Standortpolitik als Hilfsmittel der strategischen Unternehmensentscheidung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Aspekte der Standortpolitik
2.1 ‚Standort’ als Begriff und dessen Wirkung auf eine Unternehmung
2.2 Standortfaktoren
2.2.1 Grundlagen
2.2.2 Besonderheit von Standortfaktoren in der Industrie als Unternehmen der Leistungserstellung
2.2.2.1 Material- und arbeitsorientierte Gründe
2.2.2.2 Infrastrukturelle Gründe
2.2.2.3 Wirtschaftliche und steuerliche Gründe
2.2.3 Besonderheit von Standortfaktoren im Handel als Unternehmen der Leistungsverwertung
2.2.3.1 Kaufkraftpotential
2.2.3.2 Einzugsgebiet und Einkaufsstättenattraktivität
2.2.3.3 Konkurrenzaspekte
2.3 Bedeutung der Standortfaktoren für ein Unternehmen der Leistungserstellung sowie -verwertung

3. Standortauswahl eines Filialbetriebes des Handels bzw. des Lebensmittelhandwerkes
3.1 Ausgangsbasis
3.2 Standortsuche durch Makro- und Mikroanalysen
3.3 Standortbewertungsverfahren zur Bestimmung des Mikrostandortes
3.4 Standortauswahl und -controlling

4. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Klassifikation von Agglomerationseffekten

Abbildung 2: Klassische und weiche Standortfaktoren

Abbildung 3: Standortfaktor Kaufkraft

Abbildung 4: Scoring-Modell

1. Einleitung

1.1 Vorstellung des Themas in Verbindung mit dem Ablauf und Ziel der Arbeit

Allein ein gutes Produkt auf den Markt zu bringen, reicht in der heutigen Zeit der ständig wachsenden Bedürfnisse und des sich verändernden Käuferverhaltens nicht mehr aus. Vielmehr ist es wichtig, sein Produkt unter Verwendung strategischer Marketingaktivitäten für den Konsumenten so attraktiv zu gestalten, dass er davon abgehalten wird, ein gleichwertiges Produkt bei einem Konkurrenzunternehmen zu kaufen. Aufgrund vorhandener Produkteigenschaften kann nicht verallgemeinert werden, welches Produkt von welchem Unternehmen besser ist. Unter Ausrichtung seiner Kernkompetenzen kann ein jedes Unternehmen sein Produkt mit hervorstechenden Eigenschaften produzieren und vermarkten. Aber letztendlich entscheidet der Kunde über den Erfolg des Unternehmens. Die Anwendung des Marketingmanagements kann deutlich dazu beitragen. Es ist psychologisch nachweisbar, dass sich Kunden von Marketinginstrumenten wie der Kommunikations-, der Sortiments- der Distributions- sowie der Preispolitik in ihrem Konsumverhalten beeinflussen lassen.^[1] Überdies ist die Standortpolitik unter strategischen Gesichtspunkten eine Möglichkeit, das Interesse des potentiellen Kunden am Unternehmen und deren Produkte zu stärken. Der Vorteil gegenüber den o.g. Marketingmaßnahmen: die Konkurrenz hat keine Möglichkeit zur Imitation.^[2] Ein Unternehmen kann sich folglich seine eigene Unternehmensstrategie im Sinne der Standortpolitik aufbauen und davon profitieren. Genau das stellt auch deren Schwierigkeit dar. Eine guter Standort stellt ein knappes Gut auf den deutschen Immobilienmarkt dar. Um die Gefahr einer Fehlentscheidung zu umgehen, werden genaue Standortanalysen immer wichtiger und sollten auch von kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht außer Acht gelassen werden.

Ziel der Diplomarbeit ist es, die Standortpolitik als Hilfsmittel der strategischen Unternehmensentscheidung vorzustellen. Zunächst werden demzufolge theoretische Fakten diskutiert und der allgemeine Hintergrund von Standortfaktoren erläutert. Des weiteren erfolgt ein Vergleich verschiedener Branchen - Industrie versus Handel - und deren Darstellung auf das Fachgeschäft des Lebensmittelhandwerkes. Weiterhin sollen theoretisch Einzelhandelsfilialbetriebe und so auch die Vertriebsstrukturen des Lebensmittelhandwerkes in die nähere Überlegung miteinbezogen werden. Dabei wird die Standortsuche in Unterscheidung des Makro- und Mikrostandortes näher erläutert. Als Hilfsmittel sind verschiedene Standortbewertungsverfahren zu beschreiben, welche die Grundlage für eine praktische Anwendung geben.

