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Möglichkeiten und Grenzen des Benchmarking

Seminararbeit 2007 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung
1.2 Struktur der Seminararbeit

2 Wesen des Benchmarking
2.1 Begriffsbestimmung Benchmarking
2.2 Ziele des Benchmarking
2.3 Historische Entwicklung des Benchmarking

3 Formen des Benchmarking
3.1 Unterscheidung nach Benchmarkingpartner
3.1.1 Internes Benchmarking
3.1.2 Externes Benchmarking
3.2 Unterscheidung nach Benchmarkingobjekt
3.2.1 Produkt-Benchmarking
3.2.2 Prozess-Benchmarking
3.2.3 Struktur-Benchmarking
3.2.4 Strategisches Benchmarking
3.3 Durchführung eines Benchmarking-Projektes
3.3.1 Zielsetzungsphase
3.3.2 Analysephase
3.3.3 Vergleichsphase
3.3.4 Maßnahmenphase
3.3.5 Umsetzungsphase

4 Grenzen des Benchmarking

5 Fazit

Quellen- und Literaturverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Benchmarking-Arten

Abbildung 2: Das 5-Phasen-Konzept des prozessorientierten Benchmarking

1 Einleitung

1.1 Einführung

„Warum sind andere Unternehmen erfolgreicher als wir?“[1] Diese Frage stellen sich viele Unternehmen in der derzeitigen wirtschaftlichen Lage. Um dies zu beantworten, wird die Methode des Benchmarking gewählt. Gibt man in die Internet-Suchmaschine „google“ den Begriff Benchmarking ein, werden ca. 40,5 Mio. Ergebnisse für diese Anfrage angezeigt.

Grundsätzlich ist Benchmarking eine neuere Form des zwischenbetrieblichen Vergleichs[2], bei dem die Basis eine Analyse des eigenen Unternehmens ist. Mittels dieser Analyse gilt es, sich mit „den Besten“ zu vergleichen und von diesen zu lernen, um eigene Produkte und Prozesse zu verbessern. Denn nur wer die Konkurrenz kennt, kann ebenfalls zu Spitzenleistungen fähig sein.

1.2 Struktur der Seminararbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept des Benchmarking als Instrument des strategischen Controlling darzustellen. In Kapitel 2 werden zunächst das Wesen des Benchmarking erläutert, indem die Definition des Begriffs und dessen Ziele sowie die historische Entwicklung beschrieben werden. Kapitel 3 geht auf die verschiedenen Benchmarkingarten ein und diskutiert die Durchführung eines Benchmarking-Projektes anhand des Fünf-Phasen-Konzeptes. Die kritische Beurteilung der Methode und deren Grenzen werden im nachfolgenden Kapitel vorgenommen und läßt die Arbeit mit einem Fazit abschliessen.

2 Wesen des benchmarking

2.1 Begriffsbestimmung Benchmarking

Benchmarking kommt aus dem Amerikanischen und bedeutet „Maßstäbe setzen“ und stellt eine Vergleichsgröße, eine sogen. Messlatte dar, die zeigt, welche Leistung bzw. welches Ergebnis bei einem Bewertungsobjekt erreichbar ist. Nach Staehle ist Benchmarking ein systematischer Vergleich aller Tatbestände, Ideen und Theorien von betriebswirtschaftlicher Relevanz [...] mit dem Ziel gegenseitiger Befruchtung der verschiedenen Wissenschaften in Theorie und Praxis.[3] Benchmarking bedeutet: das Lernen von den Besten, nach dem Besten streben, besser werden durch das Lernen von anderen.[4] Es ist ein zielgerichteter und kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen über mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden.[5] Benchmarking ist die Suche nach den optimalen Industriepraktiken (Best Practice), die zu Spitzenleistungen führen und eine gute Gelegenheit bieten, von den Erfahrungen und Ergebnissen anderer zu lernen bzw. zu profitieren. Die Unternehmen, welche die zu untersuchenden Methoden und Prozesse hervorragend beherrschen oder bei welchen diese Merkmale als marktführend gelten, werden deshalb oft als Klassenbeste (best in class) bezeichnet. Benchmarking beweist die Durchführbarkeit neuer Ideen, welche zu Wettbewerbsvorteilen und innerbetrieblichen Changeprozessen führen können. Mit Hilfe von Kennzahlen werden Daten quantifiziert und in einem Vergleich gegenüber gestellt, damit das Management eines Unternehmens ein relatives Bild seiner Leistungsfähigkeit gewinnen kann.[6]

