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Absicherung von Kundenbeziehungen

Diplomarbeit 2002 131 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung: Notwendigkeit von Absicherung bei steigender Arbeitsteilung

2. Theoretischer Teil: Theoretische Betrachtung einer Kundenbeziehung als soziale Beziehung
2.1. Grundlegende Betrachtung von Komponenten sozialer Beziehungen
2.1.1. Idealtypen sozialen Handelns nach Weber
2.1.2. Austauschtheorie nach Blau
2.1.3. Rational Choice Theorie und Spieltheorie
2.1.4. Der Vertrauensbegriff
2.1.5. Tauschmedien nach Talcott Parsons
2.1.6. Anwendbarkeit auf die Fragestellung
2.2. Absicherung von Kundenbeziehungen
2.2.1. Die Opportunismusproblematik
2.2.2. Institutionelle Mechanismen und deren Unzulänglichkeiten
2.2.2.1. Verträge und Transaktionskosten
2.2.2.2. Allgemeine Geschäftsbedingungen und Transaktionskosten
2.2.2.3. Durchsetzbarkeit von Verträgen und AGB
2.2.2.4. Eigentumscharakter von vertraglichen Forderungen
2.2.3. Marktmechanismen und Marktmacht
2.2.3.1. Allgemeine und relative Marktmacht
2.2.3.2. Marktmacht im Spannungsfeld mit anderen Marktteilnehmern
2.2.3.3. Kurzfristige Machtpositionen durch Konjunkturschwankungen
2.2.3.4. Machtpositionen durch Budgetpotential
2.2.4. Soziale Einbettung
2.2.4.1. Zeitliche Einbettung in soziale Beziehungen
2.2.4.2. Einbettung in Beziehungsnetze
2.2.4.3. Potenzierung zeitlicher Einbettung durch Beziehungsnetze
2.2.4.4. Sozialkapital - Zusammenfassung sozialer Einbettung
2.2.5. Zusammenspiel der Absicherungsmechanismen
2.3. Absicherungsmechanismen im Verlauf einer Geschäftstransaktion
2.3.1. Absicherung in der Anbahnungsphase
2.3.1.1. Kundensuche - ein bilateraler Informationsprozess
2.3.1.2. Auswahl der Partner - Entscheidungsprozess der Anbahnung
2.3.1.3. Praxisbeispiel zur Kundensuche und Selektion
2.3.2. Absicherung in der Vereinbarungsphase
2.3.2.1. Ausgestaltung von Verträgen
2.3.2.2. Zeitpunkt der vertraglichen Fixierung
2.3.2.3. Präventive Wirkung von Sanktionen
2.3.2.4. Praxisbeispiel zur vertraglichen Absicherung
2.3.3. Absicherung in der Abwicklungsphase
2.3.3.1. Durchsetzung von Verträgen und Sanktionierung
2.3.3.2. Abwälzung des Opportunismusrisikos auf Dritte
2.3.3.3. Praxisbeispiel zur Handhabung von Sanktionierung

3. Empirischer Teil: Empirische Analyse am Beispiel von Anbietern spezieller Software
3.1. Untersuchungsdesign
3.1.1. Besonderheiten des Softwaremarktes
3.1.2. Grundgesamtheit(en)
3.1.3. Erhebungsmethode
3.1.3.1. Besonderheiten der Erhebungsmethode für die Interviews
3.1.3.2. Besonderheiten der Erhebungsmethode für die Online- Erhebung
3.1.4. Erhebungsinstrument
3.1.4.1. Gliederung des Fragebogens
3.1.4.2. Anspruch des Fragebogens
3.1.4.3. Pretest
3.1.4.4. Unterschiede zwischen Interview- und Online- Fragebogen
3.1.5. Rücklauf und Antwortverhalten
3.2. Die Stichprobe(n)
3.2.1. Die Unternehmen
3.2.1.1. Geschäftstätigkeit
3.2.1.2. Unternehmensgröße
3.2.1.3. Unternehmensalter
3.2.1.4. Marktanteil der Unternehmen
3.2.2. Nutzung von Informationsquellen und Absicherungsmechanismen
3.2.2.1. Nutzungshäufigkeit der Informationsquellen
3.2.2.2. Selektion nach Opportunismusneigung
3.2.2.3. Nutzung der Arten vertraglicher Absicherung
3.2.2.4. Androhung von Sanktionen
3.3. Testung der Hypothesen
3.3.1. Beleuchtung der Hypothesen durch Analyse der qualitativen Daten
3.3.1.1. Anbahnungsphase
3.3.1.2. Vereinbarungsphase
3.3.1.3. Abwicklungsphase
3.3.2. Testung der Hypothesen mit quantitativen Daten
3.3.2.1. Operationalisierung
3.3.2.2. Analyse der Zusammenhänge
3.4. Diskussion der Ergebnisse

4. Zusammenfassung mit Ausblick: Ergebnis der Arbeit mit weiterführenden Gedanken

Literaturverzeichnis:

Anhang

Konstruierte Variablen (Anhang IV)

Abbildungsverzeichnis:

Abb. 1: Transaktionskosten und Spezifität der Transaktion

Abb. 2: Allgemeine und relative Marktmacht

Abb. 3: Marktmacht im Spannungsfeld mit anderen Marktteilnehmern

Abb. 4: Wirkungsweisen des ‘Schattens der Vergangenheit’

Abb. 5: Wirken sozialer Netze

Abb. 6: Wirkungsdauer und Beeinflussbarkeit der Absicherungsmechanismen .

Abb. 7a: Phasen einer Transaktion

Abb. 7b: Phasen einer Transaktion und jeweilige Absicherungsmechanismen

Abb. 8: ‘Welchen Kunden hätten´s denn gerne ?’

Abb. 9: Entscheidungsprozess der Anbahnung

Abb. 10: Vertragliche Fixierung versus andere Absicherungsmechanismen

Abb. 11: Zeitpunkt des Vertragsabschlusses versus andere Absicherungsmechanismen

Abb. 12: Schematische Darstellung des Softwaremarktes

Abb. 13: Kundenanforderungen nach Kano

Abb. 14: Zusammenhang der Grundgesamtheiten

Abb. 15: Tätigkeitsbereiche der Unternehmen

Abb. 16: Stichproben unterteilt in Umsatzgruppen

Abb. 17: Unterschiede der Umsätze aus Datenbank und Stichprobe

Abb. 18: Verteilung in den Stichproben nach Mitarbeiterzahl

Abb. 19: Alter der Unternehmen

Abb. 20: Marktanteil auf dem jeweiligen Markt des Unternehmens

Abb. 21: Anfragen bei Informationsquellen bei zehn Kunden pro Unternehmen

Abb. 22a: Toleranz gegenüber Opportunismusneigung

Abb. 22b: Ausnahmen bei der Selektion nach Opportunismusneigung

Abb. 23: Anwendung der vertraglichen Ausgestaltungsmöglichkeiten

Abb. 24: Angedrohte Sanktionen

Abb. 25: Zusammenhänge aus den Hypothesen

Abb. 26: (Hemm-)Schwelle für Verzicht auf vertragliche Absicherung

Tabellenverzeichnis:

Tab. 1: Idealtypen sozialen Handelns nach Weber

Tab. 2: Theorien und Begriffe mit deren Bezug zur Fragestellung

Tab. 3: Opportunismusmöglichkeiten und -gründe für Auftraggeber

Tab. 4a: Das Bernoulli- Prinzip mit bekannten Eintrittswahrscheinlichkeiten

Tab. 4b: Das Bernoulli- Prinzip mit unbekannten Eintrittswahrscheinlichkeiten

Tab. 5: Präventions- und Sanktionsmöglichkeiten der Absicherungsmechanismen

Tab. 6: Standard-Möglichkeiten der Bonitätsprüfung

Tab. 7: Charakteristika des Softwaremarktes

Tab. 8: Umsatzgruppen der Stichprobe

Tab. 9a: Aufgliederung des 1. Teils des Fragebogens

Tab. 9b: Aufgliederung des 2. Teils des Fragebogens

Tab. 10: Teilnahmebereitschaft und Gesprächspartner bei Interviews

Tab. 11: Zusammenfassung der Informationsquellen

Tab. 12: Informationsabfragen pro Kunde nach Kundenanzahl

Tab. 13: Wertelabels für Toleranz gegenüber Opportunismusneigung

Tab. 14: Anzahl der Arten von Ausnahmefällen bei Selektion pro Unternehmen ..

