Analogien externalisiert und bildet dabei die Grundlage für neue Modelle.

Da sich implizites Wissen meistens nur in Metaphern ausdrücken läßt, trägt dieses dazu bei, dass aus den Metaphern und den unterschiedlichen Konzepten der Wis- sensanwender verschiedenste Modelle entstehen. Dieses liegt in der Tatsache be- gründet, dass den Metaphern unterschiedliche Bedeutungen zugeordnet werden.

3.4.1.3 Kombination

DieKombinationhat zum Ziel, verschiedenes explizites Wissen zu verbinden. Der gesamte Austausch von Wissen über die heutigen Medien werden darunter verstanden. Aus den o.g. Wissen generiert sich die Organisation durch sortieren, Filterung und Sammlung neues relevantes Wissen.

Ein Beispiel für Kombination ist die Herunterbrechung von Top-Management- Konzepten auf eine niedere Managementebene.

3.4.1.4 Internalisation

DieInternalisationentspricht dem Prozess des klassischen Lernen oder des bekannten „Learning by Doing“ und wandelt explizites in implizites Wissen um. Nachdem das Individuum Wissen durchSozialisation,ExternalisationundKombination in Form von gemeinsamen Modellen oder technischen Know-How internalisiert hat, stellt es wertvolles Kapital dar.

Damit dieInternalisationvon kombiniertem Wissen in einer Organisation gelingt, muß das Management versuchen, im richtigen Umfang zum richtigen Zeitpunkt der richtigen Person Wissen zur Verfügung zu stellen.

Unternehmen versuchen, z.B. durch Frequent Ask Question (FAQ) Datenbanken, ihren Mitarbeitern den Zugang zu Wissen zu ermöglichen.

3.4.2 Die Wissensspirale

Nach Nonaka/Takeuchi entsteht eine Wissensspirale, wenn die o.g. vier Formen der Wissenserzeugung zusammentreffen^[25].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Die Wissensspirale

Quelle: Nonaka/Takeuchi (1995), S. 71

Der Prozess beginnt mit der Sozialisation durch Herstellung eines „Interaktionsfeldes“.^[26] In diesem „Interaktionsfeld“ kristallisieren Erfahrungen und innere Vorstellungen eines Individuums.

Daraufhin stoßen Dialoge den Prozess der Externalisierung an. Dieses geschieht meistens durch Metaphern, um das schwierige implizite Wissen in explizites umzu- wandeln. Die bis dahin gesammelten expliziten Informationen werden durch Kombi- nation und „Learning by Doing“ wieder internalisiert und erweitern so die vorhandene Wissensbasis.

Ein Problem besteht bei dem Prozessübergang von impliziten zu explizitem und umgekehrt von explizitem zu implizitem Wissen. D.h., das „Explizitmachen“ von Tiefenwissen ist besonders schwierig und zeitaufwendig und unterliegt persönlichen Werten, Einstellungen und Ansichten des Individuums.

Durch die oben schon erwähnte Vergrößerung der Wissensbasis durch Internalisierung wird die Endlosigkeit der Spirale (siehe Abbildung 6) zum Ausdruck gebracht. Nach Abschluß des Kreislaufes beginnt das Individuum auf einer „höheren“ Ebene, die das Wissen sowie die Erfahrung des durchlebten Prozesses beinhaltet.

3.4.3 Voraussetzungen in Organisationen

Um die in Punkt 3.4.1 erwähnten Wissensprozesse in einem Unternehmen zielgerichtet und erfolgreich umsetzen zu können, müssen die in den Unterpunkten erwähnten Voraussetzungen erfüllt sein.

Die Voraussetzung für die Entwicklung neuen Wissens ist gemäß Polanyi das „Commitment“ des Individuums, was Nonaka 1994 vorläufig in drei Faktoren

- Intention, Autonomie und Fluktuation und kreatives Chaos - als organisationalen Kontext einteilte.^[27]

Seit 1995 erweitert Nonaka/Takeuchi die o.g. „Commitment“ bezogenen Aspekte um weitere wesentliche Faktoren zur Förderung der organisationalen Wissensreaktion, wie angemessene Vielfalt, Redundanz, interner Wettbewerb und Job-Rotation.^[28]

Die hier erwähnten Faktoren sollen in den folgenden Unterpunkten weiter beleuchtet werden. Gleichzeitig müssen Grundlagen in derUnternehmenskultur und -struktureindeutig geregelt und vom Management vorgelebt werden.

