Diversity Management. Umsetzung eines amerikanischen Konzeptes in Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

1. Der Begriff Diversity
1.1 Definitionsansätze
1.2 Dimensionen von Diversity
1.3 Entwicklung des Diversity Management in den U

2. Das Diversity Management Konzept
2.1 Allgemeine Grundlagen
2.2 Das Ziel: Die multikulturelle Organisation
2.3 Chancen und Risiken von Diversity Management
2.3.1 Ökonomische Chancen durch Diversity Management
2.3.2 Risiken von Diversity
2.4 Unterschiedliche Ansätze des Diversity Managements

3. Einführung und Implementierung im Unternehmen
3.1 Schritte zur Implementierung des Diversity Management
3.2 Instrumente und Programme zur Umsetzung in Unternehmen
3.2.1 Diversity – Trainings
3.2.2 Mentoring
3.2.3 Programme und Initiativen

4. Diversity Management in Deutschland
4.1 Momentane Diversity Situation in Deutschland
4.2 Mögliche Einflussfaktoren auf das Diversity Management
4.3 Wandelprozesse in Deutschland
4.3.1 Demographischer Wandel
4.3.1.1 Auswirkungen der demographischen Entwicklungen
4.3.1.2 Implikationen für Unternehmen
4.3.2 Unternehmerischer Wandel
4.3.3 Wachsende Anforderungen aufgrund rechtlichen Wandels
4.4 Zwischenfazit 1

5. Barrieren bei der Umsetzung des Konzeptes in Deutschland
5.1 Wandelprozesse in Organisationen
5.1.1 Arten des Wandels
5.1.2 Barrieren des Wandels
5.2 Hindernisse bei der Umsetzung aufgrund interner Barrieren
5.2.1 Hindernisse aufgrund der Unternehmenskultur
5.2.1.1 Der Unternehmenskulturbegriff
5.2.1.2 Hindernisse aufgrund unterschiedlicher Unternehmenskulturen
5.2.2 Barrieren aufgrund der gesellschaftlichen Einstellung/Haltung
5.3 Hindernisse aufgrund externer Barrieren
5.4 Hindernisse aufgrund einer Anpassungsnotwendigkeit
5.5 Zwischenfazit 2

6. Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung
6.2. Ausblick – der zukünftige Weg mit Diversity in Deutschland

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifikation von Diversity Erscheinungsformen nach der Wahrnehmbarkeit

Abbildung 2: Four Layers of Diversity

Abbildung 3: Change Model for Work on Diversity

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf das Diversity Management bzw. das Unternehmen

Abbildung 5: Alterspyramide Deutschland (2001 und 2050)

Abbildung 6: Entwicklungspfad und Transformationsprozess

Einleitung

„Minderheiten sind Mehrheiten der nächsten Generation“

Jean-Paul Sartre (1905-80)

Organisationen weltweit sehen sich momentan einem komplexen ökonomischen und gesellschaftlichen Wandel ausgesetzt. Vermehrte Unternehmenszusammenschlüsse, die Erschließung neuer Märkte über die eigene Landesgrenze hinaus oder der Aufbau neuer Vertriebsstandorte sind alles Anzeichen für die fortschreitenden Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen in der Wirtschaft. Begleitet werden diese Entwicklungen von einem demographischen Wandel, der vor allem in den westlichen Industriestaaten zu einer alternden Bevölkerung führt. Das Resultat dieser Entwicklungen ist eine zunehmende Heterogenität und Vielfalt, sowohl innerhalb der Organisation als auch in ihrem Umfeld. Dies bedeutet also veränderte Rahmenbedingungen, denen Unternehmen ausgeliefert sind und innerhalb derer sie agieren müssen.

Auch die Vereinigten Staaten haben sich mit ähnlichen Entwicklungen auseinanderzusetzen. In einer Studie aus dem Jahr 1987, die heute unter der Bezeichnung Workforce 2000-Studie bekannt ist, wurden die zu erwartenden Auswirkungen der demographischen Veränderungen sehr eindringlich dargestellt (Johnston/Parker 1987). Aufgrund der prognostizierten Entwicklungen wird davon ausgegangen, dass in naher Zukunft der Anteil der Minderheitengruppen, zum einen an der Erwerbsbevölkerung, aber auch unter den Kunden deutlich zunehmen wird. Die Unternehmen standen demnach zu Beginn der neunziger Jahre vor der Herausforderung, die zunehmende Vielfalt innerhalb sowie außerhalb der Organisation zu bewältigen. Aus diesem Grund wandten sich zu dieser Zeit immer mehr Unternehmen dem Konzept des Diversity Management zu und eine bis heute andauernde Erfolgsgeschichte dieses Konzeptes in den USA begann.

Denn aufbauend auf der Prämisse, dass Vielfalt, also ‚Diversity’, nicht ein Problem darstellt sondern als Ressource betrachtet werden kann, die auch ökonomische Vorteile in sich birgt, entwickelte sich ein Konzept, welches die veränderten Rahmenbedingungen als Chance begreift. Es versucht sie in das alltägliche Geschäft zu integrieren und sie zu managen, sowie die größtmöglichen Vorteile daraus zu ziehen. Dabei geht Diversity Management über die normalen Gleichberechtigungs- und Chancengleichheitsmaßnahmen hinaus. Nicht die Gleichbehandlung aller Mitarbeiter^[1], unabhängig ihrer individuellen Besonderheiten steht im Vordergrund, sondern gerade die Wertschätzung und Anerkennung der Unterschiedlichkeiten der Individuen. Das Hauptziel, welches mit der Einführung des Konzeptes erreicht werden soll, stellt dabei der Wandel zu einer multikulturellen Organisation dar (Cox 1991).

In seinem Ursprungsland USA ist dieser Ansatz bereits sehr weit verbreitet und in einem Großteil der Unternehmen integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. In Deutschland hingegen sieht die Situation noch anders aus. Egal ob in Wissenschaft (Sackmann/Bissels/Bissels: 53) oder Praxis – der Vielfalt in Unternehmen wurde in Deutschland bisher eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Es existieren zwar eine kleine Anzahl an Unternehmen die Diversity Management umsetzen und ein sich langsam etablierender Kreis an Forschern und Experten zu diesem Thema. Der Status, den die Thematik in den USA bereits inne hat, ist hier in der Bundesrepublik jedoch noch nicht erreicht (Vedder 2006: 8).Die Frage die sich daher aufdrängt ist, warum die Verbreitung des Personalmanagementkonzeptes noch nicht so weit fortgeschritten ist wie in den USA? Denn normalerweise gelten die US-amerikanischen Managementkonzepte oft als Vorbild und werden gerne und schnell in Deutschland umgesetzt. Besteht in der Bundesrepublik kein Bedarf, die Vielfalt in den Unternehmen zu managen und bestmöglich zu nutzen? Liegt vielleicht gar keine Diversität in den Belegschaften oder auch im externen Umfeld der deutschen Unternehmen vor? Oder gibt es möglicherweise andere Gründe, die einer Einführung des Konzeptes in Deutschland im Weg stehen?

Zielsetzung und Vorgehensweise der Arbeit

Daher wird das Ziel der hier vorliegenden Arbeit zum einen darin bestehen, zu überprüfen ob in Deutschland die Notwendigkeit für das Diversity Managementkonzept existiert. Gleichzeitig sollen mögliche existierende Hindernisse, die eine Einführung und Umsetzung des Konzeptes in Deutschland erschweren und behindern, aufgedeckt werden und somit die vorangegangenen Fragen beantwortet werden.

Im Sinne der allgemeinen Verständlichkeit des Themas muss zunächst der Forschungsgegenstand klar definiert werden, um die Ausführungen nachvollziehbar zu gestalten Daher wird zu Beginn der Begriff ‚Diversity’ dargestellt und somit eine Grundlage für die weiteren Ausführungen geschaffen. Daran anschließend erfolgt die detaillierte Vorstellung des Diversity Managementkonzeptes. Dies gestaltet sich durchaus als schwieriges Unterfangen, da zu diesem Konzept kein zentrales Buch eines Erfinders oder Begründers vorliegt, auf das man sich berufen könnte und auch die Forschungsarbeiten zu diesem Thema sich permanent weiterentwickeln (Vedder 2006: 10). Daher wird es nur möglich sein den Kern des Konzeptes, der sich auf die etablierten Modelle, Instrumente und Definitionen stützt, vorzustellen. Nachdem kurz auf die Entstehungsgeschichte des Konzeptes (Abschnitt 1.3) in seinem Ursprungsland (den USA) eingegangen wird, erfolgt die Darstellung der Ziele (Abschnitt 2.2), sowie der Chancen und Risiken (Abschnitt 2.3) die mit Diversity Management verbunden sind. Um den Bezug zum Thema dieser Arbeit zu wahren wird hierbei verstärkt auf die Einführung und Umsetzungsmethoden des Konzeptes eingegangen (Kapitel 3).

In Anschluss an den theoretischen Teil dieser Arbeit wird auf die zuvor gestellten Fragen eingegangen. Dabei wird im vierten Kapitel die Notwendigkeit von Diversity Management in Deutschland überprüft. Eine Darstellung der momentanen Diversity Situation in Deutschland wird dieses Um den Bedarf nach dem Personalkonzept zu ermitteln, werden zuerst die möglichen Einflussfaktoren auf das Konzept herausgearbeitet (Abschnitt 4.2). In einem weiteren Schritt werden die Entwicklungen der zuvor festgelegten Faktoren dahingehend überprüft, ob sie eine Einführung des Diversity Management in Deutschland als sinnvoll erscheinen lassen (Abschnitt 4.3). Das Ende des Kapitels schließt mit einem Fazit ab, welches die gewonnen Ergebnisse noch einmal kurz zusammenfasst (Abschnitt 4.4).