Tab. 15: Überblick über die Hypothesen

Tab. 16: Unabhängige und abhängige Variablen

Tab. 17: Deskriptive Analyse der relevanten Variablen

Tab. 18: Testung von H1 bis H5 mit Kendall’s Tau c

Tab. 19: Testung von H7 mit Kendall’s Tau c

Tab. 20: Testung von H5, 6 und 8 mit Kendall’s Tau c

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung: Notwendigkeit von Absicherung bei steigender Arbeitsteilung

Die Neuerung der Weltwirtschaftslage und -ordnung, die unter dem Stichwort wirtschaftliche ‚Globalisierung‘ zusammengefasst wird, geht mit einer Veränderung der Marktsituation und einer Verschärfung des Konkurrenzkampfes der Unternehmen einher. Um in dieser neuen Situation bestehen zu können, konzentrieren sich sogenannte ‚Global Player‘ auf ihre Kernkompetenzen und akquirieren in großem Umfang Unternehmen aus diesem Bereich. Dies führte zu den bisher bekannten großen ‚Mergern‘ auf internationaler Ebene1. Die bekanntesten Beispiele hierfür sind etwa in der Automobil- und der Telekommunikationsbranche zu finden. Auf nationaler Ebene hat diese Entwicklung allerdings eine scheinbar entgegengesetzte Wirkung. Hier werden vielfach Geschäftsbereiche ausgegliedert und in eigenständige Unternehmen umgewandelt. Dies geschieht um die Kerngeschäfte möglichst effizient zu verfolgen. „Outsourcing represents one of the most important management trends of our time“2, das bedeutet, dass Fremdbezug offenbar oftmals effizienter effektivere und kostengünstigere Resultate liefert als Eigenerstellung.

Diese Tendenz entspricht auf der Ebene einzelner Unternehmen mit nationaler Reichweite einer Entwicklung zu immer differenzierterer Arbeitsteilung. Dies bringt ein immer komplexer geflochtenes Netz von Kundenbeziehungen mit sich. Um die Struktur dieser Netze effizient und stabil zu halten, müssen diese Kundenbeziehungen organisiert werden. Folglich gewinnt die Aufgabe der Organisierung dieser Beziehungen immer stärker an Bedeutung. Aber nicht nur die Effizienzproblematik mit Verhinderung von Versickerungsverlusten, Schnittstellenoptimierung und Senkung der Transaktionskosten spielt hier eine Rolle, sondern auch die Ablauforganisation in Bezug auf die Verteilung der entstehenden Gewinne. Die Verteilung ist besonders bedeutsam, da Kundenbeziehungen langfristig nur dann aufrechterhalten werden können, wenn beide Akteure angemessene Gewinne erzielen.3Es ist also kontraproduktiv, wenn ein Beteiligter versucht, den eigenen Gewinn auf Kosten anderer Beteiligter zu maximieren. Diese Opportunismusproblematik ist zentraler Punkt der vorliegenden Arbeit.

Als Mittel gegen diesen Opportunismus kommen verschiedene Mechanismen in Frage. Diese Mechanismen, die zur Absicherung von Kundenbeziehungen gegen Opportunismus dienen, werden im Folgenden beleuchtet.

Kundenbeziehungen spielen sich auf verschiedenen Ebenen ab. Nach Otto kann ein Liefernetz4(‚Supply Chain‘) in vier Partialnetze aufgegliedert werden: Das Güternetz, das institutionale Netz5, das Datennetz und das soziale Netz.6

Während bei Otto ein Strang eines solchen Netzes fokussiert wird, soll in dieser Arbeit sowohl die einzelne Kundenbeziehung als auch deren Einbindung in das Gesamtnetz berücksichtigt werden. Die Absicherung der Kundenbeziehungen erfolgt auf der Ebene der institutionalen und der sozialen Verflechtung. Der Austausch von Informationen über das Datennetz spielt ebenfalls eine Rolle.

Die vorliegende Arbeit betrachtet die Opportunismusproblematik aus dem Blickwinkel der Verkäufer. Bei dem Blick auf vertragliche Absicherung im institutionalen Netz werden juristische Aspekte nicht detailliert behandelt. Der Fokus liegt vielmehr auf der (Markt-)Macht und der Einbettung in ein soziales Netz als alternative Absicherungsmöglichkeit gegenüber vertraglicher Absicherung. Schwerpunkt im theoretischen Teil der Arbeit ist die Anwendung bekannter soziologischer Theorien auf die oben genannte allgemeine Problematik. Teilaspekte der theoretischen Betrachtung werden bereits im ersten Teil der Arbeit herausgegriffen und mit Beispielen aus dem empirischen Teil der Arbeit in Verbindung gebracht.

Im empirischen Teil der Arbeit wird auf die Absicherung von Kundenbeziehungen speziell beim Verkauf von zugeschnittenen Softwareprodukten eingegangen. Diese sogenannte Business to Business (B2B) Software erfüllt einige für das Thema besonders kritische Merkmale. Anhand der Erhebung soll gezeigt werden, wie einzelne Firmen dieser Branche mit dem Problem des Opportunismus und seiner Vorbeugung umgehen. Es werden also die Hypothesen aus dem theoretischen Teil hier an konkreten Beispielen getestet.

Dies kann zusammengefasst werden in der Leitfrage:

Wie sichern sich Unternehmen, im Speziellen Softwareentwickler, durch vertragliche Mittel, vor allem aber durch alternative Absicherungsmechanismen, wie Ausnutzung ihrer Marktmacht und Einbindung in soziale Netzwerke, gegen opportunistisches Verhalten ihrer Kunden ab?

2. Theoretischer Teil: Theoretische Betrachtung einer Kundenbeziehung als soziale Beziehung

Der theoretische Teil beleuchtet zunächst einige grundlegende Komponenten sozialer Beziehungen und soziologische Theorien, die sich mit diesen befassen. Ferner wird deren Zusammenhang mit der betrachteten Fragestellung erläutert. Im Weiteren wird auf die Möglichkeiten und die Notwendigkeit von Absicherungsmechanismen eingegangen. In der konkreten Betrachtung einer Kundenbeziehung werden diese Absicherungsmechanismen genauer benannt und in Kontext mit der konkreten Handlung gebracht. Abschließend werden aus den Erkenntnissen Hypothesen formuliert, die im empirischen Teil der Arbeit zu prüfen sind.

2.1. Grundlegende Betrachtung von Komponenten sozialer Beziehungen

Zunächst erfolgt ein Blick auf einige Theorien und grundlegende Begriffe, die soziale Beziehungen zum Inhalt haben und deren Komponenten beschreiben. Dies sind die Idealtypen sozialen Handelns nach Weber, die Austauschtheorie nach Blau sowie die Rational Choice Theorie und die darauf aufbauende Spieltheorie. Außerdem werden Medien betrachtet, die in Kundenbeziehungen eine Rolle spielen können. Ferner wird die Anwendbarkeit dieser Grundlagen auf die Fragestellung erörtert.

Es ist anzumerken, dass die betrachteten Begriffe und Theorien nur oberflächlich umrissen werden, für eine vollständige Betrachtung ist der Rahmen der Arbeit nicht ausreichend.

2.1.1. Idealtypen sozialen Handelns nach Weber

Max Weber unterscheidet vier verschiedene Idealtypen des sozialen Handelns. In Tabelle 1 sind diese verkürzt zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Idealtypen sozialen Handelns nach Weber7

Nach Weber liegt mit dem betrachteten Fall einer Tauschbeziehung auf einem freien Markt eine soziale Beziehung nach dem Prinzip der Vergesellschaftung vor, d.h. das soziale Handeln basiert auf zweck- oder wertrationalem Interessenausgleich oder auf ebenso motivierter Interessensverbindung. Also orientiert sich das vergesellschaftete Handeln wertrational an dem Glauben der eigenen Verbindlichkeit und/oder zweckrational an der Erwartung der Loyalität des Partners. Ein Beispiel für einen Interessenausgleich wäre der Tausch von Nahrung gegen Kleidung. Hierbei bedeutet Zweckrationalität, dass der eigene Zweck (also der Nutzengewinn durch Nahrung bzw. Kleidung) durch die Loyalität des Gegenübers gesichert ist. Wertrationalität hingegen beinhaltet, dass die eigene Handlung verbindlich ist und einen Wert an sich hat. Bei letzterem steht also nicht der Zweck der Nahrung bzw. der Kleidung, sondern der Wert des eigenen Verhaltens beim Tauschvorgang an erster Stelle. Grund dafür sind tiefere Werte wie z.B. Religion. Als Beispiel für eine Interessenverbindung könnte man eine Räuberleiter zum Äpfelpflücken anführen. Zweck- und Wertrationalität beinhalten hier wieder das gleiche wie bei einem Interessenausgleich. Bei Zweckrationalität geht es darum, dass der Nutzen der Äpfel als eigener Zweck im Mittelpunkt steht und bei Wertrationalität die Handlung an sich.8

Zweckrationalität und Wertrationalität können konkurrierende Prinzipien sein. Dabei ergibt sich besonders für einen wertrationalen Akteur das Risiko, durch zweckrationale Aktionen ausgebeutet zu werden.9Im ersten Beispiel wäre das gegeben, wenn ein zweckrationaler Akteur von vornherein keine Tauschleistung erbringen möchte, aber seinen Zweck optimiert, indem er Nahrung und Kleidung auf seine Seite bringt. Bei der Räuberleiter wäre es der Fall, wenn er anschließend alle Äpfel an sich nimmt. Wenn dieser Verhaltensweise Wertrationalität gegenübersteht, ist die Ausbeutung besonders einfach, da bei Wertrationalität die Handlung an sich ausreicht. Allerdings birgt auch zweckrationales Handeln ohne weitere Absicherung ein Opportunismusrisiko, da der Glaube an die Loyalität des Gegenübers zu dessen eigenem Zweck verletzt werden kann, indem die Äpfel nur einer an sich nimmt. Also ist bei beiden Handlungsmöglichkeiten Absicherung gegen Opportunismus nötig.