2. Analyse von theoretischen Aspekten der Standortwahl

2.1 ‚Standort’ als Begriff und dessen Bedeutung für eine Unternehmung

Um anfangs theoretische Gesichtspunkte der Standortpolitik näher erläutern zu können, ist zunächst die Beziehung zwischen einem Standort und einem betriebswirtschaftlichen Unternehmen vorzustellen. In der Fachliteratur wird er als „geografischen Ort ..., an dem die Unternehmung zum Zwecke der Erreichung ihrer Ziele, Produktionsfaktoren kombiniert“^[3] bezeichnet. D.h. alle unternehmerischen Wertaktivitäten fallen auf diesen Ort, was ihn somit zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren macht und den entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg gibt.^[4] Ganz gleich zu welcher Klassifikation oder Branche ein Unternehmen zählt; eine Standortentscheidung besitzt durch deren hohe Komplexität und Tragweite eine große Bedeutung.^[5] Besonders in der Zeit, in der ein Kampf um die besten Standorte existiert, werden Fragen dieser Politik immer lauter. Entscheidungen aus dem Bauch heraus sind längst ein zu hohes Risiko. Eine endgültige Entscheidung sollte immer einer ordentlichen Überprüfung zugrunde liegen. Denn ist ein Standort erst einmal erschlossen, so lässt er sich meist nicht oder nur sehr schwer revidieren. Selbst langfristig kann eine Fehlentscheidung zu hohen Kosten führen und sogar einen Imageverlust zur Folge haben.^[6]

Dabei steht ein Unternehmen in vielen Situation dieser Problematik gegenüber. Die gebräuchlichsten Anwendungen einer Standortbestimmung sind in Verbindung mit der Firmengründung oder der Expansion zu finden. Vor Beginn aller unternehmerischen Aktivitäten ist eine Standortauswahl unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Faktoren durchzuführen. Diese ist gerade bei Firmengründung zum Aufbau eines Images und den damit verbundenen Erfolgsaussichten von großem Gewicht. In Fragen der Expansion ist ein bestehendes Unternehmen aus diversen Gründen bestrebt, neue Standorte in unbekannten Regionen oder Ländern zu erschließen.^[7] Gerade dabei sind verschiedenste Gegebenheiten von Bedeutung, um aus einer Standortentscheidung einen Standorterfolg zu ziehen. Eine Ansiedlung an einem neuen Standort kann verschiedenartige Auswirkungen nach sich ziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassifikation von Agglomerationseffekten

Quelle: Fischer (1997), S. 32.

Aus Abbildung 1 ersichtlich, handelt es sich bei solchen Auswirkungen vorrangig um Agglomerationseffekte, welche in dieser Arbeit nur kurz Erläuterung finden sollen. Diese besagen, dass betriebswirtschaftliche Akteure unmittelbar an einem Standort den Unternehmenserfolg benachbarter Unternehmen beeinflussen. Nicht nur Unternehmen der gleichen Branche (Lokalisierungseffekte), sondern auch die Anwesenheit anderer Branchen (Urbanisationseffekte) können die Unternehmenstätigkeiten und -erfolge negativ aber auch positiv beeinflussen. Solche externen Effekte sind also ausschlaggebend für den Unternehmenserfolg eines Standortes. Aber auch innerhalb einer Unternehmung (interne Effekte) entstehen durch Erweiterung des Standortes Einflüsse positiver und auch negativer Art. So können positive Effekte wie die Nutzung des ‚economie of scale’^[8] auftreten. Aber auch negative Auswirkungen wie die Verteuerung der Produktion durch Einsatz neuer Technologien können die Folge sein.^[9]

Je nach Branche (Leistungserstellung, Leistungsverwertung) oder verschiedener Typen von Unternehmensstandorten (Forschung & Entwicklung, Produktion, Vertrieb oder Verwaltung) gestaltet sich eine Zuordnung an einen optimalen Ort sehr unterschiedlich.^[10] Standortentscheidungen bringen oft differenzierte Bedingungen mit sich, welche im folgenden Abschnitt näher erläutert werden.

