Die Bedeutung der Motivation in der Personalführung vor dem Hintergrund eines effizienten Managementdenkens

Gliederung

1. Einleitung
1.1 Biografie Reinhard K. Sprenger
1.2 Das Werk „Mythos Motivation“

2. Theoretische Grundlagen

3. Die Führungskraft
3.1 Allgemeine Motivationsbereiche
3.2 Dialogisches Motivationspotential

4. Die Organisation
4.1 Motivationstechniken im organisationellen Rahmen
4.2 Dimensionen der Arbeitszufriedenheit
4.3 Die „Ressource“ Mensch
4.3.1 Die Angestellten
4.3.2 Die Kundschaft

5. Persönliche Bewertung und Kritik

6. Der aktuelle Forschungsstand und Entwicklungstendenzen

7. Fazit

8. Quellen und Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Wissenschaftler, Berater und Manager suchen derzeit nach neuen Konzepten und Modellen, die das Firmenmanagement^[1] effizienter gestalten. Es entstand so der Begriff des Managementdenkers, der sich genuin auf das Jahr 1982 zurückdatieren lässt. Damals gefährdete der japanische Wirtschaftsboom das amerikanische Ge­werbe, wodurch eine Welle der Suche nach Antworten ausgelöst wurde. Das Werk „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“^[2] von Thomas J. Peters und Robert H. Waterman erreichte erstmals den Status eines Management-Bestsellers, welcher sich bis heute etwa sechs Millionen Mal verkauft hat.

Managementdenker kommen aus unterschiedlichen Berufssparten. Reinhard K. Sprenger zählt zur Gruppierung der ehemaligen Manager. Sein Werk „Mythos Motivation“^[3] dient in dieser Arbeit als literarische Referenzquelle, da Sprenger spe­ziell dem Phänomen der Motivation im Managementbereich ein ganzes Buch ge­widmet hat. Seine Ansichten zur Motivation werden im Konnex weiterer bedeuten­der Autoren, der Sekundärquellen, beurteilt.

Aufgrund der Spezialisierung auf ein bisher kaum beachtetes Forschungsfeld, der Motivation, der positiven Resonanz durch Auszeichnungen und Auftraggeber­beurteilungen sowie der aktuellen Popularität eignet sich Sprengers Buch für eine tiefgreifende Analyse hinsichtlich der genannten Themenstellung. Daran angelehnt werden wir seine Aussagen im Kontext differenzierter Autoren und unserer eigenen Ansichten kritisch analysieren. Die globale Kon­kurrenz zwischen Unternehmen erfährt derzeit eine neue Dimension, bedingt durch technologische Innovationen. Unternehmen werden sich zukünftig mit der Thematik der „Mitarbeitermotivation“ auseinanderzusetzen haben, um weltweit konkurrenzfä­hig zu bleiben.

1.1 Biografie Reinhard K. Sprenger

Reinhard K. Sprenger, Jahrgang 1953, studierte Philosophie, Psychologie, Betriebswirtschaft, Geschichte und Sport an den Universitäten Bo­chum und Berlin. Er promovierte 1985 im Fach Philosophie. Für seine Dissertation „Nationale Identität und Modernisierung“ erhielt Sprenger den Carl-Diem-Preis. Nach dem zweiten philologischen Staatsexamen arbeitete Sprenger als wissenschaftlicher Refe­rent beim Kultusminister des Landes Nordrhein-Westfalen, und wechselte danach in die freie Wirtschaft. Als Leiter der Abteilung „Personalentwicklung und Training“ bei dem Unternehmen 3M^[4] begann seine Managerkarriere. Aufgrund der exzellenten Resonanz von Seminarteilnehmern wurde ihm der begehrte IIR-Accellence Award 2005 verliehen (Sprenger 2007, pass.; Campus Verlag 2007, pass.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Tab. 1: Deutschlands „ Management-Gurus“)

Quelle: Modifizierte Tabelle in Anlehnung an Weber 2006, pass.

Sprenger zählt aktuell in Deutschland zu den einfluss­reichsten (Rang 10) und be­kanntesten (Rang 4) Manage­mentdenkern (vgl. Tab. 1). Namenhafte Zeitungen be­zeichnen ihn als „Management-Guru“ und Referenzperson auf diesem Gebiet (vgl. Sprenger 2007, pass.). Zunächst als Lehrbeauftragter an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln lehrend, erwarb Sprenger enorme Erfahrung in seiner Anstellung als persönlicher Referent des Kultusministers und sei­ner späteren Managertätigkeit bei dem Unternehmen 3M. Er arbeitet derzeit als freier Vortragsredner, Trainer und Berater für Personalentwicklung. All seine bisherigen sechs Publikationen erlangten den Status von Bestsellern, „… von denen ‚Mythos Motivation’ das bekannteste und einflussreichste, ‚Der dressierte Bürger’ das neueste ist …“ (Steinmüller 2005, S. 68). Seine Kundschaft beinhaltet nahezu alle gro­ßen DAX-Unternehmen. Reinhard K. Sprenger lebt und arbeitet in Zürich und Santa Fe, Kalifornien.

