Qualitätscontrolling im Einzelhandel

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Die Situation auf dem Markt
2.1 Die Marktentwicklung
2.2 Anpassung der Geschäftsmodelle an die Marktentwicklung

3 Qualität, der Weg zum Unternehmenserfolg

4 Die zukünftigen Rahmenbedingungen
4.1 Grundsätzliches zu den Rahmenbedingungen
4.2 Rahmenbedingungen Zeit, Geld und Komplexität
4.3 Ziel ist die Kundenorientierung
4.4 Ziel ist die Mitarbeiterorientierung
4.5 Ziel ist die Prozessorientierung

5 Das Qualitätsmanagement
5.1 Der Qualitätsbegriff
5.2 Ziele des Qualitätsmanagement
5.3 Total Quality Management (TQM)

6 Das kostenorientierte Qualitätsmanagement
6.1 Die Kostenbetrachtung im Qualitätswesen
6.2 Wechselwirkung Qualitätscontrolling / Qualitätsmanagement
6.3 Wertschöpfung in Unternehmensprozessen
6.4 Die Leistungsarten der Prozesse
6.4.1 Grundsätzliches
6.4.2 Die Leistungsarten

7 Instrumente des Qualitätscontrollings
7.1 Kennzahlensysteme
7.1.1. Begriffsdefinition
7.1.2 Aufgaben der Kennzahlen und deren Bildung
7.2 Qualitätskennzahlen
7.3 Benchmarking

8 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Quelle: Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 119

Abbildung 2: Quelle : Mercedes-Benz AG, Plus 100 Team, 11. Juni 1994

Abbildung 3: Quelle : Mercedes-Benz AG, Plus 100 Team, 11. Juni 1994

Abbildung 4: Quelle: Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 97

Abbildung 5: Quelle: Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995, Seite 36

Abbildung 6: Quelle : Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995, Seite 36

Abbildung 7: Quelle: Mercedes-Benz AG, Plus 100 Team, 11. Juni 1994

Abbildung 8: Quelle: Tomys, A.-K.: Kostenorientiertes Qualitätsmanagement, 1995, Seite 36

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Die Vielfalt neuer Herausforderungen, wie Globalisierung der Märkte, Konzentration auf Kernkompetenzen, stärkere Ausrichtung von Produkten/ Leistungen auf den Kunden, Fortschritt der Informationstechnologie haben die Anforderungen an das Management verändert. Das Qualitätscontrolling wird zur entscheidenden Servicefunktion für das Management. Ziel ist, die Fortschritte auf dem Weg zum Total Quality Management messbar zu machen und ein umfassendes Planungs- und Steuerungssystems für das Qualitätsmanagement zu entwickeln. Die Hausarbeit „Qualitätscontrolling im Einzelhandel“ versucht die Erkenntnisse dieses relativ jungen betriebwirtschaftlichen Anwendungsgebietes aufzuzeigen und in einem Gesamtzusammenhang darzustellen.

2 Die Situation auf dem Markt

2.1 Die Marktentwicklung

Der deutsche Einzelhandel befindet sich seit mehreren Jahren in einer schwierigen Situation. Er ist durch stagnierende Umsätze und sinkende Anteile an der Gesamtkaufkraft gekennzeichnet. Diese Situation ist zum einen auf das unbeständige und anspruchsvolle Verhalten der Verbraucher zurückzuführen. Darüber hinaus entwickelt sich durch den Eintritt branchenfremder und ausländischer Handelsunternehmen ein Verdrängungswettbewerb mit anhaltendem Preisdruck. So besitzen z. B. die Lebensmitteldiscounter wie Aldi, Lidl, Tchibo usw., bereits heute nennenswerte Marktanteile, bei Textilien, Schuhen und Elektronikproduktgruppen. Des Weiteren drängen durch die fortschreitende Globalisierung ausländische Handelsunternehmen mit unverminderter Kraft in die Binnenmärkte, die zwangsläufig zu einer Neuaufteilung der Märkte führen und den Druck auf den Einzelhandel weiter erhöhen. Hinzu kommt, dass die Preissituation sich auf den Märkten verschärft, wodurch der Kostendruck auf das Unternehmen und den Unternehmensbereichen zunimmt. In immer kürzer werdenden Intervallen werden neue Produkte nachgefragt.^{[1] [2]} Dies führt zu immer kleiner werdenden Auftragsgrößen und somit zu Kostenerhöhungen. Gefordert wird ein immer höher werdender Qualitätsanspruch, bei immer schnellerer Belieferung mit der Vorgabe, wie, wann, mit, wohin, der Kunde die Ware erhalten möchte. Damit die Unternehmen ihre Märkte nicht verlieren, müssen sie sich in der Regel diesen Wünschen der Käufer fügen. Der Markt fordert somit von den Unternehmungen:^[3]