Es erfolgt im anschließenden fünften Teil die Aufdeckung möglicher Hindernisse bei einer Einführung und Umsetzung des Konzeptes in Deutschland. Ausgehend von dem Wandelprozess, von einer monokulturellen hin zu einer multikulturellen Organisation, der durch die Einführung des Konzeptes in den Organisationen stattfindet, werden zuerst die allgemeinen Wandelprozesse und die damit verbundenen Barrieren denen Organisationen ausgeliefert sind kurz dargestellt (Abschnitt 5.1). Im Folgenden werden dann Faktoren auf ihre Möglichkeit zur Wirkung als Barrieren bei der Einführung und Umsetzung des Konzeptes in Deutschland überprüft (Abschnitt 5.2 -5.4). Zum Ende dieses Kapitels werden die Ergebnisse in einem zweiten Fazit zusammengefasst (Abschnitt 5.5).

Zum Abschluss werden die Ergebnisse der Kapitel Vier und Fünf in einem separaten Abschnitt noch einmal kurz zusammenfassend dargstellt und gleichzeitig darauf aufbauend, Hinweise und Anmerkungen gegeben welche Besonderheiten bei der Umsetzung des Konzeptes in Deutschland zu beachten sind (Abschnitt 6.1). Der daran anschließende letzte Abschnitt wird einen Ausblick über die möglichen Entwicklungstendenzen des Diversity Management in Deutschland geben (Abschnitt 6.2).

1. Der Begriff Diversity

Bis heute ist es Wissenschaftlern und Praktikern nicht möglich ein umfassendes Verständnis von Diversity und Diversity Management zu erzielen (Sepehri/Wagner 2002: 123; Aretz/Hansen 2003:12). Cox (2001) stellt diesbezüglich fest, dass „Diversity“ viele Interpretationsmöglichkeiten in sich birgt (Cox 2001: 3). Auch DeLuca und McDowell (1992) erkannten diese Tatsache für den Begriff des Managing Diversity: „… it means different things to different people.“ (DeLuca/McDowell 1992: 227). Durch die Vielzahl an Interessengruppen und Beteiligten, die durch Diversity berührt werden, haben sich ebenso viele verschieden Meinungen und Sichtweisen zu diesem Thema entwickelt und somit den Sachverhalt komplex und unübersichtlich werden lassen (Sepehri/Wagner 2000b: 456). Es gibt keinen direkten Erfinder oder Begründer des Konzeptes des Diversity Managements, auf das man sich als eine Basis berufen könnte. Viele Wissenschaftler, Berater und Praktiker haben dazu beigetragen und tragen auch weiterhin dazu bei, dass das Konzept sich immer weiter vervollständigt. Nach Vedder (2006), ist es vergleichbar mit einer Baustelle an der immer weiter gearbeitet wird (Vedder 2006: 10). Verstärkt wird die Komplexität dieses Themas durch die zunehmende Diskussion um Diversity in Europa und die damit verbundene Erweiterung der Sichtweisen von europäischer Seite (Sepehri/Wagner 2002: 123).

Aus diesem Grund wird in den nachfolgenden Kapiteln eine Kategorisierung der Begriffe Diversity und Diversity Management (DiM)^[2] vorgenommen. Da die Begriffe Diversity und Diversity Management zwar miteinander verbunden, jedoch nicht synonym sind, sondern in einem unterschiedlichen und differenzierenden Zusammenhang stehen (Sepehri/Wagner 2000b: 456), werden sie im Folgenden getrennt voneinander betrachtet.

1.1 Definitionsansätze

Eine Voraussetzung für das Management personeller Vielfalt im Unternehmen ist die Definition des Begriffes Diversity und die Vorstellung seiner unterschiedlichen Formen und Ausprägungen.

Wichtig hervorzuheben ist, dass grundsätzlich zwei Varianten der Begriffsabstimmung von Diversity existieren. Zum einen „Vielfalt als Unterschiede“ und zum anderen „Vielfalt als Unterschiede und Gemeinsamkeiten“ (Krell 2003: 220ff.). Im ersten Fall stehen einzig die Unterschiede der Individuen im Vordergrund. Das Anderssein von Personen wird in den Mittelpunkt gerückt. Loden und Rosner beschreiben diese Sichtweise wie folgt: „From an objective point of view, it is the vast array of physical and cultural differences that separate and distinguish us as individuals and groups“ (Loden/Rosener 1991: 18). Mit der hier dargestellten Fokussierung auf die Unterschiede erhalten diese einen ausschließlich trennenden Charakter. Dabei wird leicht übersehen, dass die Unterscheidungsfaktoren auch gleichzeitig einen verbindenden Charakter haben können (Stuber 2003: 16). Dies zeigt sich, auf den ersten Blick bei unterschiedlichen Personen(-gruppen). Trotz ihrer Unterschiede können sie auch stets vielfältige Gemeinsamkeiten aufweisen. Andererseits können die Mitglieder der zunächst homogen wirkenden Gruppe z.B. der Männer in ihren Werten und Einstellungen voneinander abweichen. Die Diversity Definition von Thomas (1995), einem der Pioniere der amerikanischen Diversity Forschung, unterstreicht diese Tatsache noch zusätzlich: „Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities”(Thomas 1995: 246). Für den Umgang mit personeller Vielfalt ist diese begriffliche Erweiterung um die Gemeinsamkeiten relevant (Vedder 2003: 18) und soll daher in dieser Arbeit als grundlegende Sichtweise des Diversity Begriffes herangezogen werden. Die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Individuen können je nach Betrachtungsweise und Ansicht mehr oder weniger breit gefächert sein. Daher soll im folgenden Abschnitt mit Hilfe der Darstellung der häufigsten Einteilungen und Gruppierungen der Diversity Dimensionen ein Überblick über den möglichen Aktionsrahmen gegeben werden.

1.2 Dimensionen von Diversity

Wie schon im vorangegangen Abschnitt deutlich wurde, bedeutet Verschiedenheit im Sinne von Diversity die Fokussierung auf die individuellen Unterschiede und Gemeinsamkeiten bzw. Ausprägungen der Menschen. Jedoch existiert keine einheitliche Betrachtungsweise dieser möglichen Ausprägungen von Diversity (Sepehri/Wagner 2000b: 456). Die Frage was zu Diversity dazuzählt und was nicht, also den so genannten Erscheinungsformen, spaltet die Meinung der Experten eminent. Die Liste an verschiedenen Diversity – Dimensionen ist sehr umfangreich und wird je nach Autor in verschiedene Systematiken vereinigt oder unterschiedlich weit bzw. eng gefasst (z.B.: Loden/Rosener 1991; Krell 1997; Thomas 2001; Sepehri 2002, Stuber 2002a). Aufgrund dieser vorherrschenden Komplexität wird sich im Folgenden auf einige wenige Ansichten beschränkt, die jedoch ausreichen um einen Zugang zu der existierenden Vielfalt in Organisationen zu erlangen.

So wurden zu Beginn der Diversity Debatte in den USA nur die wahrnehmbaren, also die „sichtbaren Unterschiede“ („observable differences“) in die Diversity Definition mit einbezogen (Sepehri/Wagner 2000b: 457). Aufbauend auf den wahrnehmbaren Unterschieden gibt es eine Reihe von Ansichten die erheblich weiter gehen. So nehmen Wissenschaftler wie beispielsweise Wagner und Sepehri, auch die „nicht sichtbaren“ Unterschiede („unobservable differences“) als relevante und dazugehörende Erscheinungsformen von Diversity hinzu (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 7f.; Sepehri/Wagner 2002: 131). Hierbei zählen die „observable differences“ zu den traditionellen Erscheinungsformen von Diversity. Abbildung 1 zeigt die Klassifizierung der verschiedenen Formen von Diversity eingeteilt nach ihrer Wahrnehmbarkeit:

Abbildung 1: Klassifikation von Diversity Erscheinungsformen nach ihrer Wahrnehmbarkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Voigt (2001) S. 4 .

Einfacher machen es sich dagegen Stuber (2004) oder Hayles (1996), sie nehmen jegliche Ausprägungen von Unterschieden zwischen Menschen in den Diversity – Rahmen hinein (Hayles 1996: 105; Stuber 2004: 18) Wie in dem vorangegangenen Abschnitt bereits deutlich wurde, gibt es allerdings auch Autoren, die nicht nur die Unterschiede, sondern auch die Gemeinsamkeiten von Individuen bzw. Belegschaftsstrukturen zu den Diversity – Dimensionen zählen (Koall/Bruchhagen 2004: 4).

Einen guten Überblick über die existierende und zu handhabende personelle Vielfalt in Organisationen, die in dieser Arbeit im Mittelpunkt der Betrachtungen steht, bietet das als „Four Layers of Diversity“(Vgl.Abb.2) bezeichnete Modell von Gardenswartz und Rowe (Gardenswartz/Rowe 1998:25). Es stellt eine Erweiterung des Modells von Loden und Rosener (1991) dar, die zunächst zwischen den „primären“ und „sekundären“ Dimensionen^[3] unterschieden haben – jeweils nach dem Zeitpunkt ihres Erwerbs und ihrer angenommenen Stabilität (Loden/Rosener 1991: 18ff). Darauf aufbauend fügten Gardenswartz und Rowe (1998) „Persönlichkeit“ als Kerndimension und die „organisationale Dimension“ als äußeren Rahmen hinzu (Gardenswartz/Rowe 1998: 25ff).

Abbildung 2: Four Layers of Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Ohms/Schenk 2003, S. 4.

Wie schwierig es ist Diversity zu definieren, haben die vorangegangenen Ausführungen gezeigt. Die Art und Weise der Klassifikation der Diversity Ausprägungen geht sehr weit auseinander und verhindert die Festlegung auf eine einheitliche Definition.