1.2 Das Werk „Mythos Motivation“

Sprengers Werk desavouiert die weit verbreiteten Anreizsysteme und logisch minuziös berechneten Arbeitstechniken von Unternehmen. Lob, Prämien, Boni, leistungsvariable Einkommen sowie Bestechungen, Bedrohungen und Sanktionen werden vom Autor als kontraproduktive Motivationstechniken deklassiert. Damit einhergehend analysiert Sprenger die fatalen Folgen des Führungsmythos „Motiva­tion“, die sich in Form von immer höheren Reizniveaus, größeren Gerechtigkeits­problemen, Passivität oder Täuschungen – mit anderen Worten, einer Demotivation – äußern. Der komplette Titel in Sprengers Werk offenbart zum einen seinen Wunsch, dass bisher vernachlässigte Managementkonzept der Motivation detailreich darzu­stellen („Mythos Motivation“) und zum anderen die versteckten Quellen der Demo­tivation zu beseitigen („Wege aus einer Sackgasse“).

2. Theoretische Grundlagen

Wenn man über Motivation als Führungswerkzeug spricht, sind zunächst die Termini „Motivation“ und „Motivierung“ abzugrenzen.^[5] Ersterer signalisiert eine Verhaltensbereitschaft oder einen Gefühlszustand (vgl. Beats Biblionetz 2007). Motivation ist immer intrinsisch veranlagt. Die Motivierung verläuft extrinsisch. Sie stellt einen fremdge­steuerten Prozess oder ein Resultat dar. In Führungskreisen spricht man von metho­disiertem Misstrauen.^[6] „Motivation verhält sich also zur Motivierung wie das Warum zum Wie“ (Sprenger 2002, S.23).

Analysen über das menschliche Verhalten offenbaren eine natürliche Ausrich­tung eines jeden Individuums in Richtung Neugierde, Leistungswille und Streben nach Situ­ationsbewältigung. „Die Praxis der Motivierung geht von einer falschen Grundan­nahme aus. Die Motivationslücke existiert nicht grundsätzlich! Und es ist folgen­reich, diese verhaltensbiologische Tatsache zu ignorieren“ (Sprenger 2002, S.191). Unterstützend führt Peters an, dass der Mensch von Natur aus für Belohnungen und Sanktionen empfänglich ist, aber wiederum stark durch seinen inneren Antrieb, die Eigenmotivation, gesteuert wird (vgl. Peters 2004, S. 82). Konträr spricht sich exemplarisch Fredmund Malik gegen eine biologische Veranlagung aus: „Ob es eine natürliche Begabung zur Selbstmotivation gibt, vermag ich nicht zu sa­gen, und es spielt auch keine Rolle. Es scheint weit eher eine Praktik, eine Disziplin zu sein“ (Malik 2003, S. 155). Folgt man der „Veranlagungs-These“ von Sprenger, so behauptet dieser weiter, dass der Angestellte auf diesem Weg 80 Prozent seiner Leis­tungsressourcen freisetzt. Das restliche Fünftel der verfügbaren Kräfte muss durch Führung heraus „gekitzelt“ werden. Die Führungsmittel korrelieren stark mit der Persönlichkeit von leitenden Angestellten.

Sprenger transferiert metaphorisch die Begriffe der Motivation, Demotivation und Führung jeweils auf das ungehinderte Fließen der uns innewohnenden Energie (Motivation), der Stockung oder Trägheit dieses Energieflusses (Demotivation) und schließlich dessen Förderung (Führung) (vgl. Sprenger 2002, S. 208). Bestätigend verweist Hermann Simon auf die wichtigsten Effekte eines effizienten Managements im Sinne „… der Freisetzung von Motivation und Energie. Visionen[^[7]], mit denen sich die Mitarbeiter identifizieren, die sie mittragen, verleihen der Arbeit Sinn und Ziel, entfalten eine normative Kraft“ (Simon 2002, S. 19). Das Problem der Motivation ist, dass sie immer zu spät, in einem Stadium der individuellen Demotiviertheit einsetzt. Eine demotivierte Person lässt sich aber durch Motivationsversuche nur schwerlich motivieren, eher das Gegenteil ist der Fall (vgl. Sprenger 2002, S. 205). „Der ‚Kasus knaxus’ … besteht darin, dass [sic] man nicht vorhandene interne (intrinsische) Motivation mit externen Anreizen niemals SCHAFFEN, wohl aber vorhandene zerstören und in eine EXTRINSISCHE [von außen Beeinflussende; Anm. d. Verf.] umwandeln wird“ (Birkenbihl 2005, S. 103).