2.2 Ziele des Benchmarking

Benchmarking hat vor allem zwei Ziele, zum einen sollen marktorientierte Zielvorgaben identifiziert werden, d.h. Leistungsstandards, die von anderen Unternehmen gesetzt wurden und auch erreichbar sind.[7] Weiterhin soll die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit unterstützt und die verbesserte Wettbewerbsposition ausgebaut werden. Zum anderen ist das Ziel, die besten Praktiken, die gegenwärtig existieren, zu finden, zu analysieren und in die eigenen Geschäftsprozesse zu integrieren. So bezieht man alle innovativen Bestleistungen in die Analyse der eigenen Verbesserungs-potenziale mit ein.[8] Dabei ist es wichtig, einzelne Prozesse zu verbessern und zu optimieren sowie die Ursachen für mögliche Leistungslücken zu erkennen und die Lösungsmöglichkeiten analog auf andere Prozesse zu übertragen.

2.3. Historische Entwicklung des Benchmarking

Der Begriff Benchmarking gewann aufgrund der katastrophalen Wettbewerbssituation der angloamerikanischen Unternehmung Xerox im Jahr 1979 entscheidende Bedeutung. Da es dem japanischem Konkurrenten Canon gelang, Kopiergeräte herzustellen, deren Verkaufspreise unter den Produktionskosten vergleichbarer Geräte von Xerox lagen, wurde seitens Xerox ein Trouble Shooting eingeleitet und das „Leadership-through-Quality“-Programm ins Leben gerufen. Damit wurde im Fertigungsbereich ein Benchmarking in Bezug auf Herstellungskosten, Design und diverser anderer Merkmale begonnen, woraus neue Ziele und Maßnahmen abgeleitet und eine Verbesserung der Wettbewerbssituation erreicht wurde. Dieser große Erfolg veranlasste Xerox eine Einführung des Benchmarking in alle Geschäftsbereiche.

Der weltweite Durchbruch gelang dem Benchmarking Anfang der 90er Jahre. Durch weitere Entwicklungen und Förderungen, wie bspw. der „Malcom Baldrige National Quality Award“, bei dem die Anwendung von Benchmarking seit 1991 vorgeschrieben ist, sowie das Buch des Xerox-Managers Robert C. Camp „Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that lead to superior Performance“ im Jahre 1989, verbreitete sich Benchmarking.[9]

Ausserdem wurden sogen. Benchmarking-Vereinigungen gegründet, welche weltweit als Kontaktstellen zwischen den entsprechenden Benchmarking-Interessenten fungieren. Es wurde am Aufbau eines gemeinsamen Benchmarking-Netzwerkes gearbeitet. Im Jahr 1995 wurde das „Global Benchmarking Network (GBN)“ gegründet, welches der internationalen Vermittlung von Benchmarking-Partnern sowie dem Austausch über Erfahrungen mit den verschiedenen nationalen Ansätzen dient.[10]

3 Formen des Benchmarking

Benchmarking ist ein systematischer und ständiger Bewertungsprozess und bietet verschiedene Möglichkeiten für die Unternehmen. Im Folgenden werden Formen des Benchmarking vorgestellt und erläutert. In Abhängigkeit von der Ausrichtung der Benchmarkingaktivitäten werden verschiedene Arten differenziert; zum einen nach der Art der Vergleichspartner: internes und externes Benchmarking, zum anderen wird anhand der Benchmarking-Objekte in Produkt-Benchmarking, Prozess-Benchmarking, Struktur-Benchmarking und strategisches Benchmarking unterschieden. Folgende Grafik macht dies deulich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Benchmarking-Arten (Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 146)