1.3 Entwicklung des Diversity Management in den USA

Bei der Beschäftigung mit dem Konzept des DiM (Diversity Management) erscheint vor allem die Entstehungsgeschichte wichtig, folglich ist also den Fragen nachzugehen: „Woraus ist das Konzept hervorgegangen? Wer oder Was gab den Anstoß dazu?“ Vor allem für die spätere Beantwortung der Frage nach den Hindernissen der Einführung des DiM Konzeptes in Deutschland ist ein geschichtlicher Rückblick auf die Entwicklung des Konzeptes in den USA relevant und dient dem besseren Verständnis späterer Ausführungen.

Die historischen Wurzeln des DiMs liegen ohne Zweifel in den sozialen Protesten der US – amerikanischen Bürgerrechtsbewegung (Fager 2006: 1; Ohms/Schenk 2003: 1). In den 1950er, 1960er und 1970er Jahren starteten verschiedene Minderheitengruppen ihren Kampf gegen Diskriminierung in der Gesellschaft. So gab es die 1966 gegründete National Organization for Women (NOW) oder das zwei Jahre später folgende American Indian Movement (AIM). 1970 wurden die Grey Panters gegründet, die gegen Altersdiskriminierung vorgehen. Für die Rechte der Schwulen und Lesben setzten sich die 1969 gegründeten Stonewall Riots in New York ein. Zu den bekanntesten Vertretern der Bürgerrechtsbewegung zählen beispielsweise Dr. Martin Luther King oder Rosa Parks, die sich für die Rechte der farbigen US-Bürger stark machten (Blom/Meier 2002: 239). Die intensiven Forderungen dieser verschiedenen Interessenvertretungen nach Gleichberechtigung in allen Teilen des gesellschaftlichen Lebens wurde zum „… bedrock on which the theory we later called Managing Diversity was created“ (Vedder 2006: 3). Zahlreiche neue Gesetzeserlassungen in dieser Zeit der Human Rights Bewegung waren das Zeugnis ihres Erfolges und eine weitere Grundlage für die spätere Entstehung des DiMs.

Als Ausgangspunkt für den gesetzlichen Kampf gegen die Diskriminierung aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Geschlecht, Behinderung, sexueller Orientierung, Alter, Familienstand und Religion gilt der 1964 verabschiedete Civil Rights Act . Der Title VII des Civil Rights Acts untersagt jede unfaire Behandlung am Arbeitsplatz durch den Arbeitgeber bezüglich Personalbeschaffung, Vergütung, Einstellung oder jeden anderen, die Tätigkeit im Unternehmen betreffenden Bereich (Yakura 2000: 28). Als Folge dieser Entwicklung gründete sich die Equal Employment Opportunity (EEO) Commission deren Aufgabe bis heute darin besteht Verstöße gegen die landesweiten Gesetze zur Chancengleichheit zu überwachen und seine Durchführung zu sichern (Karsten 2006: 62). Wie man bei Vedder (2006) erfährt, kam es Ende der 1960er Jahre zu den ersten, eher passiven Antidiskriminierungsbemühungen von Arbeitgebern, die durch Forderungen nach Affirmative Action Plans (AAPs) unter Druck gesetzt wurden (Vedder 2006: 4). Diese in der deutschen Literatur auch als „positive Diskriminierung“(-(s)maßnahmen) bezeichneten Reformen, dienen dem aktiven Minderheitenschutz (Elschenbroich 1986: 191). Sie wurden im öffentlichen Bereich eingeführt und sollten eine gerechte Verteilung von Positionen und Stellen in Organisationen gewährleisten (Blom/Meier 2002: 239). Es war hierbei nie direkt von einer Quotenregelung die Rede, jedoch führte die Kontrolle von numerischen Zielgrößen häufig zur Festlegung von Minderheitenquoten, vor allem bei der Einstellung und Beförderung (Blom/Meier 2002: 239ff.). Der Nachteil dieser Maßnahmen war, dass sie keine vollständige Integration der Minderheitengruppen in Unternehmen erreichen konnten. Die Zahl der Mitarbeiter aus Minderheitengruppen erhöhte sich zwar, doch kam es zu Frust, Demotivation, negativer Selbstwahrnehmung und Arbeitsunzufriedenheit bei den im Rahmen der ‚affirmative action’-Programme eingestellten Beschäftigten (Sackmann/Bissels/Bissels 2002: 48). Der Grund dafür ist bei den Kollegen der Mitarbeiter zu suchen, die aufgrund der Gesetzgebung eine Stelle im Unternehmen erhalten haben. Denn diese schreiben die Einstellung oder den Aufstieg der betroffenen Personen nicht deren Leistung zu, sondern der Quote (Blom/Meier 2002: 240). Trotz ihrer vielen positiven Ansätze und Ergebnisse in den USA, haben EEO und AAP neben dem oben beschriebenen Frustpotenzial doch eher zu einem „racism with a smile“ geführt, anstatt dem Rassismus und der Diskriminierung entgegenzuwirken (Blom/Meier 2002: 240).

Zwei wesentliche Faktoren die als Impuls für die Entstehung des DiM gelten, waren zum einen ethisch-moralische Gründe, die aus den Bürgerrechtsbewegungen abgeleitet wurden und zum anderen die gesetzlichen Vorschriften für Arbeitgeber, die Chancengleichheit zu fördern. Sie trieben Mitte der 1980ziger Jahre die Entstehung des DiM Konzeptes in den Vereinigten Staaten voran (Ferner/ Müller-Camen 2004: 71). Denn nachdem das Bewusstsein über die Unzulänglichkeiten des EEO und AAP immer mehr wuchs, kam es zur Entwicklung eines neuen theoretischen Ansatzes – des DiM (Blom/Meier 2002: 241). Der Weg für die Entstehung des DiMs, wie wir es in seiner heutigen Form kennen, war somit geebnet. Die zu dieser Zeit noch relativ junge DiM – Bewegung erhielt einen besonderen Schub durch die im Jahr 1987 von Johnson und Parker (1987) veröffentlichte Workforce 2000 Studie (Johnson/Parker 1987). Dieser Bericht weist auf die drastischen demographischen Veränderungen des amerikanischen Arbeitsmarktes hin und die daraus resultierenden Probleme bei der Personalrekrutierung. Eine zentrale Prognose dieses Reports war die deutliche Zunahme der Minderheitengruppen und die vermehrte Beteiligung deren Mitglieder an der Erwerbsbevölkerung (Yakura 2000: 35). Waren in den 1980ziger Jahren noch ca. 22 Prozent der Arbeitnehmerschaft ethnische Minderheiten, ist die Zahl im Jahr 2000 auf 29 Prozent angestiegen. Frauen stellten zu diesem Zeitpunkt 47 Prozent der Erwerbsbevölkerung dar (Ferner/Müller-Camen 2004: 71). Als Konsequenz ergibt sich, dass qualifizierte und fähige Mitarbeiter vermehrt in den Minderheitengruppen zu finden sind und der Anteil an weißen Männern an der Gesamtzahl der Erwerbstätigen zurück geht (Vedder 2006: 6).

Die demographischen Trends und die gesetzlichen Regelungen bilden somit die wesentlichen Faktoren für die Entstehung von DiM seit den 1980ziger Jahren in den USA (Ferner/Müller-Camen 2004: 71). Es entstand daraus eine Erfolgsgeschichte des Konzeptes, die bis zum heutigen Tag anhält. DiM ist heute in den USA sehr weit verbreitet und wird als eine regelrechte Institution angesehen, auf die vor allem große Arbeitgeber nicht mehr verzichten können, da sie sonst Nachteile bei der Personalbeschaffung befürchten müssen (Vedder 2006: 6). In den 1990ziger Jahren haben bereits über dreiviertel aller amerikanischen Unternehmen firmeninterne DiM Programme implementiert (Ferner/Müller-Camen 2004: 71). Welche Vorteile die Unternehmen aus dem DiM Konzept erzielen und welche Nachteile sie aufgrund der dargestellten Entwicklungen umgehen können, wird im nachfolgenden Teilabschnitt dargestellt. Der Inhalt bzw. die Strategie des DiMs wird hier in den Fokus der Betrachtungen gerückt.

2. Das Diversity Management Konzept

Nachdem in dem vorangegangenen Abschnitt die Untersuchung des Begriffes Diversity unternommen wurde, stellt sich folglich die Frage welche Folgen uns Auswirkungen dieses komplexe Thema sich nun auf die betroffenen Unternehmen und Organisationen auswirkt und welche Folgen es für sie hat. Denn eine synergetische Nutzung der Vielfalt im Sinne der Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Belegschaft bzw. Diversity erfordert nach Aretz und Hansen (2003) ein gezieltes und erfolgreiches ‚Diversity-Management’ (Aretz/Hansen 2003: 12). Der anknüpfende Abschnitt liefert einen Überblick über das Konzept, also über die Art und Weise des Umgangs mit personeller Vielfalt im Unternehmen. Allerdings ist anzumerken, dass ähnlich wie bei der Definition von Diversity, hier ebenfalls keine einheitliche Auslegung in Wissenschaft und Praxis existiert (Aretz/Hansen 2003: 12; Hays-Thomas 2004: 9). Unterschiedliche Blickwinkel und Möglichkeiten sich dem Konzept zu nähern, verhindern die Entwicklung eines grundlegenden Verständnisses (Vgl. Kapitel 1).

2.1 Allgemeine Grundlagen

„Diversity“ (in den USA mit kleinem „d“) steht, wie schon in vorhergehenden Ausführungen dargestellt, für Vielfalt. „Diversity“ mit großem „D“ steht aber auch für das Konzept bzw. die Strategie des „Managing Diversity“ (Stuber 2003b: 234), in Deutschland auch als „DiM“ bezeichnet (Gieselmann/Krell 2004: 393: Krell 2004: 41ff.). Somit steht Diversity im Sinne von Vielfalt für das Vorhandensein einer vielfältig zusammen gesetzten Belegschaftsstruktur im Unternehmen. Diversity im Sinne des DiMs hingegen, steht für ein umfassendes Konzept der Unternehmensführung, welches Unternehmen befähigt die Vielfalt der Beschäftigten zu schätzen und effektiv zu nutzen (Krell 2004: 43; Stuber 2003b: 234; Aretz/Hansen 2003: 13). In einigen Literaturquellen wird eine Separation zwischen DiM und Managing Diversity vorgenommen (Becker 2006: 11f.). In dieser Arbeit erfolgt keine Abgrenzung der beiden Begrifflichkeiten, sondern eine synonyme Verwendung, was somit die mehrheitliche Auffassung der Literatur widerspiegelt (Becker A. 2006; Aretz/Hansen 2003; Krell 2004 u.a. Beiträge).

