Ansätze des Wertschöpfungskettenmanagements im Ernährungsgewerbe - Darstellung am Beispiel von Speiseeis


Bachelorarbeit, 2001

63 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe


Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungen

1. Einleitung

2. Definition und Abgrenzung des Wertschöpfungskettenmanagement
2.1. Begriff der Wertkette nach Porter
2.2. Verknüpfung von Wertketten
2.3. Wertschöpfungskettenmanagement

3. Speiseeis als Teilsegment des deutschen Ernährungssektors
3.1. Historisches über Speiseeis
3.2. Herstellungsproze
3.3. Eissorten und Sortiment
3.4. Marktstruktur
3.4.1. Zahl der Anbieter und Nachfrager
3.4.2. Höhe und Streuung der Marktanteile
3.4.3. Unternehmenskonzentration
3.4.4. Höhe der Marktzutrittsschranken und des Wettbewerbs
3.4.5. Vor- und nachgelagerte Branchen
3.5. Marktverhalten
3.5.1. Wettbewerbsstrategien
3.5.2. Preise und Preisdifferenzierung
3.5.3. Käuferverhalten und Verbrauch
3.5.4. Verkaufsfördernde Strategien
3.5.5. Innovationsaktivität
3.6. Marktergebnis
3.6.1. Umsätze
3.6.2. Angebotsstruktur
3.6.3. Wertschöpfung

4. Wertschöpfungskettenmanagement im Speiseeissektor
4.1. Wertschöpfungskettenmanagement der unterstützenden Aktivitäten
4.1.1. Beschaffung
4.1.2. Technologische Entwicklung
4.1.3. Personalwirtschaft
4.2. Wertschöpfungskettenmanagement der primären Aktivitäten
4.2.1. Eingangslogistik
4.2.2. Produktion
4.2.3. Ausgangslogistik
4.2.4. Marketing, Vertrieb und Kundendien

5. Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Wertkette: Unternehmensmodell einer Wertschöpfungsstufe

Abbildung 2: Wertkettensystem: Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen

Abbildung 3: Koordination in Wertschöpfungsketten

Abbildung 4: Anteil der 3 umsatzgrößten Unternehmen der Speiseeisbranche am gesamten Merkmalsbetrag in Prozent

Abbildung 5: Pro – Kopf – Verbrauch an Speiseeis in Deutschland von 1991 bis 2000

Abbildung 6: Umsätze deutscher Speiseeishersteller im Inland und im Ausland

Abbildung 7: Grundformen der Vertriebswege vom Hersteller zum Verbraucher

Tabellenverzeichnis:

Tabelle 1: Umsatzanteile der Hersteller in den Segmenten Kleineis, Hauspackungen und Multipackungen

Tabelle 2: Absatzanteile der Hersteller in den Segmenten Kleineis, Hauspackungen und Multipackungen

Tabelle 3: Umsätze in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland von 1996 bis 1998

Tabelle 4: Entwicklung der Handelsmarken (HM) in den Segmenten Kleineis-, Haus- und Multipackungen, gemessen am Umsatz in den jeweiligen Segmenten

Tabelle 5: Vergleich: Umsatz, Produzierte Mengen, Preisindex der Lebenshaltung, Erzeugerpreisindex

Tabelle 6: Berechnung der Wertschöpfung

Tabelle 7: Produktionswert und Wertschöpfung in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland

Tabelle 8: Material- und Wareneingang in der Herstellung von Speiseeis in Deutschland

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Der Markt für Nahrungsmittel unterliegt bereits seit einigen Jahrzehnten einer generellen Marktsättigung. Die Stagnation der Nachfrage der privaten Haushalte nach Lebensmitteln trifft dabei die gesamte Wertschöpfungskette von der Nahrungsmittelerzeugung (Landwirtschaft) über die Weiterverarbeitung (Ernährungsgewerbe) bis hin zum Verkauf an die Abnehmer (Lebensmitteleinzelhandel). Das Ernährungsgewerbe stellt dabei das Bindeglied zwischen einer dezentral und in der Regel kleinbetrieblich strukturierten Primärproduktion einerseits und einem hoch konzentrierten Einzelhandel andererseits dar. Gerade deshalb hat der Begriff des Wertschöpfungskettenmanagements in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen. Die Unternehmen der Ernährungsindustrie versuchen nicht nur im Hinblick auf eine optimale Produktionsleistung, sondern auch im Rahmen einer Optimierung der Schnittstellen zwischen vor- und nachgelagerten Bereichen, Potentiale zur Rationalisierung auszuschöpfen und eine insgesamt bessere Wertschöpfung zu erreichen. Die Wettbewerber orientieren sich dabei an der stärkeren vertikalen Integration von Unternehmensabläufen.