3.1 Unterscheidung nach Benchmarkingpartner

3.1.1 Internes Benchmarking

Internes Benchmarking ist der Vergleich ähnlicher Tätigkeiten und Funktionen innerhalb eines Unternehmens und umfasst bspw. Kostenstellen, Abteilungen, Standorte oder Profit Center. Die jeweiligen Benchmarkingobjekte müssen mindestens zweimal in vergleichbarer Form in einem Unternehmen anzutreffen sein. Es wird das Leistungsniveau ermittelt, welches innerhalb des gestellten Rahmens die beste Praxis darstellt. Damit stellt das interne Benchmarking einen separaten Vorgang zur Verbesserung der momentanen Leistung dar. Der große Vorteil ist hierbei die Verfügbarkeit von Informationen und der Vergleich auf Kennzahlenebene.[11] Das Management erhält dadurch den Blick nach Innen, und die Unternehmen und Organisationen versuchen, von ihren eigenen Strukturen zu lernen.[12] Arbeitsabläufe können somit objektiv erfasst und transparenter gestaltet werden. Ein Vorteil dieser Benchmarkingart ist die Wahrung der Geheimhaltungssphäre, da Vergleiche innerhalb des Unternehmens statt finden. Der interne Wettbewerb wird aktiviert und Motivationskräfte werden so frei gesetzt.

Die Erfolge sind jedoch gering, da es sich hierbei um einen begrenzten Blickwinkel handelt und zusammen gehörende Einheiten dazu tendieren, sich gleichen organisatorischen Normen zu unterwerfen. Interner Wettbewerb verstärkt jedoch Veränderungsprozesse und durch objektives Aufzeigen, welche Abteilung oder welches Team die größte Verbesserung durchgeführt hat, kann solchen Hemmnissen entgegen gewirkt werden.

Internes Benchmarking stellt Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens fest und bietet die Möglichkeit zur Differenzierung.[13] Diese interne Variante bietet sich für divisionalisierte, multinationale Konzerne oder für in Profit Center zerlegte Organisationen an.[14] Damit eine führende Position unter den Wettbewerbern eingenommen werden kann, ist ein Blick nach aussen wichtig, um die Weiterentwicklung zu fördern und die Möglichkeit zu geben, „über den Tellerrand zu schauen“. Im Folgenden wird dies näher erläutert.

3.1.2 Externes Benchmarking

Externes Benchmarking ist die Durchführung eines Vergleichs ausserhalb der eigenen Organisation. Es werden drei Unterformen unterschieden: marktbezogenes, branchenbezogenes und branchenunabhängiges Benchmarking.[15]

Das marktbezogene bzw. konkurrenzbezogene Benchmarking umfasst das Sammeln von Informationen über aktuelle und künftige Marktaktivitäten der Konkurrenz. Dafür werden Konkurrenten im Vorfeld ausgewählt, kontaktiert und für das Projekt gewonnen. Wichtig ist hierbei, den Zugang zu Informationen über Verfahren der Wettbewerber zu bekommen. Dies wird häufig von unabhängigen, professionellen Dritten, sogen. Moderatoren, durchgeführt, die das Vertrauen zwischen den Konkurrenten soweit aufbauen, dass Informationen verglichen und ausgetauscht werden können.[16] Diese Moderatorenrolle übernehmen bspw. Branchenverbände, Universitäten, Benchmarking-Organisationen oder fachbezogene Interessengemeinschaften. Das Unternehmen, von welchem das Benchmarking ausgeht, hat dadurch Möglichkeiten, die eigene Marktposition im Vergleich zu den Konkurrenten zu ermitteln und Transparenz über die eigene Stellung am Markt zu gewinnen.

Nachteile des marktbezogenen Benchmarking sind zum einen der hohe Schwierigkeitsgrad, Kennzahlen und Prozesse mit der Konkurrenz zu vergleichen, zum anderen, dass Erkenntnisse aus abgeschlossenen Projekten nur einen geringen Neuigkeitsgrad vermitteln. Daher bietet nur das branchenübergreifende Benchmarking wirkliche, neue Ideen.[17]