Eine allgemeiner gehaltene und auf die organisationale Ebene beschränkte Definition zu dem DiM-Begriff liefern Wagner und Sepehri. Für sie ist es ein personalpolitisches Konzept, welches sich auf eine integrierte, in sich schlüssige Steuerung der Managementprozesse mit Blick auf bestimmte Personenkreise bezieht (Wagner/Sepehri 1999: 18). Etwas spezifischer, den Inhalt des Konzeptes betreffend ist die Definition von Cox (1994), der neben Thomas J.R. ebenfalls zu den Vorreitern der US - amerikanischen Diversity-Forschung zählt. Für ihn ist DiM „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while the disadvantages are minimized” (Cox 1994: 11). Wichtig, auch um überhaupt die Vorteile aus der Vielfalt ziehen zu können, ist dabei die Wertschätzung der Selben. So sieht Stuber (2003) DiM ebenfalls als ein Instrument der Unternehmensführung, welches jedoch „die Gesamtheit aller Maßnahmen beschreibt, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeit in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden“ (Stuber 2003a :20). Auch die Deutsche Gesellschaft für Diversity Management betont in Ihrer Definition diesen Aspekt. So bedeutet DiM für sie „die gezielte Wahrnehmung und das bewusste Wertschätzen und Nutzen von Unterschieden (…)“ (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 15).

In der Gesamtheit der aufgeführten Definitionen wird eine Besonderheit von DiM deutlich: Die Tatsache, dass hier der Grundgedanke verworfen wird, dass alle Personen gleich sind und die gleichen Rechte haben. Im Gegensatz dazu geht man davon aus, dass alle Menschen unterschiedlich sind und demzufolge auch ein Recht auf Ungleichbehandlung haben (Vedder 2003: 19). Daher ist auch die Berücksichtigung der Menschen mit all ihren Unterschieden ein Ziel des DiM (Stuber 2003a: 20). Dementsprechend sollen die Unterschiede bzw. die Vielfalt in der Belegschaft, nicht nur berücksichtigt, sondern effektiv, mit minimalen Reibungsverlusten, genutzt werden (Sepehri 2002: 93). Als ein weiteres Ziel von DiM ist nach Vedder (2006) eine Organisationskultur anzustreben, „in der alle Mitglieder ihre besonderen Fähigkeiten einbringen und sich mit ihren spezifischen Bedürfnissen wiederfinden können.“ (Vedder 2006:12f ). Durch DiM sollen also Bedingungen geschaffen werden, unter denen alle Beschäftigten ihre Potenziale ausschöpfen, sowie ihre Kraft und Energie „entfesseln“ können (Krell 2004: 44; Thomas 1991). In diesem Zusammenhang kann man von einer „multikulturellen Organisation“ sprechen (Krell 2004: 44). Da hier eines der wichtigsten Ziele von DiM angesprochen wird, wird dies im folgenden Kapitel erläutert.

2.2 Das Ziel: Die multikulturelle Organisation

In vielen Publikationen zu dem Thema DiM wird für Organisationen ein sogenannter Ist-Zustand diagnostiziert. Dieser geht davon aus, dass in den Unternehmen zwar Vielfalt existiert, also Junge und Alte, Männer und Frauen, Menschen mit Behinderung, verschiedener ethnischer und religiöser Zugehörigkeit usw. zusammenarbeiten, allerdings dass es dort auch eine so genannte „dominante Gruppe“ bzw. „homogenes Ideal“ gibt (Krell 1997, 2004; Loden/Rosener 1991: 36ff). Nach Krell (2002, 2004) kann in Deutschland von dem Normalarbeitnehmer gesprochen werden (Krell 2002: 108; Krell 2004: 44). In der Regel zählen dazu (in den USA: weiße) Männer, denen im Allgemeinen eine Frau die Hausarbeit und die Kinderbetreuung abnimmt, damit sie ihrem Arbeitgeber uneingeschränkt zur Verfügung stehen. Viele der Mitglieder der dominanten Gruppe besetzen die Führungspositionen in den Unternehmen. Doch das nicht allein: Sie bestimmen ebenso maßgeblich die Werte, Normen und Regeln die in einer Organisation vorherrschen, d.h. sie prägen zugleich die Organisationskultur (Krell 1999: 24). Daher spricht man in diesem Fall auch von einer nach Cox (1991,1994) „monolithischen“ (Cox 1994: 225.; Cox/Blake 1991: 37) oder wie Krell (1997) sagt „monokulturellen“ Organisationskultur bzw. „starken“ Unternehmenskultur (Krell 1997: 47).

Nach Loden und Rosener (1991) gibt es besondere Merkmale, die charakteristisch für eine monokulturelle Organisation sind. So wird Vielfalt aus Perspektive der dominanten Gruppe oftmals als bedrohlich empfunden (Loden/Rosener 1991: 38f.). Alle anderen Beschäftigten, die sich nicht zu der dominanten Gruppe zählen, werden als „anders“ oder „besonders“ angesehen was, wie auch Krell (2004) sagt, hier gleichzusetzen ist mit defizitär. Sie stellt ebenfalls heraus, dass von den Mitgliedern der besonderen Gruppe erwartet wird, dass sie in Bezug auf Werte und Verhaltensweisen agieren wie die Mitglieder der dominanten Gruppe (Buch 19:44). Durch die Diskriminierung und den Konformitätsdruck dem diese Beschäftigten ausgesetzt sind, sind sie folglich in ihrer Leistungsentfaltung sowie ihrer Leistungswilligkeit und -fähigkeit stark gehemmt (Kiechl 1993: 68).

DiM setzt nun genau an dieser Stelle an. Nach Thomas (1991) sollen die Beschäftigten ihre Kraft und Energie frei entfalten können, indem Bedingungen geschaffen werden unter denen alle ihre Vielfalt einbringen können (Thomas 1991), unabhängig davon welchen Geschlechts oder ethnischer Gruppe sie angehören oder von anderen differenzierenden Merkmalen (Krell 1999: 24). In diesem Zusammenhang wird von einer „multikulturellen Organisation“ gesprochen. Für viele Autoren, darunter auch Cox (1991 und 1994) oder Krell (1997) ist diese multikulturelle Organisation die notwendige Voraussetzung und das gewünschte Leitbild für DiM. Die Merkmale von multikulturellen Organisationen hat Cox (1994: 229) wie folgt zusammengefasst:

- Eine Kultur, die kulturelle Unterschiede nutzt und schätzt
- Es herrscht Pluralismus, der die verschiedenen Kulturen nebeneinander bestehen lässt
- Völlige strukturelle Integration aller Beschäftigten(gruppen), das heißt sie sind in allen Positionen und auf allen Hierarchieebenen vertreten
- Es gibt weder Vorurteile noch Diskriminierung
- Zwischen den Beschäftigungsgruppen gibt es wenige bis gar keine Konflikte
- Völlige Integration aller Beschäftigten(gruppen) in informelle Netzwerke

Das generelle Ziel des DiMs besteht demnach darin, eine multikulturelle Organisation zu schaffen – also eine Organisation, die sich nicht ausschließlich an der dominanten Gruppe von Beschäftigten im Unternehmen ausrichtet (Cox 1991), sondern dem oben genannten Grundgedanken, das die Mitarbeiter ungleich sind folgt. In einer multikulturellen Organisation herrscht Chancengleichheit – ein Ziel welches mit dem Maßnahmenbündel (Vgl. Abschnitt 3.2) von DiM verwirklicht werden soll (Krell 1999:24).

2.3 Chancen und Risiken von Diversity Management

Die Zunahme von Diversity in Unternehmen ist eine Medaille mit zwei Seiten oder wie es Cox (2001) in einem seiner Werke beschreibt ein „ (…) double-edged sword“ (Cox 2001: 4). Diese Vergleiche lassen erkennen, dass es immer positive und negative Seiten bzw. Vor- und Nachteile gibt. So ist es auch bei dem Konzept des DiM. Auch hier bestehen für die Organisationen, die das Konzept durchführen Chancen, aber gleichzeitig auch gewisse Risiken. Für Unternehmer und Manager stellt sich bei der Einführung natürlich immer die Frage: „Was bringt es meinem Unternehmen für Vorteile, wenn ich die Zielsetzung des DiM verfolge? Welche Risiken gibt es dabei und wie hoch sind diese?“ Die Antworten auf diese Fragen wird der nachfolgende Abschnitt geben.

2.3.1 Ökonomische Chancen durch Diversity Management

Neben den ethischen und moralischen Gründen sind es vor allem ökonomische Überlegungen, die Unternehmen dazu veranlassen das DiM Konzept zu implementieren. Durch die vollständige Nutzung aller vorhandenen und erschließbaren Potenziale im Unternehmen, sowohl intern als auch extern, entstehen in verschiedensten Bereichen Vorteile und Verbesserungen. Mit dem Einsatz von DiM und somit der Wertschätzung von Vielfalt im Unternehmen lassen sich somit Leistungssteigerungen für Unternehmen erzielen und Wettbewerbsvorteile generieren (Jung 2003:100; Stuber 2003:245). Für Cox (1994) ist die Entwicklung hin zu einer multikulturellen Organisation ein wichtiger Beitrag zum ökonomischen Erfolg eines Unternehmens (Cox 1994). „Diversity is one of the key drivers of organizational success“, wie auch Campell attestiert (Campell 2003: 1).