2.1.2. Austauschtheorie nach Blau

Die Austauschtheorie mit ihren Vertretern Coleman, Homans, Blau und Lévi-Strauss betrachtet sozialen Austausch als friedlichen Austausch, bei dem die Akteure einen relativ weiten Handlungsspielraum haben, den sie nutzen können, um möglichst hohe Gewinne zu erzielen. Hiermit können soziale Beziehungen als komplementär aus Erwartungen und Handlungen zwischen Akteuren aufgezeigt werden, d.h. Güter, Dienstleistungen oder andere Vorteile werden dem Tauschpartner gegeben in der Erwartung, dass dieser etwas Äquivalentes zurückgibt.

Interessant für die betrachtete Fragestellung ist die Ansicht von Blau, dass Macht als Resultat der Merkmale des Austausches in Interaktionen erklärt werden kann. Voraussetzung hierfür ist, dass eine Tauschpartei keinen potentiellen Tauschartikel besitzt und als Alternative ein Recht auf zukünftige Dienstleistungen und/oder eine Art Gehorsam anbietet. Die sich daraus ergebende Schuld ist die Macht der anderen Partei. Macht ist nach dieser Betrachtung einfach ausgedrückt die Bringschuld, die bleibt, wenn etwas bezogen wird, für das nicht direkt ein Gegenwert geliefert werden kann.10

Nach dieser Betrachtungsweise entsteht Macht aus Handlungsalternativen, denn die Entscheidung für eine bestimmte unter mehreren gleichwertigen Handlungsalternativen entspricht dem Vorteil, der gegen eine Art Gehorsam getauscht wird. Konkret bedeutet dies, wenn sich ein Unternehmen für einen Marktteilnehmer aus vielen gleichwertigen entscheidet, kann für diese Entscheidung eine Gegenleistung erwartet werden. Ansonsten wird in der nächsten Zeiteinheit ein anderer Partner gewählt.

2.1.3. Rational Choice Theorie und Spieltheorie

Grundlegende Voraussetzung für die weiteren Ausführungen ist die Tatsache, dass betrachtete Individuen dem homo oeconomicus entsprechen, also einem rational zielgerichtet handelnden Individuum, das versucht seinen Nutzen zu maximieren. Diese Annahme ist gleichsam Voraussetzung für die Anwendung der Rational Choice Theorie (RC), als einer deren Hauptvertreter James Coleman gilt. „Rationality is utility maximization. The rational actor seeks to maximize his net (expected) utility“11. Diese Sichtweise aus der ökonomischen Kosten-Nutzen-Kalkulation wird auf soziale Prozesse übertragen. Bezugspunkte sind Zwänge, also festgeschriebene Rahmenbedingungen bzw. Bedürfnisse und reale Handlungsalternativen. Eine Grundannahme der Rational Choice Theorie ist der Bezug auf Individuen, die zweckrational handeln12. Um die Rational Choice Theorie auf den betrachteten Zusammenhang beziehen zu können, muss vorab angenommen werden, dass eine für das Unternehmen handelnde Person voll die Interessen dieses Unternehmens vertritt und für dieses nutzenmaximierend handelt.

In dieser Arbeit wird nicht zwischen Unternehmen als rational handelndem Kollektiv und Individuen, die dieses vertreten, unterschieden. Näher wird darauf in Kapitel

2.1.7 eingegangen.

Im Rahmen der Rational Choice Theorie betrachtet die Spieltheorie das Aufeinandertreffen unvereinbarer Interessen mindestens zweier rationaler Akteure. Diese Konfliktsituation, die idealtypisch durch Spiele wie Schach oder Poker verdeutlicht werden kann, kann durch die Spieltheorie von J. von Neumann und O. Morgenstern mathematisch ausgedrückt werden. Voraussetzung hierfür sind Eindeutigkeit und Bekanntheit der Regeln, Existenz von (numerischen) Gewinnen und das rationale Verhalten der Spieler.13Die Regeln sind gesetzliche Vorgaben, die den Akteuren eines Wirtschaftsraumes bekannt sind. Numerische Gewinne werden in Kundenbeziehungen zumeist durch Geldeinheiten wiedergegeben und die Rationalität der Spieler ist bereits Voraussetzung der zugrundeliegenden Rational Choice Theorie. Nun ergeben sich für die Akteure in den einzelnen Fällen verschiedene Handlungsstrategien. Das Feilschen auf einem Markt, also das offene Preisaushandeln, wie es auch in Kundenbeziehungen der Fall ist, kann als typisches Beispiel betrachtet werden. Die Interessen sind unterschiedlich und unvereinbar. Der Verkäufer will einen möglichst hohen Preis und der Käufer einen möglichst niedrigen Preis erreichen. Beim Feilschen bewegt sich der Spielraum, in dem es zu einem Geschäft kommt, zwischen einem zu hohen Preis und einem zu niedrigen Preis. Es findet nach dem Bernoulli- Prinzip ein Vergleich zwischen Nutzenerwartung durch Verkauf zu möglichst hohem Preis und Verlusterwartung durch Abbruch der Verhandlung statt.14Bei Kundenbeziehungen zwischen Unternehmen kommen aber noch weitere direkte und indirekte Einflüsse und Nutzengewinne zum Tragen. Die zeitliche Komponente spielt hier eine wichtige Rolle, da Kundenbeziehungen zwischen Unternehmen in der Regel mehrere Transaktionen beinhalten. Somit sind Effekte, die erst durch Wiederholung von Kundenbeziehungen möglich werden, denkbar.

2.1.4. Der Vertrauensbegriff

Bei allen sozialen Interaktionen ist die Höhe des Vertrauens in das Gegenüber für die soziale Handlung ausschlaggebend. Somit spielt Vertrauen bei der betrachteten Fragestellung ebenfalls eine zentrale Rolle. Vertrauen bedeutet, dass die Verbindlichkeit eines Versprechens bzw. einer stillschweigenden Abmachung angenommen und die einseitige Ausnutzung einer Situation ausgeschlossen wird. Es geht hier also darum, inwieweit den Informationen, die vom Gegenüber kommen, Glauben geschenkt wird15. Im betrachteten Fall bedeutet dies, dass in Vorleistung gegangen wird und dem Auftraggeber geglaubt wird, dass dieser die Leistung auch bezahlt. Dieses Vertrauen kann z.B. von Wissen um Wertbindung des Geschäftspartners herrühren, das aus eigenen oder fremden Erfahrungen stammt16.

Vertrauen kann in Unterformen wie ‚anreizbezogenes Vertrauen‘ oder ‚situatives Vertrauen‘ und ‚personenbezogenes Vertrauen‘ unterschieden werden.17Dabei ist das ‚anreizbezogene Vertrauen‘ ein Verhalten, das durch besonders hohe Erwartungen an den Gewinn motiviert ist. Ob hier der Begriff ‚Vertrauen‘ noch angebracht ist oder ob eher von ‚Risiko‘ oder ‚kalkuliertem Risiko‘ gesprochen werden sollte, wie Gulati und Uzzi fordern, ist fraglich.18

Im ökonomischen Umfeld spielt wohl eher das ‚anreizbezogene Vertrauen‘ eine Rolle. Im Falle ‚anreizbezogenen Vertrauens‘ ist der Bezug einer Entscheidung auf das Gesamtunternehmen als kollektiver Akteur unproblematisch, da hier rationale Entscheidungsfaktoren im Vordergrund stehen, also persönliche Eigenschaften von Individuen bei der Entscheidungsfindung keine große Rolle spielen.