Führungskräfte besuchen hauptsächlich entsprechende Schulungsseminare, da sie fälschlicherweise mehr über das „Wie?“ einer Motivierung gegenüber ihren Mit­arbeitern erfahren möchten. Tatsächlich ist die Lösung des Problems eine andere Frage, nämlich die, „Warum?“ die Demotivation überhaupt zustande gekommen ist. Vera F. Birkenbihl verstärkt diesen Gedanken, indem Sie die Frage einer Demotiva­tion der Mitarbeiter wie folgt beantwortet: „Wo liegt ihre [die Führungskraft; Anm. d. Verf.] Obligation? Fühlen Sie sich ‚nur’ Ihren Chefs verpflichtet oder den KundInnen und den MitarbeiterInnen“ (Birkenbihl 2005, S. 61)?

3. Die Führungskraft

Der Terminus Führungskraft lässt sich in „Führung“ und „Arbeit“, letzteres im Sinne der „Kraft“, zergliedern. Peter F. Drucker bietet in beiden Fällen eine treffende und umfassende Beschreibung: „Selbstverständlich ist gute Führung wichtig. Aller­dings hat sie wenig mit dem zu tun, was heute unter diesem Schlagwort propagiert wird. Sie hat wenig mit >>Führungsqualitäten<< und überhaupt nichts mit >>Charisma<< zu tun … Bei der Führung geht es einzig und allein um Leistung“ (Drucker 2001, S. 314). Führungskräfte nehmen im Managementsektor die wich­tigste Position schlechthin ein. Das Instrumentarium der Motivation ermöglicht Ma­nagern, die Leistungseffizienz von Mitarbeitern enorm zu steigern. Es existieren grundlegende und spezielle Kriterien, die sich eine zeitgemäße Führungskraft verge­genwärtigen sollte.

3.1 Allgemeine Motivationsbereiche

Allgemein besteht die Arbeitstätigkeit aus den Dimensionen der Leistungs-bereit­schaft, -fähigkeit und -möglichkeit. Führungskräfte konzentrieren sich biswei­len nur auf die erste Dimension, die in dem Maß schwindet, je mehr durch die Führungskraft versucht wird, diese motivierend zu steigern, da die Leistungs-bereitschaft zu großen Teilen von dem Mitarbeiter ausgeht.^[8] Die Leistungsfähigkeit und -möglichkeit können ebenfalls Gründe einer mangelnden Mitarbeitermotivation sein, werden von Führungskräften konträr in den seltensten Fällen in Erwägung gezogen (vgl. Sprenger 2002, S. 194). Damit einhergehend bemerkt Malik kritisch, „[dass] bis heute – im Gegensatz zur allgemeinen Annahme – der Zusammenhang zwischen Motivation und Leistung keineswegs geklärt ist …“ (Malik 2003, S. 106).

Im Detail sollte eine Führungskraft klare Leistungs- und Zielvereinbarungen mit dem Mitarbeiter treffen, die nicht auf demokratischen, autoritären oder vorge­gebenen Zielen seitens der Führung beruhen.^[9] Ähnlich argumentiert Drucker: „Die Führungskraft setzt die Ziele, legt die Prioritäten fest und sorgt für die Einhaltung der Standards. Dabei muss sie natürlich Kompromisse eingehen…“ (Drucker 2001, S.315). Das Ziel entspricht einer gemeinsam erarbeiteten Einsicht beider „Parteien“, welche eine mögliche Motivationslücke des Mitarbeiters schließt, da dieser offen seine Meinung äußern kann. „Die Zielformulierung steigert Ihre Führungseffektivi­tät. Sie zwingt dazu, dort Unterstützung zu geben, wo sie gebraucht wird“ (Bischof 2002, S. 21). Sofern diese Charaktereigenschaft bei Führungskräften zu stark ausge­prägt ist, lässt die Beachtung der Individuen nach, da das Erreichen des Zieles für die Führungskraft relevanter ist. Ein Mittelmaß zwischen Zielerreichungskompetenz und der Beachtung individueller Bedürfnisse zeugt von guter Führung. Belegend führt Drucker an: „Was den guten vom irregeleiteten Führer unterscheidet, sind seine Ziele (Drucker 2001, S.316).