Beispiele für diese Grundlagen sind z.B.

Unternehmenskultur: Vertrauen als Grundlage eines ausgeprägten Human Resource Management.

Unternehmensstruktur: moderne Kommunikations- und Informationssysteme als wichtiger Unterstützungsprozess.

3.4.3.1 Intention

Intentionbeschreibt die Zielgerichtetheit des individuellen Handels.^[29]

Es stellt einen fließenden Prozess dar, der die Interpretation von Informationen durch das Individuum in Abhängigkeit von der Umgebung und ihrem Wertesystem sieht.^[30] Das heißt, das die Bedeutung ein und derselben Information davon abhängt, was ein Individuum zu tun beabsichtigt und in welcher Umgebung es sich befindet.

OhneIntentionwäre es für ein Individuum nicht möglich, den Wert von Informationen und Wissen einzuschätzen, denn das Verstehen findet im Kontext sinnvoller Aktivitä- ten statt^[31] und äußert sich in Zielen, die sich wiederum in Strategien niederschlagen.

So wieIntentionfür Individuen wichtig ist um ein Ziel zu definieren und in diesem Zusammenhang Informationen und Wissen auszuwählen, so ist es auch auf Organisationen übertragbar.

Deshalb ist es für das Management wichtig, Wissensschaffung als strategische Intention auf allen Unternehmensebenen zu verankern und diese durch Visionen und Maßstäbe zu untermauern.

3.4.3.2 Autonomie

Damit eine Organisation mit einer hohen Wahrscheinlichkeit Erfolgspotentiale entwickelt, ist es wichtig, den Mitarbeitern ein hohes Maß anAutonomieeinzuräumen. D.h., den beschäftigten Individuen wird ein hohes Maß an Persönlichkeit und Intention im Arbeitsleben zugestanden.^[32]

Hierbei darf aber nicht vergessen werden, dass die Organisation eine Basis für die Selbstorganisation der Individuen / Gruppen schafft, damit auch Motivation entstehen kann.

3.4.3.3 Fluktuation und kreatives Chaos

Fluktuation begünstigt die Möglichkeit, dass Routineabläufe, Gewohnheiten und mentale Modelle in einer Organisation überdacht werden.

Fluktuation heißt in diesem Fall nichts anderes, als dass die Organisation seine Grundanschauung sowie die Unternehmensnormen ständig hinterfragt. Dieses ist kein einfacher Prozess und wird durch die hier genannten Voraussetzungen begüns- tigt.

Für das Individuum bedeutet das, dass der „Breakdown“ das innere Gleichgewicht stört und die eigenen Werte und persönliche Routine in Frage stellt.^[33] Das dadurch Unwirksamwerden bestehender Routine, Gewohnheiten und Rahmenmodelle verun- sichert das Individuum und macht es für externe Signale empfänglich, was wiederum zu einer Verhaltensänderung führen kann, die die Wissensbasis erweitert.

Kreatives Chaos entsteht meistens in Krisenzeiten von Organisationen. Es kann aber auch bewußt herbeigeführt werden, wie z.B. durch Umstrukturierungen in einem Un- ternehmen oder angestoßen durch Fluktuation. Das daraus entwachsene kreative Chaos führt zu Neuanfängen, die unvorbelastetes Denken und Motivation hervorru- fen können.

Ich fand zum Thema „Kreatives Chaos“ folgendes zutreffendes Zitat:

„Wenn man sich an einem angenehmen Ort entspannt, kann man kaum scharf nach- denken. Zu Klugheit ist jemand gezwungen, der am Abgrund steht und ums Überle- ben kämpft "^[34]

3.4.3.4 Angemessene Vielfalt

DieVielfaltdes Wissens in einer Organisation zielt auf das explizite Wissen und somit auf den Prozess der Kombination von Informationen zur Wissenserzeugung.

Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen der Kompatibilität von innerer und äußerer Komplexität von Wissen.

(Unternehmens-) InterneVielfaltkann durch schnellen, flexiblen und unbürokrati- schen Informationszugriff für eine breite Basis der Mitarbeiter geschaffen werden.