Allerdings ist hierbei anzumerken, dass es nicht leicht fällt einen direkten Bezug zwischen dem Einsatz des Managementkonzeptes und dem Unternehmenserfolg herzustellen (Müller 2005: 8; Köhler-Braun 1999: 190). Meist treten mehrere betriebliche Veränderungen gleichzeitig auf, die es erschweren die Auswirkungen einzeln zuzurechnen. Ebenso sind einige Auswirkungen von DiM eher langfristig angelegt, somit ist eine schnelle Überprüfung nicht möglich. Die im nachfolgenden dargelegten Argumente für einen ökonomischen Nutzen von Diversity Aktivitäten haben sich allerdings in der internationalen Fachliteratur in den letzten Jahren herausgebildet und stellen logische und plausible Gründe dar (Cox/Blake 1991; Krell 1999, Stuber 2003a: 233ff., Vedder 2006: 13ff.; Cox 2001: 5ff.).

Das Kosten - Argument

Durch die vielfältige Struktur der Beschäftigten im Unternehmen kann es dazu kommen, dass die Gruppen, die zu den Minderheiten zählen, sich nicht wertgeschätzt oder sogar diskriminiert fühlen. Das bedeutet also, dass sich eine misslungene Integration derer, die nicht zu der bereits in Punkt 2.2 erwähnten dominanten Gruppe gehören, durch steigende Kosten bemerkbar macht (Cox/Blake 1991: 47). Dieser Aspekt hat mehrere Gründe, so wird zum Beispiel darauf verwiesen, dass Leistungspotenziale möglicherweise ungenutzt bleiben, da der Zwang sich anpassen zu müssen die Energie der Beschäftigten zu einem großen Teil in Anspruch nimmt (Krell 2002:112). Auch kann Diskriminierung zu Demotivation und somit zu geringerer (Arbeits-)Leistung führen (Krell 1999:26). DiM hilft nun diese Kosten zu minimieren, indem es die Unterschiede der Mitarbeiter bewusst anerkennt und wertschätzt und somit, nach Stuber, zu einer „qualitativen und quantitativen Steigerung der persönlichen Produktivität führt“ (Stuber 2003a: 239). Die Mitarbeiter können sich besser entfalten und ihre Potentiale werden vollständig genutzt. Aufgrund dessen, wächst die Loyalität gegenüber dem Unternehmen, die Arbeitszufriedenheit und das Wohlbefinden steigern sich. Die letztgenannten Effekte führen weiterhin zu einer Senkung der Fluktuation sowie des Krankenstandes im Unternehmen (Steinhauer 2000: 20). Daraus resultiert zwangsläufig eine Senkung der Kosten für die Organisation.

Das Personalmarketing-Argument

Im Bereich des Personalmanagements kann ein sehr wichtiger Effekt aufgeführt werden, der von der Durchführung und Umsetzung eines DiM ausgeht und zu einer effektiveren Personalbeschaffung führt. Durch die Wertschätzung von Vielfalt entsteht ein positiver Personalimageeffekt, der zu einer Erhöhung der Bewerberanzahl führt und demzufolge Wettbewerbsvorteile in der Personalbeschaffung ermöglicht (Cox/Blake 1991: 47). Im Zuge der demographischen Entwicklung und der dadurch immer stärker werdenden Konkurrenz um qualifizierte Mitarbeiter ist diese ein Wettbewerbsvorteil, der nicht zu unterschätzen ist.

Das Marketing-Argument

Nach Cox gibt es drei Argumente, die dafür sprechen, dass eine vielfältige Belegschaft Vorteile für Unternehmen beim Agieren auf dem Absatzmarkt mit sich bringt (Cox 2001: 10). Mit Blick auf die Kommunikationspolitik wird es für Unternehmen, welche die Vielfalt zu schätzen wissen, leichter sein ein positives Image in der Öffentlichkeit zu erreichen. So wird es für Kunden, die ihre Kaufentscheidungen an ethnischen Aspekten ausrichten, attraktiv sein die Produkte dieser Unternehmen zu kaufen (Cox/Blake 1991: 49). Das zweite Argument richtet sich an die Produktpolitik. Vielfältig zusammengesetzte Belegschaften sind eher in der Lage die Bedürfnisse und Wünsche der ebenfalls immer vielfältigen Kundschaft zu erkennen und demzufolge zu erfüllen. Somit erleichtern vielfältige Mitarbeiter die Erschließung neuer Kundengruppen (Stuber 2006: 71). Stuber (2003a) merkt an, dass es somit zu einer höheren Kundenzufriedenheit kommt und dies dementsprechend zur Bindung derselben beiträgt (Stuber 3003a: 234). Ein drittes Argument welches Cox (2001) benennt, ist der Aspekt der positiven Auswirkungen von Diversity auf die Customer Relations (Cox 2001:10). Er zieht mehrere amerikanische Studien heran, die belegen, dass eine vielfältige Belegschaftsstruktur im Vertrieb einen positiven Einfluss auf die Kundenbeziehungen hat (Cox 1994: 30). Viele Angehörige von Minderheitengruppen ziehen es vor, auch mit Menschen ihrer gleichen Geschäfte einzugehen. Daher erleichtert multikulturell zusammengesetztes Verkaufspersonal bei einigen Produkten und Dienstleistungen den Verkauf (Cox/Blake 1991: 49). Eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaftsstruktur kann also zu einer qualitativ und quantitativ besseren Marktbearbeitung führen, allerdings nur wenn sie auch entsprechend genutzt und geführt bzw. gelenkt wird (Vedder 2006: 14; Stuber 2003a: 234).

Das Flexibilitäts-Argument

Im Sinne von DiM gemanagte Organisationen sind schneller und flexibler bei der Anpassung an sich ändernde Umweltbedingungen als monokulturelle Organisationen (Krell 1999:26; Yakura 2000: 3). Denn aufgrund des dort herrschenden Konformitätsdrucks und der Homogenität in den Entscheidungskriterien, zeigen sie nach Vedder(2006) Anzeichen einer Fixierung auf die eigene Verständniswirklichkeit und einer Universalisierung der betrieblichen Sichtweise (Vedder 2006: 15). DiM fördert daher die kognitive Flexibilität, die Offenheit der Organisation gegenüber neuen und abweichenden Ansichten und die Toleranz für Ambiguitäten (Blom/Meier 2002: 257). Durch die verbesserte Anpassungsfähigkeit und erhöhte Flexibilität der DiM betreibenden Unternehmen entstehen ihnen Wettbewerbsvorteile (Müller 2005: 7), beispielsweise durch die schnellere Anpassung an sich verändernde Wettbewerbssituationen aufgrund schnellerer Entscheidungsfindung.

Das Kreativitäts-Argument

„Advocates of the value-in diversity hypothesis suggest that work team heterogeneity promotes creativity and innovation” (Cox/Blake 1991: 50). Aufgrund der vorherrschenden Perspektivenvielfalt in heterogen zusammengesetzten Arbeitsgruppen kommen, wenn sie richtig gemanagt werden innovativere und kreativere Ergebnisse zustande. Durch die zumeist nicht offensichtlichen, teils anderen und zahlreichen Lösungen die aufgrund der Gruppenzusammensetzungen eingebracht werden können entstehen dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber seinen Konkurrenten (Müller 2005: 6). Wissenschaftliche Studien belegen die höhere Kreativität und Innovativität von heterogen zusammengesetzten Gruppen (Moss Kanter 1983; Cox 2001: 8; Thomas A. 2003; Süß/Kleiner 2006b: 561).

Das Problemlösungs-Argument

Ein weiterer Vorteil, den gemischt zusammengesetzte Teams aufweisen, liegt in ihrer Fähigkeit zu kreativeren und tragfähigeren Problemlösungen. Homogene Gruppen können zwar Probleme schneller lösen, doch die breite Wissensbasis über die diverse Gruppen verfügen, ermöglicht es ihnen qualitativ bessere und nachhaltigere Problemlösungsansätze zu liefern (Blom/Meier 2002: 255; Müller 2005: 7). Allerdings merkt Cox dazu an, dass der Effekt, den Diversity auf die Problemlösungsfähigkeit hat, nicht einfach so erreicht wird, sondern „organizations need to manage diversity proactively in order to reap ist potential benefits for better problem solving“ (Cox 2001: 7).

Das Internationalisierungs-Argument

Dieses Argument, welches die ökonomische Vorteilhaftigkeit von DiM unterstützen soll, wurde von der Wissenschaftlerin Gertraude Krell hinzugefügt. Es ist vor allem relevant für Unternehmen die über die Landesgrenzen hinaus agieren oder ihre Internationalisierung planen, denn: „Wenn schon im Inneren der Organisation Multikulturalität gelebt wird, d.h. wenn die Beschäftigten lernen, kulturelle Vielfalt positiv zu würdigen und auch mit Menschen, die anders sind als sie selbst, vorurteils- und konfliktfrei zusammenarbeiten, dann erleichtert das auch das Agieren in anderen Ländern“ (Krell 2004: 47).

2.3.2 Risiken von Diversity

Nach Cox besteht die Herausforderung für DiM darin: „…to create conditions that minimize its potential to be a performance barrier while maximizing its potential to enhance organizational performance“ (Cox 2001: 4). Dies lässt die eingangs erwähnte zweite Seite der Medaille oder des Schwertes erkennen, denn hier wird von „Hindernissen“ gesprochen – also von möglichen Risiken und Problemen die im Zuge der Durchführung von DiM auftreten können. Bei allen oben genannten Bereichen, in denen DiM zu Verbesserungen beiträgt oder zu Vorteilen gegenüber Konkurrenten und Wettbewerbern führt, müssen immer auch die Nachteile wie Risiken und Kosten demgegenüber abgewogen werden.