In diesem Zusammenhang wurde der Begriff des Konsensmanagements einge­führt. Entscheidungen der Führungsriege sollen auf einem gemeinsamen Sinn, dem Konsens und dem Integrationsgedanken umgesetzt werden. Polarisierungen, Macht­kämpfe und Ausschließungen stellen keine zeitgemäßen Führungsmethoden mehr da. „Bei klaren Vereinbarungen in diesem Sinne gibt es keine Motivationsprobleme“ (Sprenger 2002, S. 200). Dagmar Kohlmann-Scheerer rundet diesen Ansatz ab, in­dem sie bestätigend anführt: „Eine Umsatzvorgabe darf nicht ein Diktat von oben sein, sondern muss gemeinsam definiert werden. Was tut der Mensch am liebsten? Das ausführen, woran er selbst glaubt, woran er mitgewirkt hat, und niemals das, was ihm aufgezwungen wird“ (Kohlmann-Scheerer 1999, S. 136).

[...]

^[1] Wir unterscheiden in dieser Arbeit nicht zwischen Unternehmen und Organisationen. Beide Begriffe werden synonym verwendet. Im Detail existieren hier signifikante Unterschiede, jedoch erfolgt die Motivation auf einer vergleichbaren Basis, mit dem Ziel der Leistungssteigerung der Mitarbeiter.

^[2] Peters, Thomas J. / Waterman, Robert H. (2004): Auf der Suche nach Spitzenleistungen. Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. Aus dem Amerikanischen übersetzt von Hartmann Reddmann unter Mitwirkung von Gabrielle E. Schlichting. 10. Aufl., Frankfurt/Main, Verlag Redline Wirtschaft.

^[3] Sprenger, Reinhard K. (2002): Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse. 17., überarb. u. erw. Aufl., Frankfurt/Main [u.a.], Campus Verlag.

^[4] Das Unternehmen 3M ist ein Multi-Technologieunternhemen, welches innovative Produkte und Serviceleistungen in sechs Geschäftsbereichen (Consumer and Office/ Display and Graphics/ Electro and Communications/ Health Care/ Industrial and Transportation/ Safety, Security and Protection Services) anbietet. Die Organisation zählt weltweit zu den führenden Anbietern in diesen Sektoren mit einem jährlichen Umsatz von rund 20 Mrd. US-Dollar und insgesamt ca. 75.000 Mitarbeitern

(vgl. 3M 2007, pass.).

^[5] Die Motivation ist direkt auf die menschlichen Bedürfnisse („Motive“) zurückzuführen. „Als ... Motive werden im allgemeinen [sic] die Beweggründe des menschlichen Handelns [d. h. intrinsisch; Anm. d. Verf.] bezeichnet, z. B. in einer bestimmten Situation so und nicht anders zu handeln“ (Büdenbender 2003, S.64). Der Terminus der Motivation hingegen bezeichnet einen Prozess bzw. die Gesamtheit der Motive (vgl. Microsoft 2005, pass.). Motivierung wird außerhalb von Sprenger nicht separat definiert und häufig synonym gebraucht. Bei genauem Hinsehen wird der Bezug zu externen Anreizen und künstlich geschaffenen Beweggründen erkennbar.

^[6] Nach Sprenger entsteht Misstrauen nur, wenn sich die Führungskräfte selbst misstrauen, weil sie unter diesen Umständen ein misstrauensbasiertes Verhältnis zu ihren Untergebenen pflegen. Es entstehen so genannte Verdachtsorganisationen (vgl. Sprenger 2002, S. 43f.).

^[7] „Eine Vision ist nicht Illusionäres, Imaginäres, keine >>Erscheinung<<, sondern ganz einfach eine Vorstellung davon, wo das Unternehmen in fünf oder zehn Jahren stehen sollte“ (Simon 2004, S. 26).

^[8] In diesem Fall wird von intrinsischer Motivation gesprochen, die eine biologisch „eingebaute“ individuelle Motivation impliziert und die durch externe Anreize nicht beeinflussbar ist (vgl. Birkenbihl 2005, S. 95).

^[9] Es wird von einer Zielerreichungskompetenz bei Führungskräften gesprochen. Das heißt, Führungskräfte sollten das zu erreichende Ziel ständig vor Augen haben, bei der Auftragsverteilung aber individuelle Charaktere der Untergebenen beachten. Die Metapher der „Am-Bahnhof-Abhol-Methode“ steht exemplarisch. Sie besagt, dass bei den Angestellten bezüglich ihres Kenntnisstandes (Bahnhof) da angesetzt werden soll, wo diese sich aktuell befinden. Die Schwierigkeit der Führung liegt in dem Fakt begründet, dass jeder Mitarbeiter an einem anderem „Bahnhof“ wartet.