Dieses wird heutzutage durch moderne Technologien wie TCP/IP Netzwerke, Groupware Systeme, Intranet, elektronische Post und Datenbanksystemen sowie Informationsführungssysteme unterstützt.

3.4.3.5 Redundanz

Die Schaffung und Bereitstellung von redundantemWissen kann in einer Unternehmenskultur gewollt sein, da es zu einer Anpassung von mentalen Modellen führt. Ein wichtiger Aspekt ist, dass die Individuen untereinander merken, was ihr Gegenüber denkt und sagen will.

Diesen Prozess kann man auch als „kennen lernen“ bezeichnen.

Eine Möglichkeit der Schaffung vonRedundanzin einer Organisation ist, die Indivduen in einen „internen Wettbewerb“ zu setzen. Ideen werden von mehreren Gruppen bearbeitet und die Beste wird ausgewählt.

Die Redundanz widerspricht in dem Bereich der Leistungserstellung dem Effizienz- prinzip, birgt aber hinsichtlich der Effizienz der Wissensentwicklung wie schon o.g. Vorteile.

3.4.3.6 Interner Wettbewerb

Wie schon unter 3.4.3.5 erwähnt, ist einInterner Wettbewerbin einer Unternehmung von Nutzen. Dieser Wettbewerb kann offen sowie versteckt vorkommen und sollte vom modernen Managern behutsam gepflegt werden.

3.4.3.7 Job Rotation

Für die Motivation des Individuum - Wissen weiterzugeben und neues hinzuzulernen ist es sinnvoll, Job Rotation einzuführen. Dieses führt zu einem besseren Überblick über den Gesamtprozess und fördert das Verständnis für Aufgaben und Probleme der Organisation bei jedem einzelnen.

Gleichzeitig lernen sich die Individuen besser kennen, was wiederum zu einem leichteren Lernen in der Organisation führt.

3.5 Wissensträger in und im Umfeld einer Organisation

Um die Betrachtung über das eigene und fremde Wissen, dass die Organisation "durchfließt", zu überblicken und richtig einzuschätzen, ist es notwendig, die relevanten Individuen, die sogenannten Wissensträger, zu identifizieren und offen zu legen. Dieses kann durch den Einsatz von Wissensträgerkarten und Yellow Pages realisiert werden. Eine Übersicht über die unterschiedlichen Wissensträger, die eine Unternehmung tangieren, schafft die folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Wissen von Organisationen Quelle: Eigene Darstellung

Im Team Wissensmanagement im Projekt Way2Success der Firma STN ATLAS ELEKTRONIK spricht man nicht von Wissensträgern sondern von "Wissens Domain Inhabern" um den Begriff Wissen in den Mittelpunkt zu stellen und nicht das Individuum. Der Begriff "Wissens Domain Inhaber" soll auch suggerieren, dass das Individuum Inhaber und nicht Besitzer (Träger) ist. Der „Wissensinhaber“ soll das Gut “Wissen“ mit anderen teilen und nicht für sich behalten.

3.6 Bausteine des Wissensmanagement nach Probst

Das Konzept der „Bausteine des Wissensmanagement“ von Gilbert Probst, Steffen Raub und Kai Romhardt prägt die Denkrichtung eines modernen Wissensmanagement in einem traditionellen Managementprozess aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Bausteine des Wissensmanagements

Quelle: Probst, G. / Raub, S. / Romhardt, K. (1998): Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen, Wiesbaden, S. 56

Der „äußere Kreis“ verkörpert den traditionelle Managementprozess, der sich in folgende Elemente aufteilt:

- Zielsetzung
- Umsetzung
- Messung

Dieser Kreislauf verkörpert die Wichtigkeit, auch das moderne Wissensmanagement in einen steuerbaren und kontrollierbaren Managementprozess umzusetzen.

Durch diesen Regelkreis werden die strategischen Aspekte, die Bedeutung einer eindeutigen und konkreten Zielsetzung sowie die Möglichkeit der Messung von Fortschritten so weit wie möglich ausgeschöpft.

Dahinter steht die Idee, einer zielgerichteten Steuerung gerecht zu werden.

Der innere Kreislauf spiegelt ein modernes Wissensmanagement wieder. Durch die Aufteilung des Prozesses „Umsetzung“ in folgende Komponenten

- Wissensidentifikation
- Wissenserwerb
- Wissensentwicklung
- Wissensverteilung
- Wissensnutzung
- Wissensbewahrung

versucht Probst den Vorgang in überschaubare Teilbereiche von niederer Komplexität zu unterteilen.