Ziel dieser Arbeit ist es, unter Betrachtung des Wertkettenmodells, Ansatzpunkte für eine potentielle Verbesserung der Wertschöpfung über die gesamte Versorgungskette in der Herstellung von Speiseeis herauszuarbeiten.

Zunächst wird in Kapitel 2 die Wertkette einer Wertschöpfungsstufe in ihre Bauteile gegliedert und begrifflich definiert, um anschließend eine Eingliederung der Wertkette in das gesamte Wertkettensystem vorzunehmen und Abläufe im Wertschöpfungskettenmanagement zu erörtern. Kapitel 3 beschreibt den deutschen Speiseeismarkt. Nach einem kurzen Einblick in das Herstellungsverfahren von Eiskrem werden die Marktstruktur, das Verhalten der Marktteilnehmer, sowie sich daraus ergebende Resultate anhand von geeigneten Kriterien erarbeitet. Das vierte Kapitel befasst sich mit der Umsetzung einer übergreifenden Optimierung der Versorgungskette und stellt dabei den Zusammenhang zum Speiseeissektor her.

2. Definition und Abgrenzung des Wertschöpfungskettenmanagement

Ausgehend von PORTER, der das System der Wertkette erstmals beschrieb und die Idee einer ganzheitlichen Betrachtung und Optimierung von Wertschöpfungsketten verbreitete, werden im Folgenden einige Begriffe und Zusammenhänge erläutert, die als Basis für anschließendende Kapitel dienen.

2.1. Begriff der Wertkette nach Porter

PORTER beschreibt die Wertkette wie folgt: „Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird“ (PORTER, 1999b, S. 67). All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen (Abbildung 1). Porter unterteilt diese Tätigkeiten zum einen in die primären Aktivitäten und zum anderen in die unterstützenden Aktivitäten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wertkette: Unternehmensmodell einer Wertschöpfungsstufe

Quelle: Schmidt, 2001, S. 152; in Anlehnung an PORTER

Die primären Aktivitäten befassen sich mit der Herstellung des Produktes, dessen Verkauf und der Weiterleitung an den Abnehmer, sowie dem Kundendienst und werden nach Abläufen der Eingangslogistik, der Beschaffung, der Ausgangslogistik, des Marketing/ Vertrieb und des Kundendienstes untergliedert.

Unter Eingangslogistik werden alle Aufgaben und Prozesse verstanden, die im Zusammenhang mit Empfang, Lagerung und Distribution von Betriebsmitteln stehen. Die Produktion umfasst die Umwandlung des Inputs in die endgültige Produktform, d.h. Aktivitäten wie maschinelle Bearbeitung, Verpackung und Prüfverfahren. Zur Ausgangslogistik zählen Aktivitäten in Verbindung mit der Sammlung, der Lagerung und der physischen Distribution des Produktes. Dazu gehören auch die Lagerung der Fertigware, der Materialtransport, der Einsatz von Auslieferungsfahrzeugen, die Auftragsabwicklung und die Terminplanung. Marketing und Vertrieb beinhalten Aufgaben, welche den Verkauf der Produkte und Dienstleistungen fördern, wie Werbung, Angebotspromotion, Verkaufsförderung und Vertriebsunterstützung. Dem Kundendienst obliegt die Werterhaltung der Produkte und Dienstleistungen nach dem Kauf. Dazu gehören Installationen, Reparaturen und Wartung, Ausbildung, Ersatzlieferung und Produktanpassung.

Die unterstützenden Aktivitäten, denen die Beschaffung, die technologische Entwicklung, die Personalwirtschaft und die Unternehmensinfrastruktur zugeordnet werden, unterlegen und ergänzen die primären Aktivitäten.

Unter Beschaffung fasst man die Auswahl geeigneter Lieferanten, das Aushandeln von Konditionen, die Bewertung von Alternativen, die Auftragserteilung und Abrechnung zusammen. Die Technologieentwicklung befasst sich mit Forschung und Entwicklung, Innovationen sowie der Verbesserung des Technologieeinsatzes und unterstützt damit alle anderen Wertaktivitäten. Aufgaben und Prozesse, die sich mit der Rekrutierung, Aus- und Weiterbildung, Einstellung, Entwicklung und Entschädigung von Mitarbeitern befassen, gehören zur Personalwirtschaft. Die Unternehmensstruktur beinhaltet schließlich die Bereiche der Gesamtgeschäftsführung, der Planung, des Rechnungswesens, der Finanzen, der Qualitätssicherung, der Rechtsfragen und der Kontakte zu Behörden (Internet 3).