Wenn Unternehmen DiM durchführen, entstehen ihnen zum einen direkte Kosten, beispielsweise resultierend aus dem Einsatz von Fachkräften (z.B. Diversity Manager) oder aufgrund von Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen (z.B. Diversity Trainings) (Müller 2005: 9). Hinzu kommen ebenfalls Opportunitätskosten, die beispielsweise durch die aufgewendete Zeit entstehen, welche Mitarbeiter für die Beschäftigung mit DiM aufbringen (Centre for Stragey: 30ff.). In Bezug auf die externen Beziehungen eines Unternehmens, also auf die Umwelt des Unternehmens (zu denen das Marketing-, Personalmarketing- und das Internationalisierungs-Argument zählen) lässt sich zusammenfassend sagen, dass die möglichen anfallenden Kosten als gering beziffert werden können (Stuber 2004: 233ff).^[4] Mit Blick nach innen auf die Beschäftigten als Humanressourcen (Krell 1999: 25), lassen sich zum Einen auch die möglichen auftretenden Widerstände ausmachen und somit die positiven Aspekte des DiMs verringern (Balser 1999: 15).^[5] Eine Erhöhung des Unternehmensrisikos kann ein weiterer Effekt sein, der mit DiM verbunden ist. Denn würde beispielsweise für die Umsetzung von DiM Maßnahmen mehr Zeit investiert werden müssen als vorher geplant oder würden Maßnahmen komplett scheitern, dann erhöht sich folglich das Risiko für das Unternehmen (Müller 2005: 9).

Durch die Implementierung von DiM entstehen dem Unternehmen zahlreiche Vorteile, die durch einige wenige Nachteile und Risiken geschmälert werden können (Stuber 2004: 245). Dass dieser Mehrwert allerdings erzielt werden kann, hängt von der Qualität und der Ausgestaltung des DiMs ab.

2.4 Unterschiedliche Ansätze des Diversity Managements

Bevor es zur Umsetzung und auch Ausgestaltung des DiMs in Unternehmen kommt, ist es wichtig den aktuellen Standpunkt in Bezug auf die Wahrnehmung und Nutzung von Vielfalt in der jeweiligen Organisation zu ermitteln. Die Ausgangssituation in den meisten Unternehmen ist oft von Unkenntnis über den Umgang mit Vielfalt geprägt (Koall/Bruchhagen 2004: 6). Die beiden Wissenschaftler David A. Thomas und Robin J. Ely (1996) haben daher an einer Vielzahl US-amerikanischer Unternehmen untersucht, wie sie sich selbst in ihrer Wahrnehmung zu Diversity einstufen. Ihre Ergebnisse haben sie in drei verschiedenen Ansätzen, die verschiedene Stufen bzw. Phasen im Umgang mit Vielfalt darstellen, zusammengefasst (Thomas/Ely 1996). Kennzeichnend für die drei verschiedenen Verständnisansätze sind die unterschiedliche Ziel- und Schwerpunktsetzung beim Umgang mit Vielfalt bzw. die unterschiedliche Wahrnehmung und Nutzung der Vielfalt in den Unternehmen (Koall/Bruchhagen 2004: 6; Vedder 2006: 18). Wird DiM als ganzheitliches organisationales Lernen verstanden, dann verfolgt das Unternehmen den integrativen Ansatz bzw. Fairnessansatz (learning and effectiveness approach) (Aretz/Hansen 2002: 35). Die komplette Integration, die Motivation und die Respektabilität der diversen Mitarbeitergruppen in dem gesamten Unternehmen ist das Ziel, welches Unternehmen mit dieser Einstellung zu DiM verfolgen. „We are all on the same team with our differences, not despite them” (Ely/Thomas 2001:51). So kurz und prägnant formulieren Thomas und Ely (2001) die Wertschätzung der Vielfalt der Mitarbeiter und deren Möglichkeit ihre individuelle Persönlichkeit in die Arbeitsprozesse der Organisation mit einzubringen (Aretz/Hansen 2002: 35). Denn werden Mitarbeiter nur dafür genutzt, um einen erleichterten Zugang zu neuen Märkten bzw. Marktsegmenten zu erlangen (access and legitimacy approach) oder anderskulturelle Mitarbeiter nach Quoten rekrutiert (discrimination and fairness approach) (Wagner/Sepehri 2000a: 51f.), wird es nicht möglich sein die vollen Ressourcen der Beschäftigten ausschöpfen zu können (Becker 2006: 19). Den Mitarbeitern wird dann aufgrund der Ausgestaltung des Systems die Möglichkeit genommen, ihre Individualität in die Unternehmensprozesse mit einzubringen und sich frei zu entfalten (Becker 2006: 19). Dadurch geht den Unternehmen das Potenzial, welches die vielfältige Belegschaftsstruktur bietet, verloren und es ergeben sich somit keine Lerneffekte eine offene, auf Toleranz aufbauende Unternehmenskultur lässt sich so ebenfalls nicht erreichen. Alles in allem gehen diesen Unternehmen wichtige Wettbewerbsvorteile verloren (Wagner/Sepehri 1999: 19).

3. Einführung und Implementierung im Unternehmen

Will sich ein Unternehmen der existierenden Vielfalt stellen und davon profitieren, bedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes( vgl. auch Abschnitt 2.4), der eine Integration von sozialer und struktureller Gleichheit in allen Unternehmensbereichen zur Folge hat. Wie also nun die Umsetzung des DiM-Prozesses in der Praxis erfolgt, ist Gegenstand der nachfolgenden Betrachtungen. Hier wird auf die bei der Einführung notwendigen Schritte und Maßnahmen, sowie die bei der Umsetzung verfügbaren Instrumente näher eingegangen. Aufgrund der begrenzten Kapazität dieser Arbeit, aber der dennoch vorherrschenden Komplexität dieses Themenbereiches, kann hier nicht auf alle für eine erfolgreiche Umsetzung bedeutenden Faktoren eingegangen werden. Jedoch erfolgt die Darstellung der Implementierung etwas ausführlicher, da die Umsetzung des Konzeptes das zentrale Thema dieser Arbeit darstellt.

3.1 Schritte zur Implementierung des Diversity Management

Angesichts der Komplexität, die ein DiM– Prozess mit sich bringt, erfordert die Implementierung dieses Konzeptes einen Change Prozess mit langfristiger Ausrichtung (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 36). Wie bereits in Punkt 2.2 deutlich wurde ist mit der Umsetzung des DiMs ein Wandel der Organisationskultur verbunden. Das Management dieses Wandels der Organisationskultur erfordert eine systematische Vorgehensweise. So gibt es zum Beispiel im Zusammenhang mit Gender Mainstreaming das Sechs-Schritte-Verfahren, welches hierfür angewendet wird (Krell/Mückendorf 2004: 52). Taylor Cox (2001) hat für die Implementierung des DiM ebenfalls ein Regelkreis-Modell entwickelt, welches die Transformation hin zu einer multikulturellen Organisation darstellt (Cox 2001: 19ff.). Da dies das Leitbild des DiMs darstellt, werden sich die folgenden Ausführungen daher an diesem sogenannten ‚ Change Model for Work on Diversity’ von Cox orientieren (Cox 2001:19). Einen groben Überblick über den Aufbau des Modells liefert die untenstehende Abbildung 3.

Abbildung 3: Change Model for Work on Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Cox (2001), S. 19.

Nach Cox sollte ein erfolgreicher organisationaler Wandel alle in dem Diagramm dargestellten Elemente enthalten (Cox 2001: 18). Wie man an den Pfeilen und ihrer Richtung erkennen kann, zieht sich der Wandlungsprozess durch alle Komponenten und „is continually accessed and refined over time in a process of continuous loop learning“ (Cox 2001: 18).

