Geschäftsmodelle erfolgreicher internetbasierter Unternehmen der 2. Generation

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Das Internet: Geschäftsmodelle und Ertragsquellen
2.1 Die Veränderung der Geschäftsmodelle durch das Internet
2.2 Klassifizierung der Geschäftsmodelle im Internet
Virtueller Laden
Information Broker
Transaction Broker
Online-Handelsplatz
Content Provider
Online-Diensteanbieter
Virtuelle Gemeinschaft (Virtual Community)
Portal
2.3. Ertragsquellen im Internet

3. Wichtige Erfolgsfaktoren im E-Business
3.1 Vision und Engagement des Top Managements
3.2 Strategische Partnerschaften
3.3 Branding
3.4 ePricing
3.5 Individualisierte Angebote
3.6 Prozessdesign im E-Business
3.7 1-to-1 Marketing
3.8 Community Building
3.9 Personalstrategie
3.10 Strategischer IT-Einsatz

4. Analyse der Geschäftsmodelle ausgewählter Unternehmen
4.1 Amazon.com
4.1.1 Das Produkt-, Dienstleistungs- und Strategiemodell
4.1.2 Das Akteurmodell „Kunde“, der IT-Einsatz, Branding und die Prozessgestaltung
4.1.3 Das Akteurmodell „Kooperationen“ und das Erlösmodell
Auktionen
zShops
Amazon Affiliates (Merchants@Amazon.com)
Amazon Advantage
Merchants.com
Syndicated Stores
Marketing-Abkommen
4.2 AOL.com
4.2.1 Das Produkt-, Dienstleistungs- und Strategiemodell
4.2.2 Das Akteurmodell
4.2.3 Das Erlösmodell
4.3 Expedia.de
4.3.1 Das Produkt-, Dienstleistungs- und Strategiemodell
4.3.2 Das Akteurmodell
4.3.3 Das Erlösmodell
4.4 Google.com
4.4.1 Das Produkt-, Dienstleistungs- und Strategiemodell
4.4.2 Das Akteurmodell
4.4.3 Das Erlösmodell
4.5 MySpace.com
4.5.1 Das Produkt-, Dienstleistungs- und Strategiemodell
4.5.2 Das Akteurmodell
4.5.3 Das Erlösmodell

5. Fazit und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick der Geschäftsmodelle im Internet und Beispiele

Abbildung 2: Erlösquellen im Internet

Abbildung 3: Die Erfolgsfaktoren im E-Business

1. Einleitung

In der Zeit zwischen 1995 und 2000 entstand aufgrund des Wachstums im Internetsektor die so genannte Dot-Com-Blase. Während dieser Zeit kam es zu einer Vielzahl von Neugründungen internetbasierter Unternehmen, die häufig als „DotComs“ bezeichnet werden. Die anfangs hohen Umsätze dieser Unternehmen führten zu vermehrten Börsengängen. Aufgrund der Verbindung von stark steigenden Kursen, den Spekulationen der Kleinanleger und das in großem Rahmen verfügbare Venture Capital entstand ein üppiges Umfeld, in dem viele Unternehmen traditionelle Geschäftsmodelle aufgaben und sich stattdessen auf steigende Marktanteile konzentrierten. Diese konnten gesteigert werden, da die Unternehmen ihre Dienstleistungen zunächst kostenlos zur Verfügung stellten um bei den Kunden ein Markenbewusstsein zu erzeugen, und erst später dafür eine Gebühr verlangen wollten. Nur wenige Unternehmen waren mit dieser Strategie erfolgreich und der Großteil der „Dotcoms“ erzielte nur Verluste. Den Höhepunkt fand diese Entwicklung dann im Platzen der Dot-Com-Blase im Jahre 2000. Hierbei wird deutlich, dass die Gestaltung der Geschäftsmodelle ein zentraler Faktor bei der Bewältigung der Herausforderung des E-Business ist. Darüber hinaus zeichnen sich Unternehmen, die die Blase überlebt haben und weiterhin erfolgreich im e-Business tätig sind aus, neben der Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle ganz besonders durch die Berücksichtigung bestimmter internetrelevanter Erfolgsfaktoren aus.