Die hier dargestellten Aktivitäten sind keinesfalls unabhängige Bausteine der Wertkette, sondern mehr oder weniger stark miteinander verknüpft. Zum Beispiel wirkt sich die Beschaffungsmethode auf die Qualität der Inputs aus, diese wiederum beeinflusst die Fertigungs- und Prüfkosten und nicht zuletzt die Produktqualität (PORTER, 1999b, S.81).

Als Maßgröße für das Nettoergebnis der jeweiligen Tätigkeiten des Unternehmens dient die Wertschöpfung, in der Abbildung als Gewinnspanne veranschaulicht. Die Wertschöpfung berechnet sich aus der Differenz zwischen den Verkaufserlösen und den Vorleistungen, also den Werten, die von außen in das Unternehmen fließen (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Bauteile und Dienstleistungen). Jede der Wertaktivitäten leistet einen Beitrag zur Gesamtgewinnspanne. Der von Stufe zu Stufe realisierte Wertzuwachs ist demnach um so höher, je besser die einzelnen Aktivitäten aufeinander abgestimmt sind (NIESCHLAG/ DICHTL/ HÖRSCHGEN, 1997, S.6).

Dieser Ansatz ist allgemein gültig, da sich in jedem Unternehmen, egal auf welcher Wertschöpfungsstufe, die primären und die unterstützenden Aktivitäten in die skizzierten Kategorien einteilen lassen. Dies gilt sowohl für den Vorleistungsbereich der Landwirtschaft als auch für den einzelnen Landwirt, für Erzeugergemeinschaften, für Dienstleister wie Kühl- und Lagerhausbetriebe sowie Transportunternehmen, für die Ernährungsindustrie sowie den Agrar- und Lebensmittelhandel (SCHMIDT, 2001, S. 151).

2.2. Verknüpfung von Wertketten

Die oben beschriebene Wertkette eines einzelnen Unternehmens lässt sich auf die gesamte Produktkette ausweiten. Sie umfasst alle Fertigungs- und Absatzstufen von der Rohstoffgewinnung über die Produktion bis hin zum Absatz an die Konsumenten. Die Wertschöpfungskette beinhaltet somit eine Abfolge von Aktivitäten, welche notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen. Durch die Aneinanderreihung entstehen Verknüpfungen, die ein dynamisches und flexibles Geflecht darstellen und jenen innerhalb der einzelnen Wertketten ähneln. Dieses Wertkettensystem wird in der Literatur auch als Versorgungskette, Angebotskette, Liefer- bzw. Zulieferkette, Logistikkette oder Prozesskette, im Englischen als „Value Added Chain“ oder „Supply Chain“ bezeichnet (Internet 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertkettensystem: Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen

Quelle: Schmidt, 2001, S.153; in Anlehnung an PORTER

Die Verknüpfung von Wertschöpfungsstufen ist hier graphisch dargestellt (Abbildung 2). Das Schaubild verdeutlicht die möglichen wechselseitigen Beziehungen zweier Wertketten.

Die Aktivitäten aus den Bereichen Beschaffung und Eingangslogistik eines Unternehmens und beispielsweise das Auftragserfassungssystem eines Lieferanten sind ebenso miteinander verknüpft wie die Technologieentwicklungs- und Fertigungsaktivitäten untereinander (PORTER, 1999b, S. 81). Zwischen den einzelnen Stufen entstehen folglich Schnittstellen, die besonders anfällig für hohe Kosten oder Leistungsverluste sind. Überhöhte Kosten entlang der Lieferkette sind meist auf suboptimale Abläufe an den Reibungsstellen zurückzuführen. Optimale Verknüpfungen zwischen den Wertketten eines Unternehmens und seinen Lieferanten ermöglichen dem Unternehmer dagegen, seine Wettbewerbsvorteile auszubauen. Eine optimale Lieferantenwertkette garantiert allen Beteiligten Unternehmen eine Steigerung des Erfolges.