Das branchenbezogene Benchmarking geht über den bloßen Vergleich zweier oder mehrerer Unternehmen mit direkter Konkurrenz zueinander hinaus und hat seinen Schwerpunkt in der Suche nach Trends innerhalb der ganzen Branche.[18] Dies hilft bei der Analyse der Leistungsfähigkeit eines bestimmten Prozesses in branchenweiter Anwendung.[19] Untersucht wird eine größere Gruppe von Unternehmen, die den gleichen Markt mit ähnlichen Produkten beliefern. Die Grenzen zum marktbezogenen Benchmarking sind hier fließend, da nicht klar zu definieren ist, wo die zielgerichtete Studie aufhört und eine Forschung nach Trends beginnt. Der Vorteil beim branchenbezogenen Benchmarking ist der meist offenere Informationsaustausch, da keine unmittelbare Wettbewerbssituation vorherrscht. Es können durch den Vergleich von Prozessen gute Ergebnisse erzielt werden, was häufig ebenfalls von externen Experten durchgeführt wird.[20]

Das branchenunabhängige Benchmarking ist der Vergleich mit Unternehmen, die nicht der eigenen Branche oder dem eigenen Konzern angehören. Durch Ideen und Anregungen bietet sich dadurch das höchste Lernpotenzial.[21] Vergleichsobjekte können

hier Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen sein. Dadurch kann das eigene Unternehmen bedeutende Wettbewerbsvorteile in der eigenen Branche erzielen. Voraussetzung dafür ist aufgrund der verschiedenen Geschäftspraktiken die gezielte Ermittlung der Übertragungsmöglichkeiten bzw. der Vergleich der unternehmenseigenen Prozesse mit denen des Benchmarkingpartners.[22]

Das branchenunabhängige Benchmarking nutzte u.a. auch die Firma Xerox, welche ihre Lagerhaltungs- und Vertriebssysteme mit dem amerikanischen Versandhändler L. L. Bean verglichen haben.[23] Ein Vorteil hierbei war die nicht zwingende Einhaltung der Geheimhaltungssphäre.

3.2 Unterscheidung nach Benchmarkingobjekt

3.2.1 Produkt-Benchmarking

Das Produkt-Benchmarking analysiert einzelne Komponente und Funktionen des eigenen Produktes mit einem oder mehreren Konkurrenzprodukten. Die zu vergleichenden Produkte werden dafür in ihre Einzelteile zerlegt, damit Differenzen im Funktionsumfang und der Verschiedenartigkeit von technischen Lösungen ermittelt werden können.[24] Es erfolgt eine Bewertung der Unterschiede und Definition der optimalen Kombination aus Qualität und Kosten für das Produkt. Durch das Produkt-Benchmarking können die Kosten durch ein Redesign bereits existierender Produkte gesenkt und Verbesserungsmöglichkeiten bei der Entwicklung neuer Produkte realisiert werden.[25]

Bei diesem Vergleich steht nicht die Wertschöpfungskette zur Erstellung des Produkts, sondern die einzelnen Bauteile des Produkts im Mittelpunkt. Das Unternehmen kann die Anforderungen der Kunden und den erzielbaren Kundennutzen besser bewerten und wird dadurch wettbewerbsfähiger. Ein entscheidender Vorteil dieser Methode ist die einfache Beschaffung aussagefähiger Daten sowie eine unabhängige Durchführung vom Benchmarking-Partner.[26] Nach Camp lässt sich Produkt-Benchmarking wie folgt beschreiben: „Was auch immer hergestellt oder zusammen gebaut wird. Man kann es in Augenschein nehmen und mit anderen konkurrierenden Produkten vergleichen.“[27]

3.2.2 Prozess-Benchmarking

Das Prozess-Benchmarking vergleicht ähnliche Prozesse mit dem Ziel der Prozess-Optimierung. Der Sinn und Nutzen von Benchmarking-Ergebnissen richtet sich nach der Zielsetzung des Unternehmens. Da die Prozesse nicht branchenbezogen sind, ist es leichter und weniger konfliktreich geeignete Benchmarking-Partner mit besseren Prozessabwicklungen zu finden. Durch die Vielzahl der Prozesse in einem Unternehmen können diese von der obersten Prozessebene, z.B. Einkauf, Produktion, Absatz, in weitere hierarisch untergeordnete Ebenen zerlegt werden. Dadurch ist es möglich, unterschiedliche Prozessebenen zu verändern bzw. zu optimieren. Durch die Prüfung aller Geschäftsprozesse können Ursachen und Möglichkeiten zur Verbesserung ermittelt werden. Dabei ist es wichtig, die entscheidenden Arbeitsabläufe zu erkennen und zu verstehen.[28] Probleme können hierbei die Suche nach einem geeigneten Benchmarking-Partner sein, der Einblick in die unternehmenseigenen Prozesse gewährt bzw. fehlende Ähnlichkeiten in der Prozessstruktur oder Nichtübereinstimmung der Zielgrößen.[29]