Die Vorteile die sich aus einer Bausteindefinition ergeben, sind folgende:

- Strukturierung des Managementprozesses in logische Phasen (Phasenmodell)
- Aufzeigung von Ansätzen für gezielte Intervention
- Lieferung eines Suchrasters für Ursachen von Wissensproblemen

Damit überhaupt das Management die Notwendigkeit zur Initiierung eines Managementkreislaufes und somit zur Definierung einerZielsetzungerkennt, bedarf es der Sensibilisierung des Managements für Problemfelder des Unternehmens. Existiert eine solche nicht, wird es auch nicht zu einem traditionellen Managementprozess kommen, der mit der o.g. Zielsetzung beginnt.

Nachdem die konkreten Ziele für die Organisation definiert wurden, folgt im Prozess- ablauf des äußeren Managementkreislaufes die konkreteUmsetzungzur Problem- beseitigung und Zielerreichung mit den im inneren Kreislauf vorhandenen Kompo- nenten.

Als letzten Schritt im äußeren Kreislauf steht die Messung der erreichten Ergebnisse. Es wird nach den o.g. Maßnahmen ein IST-Zustand dokumentiert, der danach dem Management für eine Abweichungsanalyse zur Verfügung steht. Anhand einer expost Betrachtung ist das Management in der Lage, Aussagen zu treffen, welche Intervention sinnvoll oder sinnlos gewesen ist. Dann kann das Management wieder den traditionellen Managementprozess mit neuen Zieldefinitionen und Maßnahmen durchführen, um doch noch die ursprünglichen Ziele zu erreichen.

Wichtig bei der gesamten Betrachtung dieses Managementprozesses ist es, dass die einzelnen Bausteine nicht isoliert betrachtet werden, sondern ständig in einem engen Zusammenhang zueinander stehen. Dieses ist gerade im inneren Kreislauf der Fall, da sich hier die einzelnen Bausteine gegenseitig beeinflussen.

Nachfolgend sollen in den Unterpunkten die Grundideen und Instrumente innerhalb der Bausteine näher erläutert werden.

3.6.1 Wissensziele

Nachdem das Management bemerkt hat, dass Wissensprobleme im Unternehmen existieren, wird es Wissensziele definieren, die in einem bestimmten Zeitraum beseitigt werden sollen.

Dabei wird die gewünschte Richtung festgelegt, wo im Unternehmen welche Qualifikationen und Fähigkeiten entwickelt werden sollen.

Wissensziele gliedern sich nach Probst/Romhardt in drei Ebenen^[35]:

- Normative Wissensziele
- Strategische Wissensziele
- Operative Wissensziele

Nachfolgend sollen alle drei Wissensziele kurz skizziert werden.

Unternormative Wissenszielezählen Probst/Romhardt die Schaffung einer wissens- orientierten Unternehmenskultur. Dieses ist die Grundlage für ein erfolgreiches Wis- sensmanagement, was durch das gesamte Management auch als wesentlicher Er- folgsfaktor begriffen werden muß. Die Geschäftsleitung muß das Wissensmanage- ment wie schon unter 3.4 erwähnt „vorleben“, ansonsten ist es zum Scheitern verur- teilt.

Viele Unternehmen entwickeln eigene Wissensleitbilder in ihrem Unternehmen, da die stark abstrakten normativen Wissensziele ansonsten schwer zu vermitteln sind.

Strategische Wissenszielesind nach Probst/Romhardt „organisationales Kernwissen und beschreibt somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie legen ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft fest.“^[36]

Um nicht sofort in unkoordinierte Planung zu verfallen, ist es angebracht, die strategischen Wissensziele in die Gegenwart zu versetzen, um abzuschätzen, was am Anfang möglich bzw. nötig ist.

So ist es sinnvoll, zuerst die eigenen Kernkompetenzen sowie den aktuellen Wissensstand der Unternehmung zu ermitteln.

Nach Probst/Romhardt besteht auf der strategischen Ebene die Gefahr, dass hier getroffene Entscheidungen nicht in die Implementierungsphase gelangen. Dieses soll durch die Ebene deroperativen Wissenszieleverhindert werden, indem es auf dieser Ebene um eine „Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben“^[37] geht.