In diesem Modell beginnt der Einführungsprozess an der Spitze, also bei der Unternehmensleitung (Leadership). Nach Cox (2001) ist die Führungsspitze und ihr Verhalten das wichtigste Element des Wandels, denn hier wird das Ziel und die Richtung für den Wandel festgelegt, sowie die Wichtigkeit und Dringlichkeit bestimmt (Cox 2001:18). Daher sollte DiM in den Strategien und im Leitbild bzw. den Grundsätzen einer Organisation verankert und ebenfalls umfassend kommuniziert werden. Die Überzeugung von der Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit eines DiM seitens der Führungsebene ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Durchführung (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 41). Das zweite Element „Research & Measurement“ bezieht sich auf die Gewinnung relevanter Daten für den Change Prozess. Messgrößen sind dabei meist demographische Belegschaftsdaten, die allgemeine Mitarbeiterzufriedenheit oder auch das Personalimage sowie das öffentliche Ansehen und die Kundenzufriedenheit (Bauer/Böke/Kenkenberg 2003: 14), ebenso wie die Messung des Ausmaßes der strukturellen Integration (Vedder 2003: 14f.). All diese Daten bilden zum einen eine wichtige Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung und zum anderen dienen die gewonnen Ergebnisse aus diesen Daten dazu, bei den Beschäftigten ein gewisses Verständnis und Engagement für die Thematik zu erreichen (Krell 2004: 53). Der hier von Cox (2001) angeführte Punkt gleicht dem bei der Implementierung des DiM als allgemeinhin bezeichneten Aspekt der Unternehmensanalyse. Denn als Vorbereitung auf den Implementierungsprozess des DiMs, sollte eine umfassende Analyse der Ausgangslage des Unternehmens erfolgen. Es kommt hierbei zu einer Überprüfung der gesamten Unternehmens- und Personalpolitik (Mudra 2005: 4). Dabei dienen die Ergebnisse, des in diesem Zusammenhang beantworteten breiten Spektrums an Fragestellungen, als allgemeine Voraussetzung für die Begründung eines Handlungsbedarfes und für alle weiteren Folgeschritte der Implementierung (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 41). Für den im Unternehmen durch die Einführung eines DiM stattfindenden Veränderungsprozess ist es enorm wichtig, bei sämtlichen betroffenen Mitarbeitern über alle Bereiche und Hierarchiestufen, Überzeugungs- und Aufklärungsarbeit zu leisten. Darauf bezieht sich das „Education“ Element. Um dies zu erreichen werden vor allem Instrumente wie Diversity Trainings, Coaching oder Mentoring eingesetzt, auf die im Anschluss an diesen Abschnitt noch genauer eingegangen wird (Krell 2004: 53). „Alignment of Management Systems“ verwendet Cox (2001) für alle organisationalen Politiken, Praktiken, Regeln oder Prozeduren, die somit alle Personalmanagementaktivitäten wie Personalbeschaffung, -entwicklung und -marketing oder die Entwicklung von Arbeitsplänen abdecken. Er fordert, das alle diese Punkte mit dem Ziel der wirksamen Nutzung von Diversity verbunden werden müssen (Cox 2001:21). Krell (2004) interpretiert dies dahingehend, dass die Personalpolitik darauf überprüft werden muss, ob sie einer Entwicklung hin zu einer multikulturellen Organisation entgegensteht oder förderlich ist. Das bedeutet für Krell (2004), dass alle personalpolitischen Instrumente auf Diskriminierungspotenzial und auch Gleichstellungspotenzial hin untersucht werden müssen und am Ende entsprechend der Ergebnisse angepasst werden (Krell 2004: 53). Das letzte Element des Kreislaufs einer erfolgreichen Einführung von DiM in einem Unternehmen ist das „Follow-Up“. Nach Cox (2001) überlappt es mit allen anderen Elementen, aber vor allem doch mit dem „Research & Measurement“(Cox 2001: 22). Langfristig positive Ergebnisse im Rahmen des DiM Konzeptes setzen eine stetige und ständige Verbesserung der einzelnen Komponenten voraus (Krell 2004: 53). Der Weg zu einer multikulturellen Organisation erfordert Aktivitäten in allen fünf Bereichen des Modells (Hays-Thomas 2004: 61). Es muss hier noch einmal angemerkt werden, dass dies nur ein Modell unter vielen ist, mit denen die Implementierung des DiM Konzeptes veranschaulicht werden kann. Allerdings gilt Cox als einer der Pioniere der Diversity Forschung, was somit nach Meinung des Autors ein Heranziehen seines Models als Verständnisgrundlage und Darstellung der Implementierung rechtfertigt.

Weitere mögliche Vorgehensweisen zur effektiven Einführung und Implementierung des DiMs in Unternehmen kommen von Michael Stuber – einem der führenden Diversity Experten Deutschlands. Wird DiM als eine neue Grundhaltung einer Organisation angesehen, dann sind nach Meinung Stubers (2002) zwei (parallele) Implementierungsansätze anzuraten. Zum einen die eigentliche ‚Einführung’ des Diversity Ansatzes und zum anderen das ‚Diversity-Mainstreaming’, bei dem das DiM in bestehende Strukturen, Prozesse und Inhalte der Organisation integriert wird (Stuber 2002a: 49). Beide Implementierungsmechanismen lassen sich wie Stuber anmerkt, wiederum jeweils unterteilen. Bei dem Prozess der Einführung werden zwei verschiedene Arbeitsrichtungen unterschieden, die beide gleich bedeutsam sind und nur in Kombination zu einer effektiven Einführung des Konzeptes führen (Stuber 2004: 157). Seiner Ansicht nach bedarf es zur effektiven Einführung eines neuen Themas der glaubwürdigen Vertretung durch die Unternehmensleitung. Somit muss der Bezug des DiM zum Kerngeschäft verdeutlicht werden und eindeutig erkennbar gemacht werden, dass der eingeschlagene Weg eine strategische Business Entscheidung darstellt (Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 36). Dies ist mit der Top-Down Einführung möglich, die von den obersten Führungskräften einer Organisation ausgeht (Stuber 2004: 157). Die Umsetzung von DiM erfolgt dann z.B. in Form von Leadership Commitment, durch Zielvereinbarungen oder Managementtrainings. Damit eine breite Verankerung des Diversity Gedanken erfolgt, bieten sich parallel zur Top-Down-Einführung sogenannte Bottom-Up-Aktivitäten an, die von der Belegschaft des Unternehmens ausgehen (Stuber 2004: 157). Das Ziel ist, durch Aktivitäten wie Diskussionsforen, Intranet, Mitarbeiternetzwerke, Broschüren oder Wettbewerbe/Preise/Veranstaltungen etc. die Belegschaft für die kulturellen Veränderungen in Richtung ‚Wertschätzung von Vielfalt’ zu gewinnen und Hinweise der Mitarbeiter bezüglich Verbesserungsmöglichkeiten und Bedürfnissen zu erhalten (Stuber 2002a: 50). Bei der Einführung des Konzeptes fällt keine Entscheidung für oder gegen Top-Down oder Bottom-Up sondern nur ein Kompromiss für beide Wege. Denn eine erfolgreiche Einführung erfordert ein einheitliches Bewusstsein und Verständnis des Veränderungsprozesses auf beiden Seiten, was nur mit parallel stattfindenden Top-Down und Bottom-Up Aktivitäten erreicht wird (Hartmann 2004: 32). Ein zentraler Punkt von enormer Wichtigkeit bei der Einführung des Konzeptes ist die Identifikation des Unternehmens mit dem DiM als Unternehmensziel und Merkmal der Unternehmenskultur (Überacker 2004: 12). Ebenso wichtig für die erfolgreiche Einführung ist der Zeitfaktor. Die Verankerung der Leitideen des DiM im Unternehmen bedarf mehrere Jahre und kann kaum in einem kurzen Zeitrahmen geschehen (Stuber 2002a: 49; Überacker 2004: 12).

Natürlich können im Zusammenhang mit der Implementierung des DiMs auch eine ganze Reihe Fehler begangen werden. Nach Thomas (1991) sind dies zum Beispiel der Mangel an Motivation und Leadership sowie an strategischen Perspektiven, der Wunsch nach Risikovermeidung, inadäquate Change-Management Fähigkeiten etc. die das DiM Implementierungsvorhaben trotz sorgfältiger Planung scheitern lassen (Thomas 1991 zitiert in Schwarz-Wölzl/Maad 2004: 45). Wie schon mehrfach angemerkt wurde, kann aufgrund der begrenzten Kapazität dieser Arbeit nicht im Detail auf viele dargestellte Dinge eingegangen werden. Auch der Prozess der Implementierung ist in der Praxis um einiges aufwendiger und komplexer als es hier mit Hilfe der beiden Modelle dargestellt ist.

3.2 Instrumente und Programme zur Umsetzung in Unternehmen

Wie bereits bei dem Element ‚Education’ aus dem Regelkreis-Modell von Cox (2001) erwähnt, gibt es verschiedene Instrumente die ein erfolgreiches DiM unterstützen (Abschnitt 3.1). Der Einsatz der Diversity-Instrumente, die sich aus Maßnahmen, Aktionsprogrammen oder Vorgehensweisen zusammensetzen, kann auf allen Stufen des Umsetzungsprozesses des Konzeptes im Unternehmen erfolgen (Stuber 2004: 137). In Bezug auf die jeweilige Ausgestaltung im Unternehmen bestehen allerdings keine festen Vorgaben (Süß/Kleiner 2005b: 4). Es gibt einen breiten Pool an Instrumenten auf die die Unternehmen zurückgreifen können. Allerdings sollte die Auswahl immer der jeweiligen Situation und Struktur des Unternehmens angepasst sein (Köhler-Braun 1999: 189). Im Folgenden werden einige unterschiedlicheInstrumente kurz vorgestellt.^[6]

3.2.1 Diversity – Trainings

Um das Verständnis für Diversity im Unternehmen zu wecken und in den Unternehmensalltag zu integrieren sind Trainings eines der am häufigsten angewandten Instrumente. Sie sind Maßnahmen, die sich an alle Beschäftigten richten, einschließlich des Managements (Mudra 2005: 6). Die Einstellung und das Verhalten der Mitarbeiter soll mit den sogenannten Awareness Trainings auf eine Art und Weise beeinflusst werden, so dass sie die Andersartigkeit von Kollegen akzeptieren und diese bestenfalls noch aktiv nutzen (Köhler-Braun 1999: 189; Krell/Gieselmann 2004: 395). Bei dieser Maßnahme sollen die Teilnehmer vor allem erkennen welche Bedeutung DiM für das Unternehmen hat und sollen für die existierende Vielfalt und deren Bedeutung für das Unternehmen sensibilisiert werden (Mudra 2005: 7). Ein weiteres Ziel dieser Trainings ist es, den Teilnehmern bewusst zu machen, welche Werte und Einstellungen sie gegenüber anderen Menschen haben und wie sich diese auf ihr Verhalten auswirken können (Wagner/Sepehri 1999: 20). Eine weitere Kategorie der Diversity Trainings bilden die sogenannten Skill – Building – Trainings (Köhler-Braun 1999: 189; Wagner/Sepehri 1999: 20; Mudra 2005: 6). Sie stellen eine Bildungsmaßnahme dar, mit der Fähigkeiten vermittelt werden sollen, die für den Umgang und die Führung heterogener Mitarbeiter oder den Kontakt mit einer heterogenen Umgebung benötigt werden. Die Teilnehmer sollen unter anderem die Kommunikation mit Menschen einer anderen kulturellen Zugehörigkeit sowie den Umgang mit auftretenden Konflikten lernen. Dabei spielt flexibles Denken und Handeln sowie die Anpassung an sich ständig ändernde Bedingungen eine wichtige Rolle und bildet somit auch einen Bestandteil der Lernziele dieser Trainings (Mudra 2005: 7).