2.2 Standortfaktoren

2.2.1 Grundlagen

Bereits 1909 traten erste wissenschaftliche Arbeiten auf, die sich mit dem Problem der betriebswirtschaftlichen Standortwahl genau beschäftigten. Alfred Weber lieferte damals eine der ersten systematischen Darstellungen der Standorttheorie.^[11] Ihm gelang es, Standortfaktoren betriebswirtschaftlich zu definieren und für die Anwendung von standortpolitischen Entscheidungen einzusetzen. Sie sollen somit Hilfestellungen für die Wahl eines Standortes unter ökonomischen Gesichtspunkten geben und die sich dabei ergebenen Vor- und Nachteile offen legen.^[12]

Der Katalog der Standortfaktoren ist dagegen sehr vielseitig. Seine vollständige Beachtung ist demzufolge unmöglich. Eine Berücksichtigung einzelner Schwerpunkte, welche eine Unternehmung dabei eigenständig setzt, schafft dem Abhilfe. In der Fachliteratur sind hierzu unterschiedliche Differenzierungen erkennbar. So werden vorwiegend klassische Standortfaktoren von ‚weichen Standortfaktoren’ unterschieden (siehe Abbildung 2)^[13].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Klassische und weiche Standortfaktoren

Quelle: Eigene Darstellung.

Eine weitere Möglichkeit der Aufteilung beschreibt Alexander Beaucamp in seinem Werk ‚Standortanforderungen produktionsorientierter Dienstleistungsunternehmen’. Er grenzt Standortfaktoren nach dem Absatz und der Beschaffung ab. Die räumliche Lage zum Abnehmer, die Konkurrenzverhältnisse, die Verkehrserschließung etc. werden dem Arbeitskräfte- und Rohstoffangebot sowie dem Angebot an Gebäuden und Flächen gegenübergestellt. Natürliche Gegebenheiten, steuerliche Bedingungen und das Image des Standortes bezeichnet er als sonstige Standortfaktoren.

Es ist also erkennbar, dass eine Verallgemeinerung der Standortfaktoren für die Gesamtheit aller Unternehmungen nicht möglich ist. Selbst ein empirisches Forschungsprojekt, durchgeführt vom Brandenburgischen Wirtschaftsministerium und der Universität Potsdam, kann keine einheitliche Differenzierung unterschiedlicher Standortfaktoren beschreiben. Durch Befragungen unterschiedlicher Unternehmen wurde hier die Wichtigkeit von 43 vorgegebenen Standortfaktoren für diese Unternehmen bestimmt (siehe Anlage 1).^[14]

Unterschiedliche Motive der Standortauswahl führen demnach zu ungleich hohen Bedeutungsgraden. Solche Verschiedenheiten sind meist in den unterschiedlichen Branchen der standortsuchenden Unternehmen zu sehen.^[15] Aber auch Betriebstypen, Produktionsvorhaben usw. können Gründe für deutliche Abweichungen bei Standortfaktoren und deren Gewichtung sein.^[16] Im Folgenden soll eine nähere Differenzierung von Unternehmen im Leistungserstellungsprozess wie auch im Leistungsverwertungsprozess Aufschluss über die unterschiedlichste Bedeutung von Standortfaktoren geben. Hierbei wird je ein Vertreter dieser zwei Unternehmensgruppen zur besseren Veranschaulichung herangezogen.

2.2.2 Besonderheit von Standortfaktoren in der Industrie als Unternehmen der Leistungserstellung

Ein Unternehmen der Leistungserstellung hat sich die Gewinnung von Rohstoffen, die Herstellung von Erzeugnissen sowie deren Bearbeitung im Veredlungsprozess zur Aufgabe gesetzt. Beispiele dafür sind Bergbau-, Landwirtschafts- oder Forstwirtschaftsunternehmen. Als Vertreter dieser Unternehmensgruppe tritt in dieser Arbeit die Industrieunternehmung in den Vordergrund. Sie kombiniert optimal Produktionsfaktoren, um so unter optimalen Kostenaspekten Erzeugnisse herzustellen.^[17]

Eine Standortentscheidung nimmt hier eine herausragenden Rolle ein, da Industrieunternehmen z.B. über einen weitaus größeren Flächenbedarf verfügen als andere Unternehmen. So werden folgende Standortfaktoren hinzugezogen:

- politische, wirtschaftliche und steuerliche Verhältnisse,
- die Verfügbarkeit von Arbeitskräften,
- die Verfügbarkeit von Grund und Boden und darauf befindlichen Gebäuden,
- die allgemeine Infrastruktur,
- die Bedingungen und Kosten der Produktion sowie
- eventuelle Fördermaßnahmen etc.^[18]