Vertrauen wurde aber bisher hauptsächlich in der psychologischen Forschung betrachtet und ist somit auch am ehesten von individuellen Eigenschaften von Personen, Situationen und Beziehungen, in denen diese agieren, abhängig.19Also ist bei ‚personenbezogenem Vertrauen‘ wichtig, dass die Handlungen von einzelnen Individuen bedingt durch ihre Persönlichkeit unterschiedlich ausfallen können.20Zur Vereinfachung wird aber auch hier Vertrauen auf das Unternehmen als Ganzes bezogen. Auf die Begründung dieser Vereinfachung wird in Kapitel 2.1.7 eingegangen.21

Vertrauen kann auch als Strategie zur Überwindung von Wissensdefiziten verstanden werden. Wenn über bestimmte Bereiche einer Transaktion keine Informationen vorliegen, tritt an deren Stelle das Vertrauen in den Transaktionspartner.22Diese Betrachtungsweise gewinnt an Bedeutung, wenn sie mit der Transaktionskostentheorie23in Verbindung gebracht wird.

2.1.5. Tauschmedien nach Talcott Parsons

Nutzenmaximierendes Handeln heißt im hier betrachteten, betriebswirtschaftlichen Umfeld zunächst einmal gewinnmaximierendes Handeln. Gewinn wird üblicherweise in Geldeinheiten betrachtet. Um aber allen zu betrachtenden Phänomenen gerecht zu werden, müssen auch andere Tauschmedien außer Geld in der Überlegung berücksichtigt werden. Talcott Parsons hat neben Geld auch Macht24, Einfluss und bedingt Wertverpflichtung als Tauschmedien identifiziert.25Er begreift „Einfluss als ein verallgemeinertes symbolisches Mittel gesellschaftlichen Austausches, (...) wie Geld und Macht“26, diese können direkt oder indirekt gegeneinander getauscht werden und sind daher für Gewinnmaximierung ebenfalls relevant. Dass alle genannten Arten von Tauschmedien eine Rolle spielen, wird schnell deutlich. Sehr plausibel ist beispielsweise der Tausch von Geld gegen Macht. Häufiger Fall in einer Marktsituation ist, dass ein Abnehmer, dem viele Anbieter, also viele Handlungsalternativen, gegenüberstehen, sich diese Macht mit Rabatten bezahlen lässt. Hier entspricht die Anzahl der Handlungsalternativen nach Blau Macht und ein Preisnachlass entspricht quasi der monetären Gegenleistung. Also wird in diesem Fall Macht gegen Geld getauscht. Der Anbieter schränkt durch den Rabatt die Handlungsalternativen des Abnehmers ein (dieser müsste ein ähnlich günstiges Angebot finden) und bietet gleichzeitig eine Gegenleistung für dessen Entscheidung, ihm die Leistung abzukaufen. So stärkt der Anbieter seine Machtposition gegenüber dem Abnehmer, indem er sich schwerer ersetzbar macht, allerdings gilt das nur für die Gültigkeit des Rabattes.

Es ist zweifelhaft, ob den handelnden Individuen alle genannten Tauschmedien gleich bewusst sind bzw. ob diese als gleich wertvoll erachtet werden. Hinzu kommt, dass die Bewertung des Erfolgs und des Marktwertes eines Unternehmens nach wie vor eher über die Größe leicht zu messender Geldeinheiten und dem damit verbundenen Wert für Anteilseigner geschieht. Die Berücksichtigung anderer Größen würde eher dem Stakeholder Value als dem Shareholder Value entsprechen.27

Natürlich sind bei Kundenbeziehungen auch Warenwerte als Tauschmedien relevant. Allerdings sind diese bei der Betrachtung der Verkäuferseite eher zu vernachlässigen, da der Tausch von Naturalien selten und deshalb hier von geringer Bedeutung ist.

2.1.6. Anwendbarkeit auf die Fragestellung

Sowohl bei der Rational Choice Theorie als auch bei ‚personenbezogenem Vertrauen‘ ist eine grundlegende Voraussetzung, dass ein Individuum betrachtet wird.28Bei der Fragestellung dieser Arbeit stehen allerdings Verhaltensweisen von Unternehmen als Kollektiv im Zentrum. Ein Unternehmen als solches kann im eigentlichen Sinne nicht sozial handeln, wohl aber die Individuen, durch die es vertreten wird. Von der Unternehmensleitung wird angestrebt, dass die Mitarbeiter nach außen einheitlich agieren. Dies wird z.B. durch Formulierung von Unternehmensphilosophien, -ethik, -kultur und -leitbild sowie Verhaltensrichtlinien oder AGB versucht. Ziel ist es, ein stringentes Auftreten des Unternehmens als Ganzes zu erreichen. Dies wird im Begriff ‚Corporate Identity‘ deutlich und hat die optische Einheitlichkeit des Außenauftritts von Unternehmen und die einheitliche Verhaltensweise der Mitarbeiter zum Ziel.29

Dennoch darf nicht vergessen werden, dass bei jeder Interaktion eines Unternehmens mit dessen Umwelt dies nur durch stellvertretende Personen geschehen kann, die sich in ihrer Persönlichkeitsstruktur, ihrer Wahrnehmung der Umwelt etc. unterscheiden. Das Handeln des Unternhmens ist also das Aggregat der Individuen, die es vertreten30, allerdings wird hier ergänzend angenommen, dass die Handlungsweise des betrachteten Kollektivs nicht nur aus Einzelhandlungen der Individuen besteht, sondern dass letztere in ihrem Handeln auch vom Kollektiv, wie bereits erläutert, gezielt beeinflusst werden.

Dies führt dazu, dass innerhalb der vorgegebenen Bahnen durchaus individuelle subjektive Entscheidungen getroffen werden. Wie bereits erwähnt werden hier zur weiteren Betrachtung, auch im praktischen Teil der Arbeit, diese Handlungen mit Handlungen des Unternehmens als rationales Kollektiv gleichgesetzt.

Eine Berücksichtigung unterschiedlicher persönlicher Strukturen der Mitarbeiter würden den Rahmen dieser Arbeit sprengen.

In Tabelle 2 werden zusammenfassend die Theorien und Begriffe mit deren Bezug zur Fragestellung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Theorien und Begriffe mit deren Bezug zur Fragestellung31

2.2. Absicherung von Kundenbeziehungen

Oben ist bereits angeklungen, dass Kundenbeziehungen immer das Risiko von Opportunismus mit sich bringen. Daher ist es wichtig, solche Arten von sozialer Interaktion gegen Opportunismus abzusichern. Abraham unterscheidet drei unterschiedliche Mechanismen: „(...)erstens institutionelle Mechanismen, die auf Verträge und deren externe Durchsetzung basieren, zweitens Marktmechanismen sowie drittens Mechanismen der sozialen Einbettung“32.

Wie Opportunismus in Kundenbeziehungen aus Sicht des Verkäufers aussehen kann, wird im Folgenden erläutert. Ferner werden mögliche Absicherungsmechanismen betrachtet. Bei der Untersuchung institutioneller Mechanismen werden besonders deren Schwächen herausgearbeitet, um die Notwendigkeit alternativer Absicherungsmechanismen aufzuzeigen.

Marktmechanismen und Mechanismen der sozialen Einbettung werden dargestellt. Ferner werden deren Möglichkeiten zur Schließung von Lücken institutioneller Absicherungsmechanismen oder zur Ersetzung der institutionellen Absicherung erörtert.

2.2.1. Die Opportunismusproblematik

Opportunismus in einer Geschäftsbeziehung liegt vor, wenn sich ein Akteur durch unfaires Verhalten gegenüber dem anderen einen Vorteil verschafft.33Die Möglichkeit zu einer solchen Verhaltensweise ergibt sich aus dem Vertrauensproblem zwischen Verkäufer und Käufer. Dies entsteht aus der Tatsache, dass der Verkäufer eine Leistung erbringen muss, die ex post vom Auftraggeber bezahlt wird. Der Auftragnehmer glaubt also dem Käufer, dass dieser in der Lage und auch willens ist, die Leistung ordnungsgemäß zu bezahlen.34Dieses Vertrauen kann missbraucht werden, indem entgegen den Erwartungen des Auftragnehmers gehandelt wird. Die Möglichkeiten für den Käufer, sich vertraglich nicht korrekt zu verhalten, entsprechen also genau dem Zuwiderhandeln gegen die Erwartung des Anbieters. Dieser geht davon aus, dass die Bezahlung in richtiger Höhe (mit entsprechendem Geldwert) zum richtigen Zeitpunkt erfolgt.35