3.2.2 Mentoring

Ein Mentor kann ein Lehrer, ein Coach oder auch Talentförderer sein (Wolf 2004: 223). Im Verlauf eines vielschichtigen Förderprozesses, auch Mentoring genannt, soll diese Person, die oft Erfahrungen aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung aufweist, den beruflichen oder politischen Werdegang einer jüngeren, am Karrierebeginn stehenden Mitarbeiter, eine Zeit lang gezielt unterstützen (Koch 2001: 15). Zu der wichtigsten Aufgabe eines Mentors im Zusammenhang mit dem Mentoren Programm im Rahmen des DiM gehört es, seinem Schützling (Protegé) Orientierungshilfe zu leisten, ihn bei Arbeitsplatzfragen oder auch der Bewältigung privater Probleme, die sich aus dem Arbeitsplatz ergeben, zu unterstützen. Das Ziel dieses Programms ist eine Forcierung der Sozialisation des Protegés im Sinne der Unternehmenskultur, damit dieser dem Unternehmen mit seiner Arbeitskraft schneller und vor allem besser zur Verfügung stehen kann. Bei den Mentoring Programmen im Rahmen des DiM kommen Mentor und Protege häufig aus unterschiedlichen Gruppen, werden aufgrund dessen sofort mit Diversity-Fragen konfrontiert und müssen diese gemeinsam lösen (Köhler-Braun 1999: 190). Mentor Programme werden dabei nicht nur wie ursprünglich geplant im Rahmen der Frauenförderung angewendet. Anhand des Beispiels der Deutschen Lufthansa AG kann man erkennen, dass diese Programme auch bei Menschen mit Behinderung eingesetzt werden können. Das Unternehmen hat nach eigenen Angaben das erste Mentoring für Menschen mit Behinderung entwickelt, um so die Umgangsunsicherheit mit behinderten Menschen abzubauen (Rühl 2003: 332). Die Deutsche Bank hat sich laut ihrer Diversity Beauftragten sogar zum Ziel gesetzt, Männer in die Mentoring-Programme mit aufzunehmen (Hardenberg/Girg 2003: 305).

3.2.3 Programme und Initiativen

Neben den oben dargestellten Aktivitäten gibt es für Unternehmen noch weitere Möglichkeiten, wie diese das Konzept des DiMs praktisch umsetzen können. Dazu zählen beispielsweise sogenannte Work-Life-Balance Programme, wie sie etwa von der Deutschen Bank, einem der Vorreiter von DiM in Deutschland oder auch Procter & Gamble Deutschland, Deutsche Telekom oder der Lufthansa AG eingesetzt werden (Wagner/Sepehri 1999: 27). Durch die Schaffung einer flexiblen und produktiven Arbeitsumgebung wird auf die persönlichen und beruflichen Bedürfnisse der Mitarbeiter eingegangen und dadurch die Produktivität und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gesteigert (Deutsche Bank o.J.: 9). Dazu zählen beispielsweise Programme zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Familienzeit bzw. Elternzeit, Kinderbetreuung) oder unterschiedliche, flexible Beschäftigungsformen (Teilheimarbeitsplätze, flexible Arbeitszeiten, Teilzeit) (Rühl 2003: 333, Peters 2003: 343ff.; Pagel/Mauz 2004: 59; Heuer 2002: 166ff.). Aber auch relativ einfache Mittel tragen dazu bei, dass das Konzept des DiMs in den Unternehmen etabliert und zu dem bereits in Punkt 2.3.1 beschrieben Vorteilen für die Organisation führt. So kann beispielsweise durch das Einrichten von Gebetsräumen oder das Anbieten von Sprachkursen die Integration von Minderheitengruppen gefördert und unterstützt und somit ein Zeichen zur Annerkennung der Vielfalt gesetzt werden (Deutsche Bank o.J.: 9). Im Rahmen einer von der DGFP durchgeführten Unternehmensbefragung zu dem Thema Erfolg von Diversity-Initiativen und deren Verbreitung in deutschen Unternehmen, wurde das Anbieten von Sprachkursen bei 82% aller befragten Unternehmen als häufigste Diversity Aktivität genannt. Auf den zweiten Rang kam der gleitende Übergang in den Vorruhestand, gefolgt von flexiblen Arbeitszeiten (Hauke/Ivanova 2003: 14).

4. Diversity Management in Deutschland

Der erste Teil der Arbeit hat einen Gesamtüberblick über das DiM-Konzept geliefert. Nun gilt es im weiteren Vorgehen die Frage zu beantworten ob dieses Konzept in Deutschland eine Notwendigkeit besitzt oder nicht. Bevor es zur Beantwortung dieser Frage kommt, wird im Folgenden ein kurzer Überblick über die aktuelle Diversity Situation in Deutschland gegeben. Denn es stellt sich die Frage wie weit ist die Verbreitung des DiM in Deutschland bereits fortgeschritten? Ist das Konzept überhaupt verbreitet und wie häufig wird es angewendet?

4.1 Momentane Diversity Situation in Deutschland

Die beiden Wissenschaftler Dr. Stefan Süß und Markus Kleiner (2005) haben zu diesem Thema im Jahr 2005 eine Unternehmensbefragung durchgeführt. Die empirische Erhebung richtete sich an alle im Deutschen Aktienindex^[7] notierten Unternehmen, sowie die deutschen Niederlassungen der, gemessen am weltweiten Umsatz, 50 größten US-Unternehmen (Süß/Kleiner 2005a: 4f.). Die Befragung hatte eine Rücklaufquote von 19 Prozent, was in diesem Fall einer Anzahl von 79 Fragebögen entspricht. Es geben 26 der befragten Unternehmen an, DiM implementiert zu haben. Aufgrund der Tatsache, dass nach Expertenschätzungen momentan maximal 50 Organisationen, darunter auch einige Non-Profit-Organisationen, DiM betreiben, kann diese Zahl als akzeptabel eingeschätzt werden (Vedder 2006: 9; Süß/Kleiner 2006a: 62). Trotzdem ist hier zu erkennen, dass DiM in Deutschland noch kein verbreitetes und selbstverständliches Managementkonzept darstellt. Der Anteil an Unternehmen die DiM zwar kennen, aber bewusst nicht einsetzen ist nach der Studie beachtlich: 18,5 Prozent der befragten Unternehmen vertreten diesen Standpunkt. Viel erschreckender ist mit 43,0 Prozent die Anzahl derjenigen Unternehmen die DiM überhaupt noch nicht kennen und somit auch nicht implementiert haben (Süß/Kleiner 2006a: 62). Bei der Betrachtung der Verbreitung des DiMs in Deutschland, kann man zwar erkennen, dass diese von 1998 bis 2005 boomartig zugenommen hat, jedoch ist die Anzahl der Unternehmen die das Konzept implementiert haben mit etwas über 25 im Jahr 2004 noch sehr gering (Süß/Kleiner 2006a: 62; Anhang Abb. 4), vor allem im Vergleich zu über 10.000 in Deutschland registrierten Unternehmen mit über 250 Beschäftigten.^[8] Ein Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Herkunft der Unternehmen und der Anwendung von DiM wurde in der Studie der beiden Wissenschaftler ebenfalls herausgefunden. Von den 38,5 Prozent der Unternehmen, welche über DiM verfügen, sind der überwiegende Teil große Firmen^[9] und Niederlassungen amerikanischer Betriebe in der Bundesrepublik (Süß/Kleiner 2005a: 6; Anhang Abb. 5 und 6). Bei der Ausgestaltung des DiMs wurde bei den befragten Unternehmen am häufigsten die Maßnahme der flexiblen Arbeitszeiten als Mittel genannt (Süß/Kleiner 2006a: 64f.). Die Intention der Unternehmen, welche Diversity Maßnahmen bereits anwenden ergab sich vor allem aufgrund der fortschreitenden Internationalisierung der Märkte und der europäischen Integration. Weitere relevante Faktoren stellen die demographischen Veränderungen, neue rechtliche Anforderungen oder auch neue Formen der Zusammenarbeit dar (Überacker 2004: 11). Zu den in der Bundesrepublik ansässigen Unternehmen, welche sich als erste mit dem Thema DiM auseinandergesetzt haben, zählen beispielsweise die Ford AG, Daimler Chrysler AG, Lufthansa AG oder auch die Deutsche Bank, Shell, Kraft Foods Deutschland, Deutsche Telekom und Siemens AG (Stuber 2004; Vedder 2006: 9, Pagel/Mauz 2004; Buch 7; Rühl 2003; Hardenberg 2003; Girg 2003; Peters 2003; Tyrtania 2003; Borghoff 2003; Balser 1999). Doch obwohl viele der wichtigsten Arbeitgeber in Deutschland sich für DiM interessieren bleibt der Anwenderkreis weiterhin sehr begrenzt (Süß/Kleiner 2005a: 5).

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^[1] In dieser Arbeit wird aus Gründen der Einfachheit und Übersichtlichkeit das generische Maskulin verwendet, welches weibliche und männliche Personen gleichermaßen einschließt

^[2] In den weiteren Ausführungen mit DiM abgekürzt.

^[3] Hier sind sie als „Innere“ und „Äußere“ Dimensionen dargestellt.

^[4] Aufgrund des begrenzten Rahmens der Arbeit soll hier nicht im Detail darauf eingegangen werden. Nähere Informationen können in der angegebenen Literatur entnommen werden.

^[5] Auf diese Thematik wird in dem 5. Kapitel dieser Arbeit noch genauer eingegangen, daher entfällt eine detaillierte Betrachtung an dieser Stelle.

^[6] Eine ausführlichere Übersicht über die Instrumente zum Diversity Management und ihren jeweilige Einordnung in die Phasen des Wandelprozesses hin zu einer multikulturellen Organisation kann im Anhang unter Abbildung 1 entnommen werden.

^[7] Mit seinen Teilindizes: DAX 30, MDAX, SDAX, TECDAX)

^[8] http://www.destatis.de/basis/d/insol/unternehmentab2.php [Stand: 04.03.2007]

^[9] Mitarbeiterzahl > 17.500. (Überacker 2004: 10)