Das bedeutet, dass die doch sehr abstrakten Zielvorgaben auf konkrete, operationa- lisierbare Teilziele, wie z.B. Abteilungen oder Mitarbeiter fixiert und heruntergebro- chen werden.

Das Ziel dieses Vorgehens soll sein, dass die normativen und strategischen Wis- sensziele gleichbehandelt mit dem operativen Geschäft weiter entwickelt und umge- setzt werden.

3.6.2 Wissensidentifikation

Nachdem die Wissensziele definiert wurden, ist es notwendig, das interne und externe Wissen sowie Know-How aufzufinden und zu systematisieren.

Dieser Prozess ist für die Unternehmung von fundamentaler Wichtigkeit, da nach Jahren der Dezentralisierung, des Reengineering und des Outsourcing zentrale Be- reiche mit Integrationsfunktion sowie informelle Netzwerke auseinandergerissen wurden. Dieses hatte zur Folge, dass Produkte, Studien und Strategien doppelt ent- wickelt und Wissensbestände sowie Experten in der eigenen Unternehmung nicht erkannt wurden.

Die Wissensidentifikation hat keinen Selbstzweck und dient nur der Lokalisierung des eigenen Wissens sowie der Wissenslücken.

Dieser Prozess soll eine gewisse Transparenz schaffen, die es ermöglicht bei gezielter Suche von Informationen schnell Resultate zu erhalten, um in den nächsten Schritten alternatives Wissen zu erwerben oder zu entwickeln.

Die Unterteilung inpersonelle Transparenzsowiestrukturelle Transparenzermöglicht es, einen internen Status-Quo zu ermitteln.

Diepersonelle Transparenzspiegelt den Wissensstand der einzelnen Mitarbeiter einer Unternehmung wieder. Es wird versucht, das Wissen der Mitarbeiter durch Expertenverzeichnissen oder Personalhandbücher zugänglich zu machen. Solche Wissens- und Kompetenzkarten müssen laufend gepflegt werden und sind relativ aufwendig zu erstellen. Daher sollte dieses nur bei erfolgskritischen Wissensbeständen angewandt werden und wenn möglich an bestehende Systeme (HR Modul von SAP) und Technologien (Intranet) gekoppelt werden.

Ein entscheidender Einwand gegen diepersonelle Transparenzist das Problem der externen Nutzung dieser Daten, da die Konkurrenz sowie Headhunter, die an solche Daten gelangen, die Unternehmung schädigen könnten.

Diestrukturelle Transparenzspiegelt den Wissensstand der Organisation wieder, d.h. implizites Organisationswissen wie z.B. Beziehungsnetze, geheime Spielregeln, breit geteilte Werte sowie explizites Organisationswissen, wie z.B. Projekterfahrung, Expertensysteme und geschützte Rechte sollen erfaßt werden.

Relevante Daten können z.B. durch Beteiligungsbefragung erhoben und klassifiziert werden und in Form von Kompetenzkarten und Netzwerkcharts erfaßt werden. Ein wichtiges Instrument für die Erhöhung der Transparenz in einer Unternehmung sind die unter Punkt 3.6.1 behandelten Wissenskarten.

Um nicht nur der internen Wissensidentifikation Rechnung zu tragen, möchte ich hier auf die Identifikation von externem Wissen eingehen. Es ist entscheidend, dass man immer die Qualität von externen Wissensquellen beurteilt, um z.B. ein Bechmarking mit internen Wissen zu vollziehen und damit die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens herauszufinden.

Folgende externe Quellen / Techniken sollten genutzt werden:

- Nutzung von Horchposten aus Wissenschaftlern und Fachjournalisten
- Institutionalisierung von Expertenhearings
- Beteiligung an think-tanks
- Kontaktpflege zu universitären Lehrstühlen
- Nutzung von unternehmensübergreifenden Expertennetzwerken
- Nutzung des Internets (unendliche Fülle an Wissensbeständen)

3.6.3 Wissenserwerb

Es ist heutzutage von entscheidender Wichtigkeit, dass Unternehmen ihre Wissensbasis hinterfragen und erweitern. Dabei ist es nicht mehr ausreichend nur das erforderliche Wissen aus den eigenen Reihen zu entwickeln.