Die richtige Höhe (mit entsprechendem Geldwert) der Zahlung beinhaltet also, dass der Betrag in vereinbarter Höhe gezahlt wird. Eine Abweichung von der Höhe bedeutet keine oder falsche Zahlung. Ob der bezahlte Betrag den entsprechenden Gegenwert der Ware repräsentiert, spielt hier eine nebensächliche Rolle und wird prinzipiell als gegeben angenommen. Probleme mit dem Gegenwert treten vor allem dann auf, wenn mit hoch inflationären Währungen im internationalen Zahlungsverkehr agiert wird. Beispielsweise kam im Januar 2002 eine Zahlung mit argentinischen Pesos keiner Zahlung gleich.36

Der richtige Zeitpunkt bedeutet, dass die Zahlung auch im vereinbarten zeitlichen Rahmen erfolgt, da die zu späte Zahlung einer Leistung einem Kredit entspräche. Somit würde der Auftragnehmer unfreiwillig zum Kreditgeber. Dabei würde die Vorleistung zum Kredit und der Verzugszins zum Kreditzins, der oft mangels Durchsetzbarkeit37 nicht in Rechnung gestellt wird. „Diese Lieferantenkredite betragen allein in Deutschland jährlich ca. 500 Milliarden DM.[38] Damit bewegen sich Industrie, Handel und Dienstleister als Kreditgeber in der gleichen Größenordnung wie die Banken mit sämtlichen kurzfristigen Krediten.“39

Die Haltung eines Marktteilnehmers zu den beiden Größen ‚richtige Höhe‘ und ‚richtiger Zeitpunkt der Zahlung‘ wird als Zahlungsmoral bezeichnet. Schlechte Zahlungsmoral birgt für den Kunden die Möglichkeit Geld zu sparen oder länger mit dem Geld agieren zu können, was beides einen monetären Vorteil darstellt.40

Also ist die Opportunismusgefahr aus Sicht des Auftragnehmers einfach strukturiert und Unregelmäßigkeiten sind leicht zu erkennen, während es für den Käufer viel komplexer ist, da Waren unendlich viele Mängel aufweisen können. Allerdings hat der Käufer, wenn nicht Vorkasse geleistet wird, den Vorteil, mit Einbehalten der Zahlung reagieren zu können, da er bei Übergabe der Ware noch nicht gezahlt hat. Die große Zahl möglicher Mängel an der Ware stellt außerdem eine optimale Grundlage für den Käufer dar, seinen eigenen Opportunismus zu rechtfertigen.

Neben diesem Risiko, bei Vorleistung übervorteilt zu werden, ist der Schaden, der dem Auftragnehmer durch schlechte Zahlungsmoral entsteht, höher als der Gewinn auf Seiten des Käufers. Dem Verkäufer entstehen Kosten durch Mahnung, Eintreibung und Zwischenfinanzierung. Letzteres kann für Neugründungen und Kleinunternehmen so gravierend ausfallen, dass ihre Existenz bedroht ist41. Gesamtwirtschaftlich betrachtet kann ein steigender Verfall der Zahlungsmoral zu einem Vertrauensverlust gegenüber den regulierenden Institutionen führen42.

Diese Art von Opportunismus ist so gravierend, dass inzwischen sogar der Gesetzgeber reagiert hat und am 24. Februar 2000 das ‚Gesetz zur Beschleunigung fälliger Zahlungen‘ verabschiedet hat.43

In Tabelle 3 werden die Möglichkeiten für und Gründe von Opportunismus auf Seiten der Auftraggeber zusammenfassend dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Opportunismusmöglichkeiten und -gründe für Auftraggeber44

Mit Erinnerung an die verschiedenen betrachteten Tauschmedien45sind auch andere Arten von Opportunismus denkbar, die andere Tauschmedien als Geld betreffen. Beispielsweise ist es möglich, dass Informationen, die in einem Vertrauensverhältnis zwischen Abnehmer und Zulieferer fließen, zur Akquisition eines Geschäftspartners durch den anderen führen. Diese Möglichkeit der opportunistischen Nutzung von Insider- Informationen führt zu einer Machtausweitung eines Unternehmens. Es handelt sich also um einen Tausch von Macht gegen Geld, wobei der durch den Opportunismus erlangte monetäre Gewinn darin besteht, dass nicht der Marktpreis bezahlt werden muss. Ein anderer Aspekt wäre die Weitergabe von Ideen des Geschäftspartners an dessen Konkurrenz.46

2.2.2. Institutionelle Mechanismen und deren Unzulänglichkeiten

Institutionelle Mechanismen, nicht zu verwechseln mit struktureller Einbettung47, basieren auf der staatshoheitlichen Grundordnung und Regelung von Wirtschaftsbeziehungen. Somit bestehen institutionelle Mechanismen aus der juristischen, vertraglichen Fixierung einer Transaktion im Rahmen der legalen Möglichkeiten und der Möglichkeit deren externer Durchsetzung durch staatliche Gewalten, in diesem Fall durch die Judikative oder gegebenenfalls auch durch die Exekutive.48Es handelt sich dabei um Verträge und Vorgaben aus Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB). Diese Möglichkeiten scheinen so sicher und unumstößlich, dass sich die Frage aufdrängt, warum sie nicht als Absicherung ausreichen.

Dies hat zwei Gründe. Zunächst ist es unmöglich, Verträge oder AGB so zu formulieren, dass Opportunismus von beiden Seiten völlig ausgeschlossen ist. Das liegt daran, dass der Informationsbedarf für eine Ausgestaltung eines Vertrages nicht mit dem verfügbaren Datenmaterial gedeckt werden kann. Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Akteure nicht im Klaren sind, welche Informationen eigentlich nötig sind, um einen Vertrag zu schließen.49Es ist also nicht möglich, die Realität in einem schriftlichen Vertragswerk ausreichend abzubilden. Auch liegt es an den Transaktionskosten, die mit zunehmender vertraglicher Ausgestaltung stark ansteigen. Das bedeutet: selbst wenn es möglich wäre, mit Verträgen eine hundertprozentige Absicherung zu erlangen, wäre deren Ausgestaltung nicht finanzierbar, also wirtschaftlich unsinnig.50

Der zweite Grund ist, dass auch die Durchsetzbarkeit von Verträgen und AGB zweifelhaft ist. Also auch wenn alle Möglichkeiten der Entwicklung einer Transaktion vertraglich geregelt sind und eine Zuwiderhandlung auftritt, ist es nicht sicher, ob eine Durchsetzung der Vereinbarung möglich und sinnvoll ist.51

2.2.2.1. Verträge und Transaktionskosten

Mit Transaktionskosten sind die Kosten für interne und externe Koordination gemeint.52Dies umfasst die „Kosten für Entwurf, Verhandlung und Absicherung einer Vereinbarung“53. Dabei handelt es sich um alle Vorgänge, die zu einer Transaktion nötig sind, also auch um solche, die nicht direkt mit der vertraglichen Fixierung in Verbindung stehen.

Nach Coase ist der größte Kostentreiber die Beschaffung der Informationen, die zum Abschluss eines Vertrages nötig sind.54Es kann allerdings nicht davon ausgegangen werden, dass ein unbegrenztes Budget eine hundertprozentige Absicherung ermöglicht, da die Menge und Qualität von Informationen, die sozusagen ‚käuflich zu erhalten‘ sind, eine Obergrenze besitzen.55Dies beinhaltet, dass keine vollständigen Verträge ausgehandelt werden können und teilweise sogar komplett auf diese verzichtet wird.56So gilt: „The decision whether or not to use contract [entspricht] whether the gain exceeds the costs.“57Transaktionen ohne schriftliche vertragliche Ausgestaltung sind also kostengünstiger als solche, die mit Verträgen abgesichert werden. Hier tritt Vertrauen an die Stelle der teuren Informationsgewinnung.58

Die Kosten einer Transaktion wachsen in einer Marktsituation, wie Abbildung 1 zeigt, mit steigender Spezifität exponential. Die horizontale, graue Linie soll die angesprochene Obergrenze der Ausgestaltungsfähigkeit von Verträgen auf dem freien Markt verdeutlichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Transaktionskosten und Spezifität der Transaktion59

Die Ausgestaltung vertraglicher Absicherung kann unterschiedlich vorgenommen werden. Verträge beziehen sich auf eine konkrete Transaktion, allerdings sind auch Rahmenverträge gängig, die sich auf einen Zeitraum und einen Geschäftspartner beziehen. Vertragsähnliche Absicherung, die sich auf einen Zeitraum und alle Geschäftspartner bezieht, sind die Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB), die im Folgenden betrachtet werden.