Die Aufbauorganisation von Wertschöpfungsketten ist durch die Anzahl und die Struktur der beteiligten Wertschöpfungsstufen gekennzeichnet. Durch die verschiedenen Merkmalsausprägungen stellen sich die Übergänge von einer Wertschöpfungsstufe zur anderen sehr unterschiedlich dar. Die landwirtschaftliche Erzeugerstufe weist unter anderem bedingt durch die Abhängigkeit von der Bodenproduktion, durch die Ausgestaltung der Agrarpolitik und den Organisationsgrad der Branche eine hohe Streuung der Aktivitäten auf, während die erste Verarbeitungsstufe im Ernährungsgewerbe durch die fortgeschrittene Konzentration, starke regionale Marktstellungen und möglicherweise optimale Größenstrukturen eine hohe Konzentration der Aktivitäten aufweist.

Betrachtet man nur die Teilkette vom Produzenten zum Konsumenten, so ist eine starke Auftragsorientierung über die Wertschöpfungskette hinweg zu beobachten. Das Verhalten der Endkonsumenten spielt in diesem Bereich eine ausschlaggebende Rolle. Da die Abstimmung der Wertaktivitäten auf den Verbraucher in den der Produktion vorgelagerten Bereichen nicht wahrgenommen wird, sondern der Blick lediglich auf die nächste Marktstufe gerichtet ist, spricht man hier von einer Erwartungsorientierung (SCHMIDT, 2001, S. 155).

2.3. Wertschöpfungskettenmanagement

Der Begriff Wertschöpfungskettenmanagement (im Englischen Supply Chain Management) beschreibt die aktive und permanente Gestaltung der Versorgungskette hinsichtlich Planung und Steuerung sämtlicher Prozesse entlang der Kette (GABLER, 1997).

Triebkräfte für die Erstellung eines umfassenden Wertschöpfungskettenmanagements sind die derzeit bestehenden Ineffizienzen. Diese Ineffizienzen, auch „Insellösungen“ genannt, sind insbesondere auf isolierte, nicht abgestimmte Aktivitäten zurückzuführen: Unzureichende Koordinierung führt letztlich zu Entscheidungen, die nicht wertschöpfungskettenübergreifend abgestimmt sind. Fehlende Informationstransparenz führt zu einer ineffizienten Planung. Suboptimale Aktivitäten wie eine mangelhafte Produktionsplanung, überschüssige Bestände oder überzogene Liefertermine sorgen für zu hohe Kosten. Eine ungenaue Zielmarktorientierung führt zu mangelndem Service. Die Folge sind Einbussen der Wettbewerbsfähigkeit (SCHMIDT, 2001, S.148f).

Die Problematik der isolierten Betrachtung von Wertschöpfungsaktivitäten liegt in der Tatsache, dass selbst funktions- oder unternehmensbezogene Teiloptimierungen häufig zu Lasten der im Güterfluss vor- und nachgelagerten Stufen gehen. Die Aufgabe eines erfolgreichen Wertschöpfungskettenmanagements besteht somit in der optimalen Koordination sämtlicher Glieder der Wertschöpfungskette unter Beteiligung aller Wertschöpfungspartner. Die Maßnahmen sind besonders auf die Transfer-, Steuerungs- und Kommunikationsprozesse gerichtet. Dazu gehören die Koordination der Infrastruktur, der Beschaffung, der Produktion, der Technologie, der Qualität und der Logistik und des Marketings. Anhand von Abbildung 3 werden die Abstimmung der Prozesse der Produktion und Logistik, der Information und des Finanzflusses aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Koordination in Wertschöpfungsketten