Ein Geschäftsmodell kann dabei als ein Prozessmodell verstanden werden, das eine Geschäftsstrategie im Internet umsetzt. Da die Literatur zu Electronic Commerce bei der Benutzung des Begriffs „Geschäftsmodell“ nicht einheitlich ist, soll an dieser Stelle für die weitergehende Arbeit eine Abgrenzung und Definition des Begriffs nach Timmers (2000) gegeben werden. Timmers (2000, S.32ff.) definiert ein Geschäftsmodell für elektronische Märkte als

„..an architecture for product, service and information flows, including a description of the various business actors and their roles; and a description of the potential benefits for the various business actors; and a description of the sources of revenue.”

Hieraus wird deutlich, dass der Begriff zumeist auf die unternehmerischen Aktivitäten und die Erlöserzielung angewandt wird. Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, dass die für das E-Business allgemein relevanten Erfolgsfaktoren in einen direkten Zusammenhang zu dem Erfolg der fünf ausgewählten Unternehmen stehen. Ein besonderer Schwerpunkt der
Geschäftsmodellanalysen wird dabei die Beantwortung der Fragen sein, welchen Nutzen die Kunden aus dem Geschäftsmodell eines Unternehmens ziehen können und auf welche Art und Weise ein Unternehmen Umsatz generiert. Die Betrachtung der Erlösquellen ist von besonderer Bedeutung, da sie die Basis eines Geschäftsmodells bilden und finaler Zweck sind. Alle untersuchten Unternehmen (amazon.com, google.com, expedia.de, aol.com, myspace.com) gehören dabei der 2. Generation an. Während die Unternehmen mit den „Hochglanz“- Websites der ersten Generation eine eher passive Nutzung des Internets (von Boyen 2001, S.6) ermöglichten und nicht viel mehr als versunkene Kosten produzierten, sind für die zweite Generation ausgefeilte Strategien kennzeichnend. E-Business der zweiten Generation erfordert Business-Konzepte, die zum Medium Internet passen. Das letzte der fünf untersuchten Unternehmen, myspace.com, ist einer der bekanntesten Vertreter des „Web 2.0“ und stellvertretend für die Entwicklung des Internets hin zu einem sozialen Raum, in dem Inhalte von den Nutzern nicht mehr nur konsumiert, sondern selbst geschaffen werden, d.h. in dem der Mehrwert durch die Partizipation der Nutzer entsteht (DW-World.de).

Im ersten Teil der Arbeit wird in aller Kürze die Veränderung der Geschäftsmodelle durch das Internet beschrieben und es werden Kategorien von internetbasierten Geschäftsmodellen und Ertragsquellen gebildet, wobei die Kategorisierung der Geschäftsmodelle den Autoren Laudon und Schoder (2006) folgt. Anschließend werden im zweiten Teil für das E-Business wichtige Erfolgsfaktoren erarbeitet, die von Booz-Allen & Hamilton (2001), einem der führenden E-Business Beratungsunternehmen verwendet werden. Ausgehend von diesen Erfolgsfaktoren erfolgt daraufhin im dritten Teil der Arbeit eine ausführliche Analyse der Unternehmen Amazon.com, Google.com, Expedia.de, AOL.com und MySpace.com. Die Arbeit schließt mit einer Gesamtbetrachtung und einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen und ihre Herausforderungen an Unternehmen.