Nach Probst/Romhardt ist es möglich, Unternehmenswissen, das fehlt, auf externen Wissensmärkten nachzufragen.^[38]

Der Erwerb von Wissen ist in vier Arten unterteilt. Es kann folgendermaßen erworben werden:

- bei externe Spezialisten (externe Wissensträger)
- bei Stakeholder
- bei andere Firmen (alle Arten von Kooperationen)
- durch Wissensprodukte

Externe Spezialisten

Der Einkauf von externen Wissen, wie z.B. durch Anwerbung von Experten oder die Beauftragung von Unternehmungsberatungen für befristet oder dauerhaften Einsatz, muß sich mit den strategischen Wissenszielen decken, um so eine möglichst große Deckung von den eingekauften Fähigkeiten und dem Anforderungen des Einsatzge- bietes zu erhalten.

Bei der Einstellung von Mitarbeitern helfen sogenannte Headhunter- bzw. Personalberatungen, die meistens über einen besseren Einblick in den Arbeitsmarkt sowie Erfahrungen mit dem Abwerben von Mitarbeitern besitzen.

Stakeholderwissen

Ein wichtiger Aspekt der externen Wissensbildung kann durch die Einbeziehung von Stakeholdern, wie Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Banken, der Öffentlichkeit und Politiker abgedeckt werden. Diese wissen meistens mehr über die Wissensschwäche der Unternehmung als ihre direkten Mitglieder und können mit ihrem eigenem Wissen zur Stärkung der Unternehmung beitragen.

In diesem Zusammenhang spiegelt sich auch das moderne Customer Relationship Management (CRM) wieder. Danach ist es sinnvoll, beim Entwickeln von neuen Pro- dukten Key Account Kunden in die Entwicklungsprozesse einzubeziehen, da: „Wer ein Produkt intensiv nutzt, weiß in mancher Beziehung mehr darüber, als der betref- fende Entwickler“^[39] und um „ein frühzeitiges Lernen über die Kundenbedürfnisse zu ermöglichen“.^[40]

Andere Firmen

Wenn in einer Unternehmung „Zukunftskompetenzen schneller aufgebaut werden sollen, als aus eigener Kraft möglich wäre“^[41], so bietet sich eine Kooperation mit entsprechenden Firmen an.

Dieses kann aus vielerlei Motivation entstehen, wie z.B. dem Etablieren auf neuen, zukunftsträchtigen Märkten. Daher kommt es immer häufiger vor, dass von „Gelegentlicher Information und Zusammenarbeit über strategische Netzwerke und Allianzen sowie Joint-Ventures bis hin zu Beteiligungen, Aufkäufen und Fusionen“, alle Spielregeln der Freien Marktwirtschaft ausgeschöpft werden, um an Marktanteile sowie fremde Kernkompetenzen heranzukommen.

Wissensprodukte

Der letzte Aspekt ist der Ankauf von Wissensprodukten.

Der Kauf von Software, CD-Roms, Büchern und Lizenzverträgen für die Nutzung von Patenten ist aber nicht gleichbedeutend mit dem Einkauf von organisatorischen Fä- higkeiten.^[42] Diese sind meistens impliziter Art und werden durch die o.g. Produkte nicht vermittelt.

Es muß schon genau beurteilt werden, welche Produkte in das Unternehmens- wissensmanagement passen. Hierbei ist zu beachten, dass diese Produkte meistens nicht einen Wettbewerbsvorteil generieren, da sie meistens auch der Konkurrenz zur Verfügung stehen.

3.6.4 Wissensentwicklung

Neben dem Wissenserwerb (siehe vorherigen Abschnitt) ist dieWissensentwicklung das entscheidende Entwicklungsfeld für die Erschließung von Unternehmenswissen.

Hier spielt die Unterscheidung von Wissen eine große Rolle, denn es wird zwischen individuellerundkollektiverWissensebene unterschieden, um einen differenzierten Blick auf die Prozesse der Wissensentwicklung in einem Unternehmen zu erhalten.