Zwar bezeichnen alle erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen den wichtigsten Standortfaktor als Unternehmenserfolg - speziell die positive Differenz zwischen standortabhängigen Erträgen und Aufwendungen. Trotzdem ergeben sich auch hier unterschiedliche Bedingungen für deren Auswahl.^[19] So ist z.B. das Erzeugnis von Bedeutung, welches von dem standortsuchenden Unternehmen produziert wird. Ein Automobilhersteller wie Daimler Chrysler wird einen größeren Wert auf die Flächenverfügbarkeit legen, als ein Hersteller von Schreibwaren (Herlitz). Als weiteres Merkmal ist das Motiv der Standortsuche zu nennen. Werden nur Teilbereiche des Unternehmens wie z.B. die Verwaltung an einem anderen Standort untergebracht, so hat dies Auswirkungen auf das Arbeitskräfteangebot und den damit verbundenen weichen Standortfaktoren (Attraktivität der Region, Freizeitmöglichkeiten und Wohnumfeld). Weniger aber auf die zuvor genannten Produktionskosten. Nur um einen Teil anzuführen, sind dies Gesichtspunkte, die bei der Standortauswahl einer Industrieunternehmung einbezogen werden müssen. Die typischsten Standortfaktoren einer Industrieunternehmung werden in den nachstehenden Punkten näher bestimmt.

2.2.2.1 Material- und arbeitsorientierte Gründe

a.) Materialorientierte Gründe

Ein Unternehmen, welches seine Schwerpunkte auf die Materialbeschaffung legt, wird sich bei der Standortauswahl das Ziel der geringen Kostenbelastung setzen. Niedrigste Transportkosten für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen werden als höchstes Kriterium zur Standortsuche festgesetzt.^[20] Doch nicht alle Unternehmen können dabei flexibel vorgehen. Das Beispiel der Kohleindustrie zeigt hingegen, dass eine Bindung an einen Standort, nämlich an den Fundort der Rohstoffe, einen kleineren Entscheidungsspielraum zur Folge hat. Eine Standortentscheidung ist hier unter geografischen und nicht unter betriebswirtschaftlichen Aspekten zu treffen.

Neben den Transportkosten ist aber auch auf die Transportwege der Rohstoffe zu achten und welche Kosten dabei entstehen. Indikator dafür ist natürlich die Art der zu transportierenden Rohstoffe.^[21]

b.) Arbeitsorientierte Gründe

Die Orientierung nach dem Arbeitskräfteangebot eines Standort verfolgt zum einen das Ziel der geringen Lohnkosten. Besonders für arbeitsintensive Unternehmen, z.B. die Herstellung am Fließband, spielt dies eine große Rolle.

Zum anderen steht der Bedarf an Fach- und Führungskräften mit der vorrangigen Berücksichtigung der Qualifikation dieser Arbeitskräfte. Spezialarbeitskräfte sind beispielsweise in kunsthandwerklichen Betrieben entscheidend, so z.B. bei der Herstellung von Weihnachtsschmuck im Erzgebirge. Ein Unternehmen ist auch hier geografisch an sein Personal und somit an diesen Standort gebunden. Ein weiterer Punkt ist die Bedeutung weicher Standortfaktoren. Die Attraktivität der Region, z.B. das Wohnumfeld sowie vorhandene Freizeitmöglichkeiten, muss gerade bei Fach- und Führungskräften stimmen. Bei Eröffnung eines neuen Standortes (z.B. im Ausland) sind solche Faktoren für diese Arbeitskräfte ausschlaggebend, den derzeitigen Wohnsitz zu wechseln. Erhalten sie einen Nachteil durch einen geringeren Attraktivitätswert der Region, ist die Unternehmung gezwungen, einen Ausgleich, z.B. durch Erhöhung der Gehälter zu gewähren.^[22]

Entscheidend ist aber, dass dem Vorteil geringerer Lohnkosten oder qualifizierter Arbeitskräfte nicht der Nachteil erhöhter Materialkosten gegenübersteht. Dies gilt nicht nur in Relation der material- und arbeitsorientierten Gründe. Es ist also allgemein abzuschätzen, welcher Faktor optimal ausgenutzt werden kann ohne einen anderen Standortfaktor negativ zu beeinflussen.

2.2.2.2 Infrastrukturelle Gründe

Eine der wichtigsten Standortfaktoren vieler Unternehmen ist in der Regel die Infrastruktur eines Standortes. Hier ist es notwendig, ein gesundes Maß an Wachstum, Integration und Versorgung der Region zu finden.^[23] Vorrangig beschreibt die Infrastruktur die natürliche und verkehrstechnisch erschlossene Umwelt. Je nach geografischen Gebiet stellt die Natur natürliche Transportmöglichkeiten wie Boden oder Wasser zur Verfügung. Der Ausbau dieser vorhandenen Ressourcen stellt aber erst die Bedeutung für die infrastrukturelle Attraktivität einer Region dar. Die Anbindungen an das regionale und überregionale Straßenverkehrsnetz, an die Wasserwege, an das Schienennetz sowie an den Luftverkehr lassen sich als beeinflussende Faktoren im Standortentscheidungsprozess beschreiben.^[24]

Die Bedeutung einzelner Verkehrswege ist von jedem Unternehmen selbst abzugrenzen. So wird ein Unternehmen mit ausgeprägten Auslandsbeziehungen großen Wert auf das überregionale Straßennetz sowie den Schienenverkehr legen. Ein Unternehmen mit regionalen Geschäftsbeziehungen hingegen wird sich eher auf das nahe Straßennetz konzentrieren. Unabhängig von der Art des Verkehrsweges stehen die in Punkt 2.2.2.1 erläuterten Transportkostenoptimierung im Vordergrund.