2. Das Internet: Geschäftsmodelle und Ertragsquellen

2.1 Die Veränderung der Geschäftsmodelle durch das Internet

Die Kosten für die Erstellung, Übertragung und Speicherung von Informationen werden durch das Internet erheblich gesenkt und die Informationen werden zudem für einen größeren Personenkreis verfügbar. Kunden können sich nun selbst im World Wide Web über Produkte informieren und danach direkt bei dem Hersteller des Produkts kaufen, anstatt Vermittler wie beispielsweise Einzelhändler zu benutzen. Die Konsequenz daraus ist eine Lösung der Verknüpfung zwischen dem Vertriebsweg des Produktes und der Verfügbarkeit produktbezogener Informationen. Laudon und Schoder (2006, S.177) stellen fest, dass „..diese Loslösung der Informationen von den traditionellen Kanälen der Wertschöpfungskette zum einen eine disruptive^[1] Wirkung auf die Geschäftsmodelle selbst hat, zum anderen aber gleichzeitig auch zur Entwicklung neuer Geschäftsmodelle beiträgt.“ Das Internet kann Unternehmen durch zweierlei Art und Weisen dazu verhelfen Gewinne auf einem neuen Weg zu erzielen und abzuschöpfen. Zum einen dadurch, dass es bei vorhandenen Produkten und Dienstleistungen einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet und zum anderen, indem es die Basis für völlig neue Produkte und Dienstleistungen stellt.

Laut Frischmuth, Karrlein und Knop (2001, S.16ff) ist die Informationssyndizierung, also die Wiederverwertung von Informationen aus verschiedenen Quellen in unterschiedlichen Kontexten, die Grundlage für internetbasierte Geschäftsmodelle. Dabei ist es aus strategischer Sicht wichtig, welche Rollen ein Unternehmen in diesem Zusammenhang einnehmen kann, da diese eine Positionierung und Fokussierung ermöglichen. Die Information an sich wird zum Wirtschaftsgut. Was das Internet somit eigentlich ermöglicht, ist eine Dienstleistung, die auf der Informationssyndizierung basiert. Informationsintermediäre sammeln Informationen aus verschiedenen Quellen und stellen diese in einheitlichen Formaten zur weiteren Nutzung zur Verfügung. Damit entlasten sie die Verteiler von der aufwendigen Suche nach den Quellen und den jeweiligen Verhandlungen über die Rechte. (Frischmuth/ Karrlein/ Knop 2001, S.18ff.)

Im Folgenden werden, hauptsächlich in Anlehnung an Laudon und Schoder (2006, S.181 ff.), die wichtigsten Internet-Geschäftsmodelle dargestellt, die in den letzten Jahren entstanden sind. Alle tragen auf die eine oder andere Weise zu einer neuen Form der Wertschöpfung bei: Sie stellen dem Kunden ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung zur Verfügung, stellen zusätzliche Informationen oder Dienste zu einem traditionellen Produkt oder einer Dienstleistung bereit oder sie bieten ein Produkt oder eine Dienstleistung über das Internet kostengünstiger als über die traditionellen Vertriebswege an.

2.2 Klassifizierung der Geschäftsmodelle im Internet

Virtueller Laden

Ein virtueller Laden verkauft physische Produkte direkt an Verbraucher oder einzelne Unternehmen. Beispiele für virtuelle Läden sind Amazon.com, auf das später noch genauer eingegangen wird, sowie EPM.com. Timmers (2000, S.35) bezeichnet dieses Geschäftsmodell

als „...Web marketing of a company or a shop“. Er stellt fest, dass Unternehmen dies hauptsächlich aus dem Grund durchführen, um das Unternehmen selbst oder seine Produkte und Dienstleistungen zu fördern. Die Möglichkeit der Bestellung und Bezahlung wird, oft kombiniert mit traditionellen Marketingkanälen, dem einfachen virtuellen Laden zunehmend hinzugefügt. Vorteile, die die Unternehmen daraus ziehen, sind die steigende Nachfrage, die kostengünstige Variante zur globalen Präsenz und die Kostensenkung beim Verkauf und der Promotion der Produkte. Für den Kunden bieten sich Vorteile durch niedrigere Preise im Vergleich zu traditionellen Angeboten, eine größere Auswahl, bessere Informationen und Komfort beim Auswählen, beim Kauf und bei der Lieferung, und zudem eine 24-stündige Verfügbarkeit. (Timmers 2000, S.35).