2.2.2.2. Allgemeine Geschäftsbedingungen und Transaktionskosten

AGB werden einmalig vorformuliert und gelten als Rahmenbedingungen für jede Transaktion des Unternehmens, sofern auf sie hingewiesen wird oder sie dem Kunden deutlich sichtbar sind.60Normalerweise werden AGB immer in den Vertrag einbezogen.61In den AGB sind zweckmäßigerweise grundlegende Dinge geregelt, die gewöhnlich in allen Transaktionen relevant sind, wie beispielsweise die Zahlungsbedingungen.62

Auch bei der Fixierung von AGB fallen Transaktionskosten an. Diese sind allerdings als fixe Transaktionskosten zu verstehen, da sich die AGB auf eine Vielzahl von Transaktionen beziehen. Daraus folgt: je mehr Geschäfte getätigt werden, desto geringer wird der Anteil der Kosten für die AGB, die auf die einzelne Transaktion entfallen.63

2.2.2.3. Durchsetzbarkeit von Verträgen und AGB

Die Transaktionskosten beziehen sich auf die Vereinbarung einer Transaktion. Aber im Falle von Unregelmäßigkeiten kann auch die Durchsetzung von Vereinbarungen erhebliche Kosten verursachen. Wenn diese Kosten teilweise durch den Gläubiger getragen werden müssen, könnte eine Situation entstehen, in der es günstiger ist, den Schuldner ‚ungeschoren‘ davonkommen zu lassen, als auf die Eintreibung der Schulden zu beharren.64

Diese Durchsetzungslücke tritt vor allem bei der Eintreibung von Verzugszinsen auf und kann als einer der Hauptgründe für die mangelnde Zahlungsmoral betrachtet werden.65So kann ein schriftlicher Vertrag (mit oder ohne AGB) also am ehesten als Absicherung gegen Totalausfall der Bezahlung gesehen werden, da sich die Durchsetzung hier am ehesten bewerkstelligen lässt und daher lohnt. Die Probleme der Zahlungshöhe und des Zahlungszeitraums bleiben weitgehend untangiert von vertraglicher Absicherung, da es sich nicht rechnet, mit rechtlichen Mitteln gegen diese Arten von opportunistischem Verhalten vorzugehen.66

Außerdem treten bei der Durchsetzung von Forderungen an Schuldner Probleme der staatlichen Exekutive auf, z. B. mit „Überlastung der Gerichtsvollzieher, die darüber hinaus gesetzlich eingeschränkt sind, dem Schuldner einmal ernsthaft zu Leibe zu rücken“67.

2.2.2.4. Eigentumscharakter von vertraglichen Forderungen

Bei der Betrachtung der vertraglichen Absicherung muss beachtet werden, dass das Resultat vertraglicher Fixierung Forderungen sind, die rechtsstaatlichen Eigentumscharakter haben und veräußerbar sind.68 Hierdurch ergibt sich die Möglichkeit, diese Forderungen zu verkaufen, also ist ein Abwälzen des Risikos nach Leistungserbringung ganz oder teilweise möglich.69Dieses Merkmal trägt von den drei betrachteten Absicherungsmechanismen nur die Absicherung durch institutionelle Mechanismen (hier insbesondere durch Verträge).

Zusammenfassend betrachtet sind Verträge spezielle Regelungen von Einzelfällen und AGB allgemeine Bestandteile dieser Verträge, die für jeden Fall relevant sind und nicht immer wieder ausformuliert werden, sondern einfach in Verträge einbezogen werden können. Verträge und AGB haben u.U. ein schlechtes ‚Preis- Leistungsverhältnis‘ durch Lücken bei der Durchsetzbarkeit im Hinblick auf vollen Zahlungsumfang, Verzugszins und termingerechte Zahlung. In Anbetracht dieser Mängel ist es sinnvoll, auch andere Absicherungsmechanismen anzuwenden, die im Folgenden betrachtet werden sollen.

2.2.3. Marktmechanismen und Marktmacht

Absicherungsmöglichkeiten, die sich durch Marktmechanismen ergeben, sind durch Machtpositionen gekennzeichnet, die aus Konstellationen auf dem jeweiligen Markt hervorgehen. Dabei ist Absicherung durch Marktmacht an sich nicht möglich, vielmehr ist sie die Basis, auf der andere Absicherungsmechanismen angewandt werden können.70Sie bietet aber auch eine Grundlage für Opportunismusmöglichkeiten.71

Macht ergibt sich wie bereits erläutert aus der Anzahl der möglichen Handlungsalternativen. Auf die Machtdefinition von Blau bezogen heißt das, dass bei vielen Handlungsalternativen die Entscheidung zu einer Transaktion mit dem betroffenen Partner für diesen eine unbezahlbare Leistung ist, er verbleibt in einer Bringschuld.72 Daraus ergibt sich für den Akteur, der über viele Handlungsalternativen verfügt, eine Machtposition, die er ebenso als Absicherung der Transaktion wie auch zu opportunistischem Verhalten nutzen kann.

2.2.3.1. Allgemeine und relative Marktmacht

Es kann unterschieden werden zwischen der allgemeinen Marktmacht und der relativen Marktmacht bei speziellen Transaktionen. Allgemeine Marktmacht ergibt sich aus dem generellen Handlungspotential auf dem Markt, während sich relative Marktmacht aus dem direkten Vergleich der Handlungsalternativen der Akteure ergibt, die an einer Transaktion beteiligt sind. Dieses theoretische Konstrukt soll widerspiegeln, dass bei jeder Transaktion zwei oder mehr Partner aufeinander treffen, die sich in ihrer allgemeinen Marktmacht unterscheiden. Die Idee der relativen Marktmacht soll der Tatsache Rechnung tragen, dass auch bei niedriger allgemeiner Marktmacht eine Machtposition gegenüber dem Transaktionspartner entstehen kann, wenn dieser noch weniger Macht besitzt. So kann ein ‚kleiner Fisch‘ in einer Transaktion mit einem ‚noch kleineren Fisch‘ durchaus von seiner relativen Marktmacht profitieren. Hier wird also, wie Abbildung 2 zeigt, die allgemeine Marktmacht auf eine konkrete Transaktion bezogen und mit der des Gegenübers verglichen. Es ergibt sich die relative Marktmacht, die zudem noch von anderen Umständen der konkreten Situation abhängig ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Allgemeine und relative Marktmacht73

Allgemeine Marktmacht kann auch als Maß für die Anzahl der potentiellen Geschäftspartner verstanden werden, mit denen eine Transaktion mit günstiger Machtposition durchgeführt werden kann.

2.2.3.2. Marktmacht im Spannungsfeld mit anderen Marktteilnehmern

Macht, die von Marktmechanismen herrührt, entsteht im Spannungsfeld der Akteure auf dem betrachteten Markt. Dies sind, wie Abbildung 3 zeigt, die Abnehmer, die Lieferanten und die Konkurrenz durch gleiche Güter und Konkurrenz durch Substitute.74Die Anzahl der Substitutanbieter und der ‚echten‘ Konkurrenz stellt die Menge der Handlungsalternativen eines potentiellen Geschäftspartners für einen Anbieter dar. Also bedeutet eine hohe Anzahl von Akteuren auf dieser Seite des Marktes (in Abb. 3 grün) eine hohe Zahl von Handlungsalternativen für die Abnehmer (in Abb. 3 blau), folglich eine hohe Marktmacht für diese. Eine solche Konstellation auf einem Markt nennt man ‚Käufermarkt‘.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Marktmacht im Spannungsfeld mit anderen Marktteilnehmern75

Die Marktsituation kann aber auch zu Gunsten der Anbieter liegen. Mit Blick auf die Abnehmer heißt Marktmacht in diesem Fall, dass diese wenig Alternativen zum Kauf der Güter bzw. Dienstleistungen des Anbieters haben. Eine solche Situation entsteht bei mangelndem Wettbewerb auf der Anbieterseite, also bei fehlender Konkurrenz und fehlenden Substitutanbietern. Diese Marktsituation nennt man ‚Verkäufermarkt‘.

In beiden Fällen ergibt sich eine Konstellation, dass für den Abnehmer (bzw. Anbieter) die Entscheidung des Anbieters (bzw. Abnehmers) für eine Transaktion mit ihm wegen mangelnden Alternativen eine Leistung ist, die er nicht direkt bezahlen kann. Dadurch entsteht ihm eine Bringschuld, die Macht für den Anbieter (bzw. Abnehmer) bedeutet.76Einfach ausgedrückt hat immer der Marktteilnehmer Macht, der in der Unterzahl ist und somit Transaktionspartner wählen kann.

Entscheidend ist also das Verhältnis der Anzahl der Anbieter zu den Nachfragern (vgl. Abb. 3 senkrechte Balken). Je nachdem wo sich das Untergewicht befindet, liegt die Marktmacht (vgl. Abb. 3 Färbung des waagerechten Balkens). Auf den meisten Märkten liegt die Marktmacht deutlich bei den Abnehmern, die zwischen einer Reihe von Anbietern wählen können.77

Neben diesem relativ stabilen Spannungsfeld auf dem jeweils betrachteten Markt können auch kurzfristige Machtpositionen ausgenutzt werden.