Quelle: SCHMIDT, 2001,

Die Unternehmen sind im Versorgungsnetzwerk über bidirektionale Informations- und Materialflüsse miteinander verbunden (Abbildung 3). Zu den Materialflüssen zählen sowohl auf inner- als auch auf überbetrieblicher Stufe alle Prozesse der Beschaffung, Be- und Verarbeitung sowie der Lagerung, Verteilung oder Rücknahme von Gütern und Materialien. Diese Prozesse sind in der obigen Darstellung als Produktion und Logistik mit zwei entgegengesetzt verlaufenden Pfeilen abgebildet. Produktionsmittel wie zum Beispiel Einsatzstoffe und Waren bewegen sich in Richtung Endabnehmer, wohingegen Recyclingmaterial und fehlerhafte Produkte zurückgeschickt werden (Internet 1, S. 6). Die Organisation der Logistikkette beinhaltet hierbei nicht nur die Aufgabe der Ausgangs-, bzw. Absatzlogistik, d.h. die Zuleitung der Produkte von der Produktion zum Kunden, sondern auch die Eingangslogistik (Produkte und Materialien von den Lieferanten an den eigenen Betrieb), gelegentlich auch Beschaffungslogistik genannt. Nach KOTLER gehören zu den Tätigkeiten der Beschaffungs- und Absatzlogistik die Prognose der Absatzzahlen und –mengen, die Beschaffungsfunktion, die Produktionsplanung, die Auftragsbearbeitung, die Bevorratungsaufgabe und die Lagerungsfunktion sowie die Planung aller Transporte (KOTLER, 1999, S. 842). Der in der Mitte der Grafik abgebildete Informationsfluss umfasst in der logistischen Kette alle Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Materialflüssen, die Aufgabe der Informationslogistik sind (THALER, 2001, S 43, 44). Daher sind die Kommunikationsprozesse entlang der Leistungskette von großer Bedeutung. Sie liefern die Grundlage für die Bereitstellung und Übermittlung von Informationen. Solche Informationen reichen von Nachweisen über die Herkunft der Produkte über Bestelldaten und Lieferdaten bis hin zu Daten über die abverkauften Mengen. Voraussetzung für eine reibungslose Transaktion der überwiegend elektronischen Daten sind einheitliche, d.h. standardisierte Kommunikationssysteme als effiziente informationstechnologische Unterstützung. Heute erfolgt der unternehmensübergreifende Informationsaustausch ohne zeitliche Verzögerung meist unter Ausnutzung modernster IT Möglichkeiten (z.B.Electronic Data Interchange (EDI)). Die Finanztransaktionen verlaufen entgegengesetzt der Erstellung von Leistungen und stellen den Zusammenhang zwischen Leistungserbringung und Entlohnung her (SCHMIDT, 2001, S.155f).

Das Ergebnis eines umfangreichen Wertschöpfungskettenmanagements sind Einsparungspotentiale, Reduzierung der Bestände entlang der gesamten Wertschöpfungskette, Verkürzung der Durchlaufzeiten, Erhöhung der Lieferfähigkeit und Liefertreue, Verbesserung der Kapazitätsauslastung, schnellere Markteinführungen und Erhöhung der Flexibilität (schnellere Reaktion auf Kundenwünsche) (BORN, 1998, S.68).

Im Rahmen dieses Managements werden unter anderem an Ertrags-, Qualitäts-, Technologie- und Organisationsmanagement der Wertkette gewisse Anforderungen gestellt. Zum Aufgabenbereich des Ertragsmanagement gehören eine entscheidungs- und wertorientierte Unternehmensführung, ein funktionierendes Controlling- und Bezahlungssystem, ständig aktualisierte Artikelkataloge und Programmplanungen nach betriebswirtschaftlichen Kriterien. Qualitätssysteme erfordern markt- und leistungsbezogene Kriterien der Produkt- und Prozesssicherheit, der Produkt- und Prozessqualitäten sowie Informations- und Monitoringsysteme. Das Technologiemanagement beinhaltet die Gestaltung von Informations- und Logistiksystemen, technischen Systemen auf allen Marktstufen, Schnittstellen- und Prognosesysteme und wertschöpfungsübergreifende Gesamtsysteme. Dieser Bereich nimmt eine wichtige Mittlerfunktion zwischen Ertrags- und Qualitätsmanagement ein. Im Rahmen des Organisationsmanagement sind Kompetenzen zusammenzuführen, die Lösungen aufnehmen und bewerten und Soll- und Ist-Zustände miteinander vergleichen und die Verfügbarkeit des notwendigen Wissens gewährleisten (SCHMIDT, 2001, S. 160).

Ein Unternehmen, das seine Organisationsstruktur an der Wertkette orientiert und seine Aktivitäten auf die Wertketten der Lieferanten und Vertriebskanäle ausrichtet, ist leichter imstande, sich Wettbewerbsvorteile zu schaffen und sie zu behaupten (PORTER, 1999b, S. 96).