- größere Flexibilität
- stärkere und schnellere Reaktionsbereitschaft
- ständige Innovationsbereitschaft
- gute eigene Organisation
- hohes Qualitätsbewusstsein

2.2 Anpassung der Geschäftsmodelle an die Marktentwicklung

Um dieser Marktsituation zu begegnen, verfolgen einige Unternehmen das Ziel, die Nachfrage über Sonderpreise, Rabattaktionen und Zugaben - kaufe drei Teile, zahle für zwei - zu beleben. Dies führt zwar kurzfristig zu höheren Marktanteilen, aber führt auch dazu, dass der Druck auf die Kosten sich zwangsläufig erhöht. Andere Unternehmen begegnen dieser Situation durch innovative Konzepte. Im Textileinzelhandel gab es vor Jahren noch typischer Weise zwei Saisonspitzen, Frühjahr/Sommer und Herbst/Winter, dagegen bringen heute innovative Unternehmen bis zu 12 Kollektionen pro Jahr auf den Markt. Dies führt teilweise dazu, dass wöchentliche Themenwechsel erfolgen. Diesen Unternehmen ist es in Verbindung mit ihrer Produkt- und aggressiven Preispolitik gelungen Kunden stärker an sich zu binden, während die Mitbewerber Marktanteile ohne solche Programme, Marktanteile verloren haben. Voraussetzung für diese innovative Unternehmenspolitik ist eine extreme Beschleunigung der Geschäftsprozesse. Daraus folgte, dass im Besonderen die Handelsunternehmen die Kontrolle in der Versorgungskette weiter ausgeweitet haben. Dieser unternehmenspolitische Ansatz ist auch mehr und mehr im Konsumgüterbereich festzustellen. Auch hier wird z.B. der Prozess zwischen dem Regal des Einzelhändlers und dem Lagerbestand des Konsumhändlers optimiert. Dies führt jedoch dazu, dass die Versorgungskette gestrafft aber im Sinne einer Vertikalisierung ausgeweitet wird. Des Weiteren ist festzustellen, dass viele Unternehmen einen Vorteil in der Spezialisierung sehen und dies im Rahmen der fortschreitenden Globalisierung für sich nutzen. Gekennzeichnet ist dies durch ein globales Beschaffungs- und Logistik Know-how, mit dessen Hilfe die Versorgungsketten koordiniert und optimiert werden. In diesem Zusammenhang wird auf die Informationstechnologie (IT) insbesondere auf die Entwicklung des weltweiten Internets verwiesen. Die Erfolge dieser „vertikal“ organisierten Unternehmen zeigen, dass innovative Geschäftsmodelle im Handel vor allem durch das Zusammenspiel von Einkauf, Logistik und der Informationstechnologie geprägt werden. Die „richtigen“ Produkte in den “richtigen“ Preislagen sind natürlich Voraussetzung für den Erfolg. Die Erkenntnis ist, dass diese Entwicklungsprozesse Strukturen verändern und damit die Prozessbeziehungen innerhalb eines Marktes. Es zeigen sich aber auch nachhaltige Auswirkungen auf die Wettbewerbsvorteile von Handelsunternehmen. Ein weiterer wichtiger Punkt sind die steigenden Qualitätsanforderungen des Kunden an das Produkt. Qualität wird als Wettbewerbsfaktor immer wichtiger, um im Wettbewerb bestehen zu können, da der Markterfolg von Produkten im Wesentlichen davon abhängt, wie gut es dem Marktteilnehmer gelingt, sich auf die Bedürfnisse eines bestimmten Kundenkreises einzustellen und diesen zufrieden zu stellen.^{[4] [5]}