Information Broker

Ein Information Broker bietet Einzelpersonen oder Unternehmen Informationen zu Produkten, Preisen und Verfügbarkeit. Beispiele sind Edmunds.com oder xonio.de. Ein Information Broker finanziert sich durch Werbung und durch die Vermittlung von Käufern an Verkäufer. (Laudon/ Schoder 2006, S.181).

Transaction Broker

Ein Transaction Broker spart den Benutzern Zeit und Geld durch die Online-Bearbeitung von Verkaufstransaktionen. Für jede ausgeführte Transaktion stellt der Transaction Broker eine Gebühr in Rechnung. Zudem bietet der Transaction Broker Informationen zu Preisen und Kaufbedingungen. Beispiele für dieses Geschäftsmodell sind Expedia.de, sowie E*Trade.com. (Laudon/ Schoder 2006, S.181).

Online-Handelsplatz

Ein Online-Handelsplatz stellt eine elektronische Umgebung für Käufer und Verkäufer bereit, in denen diese nach Produkten suchen, Produkte anzeigen und Preise für diese Produkte festlegen können. Durch den Online-Handelsplatz werden Online-Auktionen ermöglicht oder Reverse Auctions, ein Auktionsverfahren, bei dem die Käufer mehreren Verkäufern Angebote machen, um ein Produkt zu einem vom Kunden festgelegten Preis, einem ausgehandelten Preis oder zu einem Festpreis zu kaufen. Ein Online-Handelsplatz kann sowohl Verbrauchern, als auch dem B2B-Commerce dienen. Diese Form eines Geschäftsmodells finanziert sich durch Transaktionsgebühren. Beispiele für Online-Handelsplätze sind eBay.de oder priceline.com. (Laudon/ Schoder 2006, S.181). Zunehmend werden auch Dienstleistungen auf

Online-Handelsplätzen angeboten. Bei den Auktionen bieten Privatpersonen Aufträge für Dienstleistungen an und geben zusätzlich den Preis an, den sie für eine bestimmte Dienstleistung zu zahlen bereit sind. Unternehmen oder Privatpersonen können dann die Aufträge ersteigern. Beispiele für diese Handelsplätze sind MyHammer.de und jobdoo.de.

Content Provider

Ein Content Provider erzielt Erträge, indem Inhalte in elektronischer Form, z.B. Nachrichten, Musik, Fotos oder Videos, im Web bereitgestellt werden. Bei manchen Content Providern muss der Kunde für den Zugriff auf Inhalte zahlen, andere Provider finanzieren sich durch den Verkauf von Werbeflächen. Beispiele hierfür sind mp3.com oder spiegel.de.

Online-Diensteanbieter

Ein Online-Diensteanbieter bietet einen Online-Dienst für Einzelpersonen und Unternehmen an. Dieses Geschäftsmodell finanziert sich durch Abonnement- oder Transaktionsgebühren, Werbung oder durch die Erfassung von Marketinginformationen über die Benutzer. Beispiele für dieses Modell sind Xdrive.com oder AOL.com

Virtuelle Gemeinschaft (Virtual Community)

Bei diesem Geschäftsmodell wird ein Treffpunkt zur Verfügung gestellt, an dem sich Personen mit dem gleichen Interessenschwerpunkt austauschen und nützliche Informationen zu ihren gemeinsamen Interessen finden können. Beispiele hierfür sind iVillage.com und myspace.com (Laudon/ Schoder 2006, S.181). Der Wert dieser Virtual Communities entsteht durch die Mitglieder, die ihre Informationen der Basis-Plattform hinzufügen, die das Unternehmen, das die Community anbietet, bereitstellt. Dieses Geschäftsmodell finanziert sich sowohl durch Mitgliedsbeiträge, als auch durch Werbung. Eine Virtual Community kann außerdem auch eine wichtige Erweiterung für bestimmte Marketingtätigkeiten sein um Kundenloyalität aufzubauen und Kundenreaktionen zu erhalten (Timmers 2000, S.38).