2.2.3.3. Kurzfristige Machtpositionen durch Konjunkturschwankungen

Mit kurzfristigen Machtpositionen sind nicht nur kurzfristige Gleichgewichtsveränderungen in dem eben betrachteten Spannungsfeld Markt, sondern vor allem konjunkturelle Schwankungen in Angebot und Nachfrage gemeint. Um dieses Phänomen zu betrachten, muss beachtet werden, dass nicht nur, wie oben dargestellt, die Anzahl der Abnehmer (Anbieter), sondern auch die Höhe der Nachfrage (des Angebotes) eine Rolle spielt.

Die Konjunktur kann sich in zwei Richtungen auswirken. Zum einen kann eine schlechte Konjunktur die Nachfrage so schwächen, dass die Alternativen der Anbieter sinken und so ihre Position geschwächt wird. Zum anderen kann eine gute Konjunktur zu so viel Nachfrage führen, dass sich Handlungsalternativen für die Anbieter auftun. Wenn eine Mangelsituation entsteht, weil die Nachfrage nicht befriedigt werden kann, entsteht eine Machtposition für die Anbieter. Dies ist z.B. der Fall, wenn die Kapazitäten bei den Anbietern nicht schnell genug auf die neue Nachfrage abgestimmt werden können. Die gleiche Situation ist umgekehrt denkbar, wenn die Nachfrage an sich sinkt, z. B. bei konjunkturellem Abschwung.78

Bei der Betrachtung konjunktureller Phänomene muss beachtet werden, dass die aktuellen Machtpositionen von der aktuellen Marktlage beeinflusst werden. Entscheidungen hingegen hängen von der Erwartung an die Konjunkturentwicklung und deren Eintrittswahrscheinlichkeit im betrachteten Entscheidungszeitraum ab.79Es ist beispielsweise möglich, dass eine Transaktion zu ungünstigen Bedingungen abgelehnt wird, um Kapazitäten frei zu halten, die bei erwarteter besserer Marktlage gewinnbringender eingesetzt werden können.

2.2.3.4. Machtpositionen durch Budgetpotential

Mit Budgetpotential ist die Finanzkraft eines Unternehmens gemeint. Budgetpotential ergibt sich nicht direkt aus Marktmechanismen, es ist aber durchaus wichtig für die Erklärung von Machtpositionen. Vor allem Firmen, die Kapital aus anderen Märkten in den betrachteten Markt investieren können, verfügen über ein hohes Budgetpotential. Ein möglicher Grund hierfür ist, dass „ein neues Geschäftsfeld durch den Transfer überlegener interner Ressourcen“80erschlossen werden kann. Andere Märkte sind dabei nicht nur räumlich getrennte Märkte gleicher Produkte, sondern auch andere Geschäftsfelder des gleichen Unternehmens.

Solche Unternehmen sind zunächst nicht auf jeden Kunden angewiesen. Sie können auf Transaktionen verzichten und den entstehenden Verlust mit Quersubventionen ausgleichen. Die Handlungsalternative ist also das Wirtschaften auf Kosten älterer Geschäftsbereiche.

Wirtschaftlich sinnvoller ist das Ausnutzen der Tatsache, dass Verluste nicht gefürchtet werden müssen. Diese können ebenfalls auf Kosten anderer Geschäftsfelder ausgeglichen werden. So ist es möglich, dem Kunden Transaktionen anzubieten, die unter günstigen Bedingungen für den Kunden abgewickelt werden. So können auf einem neuen Markt schnell Kunden gewonnen werden. Dabei ist neben attraktiver Preisgestaltung auch attraktive Abwicklungsgestaltung denkbar, beispielsweise durch Akzeptanz von Bezahlung per Rechnung. Der mögliche Verlust liegt hierbei in der Erhöhung der Wahrscheinlichkeit von Opportunismusverlusten.

Ein solches Machtpotential kann als kurzfristiges, allgemeines Machtpotential gesehen werden, da es über die Einzeltransaktionen hinaus Handlungspotential bietet. Kurzfristig ist es deshalb, weil es meist wirtschaftlich keinen Sinn macht, Verluste langfristig mit Gewinnen aus anderen Geschäftsfeldern zu finanzieren.

Ebenso wie durch Marktmechanismen kann auch durch Budgetpotential eine Kundenbeziehung nicht direkt abgesichert werden. Auch hier gilt, dass andere Absicherungsmechanismen besonders effektiv genutzt werden können, wenn ein hohes Budgetpotential gegeben ist81.

2.2.4. Soziale Einbettung

Die Möglichkeit, Informationen über potentielle Geschäftspartner aus eigener Erfahrung oder durch Kontakte zu erhalten, kann als ‚Soziale Einbettung‘ bezeichnet werden.82Raub und Weesie unterscheiden dabei zwei Arten. Die erste ist die zeitliche Einbettung in Beziehungen, die Erfahrungen aus vergangenen Transaktionen widerspiegelt und diese gleichzeitig bei Erwartungen an zukünftige Transaktionen in die Gegenwart projiziert. Bei der zweiten Art handelt es sich um die Einbettung in Beziehungsnetze.83 Ihre Kombination ergibt den Begriff des Sozialkapitals84.

2.2.4.1. Zeitliche Einbettung in soziale Beziehungen

Zeitliche Einbettung ist die Berücksichtigung vergangener und/oder zukünftiger Transaktionen mit einem bestimmten Partner. Ausschlaggebend ist also, dass eine Beziehungsvergangenheit vorliegt.85

Aus einer Geschichte von Transaktionen ergibt sich nach Raub und Weesie ein ’Schatten der Vergangenheit’.86Hier kann aus früherem Verhalten eine Erwartung an zukünftiges Verhalten abgeleitet werden. Diese schafft bei positiven Erfahrungen ein persönliches Vertrauensverhältnis zwischen den Akteuren.87Grundlage hierfür kann auch das Wissen von gemeinsamen Wertbindungen sein, das ebenfalls vom ’Schatten der Vergangenheit’ herrührt. In diesem Fall können weitere Geschäfte mit niedrigeren Transaktionskosten abgeschlossen werden, da aufgrund der Vertrauensbasis eine detaillierte Absicherung nicht nötig ist.88

Bei negativen Erfahrungen ergibt sich entsprechend ein Misstrauensverhältnis89, was dazu führt, dass weitere Transaktionen vermieden oder stärker abgesichert werden. Diese Erfahrungswerte aus dem ‘Schatten der Vergangenheit’ sind eine Art Information, die zu präventiven Maßnahmen gegen Opportunismus genutzt werden kann.

In Abbildung 4 sind beide Wirkungsweisen des ‚Schattens der Vergangenheit‘ grafisch zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Wirkungsweisen des ‘Schattens der Vergangenheit’90

Unter ‘Schatten der Zukunft’91 werden dagegen Auswirkungen zukünftiger Transaktionen auf die Gegenwart verstanden. Demnach haben Erwartungen an zukünftige Transaktionen mit einem Geschäftspartner Einfluss auf gegenwärtige Transaktionen mit diesem Partner. Es handelt sich also um Gewinnerwartungen, die aus der Zukunft in die Gegenwart projiziert werden und hier Entscheidungen beeinflussen.92

[...]


1Vgl. Mahler, A./ Martens, H. (2000).

2Corbett, M.F. (1999): S.30.

3 Vgl. Homans, G.C. (1958).

4 Wird hier synonym mit Kundennetz verwendet, da der Blickwinkel für die Betrachtung der Partialnetze keine Rolle spielt. 5Hiermit sind institutionalisierte Beziehungskomponenten wie beispielsweise Verträge oder Kapitalbeteiligungen gemeint.

6 Vgl. Otto, A. (2000): S.215ff.

7Vgl. Weber, M. (1922): S.12ff.