Zu der materiellen Infrastruktur gehören jedoch nicht nur die vorangestellten Argumente. Vielmehr sind bereits selbstverständlich gewordene Aspekte wie die Energie- und Wasserversorgung, vorhandene Abwassersysteme etc. bedeutend. Besonders bei Standortentscheidungen, die das Ausland betreffen, ist darauf zu achten. Der stetig wachsende osteuropäische Markt stellt das beste Beispiel für den Nachholbedarf in manchen Ländern dar.^[25] Daneben sind Merkmale wie Kommunikations-, Bildungs-, Forschungs-, Gesundheits- und Fürsorgewesen, Verwaltung, Wohnungsbau, Freizeiteinrichtungen sowie das Rechts-, Finanz-, Zoll- und Steuersystem hinzuzuzählen.

2.2.2.3 Wirtschaftliche und steuerliche Gründe

Die zunehmende Unattraktivität des Wirtschaftsstandortes Deutschlands zieht immer mehr Unternehmen ins Ausland. Dafür gibt es vielerlei Gründe. Bereits nach der Wiedervereinigung Deutschlands beschreiben Autoren in dem von Gerhard Fels herausgegebenen Werk ‚Aktuelle Trends der Standortqualität in Standort D - Nach der Vereinigung - vor dem Binnenmarkt’ den Standort der Bundesrepublik als ungünstig. Erstens werden die hohen Arbeitskosten, die hohen Lohnzusatzkosten und die verkürzten Arbeitszeiten Deutschlands im internationalen Vergleich als negativer Aspekt angesprochen. Zudem zählen außerdem Faktoren wie hohe Kostenbelastung durch Umweltschutzmaßnahmen, behördliche Hürden, lange Genehmigungszeiten für Investitionen sowie die geringe Flexibilität der Mitarbeiter dazu.^[26] Der gravierendste Standortnachteil für Deutschland ist jedoch die hohe Unternehmensbesteuerung. Solche Merkmale veranlassen nicht nur ausländische Unternehmen, Deutschland als Unternehmensstandort zu meiden. Vielmehr ist eine Abwanderung vieler deutscher Unternehmen ins Ausland die Folge.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Bruhn (1999), S. 29.

^[2] Vgl. Bienert (1995), S. 36.

^[3] Müller-Hagedorn (1993), S. 110.

^[4] Vgl. Balderjahn (2000), S. 1.

^[5] Vgl. Balderjahn/ Aleff (1996), S. 40.

^[6] Vgl. Lerchenmüller (1998), S. 81.

^[7] Vgl. Birker/ Voss (2000), S. 140.

^[8] ‚economie of scale’ beinhaltet eine bessere Auslastung der Produktionskapazitäten und der damit verbundenen Stückkostenminimierung.

^[9] Vgl. Fischer (1997), S. 33.

^[10] Vgl. Schnurrenberger (2000), S. 73f.

^[11] Vgl. Schätzl (1993), S. 34ff.

^[12] Vgl. Birker/ Voss (2000), S. 141.

^[13] Vgl. Fischer (1997), S. 29ff.

^[14] Vgl. Balderjahn/ Aleff (1996), S. 50ff.

^[15] Vgl. Internetquelle 3.

^[16] Vgl. Pieper (1994), S. 17f.

^[17] Vgl. Schätzl (1993), S. 30.

^[18] Vgl. Fischer (1997), S. 28.

^[19] Vgl. Schierenbeck (1993), S. 46f.

^[20] Vgl. Birker/ Voss (2000), S. 141.

^[21] Vgl. 2.2.2.2.

^[22] Vgl. Wöhe (1993), S. 478f.

^[23] Vgl. Schätzl (1993), S. 33.

^[24] Vgl. Beaucamp (1996), S. 139.

^[25] Vgl. Kotler et al. (1994), S. 139f.

^[26] Vgl. Stihl (1992), S. 40.

^[27] Vgl. Balderjahn (2000), S. 10f.