Portal

Ein Portal stellt einen Eintrittspunkt in das Web sowie spezielle Inhalte und zugehörige Dienste bereit. Beispiele für dieses Geschäftsmodell sind yahoo.com und google.com (Laudon/ Schoder 2006, S.181). Dieses Geschäftsmodell zeichnet sich durch eine Reihe von Suchmöglichkeiten und Nachrichten aus. Dem Nutzer werden insbesondere Informationen und Anwendungen, sowie zugehörige Links, angeboten (von Boyen 2001, S.8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick der Geschäftsmodelle im Internet und Beispiele

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Laudon und Schoder (2006, S.181)

Geschäftsmodelle, die ausschließlich auf dem Internet basieren, werden als Pure-Play-Geschäftsmodelle bezeichnet. Die oben beschriebenen Geschäftsmodelle zählen alle hierzu. Die entsprechenden Unternehmen hatten vor ihrer Internetpräsenz keine physische Geschäftsniederlassung. Dagegen gibt es aber auch viele Unternehmen, die Webseiten zusätzlich zu ihren traditionellen physischen (in Gebäuden aus Ziegelsteinen und Mörtel befindlichen, engl. bricks and mortar) Geschäften entwickelt haben. Solche Unternehmen stellen Clicks-and-Mortar-Geschäftsmodelle dar (Laudon/ Schoder 2006, S.183).

2.3. Ertragsquellen im Internet

Die Erlösquellen sind im E-Business ein wichtiger Bestandteil des Geschäftsmodells, da sie die direkten Einkünfte bestimmen und die Basis der Wirtschaftlichkeit eines Geschäftsmodells bilden. Dabei lassen sich Erlöse im Internet nicht nur über den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen erzielen. Es gibt nach Skiera (2000) auch die Möglichkeit der Vermarktung von Kontakten und Informationen. Unternehmen im Internet können hierzu beispielsweise durch Werbung oder Sponsoring die Kontakte, die sie zu ihren Kunden haben, nutzen. Durch die Besucher von Web-Seiten entstehen außerdem Informationen, die auch als Erlösquelle genutzt werden können. Beispiele dazu sind Nutzerprofile oder Web-Statistiken,

wobei eine Nutzung allerdings nur im Rahmen der Datenschutz rechtlichen Vorgaben erlaubt ist. Die folgende Abbildung 2 gibt einen Überblick über die drei Erlösquellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Erlösquellen im Internet

Quelle: Skiera 2000

Die Erlösquellen lassen sich auf fast alle Geschäftsmodelle anwenden. Wie sie aber tatsächlich eingesetzt werden und der Erlös unter den Akteuren verteilt wird, hängt vom konkreten Geschäftsmodell ab und ist eng mit der Preisbildung für das eigene Angebot verbunden (Skiera 2000). Wirtz (2001, S.215) zufolge wird selten nur eine einzige Erlösform eingesetzt, sondern meist kommt es zu einer Kombination und unterschiedlichen Gewichtung der verschiedenen Erlösquellen.

3. Wichtige Erfolgsfaktoren im E-Business

Um mit bestimmten Geschäfts- und Ertragsmodellen erfolgreich zu sein bedarf es bestimmter Faktoren, die in den Geschäftsmodellen direkt umgesetzt werden. Nachfolgend werden Erfolgsfaktoren erarbeitet, die speziell für das E-Business wichtig sind und sich an den Untersuchungen von Booz-Allen & Hamilton (2001, S.25ff.) orientieren.

[...]

^[1] Dies bedeutet im eigentlichen Sinne, dass traditionelle Geschäftsmodelle außer Kraft gesetzt werden.