3.2.3 Struktur-Benchmarking

Das Struktur-Benchmarking zeigt den Aufbau bzw. die Organisation eines Unternehmens auf, z.B. die Führungsebenen innerhalb des Unternehmens. Es wird erörtert, welche Aufgaben einzelne Personen im Unternehmen haben und wie diese ausgeführt werden.[30]

Innerbetriebliche Veränderungen und Innovationen sind nur dann effektiv, wenn diese von möglichst vielen Mitarbeitern durchgeführt werden. Es ist wichtig, dass sich Führungskräfte und der einzelne Mitarbeiter damit identifiziert und die Veränderungen akzeptiert.

Ziel des Struktur-Benchmarking sind planmäßige mittel- bis langfristige, nachhaltige Veränderungen zu erreichen, sowohl auf Unternehmens- als auch auf persönlicher

Ebene, die bis zu einer strategischen Neuausrichtung des Unternehmens führen können. Beispiele für Anwendungsgebiete sind: Corporate Strategy (Unternehmensziele), Operations Management (Effizienz und Effektivitätssteigerungen in Geschäfts-prozessen) oder Management Information System (Entscheidungsunterstützungs-systeme im Kommunikations- und Informationsbereich).[31]

3.2.4 Strategisches Benchmarking

Das strategische Benchmarking vergleicht die Organisation als Ganzes bzw. größere Ausschnitte davon, wie z.B. Innovationspotenzial, Umsatzzuwachs und Produktivität von führenden Unternehmen. Resultierend aus internen und externen Veränderungen werden langfristige Entwicklungen erkannt und es kann frühzeitig darauf reagiert werden.[32] Ziel des strategischen Benchmarking ist die Optimierung der unternehmenseigenen Strategien und die Verbesserung der Voraussetzungen für die Strategieentwicklung sowie das Erlangen und Ausbauen von Wettbewerbsvorteilen.[33]

[...]


[1] Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 114

[2] vgl. ebenda, 2002, S. 112

[3] Staehle (1969) in: Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 1

[4] vgl. Töpfer, 2002, S. 3

[5] vgl. Horvath (1992) in: Horvath, 2006, S. 383

[6] vgl. Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 75

[7] vgl. Weber/Schäffer, 2006, S. 338

[8] vgl. Mertins, 2004, S. 18

[9] vgl. Siebert, 2002, S. 17 f

[10] vgl. Mertins, 2004, S. 26

[11] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 34

[12] vgl. Mertins, 2004, S. 29

[13] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 37-40

[14] vgl. Weber/Schäffer, 2006, S. 339

[15] vgl. Mertins, 2004, S. 34

[16] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 41

[17] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 42

[18] vgl. Mertins, 2004, S. 35-36

[19] vgl. Siebert, 2002, S. 32

[20] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 32

[21] vgl. Fahrni/Völker/Bodmer, 2002, S. 14

[22] vgl. Siebert, 2002, S. 33

[23] vgl. Weber/Schäffer, 2006, S. 339

[24] vgl. Siebert, 2002, S. 19 f

[25] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 47

[26] vgl. Mertins, 2004, S. 77

[27] Camp, 1994, S. 52

[28] vgl. Siebert/Kempf, 2002, S. 48

[29] vgl. Mertins, 2004, S. 79

[30] vgl. Zdrowomyslaw/Kasch, 2002, S. 146

[31] vgl. Kostka/Mönch, 2005, S. 7

[32] vgl. Siebert, 2002, S. 21

[33] vgl. Mertins, 2004, S. 79 f

Details

Seiten
20
Jahr
2007
ISBN (eBook)
9783638800679
ISBN (Buch)
9783638806961
Dateigröße
540 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v77336
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Frankfurt früher Fachhochschule
Note
1,3
Schlagworte
Möglichkeiten Grenzen Benchmarking

Autor

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