3. Speiseeis als Teilsegment des deutschen Ernährungssektors

Die Herstellung von Speiseeis wird in den Erhebungen des Statistischen Bundesamtes als eigenständiger Wirtschaftszweig aufgeführt. Zusammen mit 27 anderen Wirtschaftszweigen, beispielsweise der Fleischverarbeitung, der Verarbeitung von Obst- und Gemüse, der Milchverarbeitung (ohne H. v. Speiseeis), der Herstellung von Stärke und Stärkeerzeugnissen und der Zuckerindustrie, wird die Herstellung von Speiseeis dem Ernährungsgewerbe zugerechnet. Dieses wiederum reiht sich in die Klassifikation des verarbeitenden Gewerbes ein. Es nimmt dort hinter dem Fahrzeugbau, dem Maschinenbau und der Chemischen Industrie mit knapp 230 Milliarden DM Umsatz den vierten Platz ein (Statistisches Bundesamt, 2000, S. 182). Das folgende Kapitel gibt einen Einblick in den deutschen Speiseeismarkt und ist nach dem „market structure-conduct-preformance“ Schema gegliedert.

3.1. Historisches über Speiseeis

Im Jahr 1925 begann die industrielle Speiseeisproduktion in Deutschland. Als großes Vorbild diente Amerika, das bereits über 100 Millionen Liter Speiseeis im Jahr produzierte. Bis in die fünfziger Jahre waren die Deutschen aufgrund fehlender Kühlmöglichkeiten noch weit entfernt vom heute gewohnten Eiskonsum (o.V., 1995b, S. 126). Erst mit der Verbreitung von elektrischen Kühlschränken wurden die technischen Voraussetzungen für einen rasch wachsenden Absatz von industriell hergestelltem Speiseeis geschaffen. Die Ausstattung der Haushalte mit Gefriergeräten war ein entscheidender Faktor für den Absatzzuwachs von Produkten für den Heimverzehr. Der Markt ist so weniger saisonalen Einflüssen unterworfen und erlaubt Abatzsteigerungen durch den Verkauf das ganze Jahr über (DUFRENE, 1990, S. 44). Einen großen Schub in der Produktion brachte 1955 der Rundeisgefrierer. Was 25 Mitarbeiter bis dato an einem Tag produzierten, schafften Maschinen nun in einer Stunde - bis zu 7000 Portionen. Heute fertigt ein modernen Rundeisgefrierer ca. 30.000 Stieleis pro Stunde.

3.2. Herstellungsprozess

Insgesamt fließen jährlich rund 500 Millionen Liter Milch in die Produktion von deutschem Markeneis. Weitere Grundzutaten sind Sahne, Butter, Früchte und Zucker, Emulgatoren und Stabilisatoren. Den Rest der Rezeptur macht Wasser aus, das im wesentlichen über die Milch eingebracht wird. Was die Verwendung von Früchten angeht, werden neben ganzen Früchten auch Fruchtmark, -saft und natürliche Aromen verarbeitet. Zur geschmacklichen Abrundung oder zur Dekoration gibt es eine nahezu unbegrenzte Zutatenliste, von Kakao, Kaffee und Schokolade über Nüsse, Nougat und Mandeln bis hin zu Rosinen und Vanille.

Nach dem Vermischen der Basisrezepturbestandteile wird die Masse pasteurisiert, um Mikroorganismen abzutöten. Anschließend erfolgt ein Homogenisierungsschritt, bei dem die Fetttröpfchen in ihrem Durchmesser reduziert werden. Nach einer Ruhezeit von mindestens vier Stunden werden Aromen, Fruchtpürees oder andere Flüssigkeiten zugegeben und die Mischung unter Rühren gleichzeitig aufgeschlagen und eingefroren. Bei einem hohen Fettanteil beträgt der Aufschlag, also der Anteil der eingearbeiteten Luft ( = over run), etwa 40 bis 65 Prozent, bei einer Standardsorte dagegen 100 Prozent. Der geringere Aufschlag bei fetthaltigen Premiumqualitäten verleiht dem Eis einen kremigen, vollen Körper. Der Anteil an übrigen festen Milchbestandteilen wie Lactose, Casein, Molkeprotein und Mineralstoffe liegt etwa zwischen 7 und 12 Prozent. Diese Bestandteile unterstützen einen höheren Aufschlag, ohne sich negativ auf die Konsistenz auszuwirken. Der Zuckeranteil, vorwiegend eine Mischung aus Saccharose und Glucosesirup, beträgt etwa 12 bis 18 Prozent. Die Auswahl des geeigneten Stabilisator- und Emulgatorsystems hängt letztendlich von den gewünschten Eigenschaften der Eisprodukte ab (o.V., 2001e, S. 52ff).