3 Qualität, der Weg zum Unternehmenserfolg

Neben dem höchstmöglichen Nutzen achtet der Kunde darauf, dass die Qualität

der Produkte seinen Anforderungen entspricht. Somit werden die Anforderungen an die Qualität durch den Markt/Kunde festgelegt und sind somit ein entscheidendes Leistungskriterium im Wettbewerb. Der Markterfolg von Produkten hängt davon ab, wie gut es einem Marktteilnehmer gelingt, sich auf die Bedürfnisse eines bestimmten Kundenkreises einzustellen und diesen zufrieden zu stellen. Die Produkte, die in ihrer Funktion zwar einen Kundennutzen, aber nicht die geforderte Qualität darstellen, werden zum Ladenhüter. Folge ist sinkender Umsatz / Ertrag, sowie eine nachhaltige Imageschädigung für das Unternehmen. Dies trifft auch für Unternehmen zu, die ihre Produkte zu spät auf den Markt bringen. Die Qualität hat sich in den letzten Jahren von einer Funktion in der Produktion zu einer Unternehmensphilosophie entwickelt.

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Abbildung 1: Quelle: Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 119

Qualität bezieht sich nicht mehr auf die Fehlerfreiheit der verkauften Produkte, sondern auch auf die Prozesse innerhalb des Unternehmens. Insbesondere auf die Prozesse, die dazu notwendig sind, damit die Kunden ihre Produkte rechtzeitig erhalten bei gleichzeitiger Reduzierung der Kosten. Qualität betrifft jeden Mitarbeiter im Unternehmen. Jeder hat im Prozessablauf seinen eigenen Kunden der 100%ige Qualität erwartet. Nur die Unternehmen, die sich dieser Entwicklung, entsprechend ihren individuellen Gestaltungsmerkmalen gestellt haben, werden sich am Markt behaupten.^[6]

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Abbildung 2: Quelle : Mercedes-Benz AG, Plus 100 Team, 11. Juni 1994

4 Die zukünftigen Rahmenbedingungen

4.1 Grundsätzliches zu den Rahmenbedingungen

Gefordert wird, die Nähe zum Markt und zum Kunden, bei Verkürzung der Wege sowie eine rasche Reaktionsfähigkeit und Flexibilität durch Verlagerung operativer Entscheidungskompetenzen an die Basis. Die Steigerung der Produktivität und der Qualität setzt eine hohe Motivation der Mitarbeiter, sowie eine hohe, Kommunikations- und Kooperationsbereitschaft der Geschäftsführung voraus. Die Optimierung der Kosten erfolgt durch Straffung der Produktpalette, Reduktion des administrativen Überbaus und durch die Vereinfachung und Durchgängigkeit von Abläufen.^[7] Die Zielerreichung dieser Maßnahmen wird aber auch von den nachstehenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bestimmt.

4.2 Rahmenbedingungen Zeit, Geld und Komplexität

Die Geschwindigkeit wird zum Erfolgsfaktor, darunter ist die konsequente Um-

setzung zu verstehen, die Durchlaufzeiten zu reduzieren. Die Geldmittel werden begrenzter, da wir für gleiche Leistungen immer weniger Geld erhalten, d.h. Investitionen werden auf das Notwendige beschränkt. Des Weiteren wird sich die Komplexität dramatisch erhöhen, da verstärkt die technischen, ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Prozesse, in Einklang zu bringen sind.