Auf derindividuellenWissensebene, die schon unter 3.3.1 behandelt wurde, geht hervor, dass das Management ein kommunikationsfreudiges Umfeld zu schaffen hat. Nach Probst/Raub/Romhardt gibt es aber noch weitere wichtige lernfördernde Parameter^[43], die hier kurz vorgestellt werden:

- Schaffung von Freiräumen: Dieses ermöglicht es, die innovationsfeindlichen Umfelder zu umgehen, da diese meistens am Scheitern neuer Ideen verantwort- lich sind.
- Handlungsentlastung im operativen Geschäft: Betroffene Personen werden teilweise oder ganz vom operativen Geschäft befreit, um sich besser auf die Anforderungen einzustellen. Dieses geschieht temporär.
- Interessendeckungen: Den Mitarbeitern wird die Teilnahme an selbstgewählten Projekten (siehe CoPs) gewährt.
- Fehlerfreundlichkeit: Fehler werden als Chance in der Unternehmung gewertet und nicht als Karrierekiller.
- Vorschlagswesen und Innovationsmanagement: Ein von der Unternehmens- führung etabliertes Vorschlagswesen wird durch die Unternehmenskultur unter- stützt und führt so zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess für die ge- samte Organisation.

Bei all diesen Rahmenbedingungen spielt die Unternehmenskultur eine entscheiden- de Rolle.

Auf derkollektivenWissensebene, die schon unter 3.3.2 behandelt wurde, geht her- vor, dass auch Gruppen oder gar ganze Organisationen Eigenschaften ausbilden können, die durch die Fähigkeiten der einzelnen Mitglieder nicht erklärt werden kön- nen^[44].

Für den Erfolg solcher Gruppen sind folgende Rahmenbedingungen notwendig:

- Zusammensetzung der Gruppe
- Interaktion sowie Kommunikation innerhalb der Gruppe
- Transparenz und Integration von Gruppenmitgliedern

Weiterführende Untersuchungen an erfolgreichen Gruppen ergaben folgende konkrete Bedingungen, die für die Entwicklung von Wissen förderlich erschienen^[45]:

- Optimale Gruppengröße, die bei gemeinsamen Treffen die Kommunikation fördert und nicht erschwert.
- Ergänzende Fähigkeiten der Mitglieder in den drei Bereichen Fachkompetenz, Problemlösungsqualität und soziale Kompetenz.
- Eine klar definierte sinnvolle und motivierende Zielsetzung, die sich messen lässt und dabei anspruchsvoll, aber realistisch zu erreichen ist.
- Der konkrete Arbeitsansatz soll die Fähigkeiten der Mitglieder optimal ausnutzen.
- Gemeinschaftliches Verantwortungsgefühl.

Die schon o.g. notwendige Rahmenbedingung der „Zusammensetzung der Gruppen“ ist ein entscheidender Erfolgsfaktor, da das Management eine Balance bei der Auswahl von Teams treffen muß. Diese Balance muß zwischen kreativer Vielfalt und Konsensfähigkeit gefunden werden. Instrumente der Wissensentwicklung auf der kollektiven Ebene sind der Aufbau von:

- thinktank
- Produktkliniken
- Lernarenen
- Kompetenzzentren

Die Erkenntnisse aus Projekten sollen gesammelt und für spätere Projekte zur Verfügung gestellt werden, damit bei neuen ähnlichen Projekten nicht wieder gleiche Probleme / Fehler gelöst werden müssen. Diese Lösungen werden in Form von „lessons-learned“ dokumentiert. Voraussetzung ist, dass der Prozess des „lessonslearned“ in den klassischen Projektprozess integriert wird:

Abb. 9: Integration von „lessons learned“ in den Projektprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Probst, G., Raub, S., Romhardt, K. (1998), S. 209

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^[1] Vgl. Aebi, R. (1999): Kundenbeziehung zwischen Management und IT, S. 48.

^[2] Entnommen der Imagebroschüre STN ATLAS ELEKTRONIK, 11/99

^[3] Repräsentiert Daten der Tochtergesellschaft STN ATLAS Marine Electronics GmbH die im Jahr 2000 aus dem Unternehmen ausgegliedert wurde.