8 Vgl. Weber, M. (1922): S.12ff.

9 Vgl. Soros, G. (1998): S.257ff.

10 Vgl. Blau, P. (1964): S.

11 Coleman, J.L. (1988): S. 311.

12 Vgl. Coleman, J.L. (1990): S.237ff.

13 Vgl. Morgenstern, O./ von Neumann, J. (1943): S.8ff.

14 Vgl. Bamberg, G./ Coenenberg, A.G. (1974): S. 86ff; vgl. auch Opp, K-D. (1975) und Homans, G.C. (1967).

15 Vgl. Schlenker, B.R. (1973).

16 Vgl. Kapitel 2.2.4.

17 Vgl. Böhme, A. (1999): S.37ff; vgl. auch Noorderhaven, N.G.(1992).

18 Vgl. Gulati, R. (1995): S. 93; vgl. auch Uzzi, B. (1997): S. 43.

19 Vgl. Petermann, F. (1985): S. 59ff.

20 Vgl. Kapitel 2.1.3.

21 Vgl. Prosch, B. (1999): S. 12ff.

22 Vgl. Pieper, J. (1999): S. 34ff.

23 Vgl. Kapitel 2.2.2.1.

24 Vgl. Kapitel 2.1.1.2.

25 Vgl. Parsons, T. (1972): S.20ff.

26 Parsons, T. (1972): S.24.

27 Während der Shareholder Value den Wert des Unternehmens für die Kapitalgeber und Anteilseigner und deren Gewinnmaximierung widerspiegelt, bildet der Stakeholder Value den Wert des Unternehmens für dessen gesamtes Umfeld, also auch Mitarbeiter, Lieferanten, Öffentlichkeit etc. ab. Vgl. Baden, A. (2001).

28 Vgl. Coleman, J.S. (1990): S.13ff; vgl. Pieper, J. (1999); vgl. Noorderhaven, N.G.(1992).

29 Vgl. Birkigt, K. et. al. (1998).

30 Entspricht dem Ansatz des methodologischen Individualismus,vgl. z.B. Popper, K. (1963); Coleman; J.S. (1990) S.5.

31 Eigene Darstellung.

32 Abraham, M. (2001): S. 28.

33 Vgl. Williamson, O.E. et al. (1975): S.258f.

34 vgl. Kapitel 2.1.6.

35 Vgl. Abraham, M. (2001): S. 31.

36 Vgl. Glüsing, J.(2001).

37 Vgl. Kapitel 2.2.2.3.

38 Im weiteren Verlauf der Arbeit werden auch Beträge mit einem Bezugsjahr vor 2002 in € ausgewiesen.

39 Hermes AG (2001), diese Zahlen sind nur als grobe Angabe für die Größenordnung zu werten, da sie Hermes zur Kundenwerbung dienen. Vgl. außerdem Interview 13 (Unt13*): Im offenen Gespräch: „Wir machen auch Geschäfte mit Argentinien, wenn sie da jetzt [Januar 2002 Anm. des Autors] eine Zahlung bekommen, ist die eigentlich garnichts wert.“ *Im Folgenden tauchen immer wieder Kürzel wie Unt01, Onl01 oder Fax09 auf. Diese Kürzel stehen jeweils für ein bestimmtes Unternehmen aus der Stichprobe. Aus Datenschutzgründen und Gründen der Anonymität werden diese Kürzel anstelle der Namen verwendet. Dabei gibt die Zahl eine laufende Nummer der Interviews an und das Kürzel die Erhebungsart. Lediglich die Korrektoren dieser Arbeit verfügen über einen Schlüssel, der die Kürzel mit den Namen in Verbindung bringt. Dies ist nötig, um die Echtheit der Zitate überprüfen zu können.

40 Vgl. Abraham, M. (2001): S. 31.

41 Vgl. Abraham, M. (2001): S. 28f.

42 Vgl. Elwert, G.(1987): S. 307.

43 Neuerungen im BGB: §§ 284, 288, 632a, 640, 641, 641a, 648a; verabschiedet 24.02.2000. In Kraft getreten 1.Mai 2000. Wesentliche Punkte sind:
- der erleichterte Verzugseintritt nach 30 Tagen ab Zugang der Rechnung
- ein erhöhter Verzugszins
- der gesetzliche Anspruch auf Abschlagszahlungen
- das neue Instrument der Fertigstellungsbescheinigung oder
- die Verbesserungen bei der Sicherheitsleistung vgl. Bundesministerium der Justiz (Hrsg./2000): S. 330.

44 Eigene Darstellung.

45 Vgl. Kapitel 2.1.2.

46 Vgl. Sheppard, B.H./ Tuchinsky, M. (1996): S. 68.

47 Vgl. Kapitel 2.2.4.2.

48 Vgl. Abraham, M. (2001): S. 30.

49 Oppelt unterscheidet zwischen Informationsbedürfnis, Informationsbedarf, Datenbedarf und Datenangebot. Die Schnittmenge der vier ist die Information, die im Vertrag letztendlich verarbeitet wird. Das subjektive Informationsbedürfnis entspricht nicht dem objektiven Informationsbedarf, d.h. der Betroffene weiß nicht, welche Informationen er wirklich braucht. Vgl. Oppelt (1994): S.3.

50 Vgl. Picot, A. et. al. (1996): S. 50ff.

51 Vgl. Abraham, M. (2001): S.31.

52 Vgl. Picot (1982): S.270.

53 Williamson, O.E. (1985): S. 22.

54 Vgl. Coase, R. (1937).

55 Vgl. Opplet (1994):S.3 und S.201: Menge entspricht hier dem Datenangebot und Qualität dem relevanten Datenangebot, also der Schnittmenge Datenangebot mit Informationsbedarf.

56 Vgl. Abraham, M./ Kropp, P. (2000): S. 3.

57 Macaulay, S. (1963): S. 66.

58 Vgl. Pieper, J. (1999): S. 28ff.

59 Eigene Darstellung nach: Picot, A. et. al. (1996): S. 55.

60 Vgl. §§ 1,2 AGB-Gesetz, veröffentlicht in BGB.

61 Ausnahmen bestehen, wenn bei internationaler Geschäftstätigkeit in Ländern agiert wird, in denen die AGB nicht gültig sind. Häufiger Fall bei Kundenbeziehungen ist auch, dass die Einkaufsrichtlinien des Auftraggebers den AGB des Auftragnehmers widersprechen. In diesen Fällen wird meist eines der beiden Regelwerke als bindend vereinbart. Das freiwillige Abrücken von den eigenen AGB bzw. die Akzeptanz fremder Vorgaben bedeutet einen Nachteil für den Auftragnehmer.

62 Vgl. Wöhe, G. (1996): S. 693.

63 Hier sind also für die Transaktionskosten durch den Bezug der AGB auf mehrere Transaktionen mit wachsender Anzahl der getätigten Geschäfte Skalenerträge möglich.

64 Vgl. Abraham, M. (2001): S. 31.

65 Vgl. Kirstein (1999); Sarker et al. (2000).

66 Vgl. Abraham, M. (2001): S.31.

67 Wilhelm, S. (2000a): S.100.

68 Vgl. § 398 BGB.

69 Vgl. Kapitel 2.3.3.2.

70 Vgl. Kapitel 2.2.5.

71 Vgl. Abraham, M. (2001): S.33.

72 Vgl. Blau, P. (1964): 115ff.

73 Eigene Darstellung.

74 Ersatzgut/-dienstleistung, das/die zwar nicht genau dem/der Gut/Dienstleistung eines Anbieters entspricht, aber eine Alternative darstellt. Porter, M.E. (1980): S.4.

75 Eigene Darstellung nach Porter, M.E. (1980): S. 4.

76 Vgl. Blau, P. (1964): 115.

77 Vgl. Abraham, M. (2001): S.32f.

78 Vgl. Lachmann, W. (1996): S. 234ff.

79 Vgl. Bamberg, G./ Coenenberg, A.G. (1974): S. 77.

80 Hungenberg, H. (2000): S. 363.

81 Vgl. Kapitel 2.2.5.

82 Vgl. Granovetter, M. (1985,1990).

83 Raub und Weesie nennen zeitliche Einbettung in Beziehungen ‚strukturelle Einbettung‘ und Einbettung in Beziehungsnetze ‚institutionelle Einbettung‘. Um eine Verwechslungen mit ‚institutionellen Absicherungsmechanismen‘ zu vermeiden, werden diese Begriffe im Text nicht verwendet. Vgl. Raub, W./ Weesie, J. (1991).

84 Vgl. Herrmann-Pillath, C./ Lies, J.J. (2001); vgl. Coleman, J.S. (1990): S. 304.

85 Vgl. Prosch, B. (1999): S. 53.

86 Vgl. Raub, W./ Weesie, J. (1991).

87 Vgl. Böhme, A. (1999): S.42ff.

88 Vgl. Prosch, B. (1999): S. 53ff.

89 Pieper, J. (2001), S. 34ff.

90 Eigene Darstellung.

91 Vgl. Axelrod, R. (1987).

92 Vgl. Prosch (1999): S. 73; Smith Ring, P./ Van de Ven (1992): S. 489.

Details

Seiten
131
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783638149594
ISBN (Buch)
9783638697323
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v7832
Institution / Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg – Lehrstuhl für Soziologie
Note
1,0
Schlagworte
Kundenbeziehung Beziehungsmanagement Absicherungsmechanismen Lieferbeziehungen Vertrauen Geschäftsbeziehungen

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Titel: Absicherung von Kundenbeziehungen