4.3 Ziel ist die Kundenorientierung

Das Ziel ist die Herstellung von Kundenorientierung in allen Unternehmensbereichen und Unternehmensprozessen. Durch die Kundenorientierung im Unternehmen soll sichergestellt werden, dass möglichst viele materielle Leistungsmerkmale, die der Kunde erwartet, erfüllt sind. Die Kundenzufriedenheit ist ein Maßstab für die Qualität. Ermittelt wird dies durch das Zufriedenheitsurteil des Kunden, dies erfolgt durch den Abgleich der erwarteten Leistung mit der subjektiv wahrgenommenen Leistung. Erforderlich ist der Aufbau einer ausgeprägten Kommunikation mit dem Kunden. Ziel ist es, möglichst viele Informationen über

Erwartungen, Vorstellungen, Anforderungen und Wünsche vom Kunden zu erhalten, um danach die Unternehmensprozesse auszurichten und somit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Diese Vorgabe erfolgt unter dem Begriff „Beziehungsmanagement“. Berücksichtigt werden muss, dass jeder Kunde eine eigene Vorstellung und ein individuelles Anspruchsniveau hat. Festgestellt wurde, dass die Eigenschaften wie neugierig, informiert, preisbewusst, qualitätsbewusst, servicebewusst das Bewusstsein des Kunden im Besonderen formen.^[8] Dies sind auch die Kriterien, mit denen er die Stärken und Schwächen der im Wettbewerb stehenden Unternehmen analysiert. Diese Kriterien sind geprägt von den Erlebissen des Kunden und seiner Interpretation dieser Erlebnisse. Dem Unternehmen muss es nun gelingen, die Unternehmenseigenschaften so herauszustellen, um sich gegenüber dem Wettbewerber abzuheben und dem Kunden das Gefühl zu geben, dass hier ein einzigartiges Unternehmen existiert und in der Lage ist, seine Anforderungen zur vollsten Zufriedenheit zu erfüllen. In diesem Zusammenhang möchte ich auf das Kano Modell verweisen, dass die Kundenanforderungen in drei Kategorien unterteilt:^[9]

- Basisanforderungen
- Begeisterungsanforderungen
- Leistungsanforderungen

4.4 Ziel ist die Mitarbeiterorientierung

Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist ein wesentlicher Bestandteil zur Verbesserung der Qualität. Die Erfahrungen und Problemkapazität der Mitarbeiter, deren selbständiges Denken, Handeln, Lernfähigkeit und Leistungsbereitschaft, sind wesentliche Voraussetzungen zur Verbesserung der Arbeitsqualität und Produktivität. Dieses Qualitätsdenken muss vom Management gefordert und auf allen Ebenen im Unternehmen verankert werden. Gefordert ist, mehr Verantwortung auf den einzelnen Mitarbeiter oder die Teams zu übertragen. Dies bedeutet aber auch, den Mitarbeitern Qualifikationen zu ermöglichen und neue Freiräume zu schaffen.^[10] Im Bewusstsein, dass jeder Mitarbeiter auch die Verantwortung für seine Arbeit trägt, steht er auch in der Verantwortung, dass durch seine Leistung die Qualität und der Qualitätsstandard beeinflusst werden.

[...]

^[1] vgl. Johannes Sausen / Carolin Vogt, 17.12.2005, www.saarland.ihk.de/ihk/handel/down/Perspektiven%202020.pdf

^[2] vgl. Hauptverband des deutschen Einzelhandel, 17.12.2005, www.einzelhandel.de/servlet/PB/menu/1038552/index.html

^[3] vgl. Ehrmann, H.: Logistik, 2001, Seite 23

^[4] vgl. Johannes Sausen / Carolin Vogt, 17.12.2005, www.saarland.ihk.de/ihk/handel/down/Perspektiven%202020.pdf

^[5] vgl. Hauptverband des deutschen Einzelhandel, 17.12.2005, www.einzelhandel.de/servlet/PB/menu/1038552/index.html

^[6] vgl. Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 13

^[7] vgl. Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 37

^[8] vgl. Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 114 / 120

^[9] vgl. Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 120

^[10] vgl. Binner, H.-F.: Prozessorientierte TQM-Umsetzung, 2002, Seite 150