3.3. Eissorten und Sortiment

Die industriell hergestellten Eisprodukte werden nach bestimmten Kriterien unterschieden. Als Eiskrem bezeichnet man Speiseeis, das mindestens 10 Prozent Milchfett enthält, außerdem muss die Eismasse homogenisiert und pasteurisiert sein. Einfacheiskrem enthält mindestens 3 Prozent Milchfett und unterliegt dem gleichen Herstellungsverfahren wie Eiskrem. Bei Milcheis liegt der Milchanteil nicht unter 70 Prozent. Rahmeis enthält mindestens 60 Prozent Schlagsahne. Kremeis hat einen Milchanteil von mindestens 50 Prozent und mehr als 270 Gramm Vollei oder 90 Gramm Eigelb bezogen auf 1 Liter Milch. Als Fruchteis bzw. Frucht-Sorbet wird nur bezeichnet was einen Fruchtanteil von mindestens 20 Prozent (25 Prozent) enthält, bei Eis aus Zitrusfrüchten muss der Anteil noch mindestens 10 Prozent (15 Prozent) betragen. Eis, das mit Pflanzenfett deklariert ist, enthält mindestens 3 Prozent pflanzliches Fett (o.V., 2000a, nach den Leitsätzen des dt. Lebensmittelbuches für Speiseeis und Speiseeishalberzeugnisse - Bundesanzeiger Nr. 101 - vom 31.5.1995). Die Industrie produziert heute vor allem Eiskrem, die rund 60 Prozent des industriell hergestellten Eises einnimmt.

Der Verbraucher kann sich nicht nur zwischen den verschiedenen Eissorten entscheiden, sondern hat auch eine große Auswahl im Sortiment. Die Vielfalt wird nach Abfüllform und vor allem nach Verzehrsgelegenheit kategorisiert. Mit Kleineis oder Impulseis sind Eisspezialitäten gemeint, die aufgrund ihrer Größe und Form zum schellen (impulsiven), meist spontanen Kauf zwischendurch anregen. Dazu gehören Stieleis, Tüteneis, auch als Hörnchen oder Waffeleis bezeichnet, Sandwiches, kleine Becher, Riegel, Konfekt und sonstige Einportionsformen. Die Multipacks vereinen mehrere Impulseisartikel in einer Packung, entweder sortenrein oder gemischt. Die Haushaltspackungen unterscheidet man nach ihrem Volumen. Die Angaben auf der Verpackung lauten 300 ml, 500 ml, 750 ml, 1000 ml, 1500 ml, 2000 ml oder 3000 ml. Außerdem zählen Eisrollen, Torten und Törtchen sowie Eisbomben ebenfalls zu den Haushaltspackungen. Das Großverbrauchersortiment besteht aus Dosenware, vorportionierten Eisdesserts, Eisplatten und Eisbuffets (o.V., 2000a).

3.4. Marktstruktur

3.4.1. Zahl der Anbieter und Nachfrager

Dem Bundesverband der deutschen Süßwarenindustrie/ Fachsparte Eiskrem sind insgesamt 12 Unternehmen angeschlossen. Das größte speiseeisproduzierende Unternehmen unter ihnen ist die zum weltweit zweit größten Lebensmittelkonzern Unilever gehörende Langnese-Iglo GmbH. Ihr ärgster Konkurrent, die Schöller-Holding mit Sitz in Nürnberg, gehörte bislang mit einem Anteil von 65 Prozent der Südzucker AG und zu 35 Prozent der Familie Schöller. Im November 2001 erfolgte die Übernahme der Schöller-Holding durch die Nestlé AG. Nestlé erwarb damit unter anderem auch die Mövenpicklizenz, den Tiefkühlheimdienst Eismann und den Straßenverkaufsdienst Family-Frost. Bisher war der Schweizer Nestlé Konzern nur mit seiner Eismarke Motta auf dem deutschen Eismarkt vertreten. Die Dr. Oetker Eiskrem GmbH & Co. KG wurde Anfang des Jahres 2001 von der italienischen Roncadin-Gruppe übernommen. Mit der Einführung der Eismarke Landliebe 1996 konnte Dr. Oetker hohe Gewinne erzielen. Die Lizenz für die Landliebeeisproduktion liegt heute bei der niederländischen Campina-Gruppe. Das größte milchwirtschaftliche Unternehmen Deutschlands ist die Nordmilch eG, die mit der Marke Botterbloom seit mehr als 50 Jahren auf dem Speiseeismarkt präsent ist. Die Humana Milchunion eG mit Sitz in Everswinkel vertreibt Eiskrem unter der Dachmarke „Ravensberger“ und beliefert insbesondere Handelsgruppen mit Erzeugnissen unter deren Handelsmarke. Die Sanobub GmbH, die im Oktober 2001 ein Insolvenzverfahren angemeldet hat (o.V., 2001d), wurde Anfang Dezember 2001 von Humana übernommen. Im Unterschied zu Humana, liegt der Vertriebsschwerpunkt von Sanobub in der Gastronomie sowie bei Tankstellen und Kiosken, weniger dagegen im klassischen Lebensmittelhandel (o.V., 2001g, 2001h). Die Eisbär Eis OHG produziert neben dem klassisches Vollsortiment auch Handelsmarken für den LEH und beliefert den Heimdienstmarkt. Um die 12 zu vervollständigen, sind noch die Rosen-Eiskrem GmbH und die Masterfoods Beteiligungs GmbH zu nennen. Diese Firmen haben zusammen einen Marktanteil von ca. 81 Prozent. Die restlichen 19 Prozent entfallen auf das gewerblich hergestelltes Eis[1] (o.V., 2000a).