^[4] Aus: Zusammenfassung der Studie Knowledge Management - Ein empirisch gestützter Leitfaden zum Management des Produktionsfaktor Wissen, ILOI Institut GmbH, http://www.iloi.de, S. 3

^[5] Reinermann, H. (1999): Das Internet und die öffentliche Verwaltung. DÖV Heft 1/1999, S. 21

^[6] Güldenberg, S. (1997): Wissensmanagement und Wissenscontrolling in der lernenden Organisation. Deutscher Universitätsverlag. Wiesbaden, S. 155

^[7] Zur Vertiefung siehe Güldenberg (1997): Wissensmanagement und Wissenscontrolling in der ler- nenden Organisation, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden, S. 77 (Lerntheoretische Grundlagen)

^[8] Vgl. Schneider (1996), S.21

^[9] Nonaka (1991), S.49

^[10] Brown, J./Duguid, P. (1999): Dem Unternehmen das Wissen seiner Menschen erschließen. In: HARVARD BUSINESS manager 3/99, S. 80

^[11] Vgl. Nonaka (1991)

^[12] Polanyi, M. (1996): The Tacit Dimension

^[13] Vgl. Schmitz/Zucker, (1996), S. 44

^[14] Vgl. Schüppel (1995), S. 193f.

^[15] Vgl. Nonaka (1991), S. 96; Schmitz/Zucker (1996), S. 44; Schneider (1996), S. 22

^[16] Davenport, Th./Prusak, L. (1998): Working Knowledge - How organizations manage what they know, S. 90

^[17] Vgl. Schüppel (1995), S. 193f.

^[18] Schmitz/Zucker (1996), S. 44/45

^[19] Vgl. hierzu das Bsp. Von Nonaka, HARVARD BUSINESS REVIEW Nov/Dez 1991, welches die Entwicklung einer neuen Brotmaschine darstellt.

^[20] Vgl. Rehäuser/Kremer (1996), S. 6; O´Dell, C./Grayson, C. (1998): If only we knew what we know - The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice, S. 3f.

^[21] Mind Mapping ist eine Kreativitätstechnik. Durch die Zuhilfenahme von grafischen Tools wird das „ganzhirnige“ Denken unterstützt. Es wurde vom britischen Lernforscher Tony Buzan entwickelt.

^[22] Nonaka/Takeuchi: Die Organisation des Wissens, Frankfurt 1997, S. 72

^[23] Polanyi, M., Personal Knoledge, Chicago 1958

^[24] Nonaka/Takeuchi: Die Organisation des Wissens, Frankfurt 1997, S. 72

^[25] Vgl. Nonaka, I./ Takeuchi, H. (1995): The knowledge creating company - how Japanese companies create their dynamics of innovation, S. 70

^[26] Rehäuser/Kremer (1996), S. 35

^[27] Nonaka, Ikurjiru (1994): A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, Vol. 5, S. 14-37

^[28] Nonaka, I./ Takeuchi, H. (1995): The Knowledge Creating Company, S. 73ff.

^[29] Hussler, E. (1968): The Ideas of Phenomenology, Den Haag

^[30] Eigen, M.: Self-organization of Matter and the Evolution of Biological Macromolecules, in: Naturwissenschaften, 58. Jg.

^[31] Neisser, U. (1976): Cognition and Realtiy, New York

^[32] Cohen, M. D. / March, J. G. / Olsen, J. P.: A Garbage Can Model of Organizational Choice, in: Administrative Science Quartely, 1972, Vol. 17, No. 1, S. 1 - 25

^[33] Winograd, T. / Flores, F.: Understanding Computer and Cognition, Reading, Mass, 1986

^[34] Kobayashu, T. / Tomokaku Yattemiro (1985): Versuchen Sie es auf jeden Fall, Tokio

^[35] Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxis- orientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 4 ff.

^[36] Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxis- orientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 4

^[37] Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxis- orientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 4

^[38] Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxis- orientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 6

^[39] Probst, G. / Raub, S. / Romhardt, K. (1998): Wissen managen, Wiesbaden

^[40] Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxis- orientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 6

^[41] Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxis- orientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 6

^[42] Vgl. Probst, G. / Romhardt, K. (Internet 28.11.2000): Bausteine des Wissensmanagement - ein Praxisorientierter Ansatz, URL: http://www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/, S. 6

^[43] Vgl. Probst, G. / Raub, S. / Romhardt, K.: Wissen managen, Wiesbaden 1998, S. 185ff.

^[44] Vgl. Vgl. Probst, G. / Raub, S. / Romhardt, K. (1998): Wissen managen, Wiesbaden

^[45] nach Katzenbach/Smith, 1993, S. 118ff.