Der Speiseeismarkt zeichnet sich zum einen durch eine extreme Saisonalität aus: Laut NIELSEN werden 66 Prozent des Umsatzes in der Saison April bis September erzielt (Internet 13). Zum anderen ist der Eismarkt gekennzeichnet durch eine Vielzahl von Vertriebsstellen, wie sie nur von wenig anderen Warengruppen erreicht wird. Eiskrem kann man in nahezu allen Lebensmitteleinzelhandelsgeschäften kaufen; darüber hinaus gibt es eine noch weitaus höhere Zahl von Geschäften, die dem Verbraucher Eiskrem anbieten. Hierzu zählen die Betriebe des sogenannten traditionellen Handels. Beispiele sind Kioske, Tankstellen, Schwimmbäder, Freizeit- und Sportstätten, Kinos, Campingplätze, Automaten. Durch diese Vielzahl an Verkaufsmöglichkeiten werden entsprechend viele Konsumenten erreicht. Die Anzahl der Nachfrager ist bei Eis weder räumlich noch zeitlich beschränkt. Sogar für Diabetiker werde Eissorten angeboten (Internet 13).

In den Statistiken wird allerdings nicht immer von diesen 12 Unternehmen ausgegangen. Da die Datenerhebungen von verschiedenen staatlichen und privaten Instituten mit einer unterschiedlichen Anzahl von Unternehmen durchgeführt werden, kommen Marktdaten zustande, die nicht identisch sind. So beziehen sich die Daten des Statistischen Bundesamtes nur auf 7 Unternehmen, die den Markt repräsentieren sollen. Deshalb ist ein direkter Vergleich der Daten meist nicht möglich. Angaben über die evaluierten Unternehmen fehlen in den Statistiken ganz. Die meisten Hersteller treten mit internen Zahlen und Positionen im Eiskremmarkt sehr vorsichtig an die Öffentlichkeit, um dem ausländischen Wettbewerb keine Informationen darüber zu liefern, wie im deutschen Markt noch Geld zu verdienen ist (o.V., 1997b).

[...]


[1] Gewerblich hergestelltes Eis wird in erster Linie von Eisdielen, Fast Food Betrieben und einzelnen Gastronomiebetrieben hergestellt. Das industriell gefertigte Eis ist durch weitestgehend geschlossene Herstellungsprozesse charakterisiert (o.V., 2000a).

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Details

Titel
Ansätze des Wertschöpfungskettenmanagements im Ernährungsgewerbe - Darstellung am Beispiel von Speiseeis
Hochschule
Christian-Albrechts-Universität Kiel  (Bundesanstalt für Milchforschung; Institut für Ökonomie der Ernährungswirtschaft)
Note
1,7
Autor
Jahr
2001
Seiten
63
Katalognummer
V7801
ISBN (eBook)
9783638149389
Dateigröße
619 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Es handelt sich um eine Bachelor-Abschlussarbeit.
Schlagworte
Wertkette (Supply chain), Speiseeisindustrie, Optimierung von Schnittstellen, Wertschöpfung
Arbeit zitieren
Christina Steinbauer (Autor:in), 2001, Ansätze des Wertschöpfungskettenmanagements im Ernährungsgewerbe - Darstellung am Beispiel von Speiseeis, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7801

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